专政的极致：万达执行力之谜

第一篇：专政的极致：万达执行力之谜

专政的极致：万达执行力之谜

2014-04-30 点点▶▶ 房地内经 经济观察报陈哲 吕雅楠

这些年万达发展速度之迅，规模扩张之猛，可谓当代中国商业史的奇迹。据2013年底统计数据，这家公司已经连续八年环比增长超30%（最高时达到45%），企业资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。可怕的是，万达战车还在保持着巨大的膨胀张力，触角也伸向了更广的领域。

由此引来对万达的解剖，角度从战略、文化、制度、杠杆、速度、商业模式、创新能力，汗牛充栋又挂一漏万。其中万达的类军事化管理特质，最让业内津津乐道。其显著特质是恐怖的执行力，比如开业绝无延期。再比如，决算不超标。万达内部有个段子，说万达一独董去广州开会，与会者游珠江。有人问他，听说万达公司内部管理极苛，动不动就抽鞭子，是不是真事？独董哭笑不得，“光靠抽鞭子，人早跑光了。”

外界众说纷纭，万达执行力究竟强到什么程度，执行力又是怎么炼出来的？

说和做，想和能

万达执行力有两大显性特点，一是说到做到，其次是算到拿到。

每年9月，万达会有个数千商家参加的商业年会，万达在这个时点公布次年所有项目的开业时间，这个时间早在开工时就定下来，雷打不动。王健林放言，从事不动产16年以来，万达所有项目无一延期，一天都没有。

破釜沉舟，从某个角度开发商是对商家的换位思考。比如开发商说五一开业，商户配齐了人员物料设备，回头又改口要推到十一或元旦。这些流动资产便损失了半年的周转，仅仅多出来半年工资就会吃掉可观的利润。

什么叫算到拿到。房地产，特别是不动产首先是一个长周期行业，少则两年，多则三四年，其成本控制极难。其次房子是非标准化生产，不同地段不同设计，不同区域不同商家。再者，从开工到竣工决算，行业里超支15%-20%是正常的。

万达宣称超过100多个项目，决算成本都低于预算目标，或者说净利润高于目标。全部不超预算可能有些绝对，但一年操盘数十个，动辄数十亿，货如流转，确能体现出万达在成本控制方面，优于同业的功夫。中央集权制

执行效果往往靠制度保障，万达模式经过了十多年锤炼，已形成非常成熟的体系。

首先是总部集权，权力集中。在商业地产发展的草莽时期，这点非常有效。过去地产行业的项目总经理，权力极大，往往将在外君命有所不受。万达项目总，在中央集权的思路下，角色作用被大大弱化。王健林原话是，“不存在不服从，不服从就解雇，大家都想在北京、上海了，那你公司怎么发展呢。当然特殊情况也讲人情。”

其次是垂直扁平管理。万达的成本部门、财务系统、人力资源系统以及质量监督系统、安全系统都是总部垂直一条线。制度基于对任何人的不信任。比如招标，所有行业里都有品牌库，且仅限三家。垂直后，人员满三年轮岗。各诸侯间形成既支持又制约的关系。

后面保障性抓手，有极强的内部审计制度。万达要求审计部门要懂业务，有权威，保证不冲高压线。万达漳州公司的总经理、副总和销售经理，被在这一套严控体系下，被查出贪污数百万，并追究其刑事责任。两个月后，龙岩项目营销副总亦被移交司法。

总部集权、垂直管理、强调内审，将万达定义成一个力度极其聚焦的组织体系。这就为以王健林为核心的强人管理层，实行系列攻守战略战术，提供了保障。

管理模块化 执行层面，万达的计划性、模块化，给整个组织运行制定了明确的导向和标准。这也是万达被称之为军事化管理的精要所在。

在万达内部，计划无处不在。包括开工、财务、成本、现金流、利润、招聘、人员成本都有计划，大到每年9～11月底做到次年年度计划，小到月、周、日计划。

计划这么细，怎么保障？万达开发出一套非常庞大的工作计划模块化软件。这套软件被称作其“看家本领”，强调“进度就是现金流和生命线”。

比如万达根据项目差异（如是否含酒店）共制定了8类模板，整体项目计划模板共325个节点（含酒店353个），其中节点又有分级。节点间纵横交错，比如工程中施工、土建，每一周工程进展一目了然：设计哪一天交什么，招商什么时间、哪些店进场，开业计划如何操作。每个执行单位只做本分，节省大量跨部门沟通成本。

值得一提的是，即使有严密的计划，正常开发企业很难在平均22个月内完成酒店与大商业的开业。为此万达采取了一系

辟绿色通道，以倒计时方式让各项报批获得快速通过。

所有节点运行的进度，在全集团信息系统中都有显示。黄灯预警、红灯处罚，一周内未完成计划，亮黄灯；黄灯亮一周没补上，亮红灯。红灯根据节点的级别不同，进行不同的处罚。三个黄灯等于一个红灯。一年三个红灯责任人下课。适应不了这种紧密节奏的人，“做不好就换”，万达“常年有好几个总经理趴在总部”，宁可拿出一部分人力成本。

执行力基因

前面说的都是看得见摸得着的，可能学得走的执行力。最后说说学不来的，万达1988年成立以来，从娘胎里带来的执行基因。

王健林，川人闯关东，部队家庭出身，十五年行伍生涯，恪守纪律、执行力强、以身作则，深入其性格理念。

王健林对这个血统颇为自豪，并在很多场合拿他那一代的企业家，如柳传志、王石、任正非的军人出身举例，还专门发现世界500强高管中超过30%毕业于西点军校，远胜哈佛、耶鲁等名校。所以万达执行文化中呈现出诸如背影效应、办法总比困难多、奖罚分明的特点十分鲜明。

万达执行文化，用最简单的话概括就是，没有不可能。

十多年前，中国住宅业方兴未艾。王健林力排众议转向现金流长期稳定的商业地产。转型初期万达并无参照，前三年当了200多次被告。王健林对股东们说，熬满5年，再不行就收。2004年，上海的五角场、宁波、北京西单店同时开工，最后人气爆棚，万达商业地产自此扬名。

像前述广州白云万达广场，武汉中央文化区，都是在地方首长某阶段的一号政绩工程范畴。为了赶上类似亚运会、辛亥百年庆典之类活动，万达硬生生创造了诸如从开工11个月甚至9个半月开业的神话。在万达内部讨论目标，大概没人敢对老板说，肯定不行。有一次，一位项目总在汇报时情绪很悲观，被王健林劈头盖脸骂了一通，“干不了。那我们讨论什么呢？你可以说，有困难，一二三四五。肯定不行，那就是你不行。”

这些超级项目最后的呈现效果，用王健林的话说，“质量还是混得过去”。据说台湾新党主席郁慕明夜游中央文化区后，对武汉首长说，感谢你们把过去建筑保存如此只好。其实这些都是仿建的民国建筑。

内部强力执行，在某种程度上，间接屏蔽了外部对万达执行的干扰。万达在长白山、武汉、广州等地以高效运作，配合地方政绩，令政府非常欢迎。据称万达现在所有项目全部来自邀请，只挑其中30%做，由此掌握了强势议价权。诸多项目许可环节，政府的大力推动自不待言。像长白山项目中的高尔夫和别墅，曾因涉嫌违规受到国土部调查一事，可见一斑。

对效果奖罚分明，鼓励了这种执行文化的发扬和渗透。

同一个岗位上因为执行能力、结果不同，收入差距以倍数计。上述武汉公司，不到100个人，2012年目标销售70亿，实际销售100亿，总部给发出了高出同业甚至同事好几倍的奖金。

其次敢罚，万达原管招投标副总裁，创业元老，王健林甚爱之。万达举行一个电缆招标，候选是行业前三名，均是百亿级的企业。但元老极力推荐一家几亿级企业投标，并走非正常程序确定中标。王发现后马上进行调查，发现其中猫腻，最后挥泪斩马谡。硬币的另一面

万达自上而下、严密设计的管控模块，确实帮助其实现了超乎想象的发展。不过，凡事两面在万达亦不例外。其风险在于超常规和专制，是不是同样适应其对新领域的开拓。

天下武功唯快不破，万达凭借在各个环节对时间的极致挤压，获得了超出同业的发展空间。但过去在工程质量和合规程序上的失范，络绎不绝。比如沈阳项目售楼处火灾、四川瘦身钢筋、上海项目塌方，绵阳机场违建，均是前车之鉴。

一位万达常年的合作方项目总说，一些万达制定的程序都不符合国家规范，工期往往一压再压，下面的混凝土没干，就往上盖。这么大的规模，上下游产业链都拿他没办法，连政府都像是他的乙方。

近年万达在内部多次强调着力提升工程质量，以过硬品质收获长远效益，2013年还开过数次品质专题研讨会议，重拾过去“法宝”。

除此，万达今年在非地产业务上的拓展，也对其固有的专制型执行体系，产生了碰撞。

一年前受王健林之邀牵头万达电商的龚义涛，近日离职。龚对外坦承，互联网思维提倡“用户第一”和“快速试错”，与万达自上而下的类行政体系隔阂甚深。其过去不管在谷歌还是阿里巴巴，都是放手让团队先做，一开始很少考虑财务层面。“而在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做。开了好几次会议之后，才有人好意提醒我：‘领导不问，你不要发言。’”

似是巧合。王健林近日在对外谈及“互联网思维”时说，“这是个别互联网企业为自己贴金的一种说法，所谓的互联网思维不存在。总结起来它是一种创新思维，它是互联网公司独有的么？很多公司都具有。万达从住宅地产到商业地产，文化产业，难道不是创新吗？我们做文化领域难道不是创新吗？”

第二篇：解密万达执行力

解密万达执行力

2014-04-19 江西省优化工程设计咨询院

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万达的执行力可以说至少在中国是名声在外的，大家都觉得很奇怪，这些年万达发展的如此迅速，很多工程速度也非常快。万达这些年的发展，我们去年总结的时候讲到，我们已经有连续8年环比超过30%的增长，最高增长45%，发展速度已经成为了一个神话。特别是万达的超强的执行能力，说什么时候开业就什么时候开业，速度奇快。

究竟万达的执行力是怎么练出来的呢？也有很多外面的误读。我们在广州的第一个项目，白云万达广场地下两层，地上十几层，40万平方米，用了11个月开业。本来不应该这么急的，但是广州当时有特殊的情况，要有一个广州亚运会，所以市委市政府非常希望我们在亚运会之前开业。在这样的情况下，我们用了11个月开业。在广州我们创造了世界历史上最快速度，而且不是粗制滥造的，最终的效果是出乎意料的，生意非常好，很多收入都创了记录。当地人对我们不太理解，我们一个独立董事到广州去参加企业活动，听说他是我的独立董事，他们就说，听说万达是军事化管理，不行就抽鞭子。他说并不是这样的，而他也不是非常了解我们的管理，所以他也问我。而我今天也讲就讲讲这个问题，现在人才竞争这么激烈，你怎么能靠抽鞭子呢？让所有人甘心情愿的为企业奋斗，这是很难的事情，所以你完全靠军事化管理，人早就跑没了。留下的可能都是人家不愿意要的，那就麻烦了。

讲万达的执行力。我想讲四个方面的特点第一个是万达执行力强，第二是形成执行文化，第三是执行管理模式，第四是科技保障执行。万达执行力强突出表现在两个方面，第一个是说到做到，我们会在开工的时候，就确定开业时间。无论是所有的万达广场、酒店，当然包括现在的院线等等。开工时内部就会有一个文件确定什么时候开业。然后我们会在每年9月份召开万达商业年会，这个商业年会会有超过2000个商家来参加，可以说在中国商业行业当中是第一会，我们的目标是奔着拉斯维加斯的购物中心年会，或者说向这种标准看齐，他一次可以汇集全球几万家，相信今后中国也会有这样的展会出现，因为在中国，未来零售行业一定是全球最大的。在会上我们就会公布第二年所有的万达广场、酒店以及其他所有项目的开业时间。大家就会觉得很奇怪，为什么我们要提前一年多就向社会公布呢？不是给自己套绳索吗？这是源于一种换位思考，如果说我告诉别人五一或者是十一，或者是春节开业，这个商家准备的物料、人数是完全不同的。商业的利润也不是那么高的。比如说我说五一开业，他的人员物料配备都齐了，但是我跟他说对不起，我要十一了。尽管产品上没有太大的损失，但是他招聘的员工半年工资可能就会吃掉他相当大的利润。所以我们一定要准时开业，让别人准备。为什么我们的开业招商不存在问题，有很多人跟随，这是方方面面原因之一。这其中提前公布开业时间，而且绝不延误，而且是百分之百全部开业。从事不动产16年来，我们所有项目无一延期。第二点就是算到拿到。房地产行业，特别是像不动产领域是一个长周期的过程，不是生产茶杯，可能一分钟就多少个。不动产的生产周期像我们可以做到两年一个，很多企业是三四年。两年的话，从谈判到拿地周期更长，这么长的生产周期，它的成本控制是非常困难的，而且是非标准化生产，不同的地段要设计不同的形式，不同的区域要安排不同的商家。很简单，因为在北方卖的好，在南方不一定卖的动。南方人喜欢吃的一种产品，到北方可能就没有人吃。他不是标准化生产的，在这样的情况下，成本控制是非常困难的。而且差不多的企业从开工到竣工决算，很难做到超支的，一般超支15%-20%是正常的。而万达这么多年来，可以这么说，所有不动产项目，差不多有100多个项目，包括广场、酒店所有的，我们的决算成本都是低于我们的预算目标的。或者说净利润高于我们的目标。算得到拿得到才是本事。比如说你说算一个项目是挣10亿，结果到最后只有5个亿，你原来测算的现金流什么的都要崩溃了。我们在武汉做了两个超大型的文化项目，今年四季度要开业，万达文化园也开了一些，像长白山度假区、武汉，可能大家有一点点的概念。但是真正走向什么样的方向，这两个项目会有清晰的表达出来。这个项目是09年开始设计测算、10年开工，到现在历时超过5年，一个20亩，一个30亩，这么大的文化项目，非常的复杂，有的是世界有的模式，还有是完全创新的，我们要一边琢磨，一边建造，如何控制成本这是非常复杂的，从目前来看，全部在我们的成本控制范围之内。这也是我们执行力强的标志，不仅说到做到，而且算到就拿到。怎么样算到拿到呢？这是有很多功夫的，时间关系我无法讲的太长。核心来讲，作为不动产行业就是靠成本控制的功夫。

第二点是形成执行文化。也就是说在企业内部形成执行文化，首先第一条就是以身作则，这个不要说民营企业当中，按哪怕是在我党也很难做到，很少有人敢这么喊，也许这和我在部队成长，我的性格形成时间是在部队对过的，所以深深的在我身上烙上这种烙印。到现在为止，在公司我都是这样一句话，要求员工做到的，我一定要做到。多少年来，我都敢说一句话，就是向我看齐，我要求员工做到的，我一定做到。比如说不搞裙带关系，我没有任何亲属在公司工作。那么他们怎么办呢？他们也想好的生活，那我给钱他们自己去创业去。其实做到这一点也是非常困难的。我为什么这样做呢？我希望我的人才来了之后，不要让他感觉是家族式的，或者是决策不透明，或者是非理性的，老板一拍脑袋就做了决定了。现在我在公司里不报销一分钱，我个人的花销都是多自己的花销。虽然这个公司我是绝对的大股东，也是一家私人公司，但是我自己带头，我作为大股东不占小股东的便宜。第二，没有不可能。在万达里形成了一种文化，只要大家经过博弈确立过的目标，没有人说完不成或者说做不到。当然这个母报要先说清楚，是可以做到的。绝对不是说拍脑袋说今年必须要做到多少。所以我们一年的目标形成需要9、10、11三个月来完成。一旦确立一个目标之后，团队在执行力方面大家形成一种文化，在万达只有大家为完成任务去想办法，不会为完不成任务找借口。想做成一件事总能找到办法，不想做成一件事总是会找到借口。在我们的团队里，大家共同感觉到完不成任务是一种可耻，形成一种氛围。在现代社会钱很重要，但是钱不是万能。比如说每一年我们会把我们项目的成绩、品质，特别是品质我们会有一个排名，做了多少个广场、酒店，从第一名排到最后一名，这个排名在年终大会的时候，会用很大的板子公布在外面。最后一名的人，很多时候，特别是一把手都会辞职。这种事情，在万达里就形成了一种文化，比如说我刚刚讲的广州，我们当时定的任务是两年完成，这是我们很正常的工期，我们定的本来是两年。当时的市长还有市委书记跟我说，广州就缺一个现代化的综合型大型生活购物中心，亚运会是几十年上百年等一回，能不能亚运会开幕之前开业。当时我想你提出这样的要求，我就答应了。答应了之后就要重新排计划，这个非常的难。40万平方米的一个项目，如果说不是有原来一系列的能力的锻炼，不是领导说快就能快的，最后我们还是咬着牙，这个项目按期开业，11个月，创造了中国商业史、建筑史上的奇迹，如今依然在我们的系统当中保持着非常高的收入和盈利指标。而且开业的时候，地铁还没有通，现在地铁也通了，周边环境也更好了。还有武汉中央文化区，本来这个项目不是那么急的，开工的时间不长，武汉的领导就跟我讲说，百年辛亥革命的纪年就要到了。当时可能确实是这么想的，因为是100年，在武汉，有这样的历史。你这是一个重点工程，能不能想办法开业？当然如果说这个时候能开业，你可以省下多少的营销费用？所以我们内部下决心来做，当然如何完成需要采取很多的措施，我们也创造了奇迹，很多的省市领导看完之后都非常的震撼，而且10个月开工的项目绝非粗制滥造。到今年年底两个文化中心开业，这个项目就全部结束了。这也是一个奇迹。

我给大家讲一个故事，台湾地区新党党首，武汉市委书记晚上陪他去逛街，因为我们做的是一个民国建筑。他挺感动，说真感谢你武汉政府把过去的建筑保护的如此之好。看来我们的质量也是可以混的过去的。还有我们的长白山国际度假区，这里面也有一个故事，本来也是为了抢在2012年开业，当时的目标是力争在亚洲冬运会之前开业。因为要去竞争冬季亚运会，因此一定要在2012年10月份之前竣工，这个项目非常的赶，而且必须要在冬季施工，项目完成之后，我们几百名核心高管，都坐飞机到现场进行表彰，给施工团队发了重奖。当然这种项目必须是偶尔为之，如果老是这样的话，人早跑了。26个月完成了全部项目，也是创造了奇迹，开业的效果也是非常好。开业当年我们的滑雪场盈利比雅布力多出50%，今年第二个雪季比头一个雪季增长100%，滑雪旺季的时候，可以说是一房难求。

我讲这么多的例子，意思是说当因为特殊原因做了某种难以完成的决定的时候，所有人都是想尽办法把这个任务完成。当然做老板这种事要心里有数，这种事情是特殊情况，正常情况下还是正常的工期。我再举一个销售的例子，我们青岛的东方影都项目，还有合肥的项目。青岛东方影都项目由于预售证原因完成任务的时间只有16天，当时我们的销售目标是30亿。当时我还说要不要调一下，当时他们说，16天完成30亿，除非有神话。而我们的团队从半年完成时间压缩到16天，他们想了很多办法，超额完成任务，推出的项目完全一扫而空。万达执行文化的一个特点就是很少听说不可能。而且我在公司我也特别反对，如果说我们在探讨目标的时候，有人多次说肯定不行，我就给你拿下。你可以说非常困难，但是你不能说肯定不行，干不了。那我们讨论什么呢？如果说任何一个任务还在讨论当中，博弈当中，你就直接否决了，这个事不行，这不是万达的风格。所以你只能说这个事非常困难，有可能完不成，你可以一二三四五的说明原因。为什么我提倡上下博弈，同级博弈，就是要博弈之后形成的任务，才有完成的可能性。

第三是奖惩严格。奖惩严格这句话说起来容易，谁都会讲，但是真正敢讲敢罚的真不容易。比如说武汉的项目，他们创造了项目奇迹，一个公司不到100个人，2012年目标销售70亿，实际销售100亿，超额这么多。奖金敢不敢发？在万达，只要定了目标就完全兑现，奖金拿的多，而且作为最优秀的企业上台发言。这就是我们的文化。第二个就是敢罚，我也举一个例子，怎么罚，当年我们的创业元老之一，某一个副总裁，而且他是管招投标的副总裁，我也很欣赏这个人。当时我们要举行一个电缆指标，一招就是一年的电缆招标，当时我们已经有了品牌库了，都是行业前三名的，都是千亿级的企业。但是他极力推荐一个几亿级的企业。当时那些副总都不同意，不签字。后来他的老总就把这个事告诉到我这里，我们公司马上进行调查，这里面是有猫腻的，我们马上开董事会，把这个人处理了，因为他触碰到了我们的红线。第三方面是执行管理模式。真正要把执行做好，还是要看管理 执行的模式是什么样的？第一个，我们叫总部集权。中国的整体氛围是很难管理的。在这样的情况下，我们定的模式是高度总部集权，权力向总部集中，弱化总经理个人作为。在万达的总经理和副总经理经常是轮换的。我们不存在不服从，不服从就解雇，这就是我们的执行文化，不然的话，大家都想在北京、上海了，那你公司怎么发展呢？当然也有一些老员工，家里有困难的，当然那是个别讨论的。第二是垂直扁平管理模式。我们的成本部门，我们的财务系统，我们的人力资源系统以及质量监督系统、安全系统都是总部垂直一条线的。而且垂直之后，这些人员之间是满三年轮岗，因为你干的都是同一件事。地区的一把手，各个地区之间形成既支持又有制约的关系。

第三是强化监督。人的天性当中本身是有弱点的。很多人的性格也会发生变化。我经常说靠制度不靠忠诚度，忠诚度是靠不住的。今年有忠诚度，明年也许就没有了。说不好听的话，面对金钱有忠诚度，面对美女不一定有忠诚度，面对金钱和美女都有忠诚度，但是面对亲情就没有了，这个很难说。因此我们靠的是严格的制度管理。我们制度设计的一个特点就是基于对任何人都不信任。我们制度设计的出发点就是不信任任何人。比如说我们招投标，我们所有行业都有品牌库，电缆有、电梯有，而且品牌仅限三家，最多五家，为什么不弄个30家，为什么只显前五名，因为那是优质公司，操作空间效，只有入了品牌库才可以参加投标。包括商家，防止招商方面的漏洞，我们商家也要进入品牌才可以进入。而且我们是分级的，那些级别商家可以进入什么等级的店，尽可能的减少你的操作自由。在强化监督方面，我们主要是建立一个强大的审计队伍。我在集团什么都不管，这些年来连法人代表我都退出了。人、财、物我都不管了，我只管一个部门就是审计部。为什么呢？审计的人懂业务，建立很大的权威，这也是保证我们不冲高压线很重要的点。举一个例子，我们在漳州公司的副总还有销售经理，几个人做扣。在完工之后，他们把房子有一批身份证都给买了，然后再搞转卖。后来我们查出来了，贪了好几百万。我们内部研究，绝对不能简单处罚，而是追究刑责，先检察机关提起公诉。不是我狠，我们过去十几年来都是开除就完了，后来我们发现这样不行。还有一个人我们也追究了刑责，公司让他去交税款，他把税款套成现金去赌博去了，这个一定要提起公诉，但是提起公诉之后他最少要10年，而且又是一个刚刚毕业的硕士生，考虑到这一点，我们商量，要少判一点，但是一定要判。

最后一点是科技保障执行。就执行能力的形成，除了自己的制度，除了文化，除了严格的奖惩，除了自己的监督，非常重要的一个办法就是依靠科技化，信息化来保证执行力。一个就是高度信息化。我们在十几年前，很多人还没有这个意识得时候，我们就成立了自己的信息中心。现在这个信息中心经理是很高的级别，相当于副总裁。养了很多人，招了很多海归、海外人员。我们多年前就实现了从信息到移动终端所有办公系统的自动化。我们在手机上就可以批文件了。除了移动办公还有很多管理方面的，都是信息化的，我们所有的工程进度都是由探头来管理的，探头进不去的我们要求录像。还有所有的招投标都是高度信息化的。这种高度信息化的东西，也可以提高我们的执行力。因为我们信息化搞的好，也敢投入，我们被评为中国唯一的全球信息化百强企业。也被工信部评选为全国信息百强企业，也是前十名当中唯一的民营企业。信息化使万达的执行力和快速工作能力得以大力的提高。

第二是计划模块化。为什么我们的执行力厉害呢？非常重要的一点就是万达特别强调计划，我们有专门的计划部，而且每一年每一月每一周每一天都有计划，我们的财务计划、成本计划、现金流计划、利润计划、人员成本计划、招聘计划等等等等每年都有，每年11月底，我们所有老总都知道，我第二年应该招多少人，花多少钱，收多少钱，我们要细化到每一周。再每一个例子，这个计划这么细，特别针对我们不动产公司，这种工程进度很复杂，怎么办呢？每个人都有经验，但是靠经验靠不住，你说我一个人干过10个万达广场，也不一定清楚每一步应该怎么做。因此我们搞了一个工作计划模块化软件，比如说购物中心，我们把购物中心从开工那天开始一直到开业，一般来说是两整年，把他编写成360多个计划节点。这个节点是平行几条线和纵线是相交的，比如说工程建设施工土建，你这一周工程进展到第几层，你可以看这个。设计的，哪一天交什么图纸，你要保证。招商的，什么时间什么店进场，一般主力店进场早，分店进场晚，小店进场更晚，开业计划什么时候执行，到开业计划，招什么人，招什么工进来，所有这些东西都合在一起，对于每个人来讲，你不用考虑别人的事情，只想自己这个行业，这个节点。销售只想销售，酒店只想酒店，每个人把自己的事情完成就可以，这个计划节点做好之后，我们编入我们的信息系统当中，如果说正常运行他就是绿灯，有一周任何一个行业，或者是任何一个方面计划没有完成工作量，自动亮黄灯，黄灯亮了再一周，还没有解决问题，就是红灯。红灯根据一二三级不同级别的节点不同而进行处罚。黄灯亮了之后如果说你处理好之后，自动转化为绿灯。另外，我们三个黄灯相当于一个红灯。所以我们是很细的，这个工作就特别容易干了，为什么万达总可以按期开业，核心来说，就是计划模块化管理。在万达，哪一个部门做什么事，在总部计划到周，到公司可能是计划到天。所以绝对不允许你晚了三个月我们还让你呆在那里，可能晚了两个月就换人了。而且我们有人才储备库，每一个行业，储备比例多少我们都有规定。我们宁可拿出一定的人力成本。比如说总经理，100个总经理，起码有5个总经理在总部呆着，就是候补。能不能当总经理还要看有没有缺。副总可能有10个在候补。当然我们事业扩大，他也会上。所有的方面我们都是有计划的。计划模块软件，是保证我们按时开业的核心法宝。

第三是慧云集成化。在大型商业中心，现在我们都是体验式消费，在这么大的购物中心当中，进入多少人的信息，在过去都是各管各的，有若干个。中国过去都是这样的。我们觉得这个东西一方面浪费人力资源，第二，确实出过若干的风险。比如说晚上着火了，他就不知道。那么怎么用一种办法来规避人的犯错。当然计算机也会犯错，但是那个比例小多了。我们经过多年研发，在2013年完成研发，在四个万达广场进行了试点，今年会全部推开。叫慧云，就是把所有管理当中，包括消防、水、空调、泵房、节能、安全等等所有东西都集成在一个超大屏幕上，一间机房，完全是计算机化的，智能化。而且计算机软件会有提示音。比如说这个人要换班了，他会提前两个小时自动提醒你，然后一个信息告诉替你班的人，你应该上班了。比如说空调，比如说一个地方的人非常多，他就自动的加大送风量，如果说人比较少的话，他就会自动降低送风量。这些东西保证了我们的执行，保证万达不犯错误。我们其实是有过教训的，2008年我们出过火灾的，一下子失去了十几条人命，虽然我们不是主要的原因。但是这样的事情我们要尽可能的避免。所以我们搞了慧云系统。

万达的执行力是靠我们的制度，我们的文化，严格的奖惩以及我们的科技手段才锻炼出来的，不敢说在世界，至少在中国是第一的执行力。现在没有一个企业敢说什么时候开业就什么时候开业，而且成本完全在控制之中。当然还有很重要的商业模式。这些东西保证了万达连续8年的30%以上的环比增长。而且过了千亿规模之后还是保持着30%的增长。去年全球经济下滑，我们依然保持30%的速度增长。去年资产做到了3800亿。按照这样的速度，2015年之后，即便是我们减速到15%，到2020年也可以做到一千多亿美金的年收入，可以做到上万亿的资产。2020年万达绝对会成为世界前几十名的超级企业，而且我们要求20%收入来自海外，成为一流的跨国企业。

为什么我们有这么大的雄心壮志呢？我就是觉得要用自己的实践来证明，民营企业完全靠市场配置资源也可以做到和全球赫赫有名的企业一样，为中国企业，特别是为中国的民营企业争光。

执行力的重要性就如汉书贾谊传书说的一样，要做到如身之使臂，臂之使指，莫不制从一样。

第三篇：万达超强执行力秘籍

万达超强执行力秘籍

万达的高速发展——连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%，估计今年在30%到35%之间。作为一个超过千亿规模的企业，还能够保持这么快的速度，在世界上也是不多见的。

王健林谈万达超强执行力——万达执行能力强，在世界商业史上都很罕见。比如说我们开发的所有城市综合体，从开工到开业都在2年之内实现，而且都是满场开业，不管是500个商家还是600个商家，都是一起开业，这点是非常难得的。到现在为止，万达开业几百个项目(包括住宅、写字楼)，都没有耽误一天。我们有一套程序，是多年累积的结果，也不是领导人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，还有商业资源。

一、制度建设

谁都知道企业必须要有制度，但需要什么样的制度呢?我们万达注重两方面：

1）、要搞能用的制度

20多年来我们搞了很多制度，现在每两年制度要修订一次，修订从我开始到总裁，到副总裁，到各个部门全部参加，一般历时3个月左右，每年9月份开始。制度一定要做有用，要有操作性。

如万达的规划设计制度，很多同志觉得万达的地下停车场进去特别敞亮，什么原因呢?这是多少年摸索出来，我们要求停车场的高度必须做到4.8米，一般3.6 米，为什么要4.8米呢?就是为了若干年以后，能够安排机械停车位，现在这种设备非常成熟，两个车位可以做出五个车位，全部下来大概能增加70%的停车位。

2）、不给员工犯错机会

万达每年新增投资至少超过千亿。建设行业在全世界范围内都是最大的一个行业，出事比较多，涉及到招投标、安排施工队伍、材料采购等等。那么怎么办呢? 我们至少在10年、8年前，着重建立品牌库制度，招商商家品牌库、设备品牌库、工程品牌库，要求行业前三名的企业进去，入了品牌库才能投标。品牌库规定每年跟进一次，一旦发现品牌商家有对我们行贿，或者发现质量问题不好，维修不及时可以踢出去。

我们有一个轮岗制度，财务、成本人员三年轮岗。当然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，现在就没有说再调动谁谁不去，大家都知道不去不行，这是强制制度。因为你再严，中国社会大环境就是如此，肯定有各种各样的关系。

现在万达广场比较火，相当部分的店都是一铺难求，怎么办呢? 我们也是一样，建立商家品牌度，把商家分ABCD四个级别，根据你开的连锁店数和我们合作经验看，每年一打分，A 级店只能使用A、B两个级别，B级店才可以选ABC，只有第三层店才能选最后级别商家，为什么这样做呢?也是为了防止腐败。

当然，任何制度不可能100% 防腐，我们尽可能做到，靠有用的制度设计来堵塞，不给员工犯错机会。

二、计划作为核心

万达业务板块非常多元，如何把这么复杂多元的企业统一有序地管理起来?我们主要是抓纲，就是抓计划制度。1）、抓住四大计划

万达每一年有四个计划：工作计划、投资计划、资金计划、开业计划。 工作计划——集团机关各部门做，要排得非常细，细化到每一周。 投资计划——是要有发展计划、成本、利润，包括缴纳多少税收，都要合进去，不要给下面有偷税漏税的机会。

 资金计划——主要是现金流分析。不是简单地一年预算收入1000亿、成本800亿，还要细到每一个公司（如电影城，百货）的现金流分析表。总部现金流分析到周，具体公司要做到每日。现金流是企业的生命线。 开业计划—— 一定要细化到年、月、日，今年年底做计划就排到2016年，排3年。这样才能分析现金流量。有开业计划大家能做准备，人力资源就知道大概每一年招多少人，财务知道需要多少资金。

抓住四大计划，主要就是做到有备而战，绝对不能跟着感觉走。这四大计划，从每年的 9月初开始做，要经过上下博弈的过程，只有博弈过的计划才靠谱，没有经过博弈的计划是忽悠，要3个月时间才能完成。执行后每一年的6月再做适当调整，万达如此运行，其实就是工业计划模式，非常严密。

2）、计划模块化管理

万达工程这么多，怎样来管理? 我们把计划做成模块化管理软件，比如万达广场从开工到开业，我们分成380多个工程节点，三级管理，一级节点集团层面来管理，二级节点是分管副总裁管理，三级节点项目公司和项目公司的执行层面关注。开工第一周干什么，第二周干什么，计划到周。

人脑袋是会遗漏的，是谁落了节点，网上会看得非常清楚。而且最大好处是对新人，新人来了以后就能直接干。万达有句名言：不会干看电脑，上面你该干什么都非常清楚。

模块化管理后，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，比计划晚一周亮黄灯，黄灯出现一周，工程量没有补上去或者工作量没有达到，变成红灯，黄灯不扣分，红灯扣分，但是一年之内有三个黄灯出现，就等同于一个红灯。按照一、二、三级节点扣多少分就是扣多少钱。

这样，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误，耽误了全系统都能看到，这是很大的压力。这样工作就是紧张有序，所以万达一年半就能开业一个项目，不显得那么忙乱。

三、依靠科技、信息化管理

万达在国内超过100个城市有投资，现在海外投资也有两个国家，按照现在的发展速度，2020年之前就会发展到10个国家以上，20%投资在海外，怎么管理?靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到实处，我们靠科技、靠信息化来完成。抓三个方面：

1）、全面信息化管理

就是万达集团所有的项目、资本、资金、发展、招商等工作，全都上线运行。施工现场的全自动管控，工程干到什么程度蒙不了。

2）、科技提升管理水平——如，成本控制

比如成本控制问题是世界性的难题，我们研发出成本控制管理软件，从设计开始管控成本，很多人说设计不用管，请老外设计，看着很漂亮，拿过来干就傻了，成本比你原来预想超过20%。成本控制最重要是设计阶段的控制、后期招投标的控制。万达成本控制管理办法都是模块化，一个店就这么多钱。我们按照ABCD级别店，分设若干标准，都细化下来，把所有店设计完了以后，放到信息系统里，使用什么材料一点自动生成成本信息。这种信息化水平，可以确保从设计阶段就成本不超支。

3）、取得各种专利

万达被评为全球信息化百强企业。我们靠信息化管理企业，完全都是靠自主研发，过去用别人总是跟不上我们的需求，四、严格实施奖惩

制度定了这么多，科技水平也很高，但是在执行层面上，如果奖惩不明也不行。

1）、领导以身作则

海内外所有企业的管理实践也证明，一个单位特别是企业如何，取决于风气正不正，特别是领导班子的一把手。

我可以说是公司领袖，我也依然坚持，我要求员工做到，我自己首先做到。我每天7点多到公司，是最勤奋的企业家。招投标我从来不去干涉，在公司里面我也没有自己任何的亲戚，而且对我自己的亲属也严格要求，我从开始就要建立现代的企业制度。在公司用人的方面，就是看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，领导以身作则。

2）、所有考核量化

经营公司完全可以量化，还有非经营的部门，像人力资源中心怎么量化考核呢? 每一年我们把项目梳理出来，需要多少高管、一把手，必须招聘，要求有储备制度，必须储备多少人、对哪一类人有需求，几个月必须到位，完全严格量化指标。像企业文化中心，每年搞多少次员工活动等都要量化。所有的考核指标量化才能防止主观感觉，所以万达很清楚。

3）、严格执行奖罚

规矩定了，关键看敢不敢较真，这就看管理水平。比如我们有的影城有一年可能指标定高了，有相当一部分影城算下来一分奖金都没有，干了一年了，敢发和敢不发都要较真。在万达没有情面讲，都是按制度。所以，在万达有的总经理比总裁、副总裁拿得多，同样在一个公司里你可能薪金比别人少3倍，慢慢就习以为常了。

4）、内部审计制度

万达有审计部，所有部门每年一审计。审计完了以后有三种意见：第一是管理建议书，没有任何处罚，提出管理建议你要干什么;第二是整改通知书，罚到什么级别要罚多少钱如何，非常明确;第三是审计通报，基本上是开除。

我们审计非常严格，这些年也开除不少人，每年送几个人到司法机关。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑，由于奖惩严格，所以企业管理执行力非常强。很多人说企业管理像军队一样，就是令行禁止。

第四篇：解密万达执行力观后感

解密万达执行力-观后感

本周一公司组织观看了大师讲堂《解密万达执行力》这一视频，视频虽然只有短短15分钟却涵盖万达执行力的理念，这段视频让我联想起许多工作、培训中的片段，经过一天的整理发表一下我的观后感。

首先，讲述了万达执行力有两大显性特点，一、是说到做到，二、是算到拿到。其实这一点对我们来说并不陌生，因为刘姐经常和我们说“想到、做到”这两个词也给我们讲过其中的道理，回想起以往的工作，有太多想的成份，而做的则较少。在今后工作中有想法就要提出，再经过团队的博弈确认方案后执行，更重要的是执行后要立即反馈结果。

其次，讲述了形成执行力文化，这里面给我印象最深刻的是1）以身作责 2）没有不可能3）讨论中不否定。以身作责：让我想起了之前培训时的红黑游戏后分享时我说过：“要坚持对所有人出黑牌，用自身和行动去影响、感染他人”。没有不可能和讨论中不否定：“这个可谓是亲身体会，在培训时的4个任务

1、和三个异性拥抱

2、感召出租车免费接送

3、感召路人募捐

4、感召饭店免费午餐（8菜一汤）听到以上几点时可能每个人脑袋中都会出现3个字 “不可能”，但当你真正试着做了以后，并且一个个任务接连完成时你才知道-原来没有这么难、我们可以做到、没有什么不可能”。总结起来一句话：“人生最大的敌人是自己“。我们只有不断的超越、挑战、突破、战胜自己才能最终获得成功。

再次，讲述了万达的执行管理模式1）总部集权 2）垂直点评 3)强化监督 如果说周一的视频是学习的话，那么周二的营销会议则是让我们切身体会了一番。在营销会议上仔哥给到了区域夏装区域活动的指引、指出秋装各区库存存在问题、以及结对子调拨数据的跟进，一针见血的指出了各区域的问题点，并要求会出提出可行性方案进行整改。在以后的工作中一定要跟上总部的思路不明白及时询问并传达执行下去，这样才能完成即定的指标。

然后，讲述了科技保障执行1）高度信息化 2）计划模块化 3）慧云集成化。这一条和我的工作最息息相关因为我们企业文化第二条就是“用数据说话”首先：在今后的工作中一定发挥军师的作用：为销售部提供数据指引和合理性建议。其次，重新规划自己的工作，使工作更有计划性、目的性、针对性。同时，加强团队沟通发挥四维一体的作用一起完成任务指标。

最后，执行力的贯穿并不是一个人能完成的，需要团队持续不断努力。

以上是我本次解密万达执行力的观后感，谢谢！

第五篇：王健林解码万达超强执行力

王健林解码万达超强执行力

2013-12-12点击关注→明源地产研究院

万达集团是全国知名企业，已连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%，估计今年也接近这个数据，在30%到35%之间。作为一个超过千亿规模的企业，还能够保持这么快的速度，在世界上也是不多见的。今年万达可能会达到4000亿左右的资产规模，大概2000亿左右的收入，大概140—150亿左右的净利润。我们的5年目标是2015年达到2000亿收入，现在已经实现，我估计2015年资产将达到5000亿，收入3000亿，200亿以上的净利润。如果按照我们现在的发展速度，即使打一个对折，2015年之后发展速度降到15%，估计到2020年大概也能达到1万亿资产，600亿净利润，我们给自己的定位就是2020年进入世界前100名。

万达执行能力强，在世界商业史上都很罕见。比如说我们开发的所有城市综合体，从开工到开业都在2年之内实现，而且都是满场开业，不管是500个商家还是600个商家，都是一起开业，这点是非常难得的。到现在为止，万达开业几百个项目（包括住宅、写字楼），都没有耽误一天。我们有一套程序，是多年累积的结果，也不是领导人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，还有商业资源。

一、创新制度建设

谁都知道企业必须要有制度，但需要什么样的制度呢？我们万达注重两方面：

1、要搞能用的制度

万达非常重视企业制度，我刚到这个公司的第一周就搞了一个——“加强劳动管理的若干规定”。20多年来我们搞了很多制度，现在每两年制度要修订一次，因为企业在发展，有一些要去掉，有一些要添加，每两年修订一次。修订从我开始到总裁，到副总裁，到各个部门全部参加，一般历时3个月左右，每年9月份开始。200多万字的制度，我们从四五年前就开始减字，强调字数不能增加，还要把事说清楚，全说有用的话，制度一定要做有用，要有操作性。如万达的规划设计制度，我们把万达广场、万达酒店和现在文化旅游项目投资划分成三个级别，A级店、B级店、C级店，划分几个级别以后，每一个等级都会制定若干条我们自己内部的设计强制条款和非强制条款。很多同志觉得万达的地下停车场进去特别敞亮，觉得好，什么原因呢？这是多少年摸索出来，我们要求停车场的高度必须做到4.8米，一般3.6米，为什么要4.8米呢？就是为了若干年以后，能够安排机械停车位，现在这种设备非常成熟，两个车位可以做出五个车位，全部下来大概能增加70%的停车位。再比方说A级店、B级店外装、内装、景观、招商分别有什么要求，规范非常详细。

2、不给员工犯错机会

万达每年新增投资至少超过千亿，加上续建可能更多了，我们今年全年大概开工总面积5500万平米左右，明年超过6000万，每年开业20个酒店就有60个酒店在建，投资非常大。建设行业在全世界范围内都是最大的一个行业，出事比较多，涉及到招投标、安排施工队伍、材料采购等等。那么怎么办呢？我们就在若干年前，现在说起来至少在10年、8年前，着重建立品牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设备品牌库，工程有工程品牌库，要求行业前三名企业的产品进去，入了品牌库才能投标。而且我们所有招投标全部网上进行。我们也不提倡招标部门和商家见面，当然也有见面，考察新的商家可以考察，考察完了必须报告。品牌库规定每年跟进一次，一旦发现品牌商家有对我们行贿，或者发现质量问题不好，维修不及时可以踢出去。

我们有一个轮岗制度，财务、成本人员三年轮岗。当然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，现在就没有说再调动谁谁不去，大家都知道不去不行，这是强制制度。因为你再严，中国社会大环境就是如此，肯定有各种各样的关系。

再一个是工程，我们在多少年前就建立战略合作伙伴关系，不随意招标。我们现在的工程队伍就是中国建筑总公司，主要就是一、二、三、四、八局，建立长期合作关系，除此之外任何企业不合作，从2002年到现在，一直坚持十多年。现在万达广场比较火，万达广场就是城市中心，我们有这个底气，相当部分的店都是一铺难求，特别是开业3年调整商家，很多都想进来，怎么办呢？我们也是一样，建立商家品牌度，目前5千多商家品牌进来了，而且把商家分ABCD四个级别，根据你开的连锁店数和我们合作经验看，每年一打分，ABCD四个级别，A级店只能使用A、B两个级别，B级店才可以选ABC，只有第三层店才能选最后级别商家，为什么这样做呢？也是为了防止腐败。当然，任何制度不可能100%防腐，我们尽可能做到，靠有用的制度设计来堵塞，不给员工犯错机会。

二、计划作为核心

万达业务板块非常多元，有商业广场、酒店、文化区、旅游区等，如何把这么复杂多元的企业统一有序地管理起来？我们主要是抓纲，就是抓计划制度。

1、抓住四大计划 万达每一年有四个计划：工作计划、投资计划、资金计划、开业计划。工作计划是集团机关各部门做，这一年要干哪些事，如要招聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等，要排得非常细，要排到每一周。投资计划是要有发展计划，买多少地，大概付出多少成本，大概产生多少利润，包括缴纳多少税收，都要合进去，不要给下面有偷税漏税的机会。这也是为了防范风险，我们每一年年终总结都要讲哪个公司交多少税，要搞评比。因为民营企业风险来自两方面，一是偷税漏税，再是其他经济层面的事情。资金计划主要是做现金流分析。不是简单地一年预算收入1000亿、成本800亿，还要细到每一个公司，比如电影城，百货、商业广场，细化到每一个下面具体公司的现金流分析表。总部现金流分析到周，具体公司要做到日。每年7月初，半年的时候开一次调整会，在幅度之内调整。这样做就是把现金流看得重要。现金流是企业的生命线，我经常讲这句话，讲了20多年，现金流比资产负债更重要。过去世界500强第七大公司叫安然公司，财务造假几亿美元，导致这个年收入2000多亿美元的公司，两个月后就宣布破产，什么原因？杠杆太高，现金流量不足。所以，现金流保持稳定，公司倒不了，现金流量不好，分析不足，只有20%、30%的负债率也照样破产。开业计划一定要细化到哪年、哪月、哪日，今年年底做计划就排到2016年，排3年。这样才能分析现金流量。有开业计划大家能做准备，人力资源就知道大概每一年招多少人，财务知道需要多少资金。

抓住四大计划，主要就是做到有备而战，绝对不能跟着感觉走。因为企业现在规模大，民营企业这种忧患意识更强。特别是像我们做不动产，资金需求量大，是投资型企业，不像零售企业，所以更关心这些。这四大计划，从每年的9月初开始做，要经过上下博弈的过程，只有博弈过的计划才靠谱，没有经过博弈的计划是忽悠，要3个月时间才能完成。执行后每一年的6月再做适当调整，万达如此运行，其实就是工业计划模式，非常严密。

2、计划模块化软件

万达工程这么多，怎样来管理？我们把计划做成模块化管理软件，比如万达广场从开工到开业，我们分成380多个工程节点，三级管理，一级节点集团层面来管理，二级节点是分管副总裁管理，三级节点项目公司和项目公司的执行层面关注。开工第一周干什么，第二周干什么，计划到周。模块化管理软件上线后，有关的人都可以看到，你不用管别人，只管按照节点要求干好自己的。这样做的好处，等于把万达二十几年、几万人工作的智慧，通过信息化体现在工作程序上。人脑袋是会遗漏的，是谁落了节点，网上会看得非常清楚。而且最大好处是对新人，新人来了以后就能直接干。万达有句名言：不会干看电脑，上面你该干什么都非常清楚。

模块化管理后，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，比计划晚一周亮黄灯，黄灯出现一周，工程量没有补上去或者工作量没有达到，变成红灯，黄灯不扣分，红灯扣分。按照一、二、三级节点扣多少分就是扣多少钱。如果出现一个黄灯，下一步补上后黄灯会自动消失，变成绿灯；但是一年之内有三个黄灯出现，就等同于一个红灯。这样，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误，耽误了全系统都能看到，这是很大的压力。这样工作就是紧张有序，所以万达一年半就能开业一个项目，不显得那么忙乱。这就是把智慧变成电脑程序，计划模块化软件的结果。

这样执行后，今年上半年，全集团只出现了两个红灯，一个二级节点，一个三级节点，所以万达不可能工程误期。出现一个黄灯大家都一起研究解决，出现一个红灯是很大的事，大家一起摆平，抢回来。如果你出现三个红灯，按照制度就换人。所以我们不可能出现10月份开业，到9月发现工作量根本完不成，绝不允许有这种事。模块化管理使万达管理上了非常高的台阶，每个系统都这样做。

三、依靠科技管理

万达在国内超过100个城市有投资，现在海外投资也有两个国家，按照现在的发展速度，2020年之前就会发展到10个国家以上，20%投资在海外，怎么管理？靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到实处，我们靠科技、靠信息化来完成。抓三个方面：

1、全面信息化管理

就是万达集团所有的项目、资本、资金、发展、招商等工作，全都上线运行。比如我们商业管理公司，管理商业广场大概有上万个探头，这么多车辆人员进出，怎么管理？光制度化不行，我们研发出中央智能化控制系统，把消防、人员等管理集中在一个房间里，全部在电脑上自动化、信息化，内部叫一键式管理。如某个区域的温度偏高，智能化后会自动发现空调自动降温，不需要你看着。所有这些人、车、能耗等所有的管理信息完全是自动的，自动调整，而且所有信息自动上传到总部，总部完全清楚哪一天这个商场进了多少人，卖了多少钱，进了多少车。再如施工现场的全自动管控，工程干到什么程度蒙不了。

2、科技提升管理水平

比如成本控制问题是世界性的难题，我们也不可能完全做到把所有项目设计图纸全部理顺，根据图纸招标完再干，工期来不及。怎么管理？我们研发出成本控制管理软件，从设计开始管控，从设计角度控制成本，很多人说设计不用管，请老外设计，看着很漂亮，拿过来干就傻了，成本比你原来预想超过20%。成本控制最重要是设计阶段的控制、后期招投标的控制。万达成本控制管理办法都是模块化，一个店就这么多钱。我们按照ABCD级别店，分设若干标准，都细化下来，把所有店设计完了以后，放到信息系统里，使用什么材料一点自动生成成本信息。这种信息化水平，可以确保从设计阶段就成本不超支。

3、取得各种专利

多年前我们就成立自己的信息中心，到现在我们已经做了100多个信息软件，或者叫管理软件或者说专利，仅仅是今年就拿到了15个世界知识产权，万达被评为全球信息化百强企业。我们靠信息化管理企业，完全都是靠自主研发，过去用别人总是跟不上我们的需求，我们提出需求以后，一年两年也拿不出有用的东西，我们才下决心自己研发。这些自己研发的管理软件，可以支持我们快速发展，提升我们自己的管理水平，还都是知识产权，可以克隆到其他店、其他国家。

四、严格实施奖惩

制度定了这么多，科技水平也很高，但是在执行层面上，如果奖惩不明也不行。

1、领导以身作则

我们多年实践证明，海内外所有企业的管理实践也证明，一个单位特别是企业如何，取决于风气正不正，特别是领导班子的一把手。我是公司创始人员，而且是公司绝对控股的大股东，可以说是公司领袖，我也依然坚持，我要求员工做到，我自己首先做到。我每天7点多到公司，是最勤奋的企业家。招投标我从来不去干涉，在公司里面我也没有自己任何的亲戚，而且对我自己的亲属也严格要求，我从开始就要建立现代的企业制度，让大家觉得没有干扰。所以到现在为止，在公司里我也敢说一句话：向我看齐，作为民营企业家，这样做是很不容易的。在公司用人的方面，就是看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，领导以身作则。

2、所有考核量化

我要求大家做到所有东西量化，不要凭主观感觉。经营公司完全可以量化，还有非经营的部门，像人力资源中心怎么量化考核呢？每一年我们把项目梳理出来，需要多少高管、多少一把手，必须招聘，要求有储备制度，必须储备多少人。还有你对哪一类人提出需求，几个月就必须到位，完全量化指标，都很严格。像企业文化中心也是一样，每年搞多少次员工活动等都要量化。所有的考核指标量化才能防止主观感觉，所以万达很清楚。

3、严格执行奖罚

规矩定了，关键看敢不敢较真，这就看管理水平。比如我们有的影城有一年可能指标定高了，有相当一部分影城算下来一分奖金都没有，干了一年了，敢发和敢不发都要较真。在万达没有情面讲，都是按制度。所以，在万达有的总经理比总裁、副总裁拿得多，同样在一个公司里你可能薪金比别人少3倍，慢慢就习以为常了。再比如招标，一次电缆招标很大额度，我们要求就是前三名单位，有个主管副总裁想让排名几十名的单位中标，他找这个做工作，那个做工作，而且趁招标经理出差的时候，说你不能跟总经理说，副总觉得过线了，想来想去也没报，后来这个事暴露出来，二话没说开除。你带头违反这个制度，副总裁也不行。万达就是敢较真，严格奖罚。

4、内部审计制度

万达有审计部，所有部门每年一审计。审计完了以后有三种意见：第一是管理建议书，没有任何处罚，提出管理建议你要干什么；第二是整改通知书，罚到什么级别要罚多少钱如何，非常明确；第三是审计通报，基本上是开除。我们审计非常严格，这些年也开除不少人，每年送几个人到司法机关。党的三中全会提出来，私营经济财产同样不可侵犯，我觉得这非常好。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑，由于奖惩严格，所以企业管理执行力非常强。很多人说企业管理像军队一样，就是令行禁止。（来源网络）