第一篇：任正非：华为要保持干部流动性
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任正非：华为要保持干部流动性
【通信产业网讯】(华为技术有限公司总裁 任正非)华为要加强制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，干部流动是为了形成一个有力的作战群，选拔优秀人才上战场。
片联是华为公司很重要的一个组织，这个组织就是要推动干部的循环流动。片联在这个历史时期要起到历史性的贡献。
片联要担负起历史的重任，加强干部“之”字形成长制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，破除地方主义，破除部门利益。这些年人才无法正常流动的原因之一就是地方主义，部门利益的阻挠。这种文化让机关和现场脱节，若形成两个阶级，华为公司迟早会分裂，前途也耽误了。可见，破除板结就一定要加强干部流动，这是重要的任务，片联在这个历史时期要担负起这个任务来。
最近中国航母遴选人才的方式令我触动很大。中国航母选的人都是“疯子”，是那些终生热爱航母、具有献身精神的人员。不然十年后，这些人员一旦转业，此前培养的经验全会付之东流。美国选航母舰长，一定要“之”字形成长。华为也要加强制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，干部流动是为了形成一个有力的作战群，选拔优秀人才上战场。
看长远利益
选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安。公司有些人目光短浅，赚钱后要移民，可见这样的人没有志向，怎么能做干部？
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选拔干部方法一定要改变。一方面，组织要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。另一方面，干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益，不要看蝇头小利。以前我们要求完美，对有缺点的干部不谅解。现在缺点归缺点，成绩归成绩，不会因为你做出成绩就原谅缺点，但也不因你有缺点就不选拔。
先建设后改变
行政服务管理人员的选拔很重要，公司每年支付200亿行政费用，但如果人员的级别低、素质低，会造成极大浪费。
因此要先建设后改变。我认为现在在行政管理上，不是精兵简政，而是要先把体系建设好，先建立，再优化。在这个问题上，片联要和行政协调起来，从作战部队干部中调一些能干的能驾驭很大金额的管理干部到行政管理岗位，而不是一定要提拔现有行政人员。当然，也不能一刀切，能干的就要提，现岗位人员干了很多年，又具备能力，也可以给他提升到这个级别。以前我们只重视客户关系、研发，不重视GTS、行政等，以后要全面、均衡发展。
敢于拼搏
要充分理解轮值CEO制度。轮值CEO在轮值期间是华为公司最高级别领袖，总裁和董事长是虚位领袖，行使的是否决权，我们不行使决策权，决策权要由轮值CEO领导下的常务董事会行使。当然董事会结构还没有完善，因而我们要用三至五年的时间完善结构。
IAC葡萄牙会议充分肯定轮值CEO制度，肯定公司对优秀干部的保护，优于西方个人决定组织的作用。轮值CEO制度走了一条正确的迅雷下载
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道路，充分保护了干部。不然像西方企业每换一次CEO就带走一批干部一样，人才会流失，公司会垮。
华为公司一片朝气蓬勃，三个轮值CEO每天干得也很兴奋，因为他们知道自己签发的文件会让华为三五年后变成什么样子，所以他们特别有信心！
总而言之，一要驾驭价值评价体系，这是高瞻远瞩的事，除了获取分享制，还有很多包括对研发的投资、知识产权的认同，都是价值评价的一种变化；二要驾驭商业生态环境，现在我们对项目管理、业务都很热衷，因为有权，做商业生态环境就觉得没劲，这也是缺点。三要注重技术；四要简化管理。
针对华为在美国的遭遇，副董事长徐直军曾表示，要“潇洒走一回”，要敢于超越美国公司，最多就是输，华为已做出这么大贡献了，垮了也无怨无悔。只要努力奋斗就能潇洒走一回，我们要敢于拼搏。大时代变化太快，华为这种后发的优势已开始体现出来，我们要敢于领先、超越、驾驭这个时代。美国害怕是有道理的，因为他真正了解华为。
我们现处在一个自发的、好的历史阶段，如果没有很好的调整或推动，我们可能会衰落。华为公司经过3-5年整改，如能真正激活我们的队伍，五年后将会很强大，这个强大就证明华为“潇洒走了一回”。我们说：“我以今生赌明天，我以青春换此生，不在沉默中死亡，就在沉默中爆发”，何不潇洒走一回！(本文根据任正非6月27日内部讲话整理，有删节，题目为编者所加，未经本人确认。)
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以下是繁体版内容: 【通信產業網訊】(華為技術有限公司總裁 任正非)華為要加強制度建設，堅持從成功實踐中選拔優秀幹部，幹部流動是為瞭形成一個有力的作戰群，選拔優秀人才上戰場。
片聯是華為公司很重要的一個組織，這個組織就是要推動幹部的循環流動。片聯在這個歷史時期要起到歷史性的貢獻。
片聯要擔負起歷史的重任，加強幹部“之”字形成長制度建設，堅持從成功實踐中選拔優秀幹部，破除地方主義，破除部門利益。這些年人才無法正常流動的原因之一就是地方主義，部門利益的阻撓。這種文化讓機關和現場脫節，若形成兩個階級，華為公司遲早會分裂，前途也耽誤瞭。可見，破除板結就一定要加強幹部流動，這是重要的任務，片聯在這個歷史時期要擔負起這個任務來。
最近中國航母遴選人才的方式令我觸動很大。中國航母選的人都是“瘋子”，是那些終生熱愛航母、具有獻身精神的人員。不然十年後，這些人員一旦轉業，此前培養的經驗全會付之東流。美國選航母艦長，一定要“之”字形成長。華為也要加強制度建設，堅持從成功實踐中選拔優秀幹部，幹部流動是為瞭形成一個有力的作戰群，選拔優秀人才上戰場。
看長遠利益
選拔人才註重人的大節，就是要敢於奮鬥、不怕吃苦，不要小富則安。公司有些人目光短淺，賺錢後要移民，可見這樣的人沒有志向，怎麼能做幹部？
選拔幹部方法一定要改變。一方面，組織要看到幹部的長遠性，不
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要總抓住缺點，要給予改正的機會。另一方面，幹部要嚴格控制自己的欲望，要看長遠利益，不要看蠅頭小利。以前我們要求完美，對有缺點的幹部不諒解。現在缺點歸缺點，成績歸成績，不會因為你做出成績就原諒缺點，但也不因你有缺點就不選拔。
先建設後改變
行政服務管理人員的選拔很重要，公司每年支付200億行政費用，但如果人員的級別低、素質低，會造成極大浪費。
因此要先建設後改變。我認為現在在行政管理上，不是精兵簡政，而是要先把體系建設好，先建立，再優化。在這個問題上，片聯要和行政協調起來，從作戰部隊幹部中調一些能幹的能駕馭很大金額的管理幹部到行政管理崗位，而不是一定要提拔現有行政人員。當然，也不能一刀切，能幹的就要提，現崗位人員幹瞭很多年，又具備能力，也可以給他提升到這個級別。以前我們隻重視客戶關系、研發，不重視GTS、行政等，以後要全面、均衡發展。
敢於拼搏
要充分理解輪值CEO制度。輪值CEO在輪值期間是華為公司最高級別領袖，總裁和董事長是虛位領袖，行使的是否決權，我們不行使決策權，決策權要由輪值CEO領導下的常務董事會行使。當然董事會結構還沒有完善，因而我們要用三至五年的時間完善結構。
IAC葡萄牙會議充分肯定輪值CEO制度，肯定公司對優秀幹部的保護，優於西方個人決定組織的作用。輪值CEO制度走瞭一條正確的道路，充分保護瞭幹部。不然像西方企業每換一次CEO就帶走一批
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幹部一樣，人才會流失，公司會垮。
華為公司一片朝氣蓬勃，三個輪值CEO每天幹得也很興奮，因為他們知道自己簽發的文件會讓華為三五年後變成什麼樣子，所以他們特別有信心！
總而言之，一要駕馭價值評價體系，這是高瞻遠矚的事，除瞭獲取分享制，還有很多包括對研發的投資、知識產權的認同，都是價值評價的一種變化；二要駕馭商業生態環境，現在我們對項目管理、業務都很熱衷，因為有權，做商業生態環境就覺得沒勁，這也是缺點。三要註重技術；四要簡化管理。
針對華為在美國的遭遇，副董事長徐直軍曾表示，要“瀟灑走一回”，要敢於超越美國公司，最多就是輸，華為已做出這麼大貢獻瞭，垮瞭也無怨無悔。隻要努力奮鬥就能瀟灑走一回，我們要敢於拼搏。大時代變化太快，華為這種後發的優勢已開始體現出來，我們要敢於領先、超越、駕馭這個時代。美國害怕是有道理的，因為他真正瞭解華為。
我們現處在一個自發的、好的歷史階段，如果沒有很好的調整或推動，我們可能會衰落。華為公司經過3-5年整改，如能真正激活我們的隊伍，五年後將會很強大，這個強大就證明華為“瀟灑走瞭一回”。我們說：“我以今生賭明天，我以青春換此生，不在沉默中死亡，就在沉默中爆發”，何不瀟灑走一回！(本文根據任正非6月27日內部講話整理，有刪節，題目為編者所加，未經本人確認。)
北京移动发出4G体验“召集令”
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本报讯(记者赵莹莹)“三哥”(3G的昵称)尚且年幼，“四哥”(4G的昵称)将要登场了。4G网络时代，开始从展会走向普通市民。昨日，北京移动发布4G体验“召集令”，邀请爱触网的移动用户免费报名体验TD-LTE的4G网络。
根据“召集令”的要求，入网一年以上、无欠费记录、近三个月月均消费大于50元且近三个月月均上网流量大于50M的移动用户，可登录进行网上报名。报名审核通过后，用户缴纳500元押金(退还体验终端时即返还)，即可领取一部4G终端及相应USIM卡开始4G体验，免费享受每月最高达15G的4G网络流量。在为期6个月的体验期内，用户需每月提交2次调查问卷，真实反馈使用心得。
“通过此次用户招募体验活动收集的数据将会成为下一步4G网络建设的重要参考依据。”中国移动北京公司相关负责人表示，北京移动此次提供了数据卡、MI-FI、CPE三种4G终端，分别适用于笔记本移动办公的人群、平板电脑等支持WIFI功能终端的人群，和有线宽带的中小企业或家庭用户。
“可以这么说，4G网络迈向商用，又前进了一步。”资深电信分析师、飞象网CEO项立刚告诉记者，他很看好4G网络的商用前景。从招募活动看，移动TD-LTE的建设已从最初的基础设施铺设逐步转入用户体验完善阶段，也许到年底，北京就有一批用户能享受到4G时代。
据记者了解，目前市场上支持4G网络的手机包括三星GALAXYS3、三星GALAXY S4、HTC EVO 4G、华为Ascend D2-TL、诺基亚Lumia 920、迅雷下载
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iPhone 5等多款。项立刚表示，正如3G网络时代的激烈竞争，面对广阔的4G网络市场，终端设备商、运营商、移动互联网企业都将加入到4G竞争序列之中。
关于工信部何时颁发4G拍照，业界一直有预测：先是认为会在今年“5·17电信日”颁发，之后又预测颁发时间在今年九、十月间。中国刚刚开展3G商用，国际上已经在紧锣密鼓确定4G国际标准。对此，电信分析师付亮的观点是，技术标准确立到最终商用化还需要很长时间，3G标准确立到最终商用也经历了差不多10年。“未来10年都无法看到3G退出市场，4G建网不可能完全替代3G，4G也不可能全球大范围建网，至多在一些对数据信息需求量大的特大城市布网，比如上海、北京等城市，其他人口少的城市3G已经够用了。”
关键词
4G 4G(TD-LTE)是第四代移动通信技术的简称，网络速度可达3G网络速度的十几倍到几十倍，其中TD-LTE是高带宽、高质量的新一代无线宽带通信标准之一。4G网络既可以达到有线宽带的上网速度，又可以让客户享受移动的自由。它不仅支持话音、短信、彩信，还支持高清视频会议、实时视频监控、视频调度等。
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首张微信专属手机卡下午面市
本报讯(记者贾中山)今天下午，广东联通与腾讯公司召开发布会，迅雷下载
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公布用户高度关注的“微信沃卡”的情况。这也是国内首张微信定制电话卡。关于具体的收费详情，目前双方仍未透露，网上有传言称，用户使用“微信沃卡”上微信将不收取微信流量费。
今天下午，广东联通与腾讯公司举行发布会，介绍双方合作推出的专属手机SIM卡，这也是运营商首次与腾讯微信合作推出手机SIM卡。上午，已有网友将会议现场照片上传到微博上，可以看到会场摆放了将近20排椅子，会场大屏幕上显示有一张手机SIM卡，上面有“微信沃卡”字样。对于该SIM卡的套餐收费问题，在网上有用户称，微信沃卡将具备腾讯“微支付”功能，微信、游戏、音乐、视频等腾讯应用流量免费。而根据网上调查，用户最关心的话题包括有无流量优惠、是否免费使用微信、是否可拥有微信特权等。据悉，微信沃卡专属手机SIM卡将于8月8日正式推出，人们在腾讯旗下的易迅网可以购买。
就在联通与微信合作推出专属手机SIM卡的同时，广东电信也不甘落后，将于下月推出一种包含微博和微信定向流量的业务卡。据了解，这种针对“双微”业务的专属流量卡每月仅需6元，用户可获得2GB的腾讯微信加新浪微博定向流量。
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根據“召集令”的要求，入網一年以上、無欠費記錄、近三個月月均消費大於50元且近三個月月均上網流量大於50M的移動用戶，可登錄進行網上報名。報名審核通過後，用戶繳納500元押金(退還體驗終端時即返還)，即可領取一部4G終端及相應USIM卡開始4G體驗，免費享受每月最高達15G的4G網絡流量。在為期6個月的體驗期內，用戶需每月提交2次調查問卷，真實反饋使用心得。
“通過此次用戶招募體驗活動收集的數據將會成為下一步4G網絡建設的重要參考依據。”中國移動北京公司相關負責人表示，北京移動此次提供瞭數據卡、MI-FI、CPE三種4G終端，分別適用於筆記本移動辦公的人群、平板電腦等支持WIFI功能終端的人群，和有線寬帶的中小企業或傢庭用戶。
“可以這麼說，4G網絡邁向商用，又前進瞭一步。”資深電信分析師、飛象網CEO項立剛告訴記者，他很看好4G網絡的商用前景。從招募活動看，移動TD-LTE的建設已從最初的基礎設施鋪設逐步轉入用戶體驗完善階段，也許到年底，北京就有一批用戶能享受到4G時代。
據記者瞭解，目前市場上支持4G網絡的手機包括三星GALAXYS3、三星GALAXY S4、HTC EVO 4G、華為Ascend D2-TL、諾基亞Lumia 920、iPhone 5等多款。項立剛表示，正如3G網絡時代的激烈競爭，面對廣闊的4G網絡市場，終端設備商、運營商、移動互聯網企業都將加入到4G競爭序列之中。
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年“5·17電信日”頒發，之後又預測頒發時間在今年九、十月間。中國剛剛開展3G商用，國際上已經在緊鑼密鼓確定4G國際標準。對此，電信分析師付亮的觀點是，技術標準確立到最終商用化還需要很長時間，3G標準確立到最終商用也經歷瞭差不多10年。“未來10年都無法看到3G退出市場，4G建網不可能完全替代3G，4G也不可能全球大范圍建網，至多在一些對數據信息需求量大的特大城市佈網，比如上海、北京等城市，其他人口少的城市3G已經夠用瞭。”
關鍵詞
4G 4G(TD-LTE)是第四代移動通信技術的簡稱，網絡速度可達3G網絡速度的十幾倍到幾十倍，其中TD-LTE是高帶寬、高質量的新一代無線寬帶通信標準之一。4G網絡既可以達到有線寬帶的上網速度，又可以讓客戶享受移動的自由。它不僅支持話音、短信、彩信，還支持高清視頻會議、實時視頻監控、視頻調度等。
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就在聯通與微信合作推出專屬手機SIM卡的同時，廣東電信也不甘落後，將於下月推出一種包含微博和微信定向流量的業務卡。據瞭解，這種針對“雙微”業務的專屬流量卡每月僅需6元，用戶可獲得2GB的騰訊微信加新浪微博定向流量。
第二篇：任正非：华为要保持干部流动性
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片联要担负起历史的重任，加强干部“之”字形成长制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，破除地方主义，破除部门利益。这些年人才无法正常流动的原因之一就是地方主义，部门利益的阻挠。这种文化让机关和现场脱节，若形成两个阶级，华为公司迟早会分裂，前途也耽误了。可见，破除板结就一定要加强干部流动，这是重要的任务，片联在这个历史时期要担负起这个任务来。
最近中国航母遴选人才的方式令我触动很大。中国航母选的人都是“疯子”，是那些终生热爱航母、具有献身精神的人员。不然十年后，这些人员一旦转业，此前培养的经验全会付之东流。美国选航母舰长，一定要“之”字形成长。华为也要加强制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，干部流动是为了形成一个有力的作战群，选拔优秀人才上战场。
看长远利益
选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安。公司有些人目光短浅，赚钱后要移民，可见这样的人没有志向，怎么能做干部？
选拔干部方法一定要改变。一方面，组织要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。另一方面，干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益，不要看蝇头小利。以前我们要求完美，对有缺点的干部不谅解。现在缺点归缺点，成绩归成绩，不会因为你做出成绩就原谅缺点，但也不因你有缺点就不选拔。
先建设后改变
行政服务管理人员的选拔很重要，公司每年支付200亿行政费用，但如果人员的级别低、素质低，会造成极大浪费。
因此要先建设后改变。我认为现在在行政管理上，不是精兵简政，而是要先把体系建设好，先建立，再优化。在这个问题上，片联要和行政协调起来，从作战部队干部中调一些能干的能驾驭很大金额的管理干部到行政管理岗位，而不是一定要提拔现有行政人员。当然，也不能一刀切，能干的就要提，现岗位人员干了很多年，又具备能力，也可以给他提升到这个级别。以前我们只重视客户关系、研发，不重视GTS、行政等，以后要全面、均衡发展。
敢于拼搏
要充分理解轮值CEO制度。轮值CEO在轮值期间是华为公司最高级别领袖，总裁和董事长是虚位领袖，行使的是否决权，我们不行使决策权，决策权要由轮值CEO领导下的常务董事会行使。当然董事会结构还没有完善，因而我们要用三至五年的时间完善结构。
IAC葡萄牙会议充分肯定轮值CEO制度，肯定公司对优秀干部的保护，优于西方个人决定组织的作用。轮值CEO制度走了一条正确的道路，充分保护了干部。不然像西方企业每换一次CEO就带走一批干部一样，人才会流失，公司会垮。
华为公司一片朝气蓬勃，三个轮值CEO每天干得也很兴奋，因为他们知道自己签发的文件会让华为三五年后变成什么样子，所以他们特别有信心！
总而言之，一要驾驭价值评价体系，这是高瞻远瞩的事，除了获取分享制，还有很多包括对研发的投资、知识产权的认同，都是价值评价的一种变化；二要驾驭商业生态环境，现在我们对项目管理、业务都很热衷，因为有权，做商业生态环境就觉得没劲，这也是缺点。三要注重技术；四要简化管理。
针对华为在美国的遭遇，副董事长徐直军曾表示，要“潇洒走一回”，要敢于超越美国公司，最多就是输，华为已做出这么大贡献了，垮了也无怨无悔。只要努力奋斗就能潇洒走一回，我们要敢于拼搏。大时代变化太快，华为这种后发的优势已开始体现出来，我们要敢于领先、超越、驾驭这个时代。美国害怕是有道理的，因为他真正了解华为。
我们现处在一个自发的、好的历史阶段，如果没有很好的调整或推动，我们可能会衰落。华为公司经过3-5年整改，如能真正激活我们的队伍，五年后将会很强大，这个强大就证明华为“潇洒走了一回”。我们说：“我以今生赌明天，我以青春换此生，不在沉默中死亡，就在沉默中爆发”，何不潇洒走一回！(本文根据任正非6月27日内部讲话整理，有删节，题目为编者所加，未经本人确认。
第三篇：华为任正非语录
任正非语录：
1.批评别人要请客吃饭
相互提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会 议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的 民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最 好。(摘自：《华为的冬天》)
2.对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职
在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作 也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过 一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的 干部可以就地免职。(摘自：《华为的冬天》)
3.居安思危，不是危言耸听
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好 多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。(摘自：《华为的冬天》)
4.十年来我天天思考的都是失败
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能 活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。(摘自：《华为的冬天》)
5.事事都请示上级是错的
为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的 东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东 西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清 理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行 为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。(摘自：《华为的冬天》)
6.自我批判过是个人进步的好方法
公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。(摘自：《华为的冬天》)
7.唯一有愧的是对不起父母
回顾我自己已走过的历史，扪心自问，我一生无愧于祖国、无愧于人民，无愧于事业与员工，无愧于朋友，唯一有愧的是对不起父母，没条件时没有照顾他们，有条件时也没有照顾他们。
爸爸妈妈，千声万声呼唤您们，千声万声唤不回。
逝者已经逝去，活着的还要前行。(摘自：《我的父亲母亲》)
8.什么叫成功？
什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。(摘自：《北国之春》)
9.听《北国之春》热泪盈眶
我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。
一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪 消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？(摘自：《北国 之春》)
华为2012年的那些数据
据华为CFO孟晚舟透露，2012年华为收入2202亿元人民币，按照固定汇率，同比增长8%；净利润154亿元，同比增长33%。
孟晚舟表示，根据还未审计的业绩预期报告，华为计算出2012年在传统运营商业务上收入1603亿元，占总收入的73%，在消费者市场的收入为484亿，占5%；在企业网市场的收入115亿。
更早的2011年，华为财报显示，该年销售总收入达2039亿人民币(约合324亿美元)，同比增长11.7%，净利润116亿人民币(约合18.5亿美元)，同比下降53%。
从区域来看，2012年华为全球布局基本相对稳定，华为66%来自海外，其中亚太贡献了374亿人民币，占17%；中国区占33%，贡献了736亿元收入，美洲区收入318元，占15%，欧洲和非洲地区贡献了774亿元，占35%，孟晚舟认为，2012年在全球经济继续低迷的情况下，华为2012年基本实现了业绩预期。其中，在运营商业务上，华为的管理服务市场收入增长70%，在GSM领域有2%的增长，在UMTS有3%的增长，她表示，这种增长是不容易的，这也将奠定华为在4G市场的基础。
在研发方面，她透露，华为5年来研发投入1200亿元，仅2012年研发投入就299亿元人民币，目前华为有16539个专利、15个研发中心、25个联合创新中心、7万名研发员工。
第四篇：华为任正非《一江春水向东流》
华为众高管解读任正非文章:华为成长真实缩影
(2012-1-6 通信产业报)
圣诞节前后，华为总裁任正非撰写的内部文章《一江春水向东流》，引起整个行业巨大反响。在文章中，任正非首次披露了公司内部实施的轮值CEO制度，并阐述了对未来公司治理结构的想法。他表示，轮值CEO制度，他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。
近日，华为心声社区中刊登了包括董事长孙亚芳在内的众高管《一江春水向东流》的读后文章。
华为董事长孙亚芳表示，任总的这篇文章是华为成长的真实缩影，和他对轮值CEO的期盼。他把一生悟到的“道”朴实地告诉接班团队，也期盼接班团队能真正理解这个“道”。
华为副董事长胡厚崑表示，与其说任总的文章袒露了他作为创始人二十多年来带领华为走到今天的心路历程，不如说他的肺腑之言留给我们这些随华为一起长大的曾经的年轻人们一个严肃而又无法回避的问题：面向未来，我们靠什么活下去？ 而正如中国过去三十年来的发展起因于改革开放制度的建立，华为今天的事业和成就这事业的组织能力很大程度上也归因于制度的建立与不断完善。
华为董事、高级副总裁陈黎芳表示，一江春水向东流，是因为中国的地形是西高东低，向东流是自然规律，外部环境及ICT行业如同一江春水，有其自身发展规律，华为作为一个企业，力量是渺小的，不可能逆潮流而动，只有顺应大势，通过归纳找到方向，使自己在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。
华为首席营销官、副总裁余承东表示，面对变化很快的ICT行业，也需要组织者管理者抓管理、抓制度、关注团队和组织，带好团队的同时，也需要关注业务，需要有学习能力，需要对行业有较为深刻的理解，才不至于在战略及业务方向上迷失或做出大的错误决策。如果高层主管当甩手掌柜根本不关注业务，下面的层层主管都会效仿，都不关注业务本身，长期后果也会很严重。
华为高级副总裁徐直军表示，从具体事物中抽身出来，多听听员工的唠叨，多到员工的作战现场走走，虚心若愚地汲取他们的营养，总结他们的精华，有意识的退后一步，聚焦在战略方向的把握、制度的建设、文化的传承和干部的培养。
华为首席财务官孟晚舟表示，华为在过去20年的成功，是基于我们有两条非常强壮的生命线，第一条线是，纵向的进攻，在主航道上、主流程上、主战场上，集中精力投入优势兵力，千军万马聚焦在一个简单的目的上，快速提升竞争力。这廿多年的历史证明，我们在“管道”的能力上，接近了世界先进水平。这里面不仅有持续保持研发与市场的投入，提供高质量的、有竞争力的产品与服务解决方案，组织的激励，人的激励„„;第二条线是，坚持管理变革，建造各种平台，以使公司大而不杂，忙而不乱，紧张而有秩序。
据介绍，《一江春水向东流》首先经过了华为董事会几次的讨论，又在一级管理团队征求意见，继而二级管理团队、三级管理团队分别征集修改的反馈，历时几个月，数千人反复地酝酿，终于集体定稿。
华为任正非《一江春水向东流》文章全文
（2012-1-6 IT之家）
千古兴亡多少事，一江春水向东流。
小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞“杀”(争斗)岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。
当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？
我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。我看过云南的盘山道，那么艰险，一百多年前是怎么确定路线，怎么修筑的，为筑路人的智慧与辛苦佩服；我看过薄薄的丝绸衣服，以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的，而折服，织女们怎么这么巧夺天工？天啊！不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁„„我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思，是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年，所谓的专家，竟然越来越无知。不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代已经没时间与机会，让我不惑了，前程充满了不确定性。我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会......。更谈不上如何去管财务的了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我。也许是我无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢„„。相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。
到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。
公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这个文化，这时，我这个假掌柜就躲不了了，从上世纪末，到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观„„。那时，要出来多少文件才能指导，约束公司的运行，那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。我人生中并没有合适的管理经历，从学校，到军队，都没有做过有行政权力的“官”，不可能有产生出有效文件的素质，左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了„„。这段时间的摸着石头过河，险些被水淹死。
2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。
经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司的最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。
我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着，“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。
作为轮值CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳，和煦的春光与万丈深渊„„并存着。我们无法准确预测未来，仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革，更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪婪，从未因灾难改进过，过高的杠杆比，推动经济的泡沫化，总会破灭。我们唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投机总会要还账的。经济越来越不可控，如果金融危机的进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？历史没有终结，繁荣会永恒吗？我们既要有信心，也不要盲目相信未来，历史的灾难，都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。
千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋，„„不回头。
第五篇：任正非华为讲话
作者：任正非
在大变革时代，巨头华为也面临着巨大挑战。在华为公司近日的战略务虚会上，任正非发表讲话，就如何把握时代转型机会发力点提出具体规划。
任正非在讲话中称，华为要发现善于学习的苗子，敢于给他们去“上甘岭”打仗的机会，不死就是将军，死了就是英雄。
以下是任正非讲话全文：
我们公司就像赛跑冠军一样，终于跑到世界的边缘线上。大江大河、大海大浪，信息的洪流即将起来了，我们有乘风破浪的机会，要有勇气搏击这个世界。但如果我们还是粗放管理的公司，看到机会，只能望洋兴叹；如果我们不能做到英雄倍出，不是千军万马上战场，不能听得进批评，如何做到行业领先？所以我们要把握住这次大时代转型的机会点发力！
一、在向高端市场进军的过程中，不要忽略低端市场
我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。我们现在是“针尖”战略，聚焦全力往前攻，我很担心一点，“脑袋”钻进去了，“屁股”还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量，才能进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？
低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维修。我们不走低价格、低质量的路，那样会摧毁我们战略进攻的力量。在技术和服务模式上，要做到别人无法与我们竞争，就是大规模流水化。客户想要加功能，就买高端产品去。这就是薇甘菊理论，而且我们现在也具备这个条件。（徐直军：应对中国的手机市场，一定要把品牌区分开。把中高端产品价格提起来，建立品牌，就能挣钱；低端产品，就是高质量、标准化、低价格、终生不坏、软件升级容易。）
面对大流量时代的流量管理方式发生变化，未来网络的稳定对品牌影响很大，我们要建立起大质量体系架构。过去我们的质量体系关注的是产品、工程，将来质量体系要从文化、哲学„„各方面来看，所以我们要在中国、德国、日本联合建立大质量体系的能力中心。
二、聚焦主航道，以延续性创新为主，允许小部分力量有边界地去颠覆性创新
互联网总是说颠覆性创新，我们要坚持为世界创造价值，为价值而创新。我们还是以关注未来五至十年的社会需求为主，多数人不要关注太远。我们大多数产品还是重视延续性创新，这条路坚决走；同时允许有一小部分新生力量去颠覆性创新，探索性地“胡说八道”，想怎么颠覆都可以，但是要有边界。这种颠覆性创新是开放的，延续性创新可以去不断吸收能量，直到将来颠覆性创新长成大树苗，也可以反向吸收延续性创新的能量。
公司要像长江水一样聚焦在主航道，发出巨大的电来。无论产品大小都要与主航道相关，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏离了主航道，否则公司就会分为两个管理平台。大公司为什么运转很困难？以前我们一个项目决策，要经过四百七十多人审批，速度太慢，内部要允许大家有一条小路快走。而且主航道四百七十多人审批也太多了，应该先砍掉绝大部分。（丁耘：主流程应坚持简洁高效的原则，原则上不超过5个审批点。）
三、调整格局，优质资源向优质客户倾斜
我们要调整格局，优质资源向优质客户倾斜，可以在少量国家、少量客户群中开始走这一步，这样我们就绑定一两家强的，共筑能力。
在这个英雄倍出的时代，一定要敢于领导世界，但是取得优势以后，不能处处与人为敌，要跟别人合作。有人问我，“你们的商道是什么？”，我说，“我们没有商道，就是为客户服务。”这些年教训也很深刻，不是所有运营商都能活下来，有些运营商拖着我们的钱不还，与其这样，还不如拿来给大家涨点工资。
另外，我不主张产品线和区域结合得太紧密，结合太紧密的结果，就是满足了低端客户的需求。因为区域所反映上来的不是未来需求，而是眼前的小需求，会牵制华为公司的战略方向。
四、人力资源要让“遍地英雄下夕烟”
华为已经形成了能够凝聚十五万人的机制，但凝聚得太紧了，不够活跃，就需要耗散，形成新的活力。
第一，改革的目的是为了作战。瑞典的“瓦萨号战舰”，这里装饰、那里雕刻，为了好看还加盖一层，结果出海风一吹就沉没了。战舰的目的应该是作战。
我们之所以攻不进莫斯科大环，仅靠物质激励没有用，缺少战略眼光。所以我总号召大家去看看《诺曼底登陆》。华为现在不缺乏“黄继光”这样的英雄，但是缺少战略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有实权。而且以前我们考核体系太具体化，让产生大智慧的人在华为没有地位。为什么这些种子出去也不成功呢？因为缺少大平台，没有土壤，也种不出来庄稼。
第二，我们拉长人力资源金字塔顶端时，要看到内生的新生力量，引进外来的“蜂子”，也要以内为主。不给内部人员一种希望，内部人努力就不够。华为公司做事总是喜欢循序渐进，我们在战略决策过程中，要善于转变，未来世界不一定掌握在有资历的人手里，我们要承认年轻人可能有未来，不要总是认为小年轻不能当上将。
我们要发现这种善于学习的苗子，敢于给他们去“上甘岭”打仗的机会，不死就是将军，死了就是英雄。这样让大家恢复信心。
第三，人力资源金字塔基座要异化，改变齐步走。我认为时代给我们的时间最多两年，如果人力资源政策调整不过来，就会面临大量人才流失。
这两年人力资源在改革，进步很大。除了今年改革的部门外，没有改革到的部门还在齐步走。抓住时代变革的转折机会，要重新作出人力资源模型，改变齐步走。这次我要在干部大会上讲，一个人在最佳角色、最佳贡献、最佳贡献时间段，要给他最合理的报酬。不能像我这样，到七、八十岁什么都多了，为什么我冲上甘岭时不多给我多吃一碗面呀！不同角色有不同时间段，不同专业有不同时间段，不同专业的不同角色也有不同时间段。为什么不让最佳贡献的人在冲上“上甘岭”时激励，非要等他老了才给呢？不能给级别，给奖金也行。我们要看到新生事物的成长，看到优秀的存在。
第四，时势造英雄，大时代一定会产生大英雄。我们一定要让公司50%~60%的人是优秀分子，然后在优秀的种子里再选更优秀的苗；中间分子20%~30%。让优秀分子来挤压稍微后进的人，这样他们可能也会产生改变。对英雄也要不求全责备，要接受有缺点的美。我曾在汶川抗震救灾的文件批示“只要过了汶川救灾线，尿了裤子的也是英雄。”一共427名，都发了金牌。有一点点成绩就是英雄，将来才有千军万马上战场。
薪酬包制度就是要把落后的人挤出去，“减人、增产、涨工资”。今年调整了中基层的薪酬结构，明年开始对高级干部、高级专家的薪酬改革。大数据流量的现实问题将摆在时代面前，两年后，就要开始冲锋了，我们有一支嗷嗷叫的队伍，该我们夺取胜利！
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