《CEO 说像企业家一样思考》—拉姆·查兰(读书笔记)[模版]

第一篇：《CEO 说像企业家一样思考》—拉姆·查兰(读书笔记)[模版]

《CEO说:像企业家一样思考》读书笔记

拉姆·查兰

企业经营的六个关键要素和两大基础

六个关键要素：现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客

两大基础：知人善任、良好的沟通机制

企业家运营企业，就像司机驾驶车辆。在这六个关键要素中，顾客（市场）需求是方向和目标，业务增长战略是行动路线，现金净流入、利润、周转率、资产收益率是仪表盘中显示的各项数据，反映了车的运行效率，这也是高档车和普通车的区别所在。1.现金净流入，是指企业在一段时间内经营活动创造的现金流入总量和现金流出总量之间的差额。现金流入的来源包括销售产品、提供服务而收到的现金等；现金流出包括支付工资、缴纳税金、支付供应商的货款等。我们常有“现金为王”的说法，该指标反映了企业创造价值的实际能力和企业的自由度。

2.利润是指税后净利润，也就是说公司在支付了所有费用、利息和税费之后所挣的钱。相关的毛利率、利润率的概念在不同的行业重要性不同，需要结合实际来理解。利润指标反映了企业的赢利能力。

3.周转率描述货物周转的时间长度。存货周转率就是一年中存货周转的次数。该指标反映了企业的运营效率，是一个容易被忽视但又极其重要的指标，特别是对于利润率较低的行业而言。

例如，在2000年1月28日结束的财年中，戴尔公司的存货周转是50次/年。戴尔的投入资本收益率高达243％！在沃尔玛（Wal-Mart），厕所用卫生纸的每年周转率是360次，这就意味着沃尔玛几乎每天都能卖出全部的存货。每天沃尔玛都能收回它用在厕所用卫生纸采购上的钱，而且还要加上一定的利润。

4.资产收益率(ROA)=利润率×周转率，相关概念还有投入资本收益率(ROI)、净资产收益率(ROE)，这些指标从不同的角度反映了企业资产的赢利能力。

5.业务增长是指业务销售收入的持续增长，这是由市场规模和成长性决定的。企业的业务增长必须是可持续的、可预期的、有赢利的增长。

6.顾客是指企业对顾客的需求、偏好、动机、规模、细分、变化等的了解程度，企业只有在充分了解顾客需求和趋势的情况下，才能做出正确的决策。

除了上述六个关键要素，知人善任和建立良好的沟通机制是领导力的核心要素，这两个要素对于企业的战略执行至关重要，这两点在查兰的《执行》和《领导梯队》中多次重点强调。

例如，山姆•沃尔顿定义的选人最重要标准是：常识（Common Sense）。他小心奕奕地选择那些符合他的标准的人，培养和指导他们，使他们得到发展。他教导员工要像老鹰一样观察销售、价格、存货和顾客，同时给予他们足够的决策和行动的自主权。山姆•沃尔顿建立的社会化沟通执行机制使他的优先工作事项从五万英尺级变为五十英尺级，在一线，人们齐心协力地工作。同时，还增强了责任感。如果在讨论中有人没有做好准备，马上就能被看出来。沃尔玛的社会化沟通执行机制的主要特点是：信息的即时、同步交换，非正式的对话形式，零过滤（零距离），高频率经常性），还有无边界。

总之，企业家必须高度关注企业赢利的六个基本要素——现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客，使之可衡量。真正理解每个要素的本质，并把它们联结成为一个整体，拼成一个思维的整体图形。

优秀的企业家善于总结提炼、化繁为简、一针见血、深入浅出、形象比喻，把复杂的现象和概念变得清晰明了，容易形成团队的共识，促成精准和高效的行动。

第二篇：《像经济学家一样思考》读书笔记

《像经济学家一样思考》读书笔记

1、一个经理为什么会招一个打字速度比他还慢的人作为秘书呢？是因为，如果经历不招，亲自打字的话就会失去管理、策划等交易成本，而相对慢的秘书对打字这份工作就有“比较优势”。

2、边际效益递减规律给人的启示：任何事情适可而止。

3、倾覆之水就是“沉没成本”，不论多少，对未来都毫无意义，只有彻底弃之，才能生活得更美好，不肯放弃沉没成本的唯一结果是造成更大的损失，很多失恋者不肯解脱就是难以放弃沉没成本。

4、“规模效应”可以降低边际成本，这就是为什么国家一再禁止航空公司打折，却屡禁不止的原因。航空公司愿意把成本价500的票在最后一段时间300元出售就是利用规模效应降低边际成本。

5、“交易成本”就是人与人交往时所产生的一切成本，美国EG曾因监管、质保、交易等交易成本过高而直接收购一家较有实力的钢材公司。

6、“均衡思维”给我们的启示：购票或者购物付账时，没必要刻意寻找最短的一列排队，要看到事物运动到一种稳定状态会是怎么样的。

7、为什么现实生活中最唯美的爱情总是以悲剧告终？罗密欧与朱丽叶，梁山伯与祝英台，泰坦尼克号中的jake与rose无一幸免，可以用经济学中的吉芬品（著名经济学家吉芬研究的故称吉芬品）来解释，吉芬品在高价时，大家都争着买，低价时总是无人问津，它的替代效应极弱，收入效应极强，正常商品的替代效应和收入效应效果基本一致，而低劣商品与吉芬品相反，人的逆反心理就是吉芬品的味道。

8、博弈论也称为对策论（game theory）是人与人之间的策略互动，消耗战博弈就是一种零和博弈；抓钱博弈则要求抢先机，讲创新，不懂得创新就必遭淘汰；正和博弈俗称双赢或多赢，已经称为一种趋势。

9、“智猪博弈”原理：一个大猪和一个小猪同关一圈，在这个大大的猪圈里的一边有一个食槽，而在另一边有一个按钮，控制着猪食的供应。按一下这个按钮，会有10个单位的猪食进入食槽内，但谁按按钮谁自己就需要消耗2个单位的猪食能量。如果大猪先到食槽，大猪一下子就可以吃掉9个单位的猪食，而后到的可怜小猪只能吃到1个单位的猪食；如果两只猪同时到食槽，大猪会采用霸权主义的手法抢占了7个单位，小猪只能吃到3个单位；如果小猪先到食槽，小猪就可以吃掉6个单位的猪食，大猪可以吃到4个单位猪食，这时候，我们就有了一个大发现，那就是小猪不管大猪“按”还是“等待”，自己的最优策略都是“等待”，因为小猪总是选择“等待”，那么大猪的最优策略只能选择“按”。所以这个博弈模型的均衡策略解就是大猪“按”，小猪“等待”，即（2 , 6），这个最后的大猪小猪都没有利益动机再去改变它的均衡状态我们也叫它为“纳什均衡”。聪明的警察总喜欢把同盟罪犯分别关押，以防审讯时互通消息。

10、加韦小宝和李逍遥被抓，都坦白、都抵赖、韦小宝坦白、李逍遥坦白的得益矩正分别为（-8，-8）（-1，-1）（0，-10）（-10，0），通常两个人都会选择坦白，都希望对方选择抵赖，自己获得最大收益，不被囚禁。所以最终都被关8年，所以，在危难之际，同盟中总会有人背叛，这就是经济学中无人不知无人不晓的“囚徒困境”。他揭示了个人利益与集体利益的矛盾，其实人性没错，错的是自己选择失误，一开始就不该去相信表面美丽却缺乏支撑点的约定，结论是：一种制度安排要发生效力，必须是一种均衡纳什，否则这种制度安排便不成立。

11、“恋人博弈论”揭示的道理：恋人们都想只要两人在一起，去哪里，做什么并不是很重要，只是各自效用高低不同而已，也就产生了纳什均衡。

12、“斗鸡博弈”：智猪博弈中，如果大猪随着时间的推移，直到需求弹性与小猪一致，这时就变成了斗鸡博弈，总是会一方进攻，一方就退守，与恋人博弈“同进同退”恰好相反，夫妻吵架是一种斗鸡模式，最终将会采取混合策略的方法解决，即是：估算对方进或退的各种概率，估算一个最终效益比较来确定是退还是进。

13、为什么敌人总是自己的邻居？某社区人口均匀集中在东西两个方向，甲乙两个规模、水平等竞争实力相当的理发店总是选择在一起，而非各霸一方，互不干涉，原因都是想能够得到更多客户，不想因距离失去部分客户，这就是同行业总是爱做邻居的原因。

14、“旅行者困境模型”给人的启示：要做真正的“聪明人”而非“精明人”，总是不惜代价算计他人的人最会到最后得不偿失。

第三篇：《像CEO一样思考》培训心得

《像CEO一样思考》培训心得

上周五参加了《像CEO一样思考》的培训，老师带着我们梳理了CEO关心的问题，一起研讨了企业和团队的使命、愿景和战略，思考团队和个人的现状，以及目标的重要性，最后学习如何执行，如何达成目标。

在培训中，印象比较深的是老师提出让我们写出的CEO关心的事情，我们小组经过讨论，大多认为CEO所关心的是使命，战略，文化，财务，利润，人才等等这些宏观的因素。当老师提出CEO关心的八条领导力准则后，我们大多人对老师提出的CEO所关心的事情有不同的认知，认为这些准则偏向执行层面，更像是一个中层管理者应该关心的事情。在培训中老师也提出了自己的看法，经过和老师的探讨，以及周末短暂的思考，我认为这些准则的本质就是如何凝聚企业中的人，提升工作效率和执行力。企业所有的结果都是人做出来的，包括一个企业的使命、战略和愿景的框定也由我们的CEO带领高层发挥才智，构想出来的方向和路径。在企业的使命，战略等确定下来以后，接下来最重要的事情，是构成一个企业的一个个个体，能不能上下同心，激发每个人的潜能，去理解使命，关心战略，分解战略，执行战略，并快速试错，思考，反馈，乃至于调整战略。这是我认为在培训中，老师提出企业的CEO对这八条准则关心的核心原因。以下是我结合实际工作对这八条准则的部分思考。

坚持不懈的提升自己的团队，把同员工的每一次会面作为评估他们树立自信心的机会。

团队由共同的目标，优势互补的群体组成，团队中的每个成员都要有明确的目标，也就是我们的OKR和KPI，制定和执行OKR和KPI的过程过程中，要让团队对目标、行动彼此承诺与负责，这也才能做到协同。在执行的过程要正确评估和了解团队的成员，让合适的人做合适的事情，支持和提拔工作出色的人，同时也要不断的在实际沟通和指导。在百信银行过去一年团队管理中，这方面我有很多不足的地方，比如如何让团队思维提升，相信利他就是利己，让别人先赢，相信大家好才是真的好，共生协同发展。比如如何帮助大家在技术上，架构上得以有效提升，不断的让个体在技术上成长；比如如何不断思考如何能够用产品的思维，不断挑战自己的技术，用技术去提升产品，突破技术以带来真正的技术创新；比如，因为工作压力的原因，一直在挑战批评团队和个人，在鼓励团队和个体方面做的远远不够。这些都是相辅相成的，是以后工作中需要提升的。

让员工不但怀有梦想，而且还要拥抱和实践他

我们的梦想是什么？我们员工的梦想是什么？我们在哪里，我们要到哪里去，我们怎么去？老师抛出这些问题的时候，实际对内心是有很大冲击的，虽然季度会上给团队讲过百信的使命和战略，但是我认为这方面我做的很不够，接下来需要做的是，要让员工更加了解百信的使命和愿景，要在实际工作中结合我们每个员工的IDP，更深层次的了解我们每个员工的梦想，结合百信的实际情况，把百信的梦想和员工的梦想结合在一起，拥抱每一个梦想，帮助员工在工作中去实践自己的梦想。

以坦诚的精神，透明度和声望，建立别人对自己的信赖感觉。

这个方面还需要不断提升，先做到每一周反思自己，是否在工作中带着“诚心”，够诚，够坦诚，是否有善意的谎言？是否公开透明的决策和沟通？是否从善如流？要不断用“致良知”指导自己的心，在心上下功夫，不断“净心”，致力于在团队中树立彼此信赖感。

以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，保证自己提出的分工的实际行动。

结合自己的实际工作，在保证自己提出的工作的实际行动方面，监督和推进方面做的不好，有时会疏忽已经布置的监督和推进，对于上级布置的任务，有时候因为忙起来也会丢掉，没有做到100%要求自己做到尽善尽美，有些工作明明自己也不满意，因为某些借口也放过了，比如黑客马拉松起名的事情，到现在也没有一个很满意的名字，这些方面都需要改进。后续需要加强自己的日程管理和工作事项的跟踪管理，形成一种习惯和机制，在事项的执行力进行有条不紊，尽善尽美的推进。

学会庆祝

上课的小组讨论的时候，我们讨论每个人目前的幸福感的时候，很多人的幸福感指数都不高，由此更加觉得自己在这个方面做得尤其不够好，回想日常工作，在一些任务的阶段性目标完成后，很少和团队一起庆祝我们所带来的进展，一般都是在季度末发奖励给团队来鼓励，并没有给团队营造出一种很好的认同感，和积极有活力的氛围。以后的工作中要刻意加强这方面的工作，尽可能抓住庆祝的机会，让工作变得多姿多彩，提升员工幸福感。

在每次培训后认真的思考和总结，才能帮助我们在培训后提升，有更强的获得感，以上是本次培训的一些心得，不足之处，请老师和各位同学指正，以后在实际工作中要加强运用起来。

周竣涛

2018年12月16日

第四篇：《像科学家一样思考》读书笔记及感悟

《像科学家一样思考》读书笔记及感悟

科学方法第三步：实验。通过实验来检验某个假说是否正确，能否有效解决问题。

人们并不是从一开始就认识到实验的重要性。古希腊哲学家柏拉图师从苏格拉底，深信我们出生时就带着知识，要认识世界，只需通过谈话、质疑和推理就行了。柏拉图的学生亚里士多德敢于挑战权威，他相信知识来自人们的感官体验，而且注重观察和思考，对许多学科提出了自己的独特见解，对后人产生了深远的影响。不过，亚里士多德并没有做实验来验证他的理论。

1590年，意大利物理学家伽利略在比萨斜塔上做了“两个铁球同时落地”的著名实验，推翻了亚里士多德“物体下落速度和重量成比例”的假说。这个持续了近两千年的错误理论终于得以纠正。

在科学活动中，我们控制条件，看因变量如何随自变量的改变而改变。我们可以重复实验来验证某个理论的正确性和有效性。在日常生活中，我们为了做出美味的红烧肉，一遍又一遍地尝试，寻找到最佳的火候和配料。

即使有些问题的解决方案千差万别，我们也可以通过实验来一一甄别。

有次，我心血来潮，买了几条金鱼。卖鱼的人说，不买氧气泵金鱼肯定养不活。我讨厌氧气泵的噪声。再说，多年前我养过金鱼，也用了氧气泵，可一周之内金鱼都死了。不用氧气泵该怎么养鱼呢？我决定求助度娘。网友的建议五花八门，水里加盐，加小苏打，加热……朋友听后大笑：你这是养金鱼呢还是做鱼汤呢？两周不到，金鱼死了一条。我很沮丧，咨询养鱼的同事。同事说金鱼很难养，没有专业设备可不行。这时，恰巧一个朋友来家里玩，一看我的鱼缸，惊呼，这么拥挤，鱼儿怎么游啊？她告诉我，养鱼并不难，鱼缸够大就行。这是我第一次听到如此简单的养鱼建议，我依照她的提议换了个大鱼缸。果然，大半年过去了，我的鱼儿还是活蹦乱跳的。

养鱼的确很简单，鱼缸够大就行了。