【深度】张瑞敏8月23日最新公开讲话：三个颠覆、三个试错、三个矛盾

第一篇：【深度】张瑞敏8月23日最新公开讲话：三个颠覆、三个试错、三个矛盾

【深度】张瑞敏8月23日最新公开讲话：三个颠覆、三个

试错、三个矛盾

【导读】海尔去年(2013年)去掉16000人。海尔在轻量化，2014年还要将企业的中层管理者和一些业务智能化所不需要的人去除。

互联网时代改变了什么呢？张瑞敏认为，互联网时代的零距离、去中心化、分布式管理的特点，这让有200年传统的古典管理理论不再适用。但海尔依然不能先颠覆再重组，所以海尔选择了“边破边立”的方式。

变革永远伴随着阵痛和不确定性，然而不破不立，适者生存的市场法则总是那么的残酷。所以，海尔“边破边立”的过程也是其新生的过程。用张瑞敏自己的话来形容，是海尔正在必须的自我颠覆中，目前还没有结果，但他自己充满信心，并在一些方式上寻找到了思路。【正文】8月23日下午，张瑞敏参加在山东青岛举行的“中欧国际工商学院20周年校庆系列活动之大师课堂”，将海尔近10年的实践浓缩为1小时的演讲。核心内容是三个三：互联网的三个颠覆；海尔探索的三个试错；需要直面的三个矛盾。以下为演讲全文：互联网的三个颠覆

每个企业都是时代的产物。如果你不能跟上时代，你就会被时代淘汰。今天对我们来讲，我们都处在互联网时代，我们只能跟上互联网时代。过去在传统经济时代，所有成功的做法，今天可能都不适用了，你只能是按照互联网时代来做，因此你必须改变自己，这就是为什么一定要做互联网时代的模式。海尔的字典里面没有成功这两个字，所有企业的成功之不过是踏上了时代的节拍，踏准了就成功了，所以有句话叫台风来了猪都会飞。所以有的人成功了，他都不知道为什么成功，成功的原因是什么。

但是我们是人，不是神，你不可能永远踏准时代的节拍。怎么样真正赶上这个时代的节拍？你要去适应时代，时代不可能适应你。但是时代变化这么快，你能做到吗？互联网时代，就是把传统时代的一些技术理论给颠覆了。

比如说1776年，亚当斯密提出来分工理论，亚当斯密在《国富论》当中的第一章就是论分工，当时他举了一个例子，小作坊做针，一个人一天做不了一根针，但是作为一个流水线，作为工业化，可能一个人平均一天要做几千根针，这就是奠定了现代企业管理的基础理论。

分工理论有三位先驱，第一个是泰勒，1911年他出了《科学管理原理》，这本书一下子奠定了工业的基础。第二个是德国人马克思韦伯，他在这个基础上提出组织的改变，就是科层制，他自己也称为官僚制，也就是今天我们所用的金字塔式的组织结构，一层一层的，这是层级结构。第三个是法国的法约尔提出一般管理理论，主要有五大管理职能，里头要不断地再平衡，其实就是说怎样让大管理职能不断增减。在互联网时代，这些都被颠覆了。首先，互联网带来的就是零距离。泰勒的科学管理不灵了，为什么？零距离就是原来是以企业为中心，现在是以用户为中心，以用户为中心，那你现在必须去满足用户的需求，用户是什么需求？个性化需求，就是要定制。而泰勒的科学管理是大规模制造，所以要从大规模制造变成大规模定制，这个肯定要被颠覆。另外，互联网时代就是去中心化，没有领导。谁是员工的领导？不是他的上级，而是用户，因为你和用户之间要直接对话。所以这个又把马克斯韦伯的科层制也颠覆了，你要那么多层级干什么？

第三是分布式，所有资源不是在你内部，而是在全球。法约尔的一般管理理论也会被颠覆。我为什么一定要在内部来做？我为什么不可以吸引全球的资源？美国人的《危机经济学》那本书写全球就是我的研发部，我为什么一定要内部的职能再平衡呢？我为什么不能用全球的资源？这个意思就是说现在到了这个份上，你还想抱着原来那套不放，这是肯定不可能的，时代使你必须要做。海尔探索的三个试错

对我们来讲就是探索创新。在具体做的时候就是试错、纠错，没有正确的道路，必须不断试错、纠错。

海尔探索的内容，有三点：第一个是战略，第二是组织，第三是薪酬。战略和组织对企业来讲是非常重要的，美国的企业史学家钱德勒有一句话，他说企业成长取决于两个变量，一个是战略，一个是组织。也就是你战略和组织如果不清楚，你这个企业没法成长。

一是战略。战略是什么？战略不是说我提出的目标，比方说我要成为全国第一，我要做到多少多少万级，多少多少亿级，这都不是战略。成为第一不是战略，你能够找出成为第一的路径，这才是战略。今天怎么找出符合互联网时代要求的路径？这才是战略，你的战略必须要变，变成符合互联网时代。战略应该服从于时代。但是这个说起来容易，做起来很难。第一，战略服从于时代，这个取决于领导人，你能不能使你的战略符合时代，如果你都不能，底下的人怎么知道往哪走。战略找准了以后组织更难了，因为战略找准了，我现在要往东走，但是你的头转向东边了，你的身子就是组织，没有转过去，你能走吗？没法走。所以说组织从属于战略，这个其实很难的。

我们这个地方，首先这个战略就是转移，从原来以企业为中心，现在转移到以用户为中心，？我们叫人单合一双赢战略。所谓人单合一双赢战略，人是员工，单是用户的价值，能不能将每个人和他的用户价值连起来？其实这个很难。我们现在把以企业为中心找客户变成以用户为中心，每个人找到自己的用户。像我们企业里头，几万人，每个人要找到他自己的用户，这个很难。我们现在就推进这个，把人员先解放出来。比方说原来是个层级，金字塔。现在我叫每个员工找到自己的用户，这个员工原来是听上级的，上级叫我干什么我就干什么，现在你要变成创业者，你可以从这出来，出来之后自己来创业。周围的资源，你可以从社会上来寻求。这里举个例子，我们叫水盒子，监控自来水、改造自来水的一个东西，这个就是这些人员下来之后创造的，创造到最后，他必须变成一个创业团队。现在这几个人，一共是五个人，这五个人说我们自己掏钱，他们掏出45万来入股，企业占大股。这个还不行，他又找了英国和美国的资源进来，也持有一定的股份，这就完全变成一个社会化的了。他们的目标是什么？他们的目标希望三年或者更短的时间在全国创造出一个第一。在这个前提下，由上级公司回购他们，他们可以创造更大的价值，所有的资源都是找的社会上的。企业不需要像过去，我要给你下达任务，再怎么怎么做，那个就非常复杂。所以说变成一个社会化的平台，开放的一流资源都可以满足。

我们有句话，我的用户我创造，我的超值我分享。我能够做得超值，比如说将来(企业)10倍、15倍回购他，那个超值就可以来分享。

过去传统的管理要素是三个：管理的主体、管理的客体和管理的手段。管理的主体是管理者，管理的客体是被管理者，管理的手段是各种管理方法。现在是企业即人，人即企业。企业当中的每个人都可以成为创业者，每个人都可以成为创客，企业只是创业平台，让他们能够创业。人即企业，每个人能够创造非常大的企业，做得越来越大。企业由管控组织变成创业平台，员工由执行者变为创客。二是组织。原来的组织是什么？原来的组织简单地说就是一个串联的、一个非常复杂的流程。现在，所有的资源围着用户转。现在根据用户的要求你必须马上推出产品，再根据他的意见来修改。硅谷有句话，如果你投放市场的第一代产品不能够使你感到羞愧的话，那你应该感到推出太晚了。

按照组织转换的三个模式来看，组织有三个转换模式逐渐发展起来的，也符合这个要求，这就是美国人写的《系统思维》这本书里头提到的。第一个是从无思想的机械模式转到单一思想的生物模式，最后再转变成复杂的多思想的文化模式。第一个是无思想的机械模式，这个是机械论的观点，这个时间、背景基本上在文艺复兴的时候。法国首先提出来机械论，把宇宙看作是一个机器，它是自己就合理运转，组织都是一个机器，这个机器不需要有思想，架构好了它自己就转。所以在工业化初期，从小作坊变成机械厂，我就是手工织布，一下来个自动织布机，没问题，马上效率非常高。到后来发展到单一思想的生物模式，就是生物论了，这个组织你不能说它没有思想，很多组织都有机器了，大家的竞争一样，那就看谁有思想了，就像一个人一样，四肢再发达，还要靠大脑。企业也一样，不管做得好坏，就是靠领导人。很多企业就是寄托于这一个人身上，这就是生物论的观点。现在变成多思想的文化模式，一个组织是一个社会组织，这个社会组织是整个大的组织当中的一部分，但是它内部有很多的小组织，每个人就是一个组织，每个人都有自己的思想，每个人都有自己的目的，你怎么样把每个人都发挥出来，把每个人变成创业者，而不是我就是企业的一把手，我说的就算，你们都听我的。三是薪酬。

薪酬太重要，薪酬其实是企业的一个驱动机制，薪酬怎么做，大家就会往哪个方向走。按照国外说法，过去说的薪酬不应该是领工资，而应该是收费。领工资是企业给你的，对你劳动工作的报酬；收费是收用户的价值成果对你的体现，也就是说不是应该是企业付费，应该是用户付费，依据就是你给没给用户创造价值。过去我们用宽带薪酬，你在企业里担任什么样的职务就在哪个级，这个级不可能把大家的积极性都充分发挥出来。现在我们自己把这个改掉了，一个横轴，一个纵轴。横轴是企业价值，就是市场成果。简单说，它就是创造顾客的。所以在横轴上基本上是顾客，但是在纵轴上是用户。纵轴我们叫做网络价值，网络价值是互联网时代的。网络价值就是网络价值与网络规模的平方成正比。网络的规模是什么呢？网络的规模就是网络的节点，和网络连接用户的多少。薪酬的很重要一个评价，这也是我们原来从国际公司引进来的，现在也不用了，叫360度评价。你这个人做得怎么样，有你的上级，有你的下级，有你的同事来给你评价。这个评价有个问题，最后评价的都是差不多。就把它改成用户评价，我们过去用户评价也有一个很笨的办法，有很多的人专门来收集用户的意见，然后给你评价。我们有一个按约送达，超时免单，规定了7点钟送到，如果超过时间了，这些货就不要钱了。这个对物流司机和押运员是最大的制约。这些人原来会互相推诿，现在大家结成共同体，要罚钱就是自己拿，公司不会给你拿。这个做起来之后，一下子声誉和质量就提高起来了。

最后为什么阿里找到我们进行合作？所有做大件物流的好像现在还没有敢做这个承诺的。我们从12年推出这个承诺，到今天一共送了300多万笔货，赔了多少？赔了102笔，赔了万分之零点几，这个一下子把企业内部触动起来了。海尔在商业模式创新中的目标是什么，就是三化。我们希望做到企业平台化，员工创客化，用户个性化。企业平台化，这个是个大势所趋。互联网时代原动力是什么？平台。所有企业如果不是做平台，比方说零售业，我就做到很大的连锁店，一个电商起来就把你冲垮了；工业也是一样，今天做得挺大，但是明天很难说：3D打印起来之后我们会怎么样？也许我们不行。总而言之，如果你不做平台，肯定不行。平台就是生态圈，自演进，永远没有边界。简单的说，企业平台化就是使企业一下子让全球的资源都可以为你利用。员工创客化。这个创客是什么？其实按照安德森写的那本《创客》所说的，创客就是个性化和数字化的结合，也就是我想创造一个什么东西，过去非常难，但是现在利用互联网我都可以创造。现在有了这个条件了，让你的员工都可以去作为一个创客。用户个性化，现在的用户需求千差万别，随时在变，怎么去捕捉它呢？进入到移动时代，你只能不断和他交互，而且交互不好你马上就会被打倒。

现在是互联网时代，你为什么要听上级的？上级不是用户，上级不是市场，所以我们就改革这个。我觉得这个，不管到哪，人是目的，不是工具，这是非常关键的，这个也是我们在做互联网时代转型的时候的一个基本准则，如果离开了这一条，你怎么做，可能都不一定做出来。需要直面的三个矛盾

最后就是做什么，你可以制定一个计划，但是因为它是一个创新，第一个要做的就是在这个当中，遇到的所有困难和矛盾怎么解决。

先跌入低谷再爬上去？

美国的连线杂志创始主编凯文·凯利认为海尔符合峰谷论中提及的发展模式，即白电走到最顶端，在互联网时代会走下坡，然后再慢慢爬上去。这根本不可能。因为对我们来讲，几万人都走到谷底，谁开钱？怎么吃饭？如果都走到谷底，怎么有精神、有激情再爬上去呢？要科层制还是生态系统？

我们希望的就是把海尔变成一个平台，生生不息，每天有死去的植物，但是每天也有新生的植物。如果每个员工都是一棵树，每个都是一个创业公司，而且这个边界非常大，可以吸引种子、水流、空气，那它一定做得非常好。

《长尾理论》、《免费》、《创客》作者安德森是一家无人机创业公司的创始人，扩大规模时，他选择了科层制。这说明没有一个替代科层制的新的组织形式。一定要变成一个生态系统，否则真的没办法来解决(问题)。海尔的目标就是变成一个平台化的海尔，在这个的组织就变成所有的这些人都变成创业公司，变成一些创客。这个就像易经里头的，第一卦就是乾卦，达到最高的那个(境界)是“乾龙用九，天下治也”。通俗的说就是群龙无首。每个人都非常有才华，没有人领着他，可是他们都各自把自己的事业做好。海尔希望做到这个程度，每个人都是一个创业公司，每个人都是一个创客，但是每个人都有自己的目标，不会互相打乱仗，因为每个人都会创造市场的价值。这个也像老子在《道德经》里头所说的，最高的领导境界就是太上不知有之。为什么？你创造了一个非常好的平台，非常好的氛围。我们这么做了之后，就希望都进入这个境界，每个人都拼命往上做，因为自己的目标都非常清楚。做孵化器还是加速器？

我们要做创业公司的加速器，不是要做孵化器。

孵化器就是你现在不行，我帮助你孵化，我给你资金，我给你提供条件，但是你在我这做，你要受到我很多的影响。但是加速器呢？我希望你完全思想无拘无束，完全放开，完全创造，因为用户的需求你没法界定。所以我们也希望我们能够成为一个加速器。

当然了，我们现在正在做孵化器的工作，还没有把它做好，但是目标我们希望今后一定让它成为一个加速器。（文：孙鲲鹏 鸣谢！）

第二篇：张瑞敏：中国式管理的三个难题

张瑞敏谈到如何在中国环境下,做适合中国国情的管理创新

今天在这里我想讲三点:第一个是怎么样做适应中国国情的管理;第二,在信息化时代怎样做管理上的创新;第三,海尔自己在商业模式创新上的探索。中国现在有一个MBA悖论,一开始大家对MBA非常狂热,只要有了MBA的学生、受到MBA的教育企业管理一定能够上去。当然MBA是非常重要的,当然有一个MBA“退烧”的问题,用了之后觉得不像期望的那么高。主要原因是MBA案例大部分是国外案例,很少有中国自己的,中国没有自己的管理模式、管理方式。在改革开放前,中国没有自己的管理,改革开放后中国主要是学习日本的管理方法,而不是管理模式,比如像丰田这种管理模式。引进MBA还有一个是不是水土相服的问题,我自己也感觉到这确实是一个非常大的问题。

难题1:怎么样做适应于中国国情的管理？

去年11月我去美国波士顿,和杰克.韦尔奇专门有一个会谈,谈了很多问题,我问的第一个问题是:韦尔奇如何能够把GE做到世界最大,但是又做到了世界最小。意思是说他把公司做到了世界第一,但是公司里每一个人又能够充分地发挥、体现自己的价值,其实这是非常不简单的。在中国很难做到这一点,我请他谈一下他的体会。他说中国的企业文化和美国有非常大的不同,在美国很多方面可以放权,因为美国的财务制度非常非常完善,完善到了我自己都不了解,里面有非常复杂、非常详细的内容,但是可以帮助我把这个企业有系统地推进。我让员工更多地创新,因为在这个制度下反而会觉得受到很多的束缚。GE在中国也有很多企业,在中国员工很愿意随意改动一些东西,中国没有一些非常完善的制度,这是两个国家在管理上非常大的差异。

其实我们自己在国外设立工厂或者是和国外公司打交道后,也感觉到中国企业内部的文化和美国、日本的都有非常大的不同。比如说我们在美国南卡罗来纳州设立了一个工厂,我们的人过去告诉美国生产线的工人应该怎么去操作,但是过了几天,按照美国的条件可以再改动一下,美国工人就不干了。他说你前两天告诉我那样干,今天又告诉我这样干,到底哪个是对的。所以不能随便改。

这就体现了一个“法”的概念,但是中国工人的这个概念并不是很强烈。比如,让日本人擦5遍桌子,但是中国人可能今天擦5遍,明天就擦3遍了。我们把日本的一家工厂并过来,研发了非常好的产品,在全世界都卖的非常好,我们就给这个研发团队特别的一份奖励,结果他们不同意。为什么呢？让这些人来干就开发出很好的产品,如果不让他们干,让其他的人干也会开发出很好的产品,这是我们的决定,而不是他们的能力问题,不可以给他们单独奖励,最后把钱还是平均了。日本人的这种团队精神也是和中国不一样的。

中国的管理一定要适合中国自己的国情,这在国外可能会遇到很大的问题,但是怎么样来做又遇到了一个问题,现在金融危机来了,很多企业感觉到现在还谈什么管理,能过得去就行了。所以大家抱着能“过冬”的思想。

今年1月1号温家宝总理到海尔视察,我谈了这方面的想法,现在很多企业不考虑什么管理不管理的问题了,就是考虑能“过冬”就行了。作为海尔我们的想法不应该是“过冬”,应该是“冬泳”,金融危机过去后你只能是低水平的重复,以前是廉价劳动力生产产品出口,你如果还是低水平生产产品出口的话没有多大的意思,所谓的“冬泳”是在金融危机中不但不能放弃管理,应该把管理提高一步。所有企业在金融危机中遇到的问题就是两大问题:一个就是库存非常多,二是应收帐款收不回来。特别是江浙一带欠的非常多。一般企业采取的作为是库存只好再降价、再销售,在金融危机的情况下“冬泳”就是把我的管理提高到可以消除库存、消除应收帐款问题,这样可以把整个企业的管理进行提高。

当时我跟温总理说这个要靠创新,佛教禅宗上有一句话“凡墙都是门”,只要你创新,所有竖在你面前的墙都可以通过去。如果不能创新的话在你跟前的一堵门也过不去。这是我想说的第一点,怎样用创新来适合中国的国情。难题2:怎么样在互联网时代进行管理创新？

现在进入互联网时代,互联网时代对企业提出来的挑战就两个字——速度。谁能够以更快的速度满足用户的需求。有人说农业时代解决饥饿工业征服空间,信息工业征服的是时间,所以对企业来讲时间是制胜的关键,能不能在第一时间满足客户的需求。德鲁克有一句话,互联网消除了距离,这就是它最大的影响。对于企业来讲只能做到和用户的零距离,如果和用户零距离你就赢了。

先要做企业信息化,然后再提升企业信息化。作为企业信息化来讲中国企业还有很长的路要走。现在媒体报道中国企业ERP不能够成功的有93%,也就是说可以做到ERP的只有7%,而这7%还不一定能够成功。媒体上可以看到很多企业和做ERP的咨询公司打官司,说你给我做ERP,给我承诺做到什么程度,现在没有做到,我要求你索赔。这说明一个很大的问题,做信息化有一个非常大的误区,还没有做到以用户为中心满足用户的需求,然后就要求做信息化,其实做不到的。现在中国企业做的油水分离,本来业务就像水一样,现在把信息化做的像“油”一样,放在水上面。有点儿像《圣经》马太九章的一句话,没有人把新酒放在旧皮袋里去,如果把新杯放在旧皮袋里去旧皮袋一定会爆裂,新酒也会爆裂,所以只能把新酒放在新皮袋里。原来的业务流程就像旧皮袋一样,现在的信息化像新酒一样,把新酒装到旧皮袋中去肯定不可以。

拿海尔自己来说,做信息化也废了很多周折,现在比较好地做起来了。举例来说库存问题,我们在做信息化流程时库存没有得到很好的解决,现在我们提出零库存下的信息化。我没有库存,但是用户要的话我可以马上送给你,用户不要就不会形成库存,实际上就是全流程的再造。比如研发,今天研发的产品必须是六个月后用户的需要。市场人员也应该了解到用户的需求,我的产品一定不会形成库存的。现在这个问题我们做的相对好一些了。

这也是中国企业面临的很大的问题,比如说编成统一数据,2008年中国家电企业库存周转天数是64天,我们自己在2008年初库存周转天数是32天,差不多是中国平均周转天数的一半。尽管我们的流程再造现在已经降到了三天。这个过程其实也是很痛苦的。我们的销售在这个过程中也受到很大的影响,咬着牙做了

之后,把全流程的信息化都做起来了。很多中国的企业基本上还是卖库存,我们能够是开始卖服务了,根据用户的需求来做。

最近我看到一个报道,丰田汽车说它在金融危机的过程中之所以受到影响,就是因为它偏离了丰田之道。原来的丰田之道并不是表面所说的精益管理,而是我生产的汽车一定是有用户要的。现在我们的零库存做到现在,也做到在生产线上生产的产品出来后不是放在仓库里去,而是哪个商场、哪个用户已经定了,所以我生产线上生产的产品就是用户要的产品。而不是像很多中国企业为仓库采购、为仓库销售,这是一个非常大的挑战,我们的企业信息化从这里切入就是以用户为中心做的。

接下来再往上做就是“信息化的企业”,怎么做我们也正在探讨。我的意思是说“企业的信息化”相当于以企业为中心满足用户的需求,而“信息化的企业”相当于把企业放到全球用户需求的链条中去,你只是这个链条中的一环,应该更快地在这个链条中进行运转。海尔要做的是怎样把我们从制造的企业转化成为服务型的企业。

美国的安德森在《长尾理论》里有两句话,非常好了诠释了这一点,“在信息化时代每个企业应该是低成本提供高质量产品,高质量地帮助用户找到它”。如果低成本提供所有的产品,就不是中国企业现在大规模制造,而应该是大规模定制。因为大规模制作一定可以做到低成本。像长尾理论说的不是80/20原则,而是所有型号的产品用户可能都要用。那个时候,在大规模定制时,虽然是大规模,但是要定制很多型号的产品,这对中国企业来讲是非常大的挑战。

高质量地帮助用户找到他需要的产品,现在用户面对的不是你一个企业,而是全球很多企业,要高质量地帮助用户找到他需要的产品要求你的产品在全球中非常有竞争力。这是对于中国的企业来讲,从现在开始,通过金融危机来转型是非常大的挑战。

我们现在具体探索的就是虚实网结合,所谓“虚网”就是互联网,所谓“实网”就是最后一公里,也就是鼠标加及时服务。用户在互联网上点鼠标之后我应该是第一时间送达,这就需要跟实网——物流、营销服务等结合。现在在实网方面我们正在努力地往前推进,因为中国的市场实在是太大了。特别是中国农村,现在扩大内需主要是农村,中国有2812个县,35000个乡,64万个行政村,一个县就有上百万人,广东地区有些地方一个很小的地方、一个县可能GDP就可以突破千亿,这个潜力是非常大的。但是这个网络深入下去就非常困难了,所以我们从县、乡、村一点点往下铺。

这和“虚网”——互联网要结合起来,他点了鼠标后你怎么样送达。国外很多大的物流公司到中国来希望和海尔进行合作。他的很多方面都比我强,但是就差一点,就是最后一公里。现在中国政府在推“家电下乡”,我们在“家电下乡”全国中的份额是最大的,是第一位的。就是因为我建设了庞大的网络。另外还有很多外国品牌和我是竞争对手,比方说美国、欧洲、日本的家电电器品牌都是我的竞争对手,但是他现在把农村的销售委托给我。为什么呢？因为它没有办法配送,也没有办法服务,到每个村、每个县是很难的。

中国很有意思,村里很重要的是村长,村长如果觉得我用海尔的产品很不错,村里的村民大概都会同意。因为他可以给你一定的优惠政策,比方说电价可以给你优惠一点。另外我们村的电工,如果说谁买了海尔家电我可以免费给你修理,村民当然会很高兴了。另外中国农村的电价是很有意思的,不是和城市电价一样,很贵。为什么很贵呢？因为有很多费用都摊到电价里去。农民买电器买得起,但是用不起。

这是非常重要的,现在进入到云计算时代之后,没有人去买服务器了,肯定只买服务就行了。就像没有任何一个单位说我买一个发电机,自己给自己发电就行了。但是你买什么样的服务就是一个很大的挑战了。这个服务一定要和市场是紧密联系在一起的。

难题3:什么是商业模式上的创新王道？

我谈谈海尔自己在商业模式创新上的探索。到底这个商业模式是什么样的,现在有很多说法,所谓的商业模式不管怎么说就是一条,能不能创造客户价值。如果说你能够创造客户价值,能够体现客户价值,这个商业模式就是对的了。像丰田的精益管理、戴尔的直销模式。

我们自己现在在做的过程中,怎么样能够统一一个目标来创造客户价值。海尔1984年开始创业时只有600人,原来是一个濒临倒闭的小工厂,现在是一个国际化的企业,发展的比较快。在发展的过程中很多管理的东西都没有跟上,慢慢地就会有一种大企业病。所谓大企业病就是内部员工和部门相互间的博弈。就像1994年获得诺贝尔奖的纳什所说的,每个人都从自己利益最大化出发,最后形成一个博弈。可能是我为了自己的利益损害了公司、别人的利益,这一点在我们自己集团中也慢慢形成:部门间相互做一个防火墙,这样就形成一个非常大的问题。现在我们所做的是怎样使大家的目标都集中到创造用户价值上,怎样能够协同起来。

第一步把各个组织结构颠覆了。按照职能管理原则,组织结构应该是金字塔型的,是一个中三角,企业最高领导在最上面,然后是次要领导,然后是一级级领导下来,到最下边一定是员工。但是员工面对的就是客户。客户所反映的问题员工要逐级反映上去,领导再做决策下来,这里面除了内部的消耗外还有一个很大的问题是不能够非常好地直面市场、快速做出决策。现在就把这个三角形倒过来,变成倒三角。客户在最上面,然后是一线经理、员工直面客户,最后一级级下来,最高领导成了最下面的了。这样企业的最高领导从原来的发号施令变成在最下端为一线经理提供资源。所有的部门在这当中都为了一线经理和客户提供资源,从发号施令者变成提供资源者。

集团内部的各个部门因为都要面对客户,所以要打破各部门间的壁垒,我们叫做自主经营体,大家共同来达到客户的价值。

今年4月份我到美国佛罗里达和郭士纳（IBM公司前任董事长）谈了,他写了《谁说大象不能跳舞》,就这个问题我们进行了交流,我画了这张图,从正三角到倒三角,我们现在是这么做的,你觉得怎么样？他说我在IBM做头的时候想这

么做,但是我没有做。他说这个方向肯定是对的、方法肯定是好的,但是当时没有做的原因是什么呢？主要有两点:第一,如果你在上面叫一线经理变成一个个的经营体,经营团队就会产生一些问题,市场上一些新的机会就不会关注了,只会关注他对的客户,这样会丧失很多新的机会。第二,一线经理团队对着客户,身后的资源不能及时提供给他,他要回过身来找资源,对客户的关注下降了。因为这两个原因当时在IBM没有采用这个方法。

我们也考虑到这两个问题,现在在采取措施解决。一个企业可能很大,但是再大、再小的企业就是三张表,损益表、资产负债表和现金流量表,现在我把损益表做到一个团队,在倒三角型最尖端的领导个人损益表是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标,当然企业新的机会就是他损益表的任务。为了防止一线经理和客户承诺后还担心背后的资源没有共享,所有背后的这些人,比方说人力、财务等等都有各自的损益表,这个损益表和这个团队对客户的承诺内部要形成一个契约。我们也进行了一些试点,效果还不错。收到了一些效果,这完全颠覆了过去的思路,过去我到企业里来干,根据我的职务、能力、所做的工作给我开工资或者是奖金,现在完全变成了你到公司来干,你拿到的是公司的资产,你拿到的资产必须要增值,如果不增值的话就亏损了。你拿到资产后我给你时间划定,做到多少是保本,挣到多少是公司利润。一个是市场行业平均利润、一个是市场标杆企业的最高利润,第一步可以达到平均率,第二达到最高,把这个利润留下后,把所用的费用拿掉,剩下的进行分成。

现在市场上很多企业做着做着就要降价。过去一个经理派到北京来做,他说产品不好卖了,要降价,他就申请,我们批准后,这个事就和他没关系了。现在是买断了,降价一定会亏损,亏损后你就没有工资。你就不可能再创造价值。有点儿像中国农村改革开放一开始的时候。中国农村从1978年开始改革开放,很短时间内就上来了,也就是“先国家、后集体,剩下是自己。”我给你这样一个平台,比方说你销售一百万,之前是公司资产,现在你必须要增值十万或者是二十万。

这样做了之后有三个好处:第一可以适应信息化时代多变、快速的市场。现在市场变化太快了,等到市场变化反馈回来你再做决策肯定不行的。但是我把市场给你了,你来运作,他自己来做的话绝对就可以了。就像托夫勒在商业新文明中说的一句话一样,现在的时代是金钱与光速的时代,信息需要比这个更快才行,信息要比光速还快,在农村就有这些,举个小例子,我们的产品到农村很受欢迎,电冰箱、洗衣机都有防鼠板,如果不打老鼠的话,老鼠就把电线咬断了,我们就加了一个防鼠板。我们一线人员发现防鼠板不管用。达尔文的进化论在这里起作用了,老鼠进化了。原来农村房屋很差,门什么都是敞开的,老鼠随便进出。现在门窗都严密了,老鼠进不去了。四公分的小老鼠就可以繁殖下一代,原来的防鼠板根本防不住老鼠了。他们在现场马上采取措施把这个问题解决了,类似这样的事非常多。

第二,解决内部博弈的问题,就是人单合一的文化。人就是员工,单就不是狭义上的定单,而是市场目标。每个人都有自己的市场目标,要和市场目标协同起来变成双赢。他可以给用户创造价值,也可以从这个价值中得到新的价值。

中国的员工很聪明,不管你下达什么政策都有办法对付你,很快就修正了。但是有一条,只要花公家的钱办公家的事,肯定是——第一效率低,第二浪费钱。如果花自己的钱办自己的事,第一效率高,第二省钱。这样就很简单了,你拿的资产都是公司的了,现在我划到你名下,变成你的。把这个资产给你,让你来运作。你运作增值的话就得好处,亏损的话就没有工资了,就不会把很多难题推到你这上面来了。英国哲学家培根说了一句话,追逐私利的人往往会烧掉大家的房子来煮自己的鸡蛋。其实这样的事多了去了。

第三个,对于传统管理会计进行新的推进和探索。我们推行的这些东西,美国会计协会和我们探讨过几次,他觉得很有意思。现在美国的管理会计已经到顶了,很难突破了,海尔所做的这一切提供了一个突破现有管理会计的新思路。作为管理会计,说到底就是管理未来、规划未来的会计。如果一个企业规划未来规划的很好,也就是说你的战略很好,但是员工不能协同,不能直接反映到市场上也是白搭。如果把管理会计、规划未来的会计变成每个人都来规划未来,每个人规划未来和自己的未来是连在一起的,这样管理会计一定会充满活力的。

最后我想说一点我个人的体会,我在企业里干了30多年,我觉得作为企业领导人最难的是要不断地战胜自己。因为你不是神仙,不可能主观的判断总是会适应客观规律,所以就很难了。因此不能够自以为是,要永远自以为非,只有这样才能不断地挑战自己。所以国家领导人来海尔的时候说,金融危机你们什么目标？我说就四个字:剩者为王,你能剩下的话就一定赢了。要剩下就不这么简单了,不是充分低水平的剩下,而一定要提高。怎么样创新、怎样提高呢？就像《基业长青》所说的,对于领导人的挑战,你不能做报时人,应该做造钟师。都靠你来做决策,你再英明也会有失误的时候,做造钟师,能够把每个人都打造成为了体现自身价值而不断创造新价值的主体。这样企业就不是靠你一个人来运转,而是像一部精密的时钟一样准确地运转,会克服所有的问题。

我自己的目标是希望把这个企业打造成一个自组织、自运转,能够应对所有的挑战、所有的危机,真正能够做到基业长青。