人才为何扎堆儿出——企业“黄埔军校”现象解读

第一篇：人才为何扎堆儿出——企业“黄埔军校”现象解读

人才为何扎堆儿出——企业“黄埔军校”现象解读

刘春雄 2006 第7期 特别推荐

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我们经常发现人才扎堆现象：××公司或公司的某个部门或分支机构，大量“涌出”一批人才，这些人后来都成了行业精英或者公司骨干，这些公司和部门充当了人才的“孵化器”和“生产机”。

人才总是一窝一窝地出

TCL彩电郑州销售公司只是一个小机构，却出了几个赫赫有名的人物。

第一任经理杜建君升任TCL彩电销售公司副总，现在是知名营销专家；第二任甄龙，后来做TCL手机西南区总监，直至TCL移动营销总部副总；第三任苗伟平，升任乐华电子副总。

强将手下无弱兵，这个小机构里出来的其他人物也相当了得。刘步尘，后来成为TCL集团彩电新闻发言人，现在是著名家电产业研究专家、企业新闻传播专家。杨伟强，从普通业务员做起，后来一路升任TCL电脑总经理。

当然，TCL彩电郑州销售公司的价值还远不止于此，正是因为郑州公司率先打开了河南市场，为TCL创造了成功的销售模式，才有了TCL彩电在全国市场的大面积突破。

人才一出一大窝，这种现象在每个企业都不同程度地存在，只不过TCL是全国知名企业，它的人才也有全国知名度而已。

当我在各地传播“人才总是一窝一窝地出”这种现象时，人们最初总是笑着说:“怎么能拿动物比喻人才呢？”但拿身边的企业做对比，就会发现这种现象非常普遍。

我把这种现象比喻为“黄埔军校现象”。国共两党的很多高级将领都有黄埔军校背景，以至于形成下列现象：只要与黄埔军校沾边，立即身价不一样。

在国外，也有一种与黄埔军校现象相似的“GE现象”和“哈佛现象”。GE是美国企业的人才摇篮，GE的人才大批流动到其他企业，以至人们形容为“GE帮”。GE不把这种现象看做人才流失，认为是一种正常现象，甚至当做GE对美国社会的贡献。因为不管人才流失多少，GE的人才还会一批又一批地成长起来。在选定接班人时，韦尔奇甚至明确告诉其他候选人：“只要我选中了其中一位，另外两位必须立即离开GE。”

我曾经与一些专家讨论过“哈佛现象”，哈佛是美国精英人才的摇篮。到底是哈佛成就了人才，还是人才成就了哈佛？可能两者兼而有之。那些经过哈佛熏陶的MBA，总是有一种成功的自信。那些被称为“人才摇篮”的单位，总是能选到合格的人才“坯子”，也能把人造就成才。前一段时间，我陪同一家企业的老总巡视市场，发现一个区域经理非常有领导才能，不仅市场做得好，而且部下个个能干。我当即向老总提出：“这个市场就是你们的‘黄埔军校’，它的培训效果比人力资源部搞的培训好得多。这个区域经理招聘业务员可以不受岗位编制限制，越多越好。招聘的业务员成熟一个，调出一个。”后来，我们又在这个企业发现多个具有“黄埔军校”特质的市场，从中选拔了一大批新的区域经理，原来的区域经理也顺理成章地成了大区经理。

在电视剧《亮剑》中，李云龙的独立团也是个出人才的地方，李云龙到哪里，哪个地方的战斗力就大大提高，战士个个“嗷嗷叫”，凡是受过李云龙熏陶的部队都有一种精神，这种精神被称为“亮剑精神”。李云龙曾经说：“一支部队也是有气质和性格的。”这种气质和性格是培训师培训不出来的，只能在一个团队里熏陶出来。因此，一支“黄埔军校”式的团队，它对人员的培训和同化效果是其他培训难以比拟的。

人才扎堆是因为相互同化

提到培训，人们本能地想到“请专家讲课”，以至一些企业总结时喜爱用这样的句子：“今年共请了XX位专家，进行了XX小时的培训。”姑且不说培训内容是否有用，单就对培训的理解就有问题。

教育学家说：“家长是孩子的第一任老师。”同理，我们可以说：“上司是部下的首任培训师。”领导耳提面命的指导、讲话、培训是团队成员提升的最好手段。对领导来说，培训无处不在，开会是培训，安排工作是培训，检查工作是培训，总结工作更是培训。领导无处不在的培训带动着团队成员静悄悄地提升。一个“黄埔军校”式单位的培训效果，就是这么多无处不在的培训形成的。

一位经理对培训的理解是：“新人只要在身边带一个月，比专家培训一年还管用。如果一个月还带不出来，那就属于‘不可教’的人。”这种培训就是同化式培训，每天耳濡目染就是培训。很多企业都有“两会制度”：早晨开早会，晚上开晚会。早会布置工作，晚会汇报工作。如果仅仅是这样的“两会”，充其量也就是个工作会。如何把“两会”同时开成培训会？只需在会议上增加下列内容:早会布置工作后，一定要问业务员:“知道为什么这样安排工作吗？”晚会汇报工作后，一定要问业务员:“今天为什么做得好（不好）？”

有一句名言：“失败不是成功之母，反思才是。”不论安排工作还是汇报工作，只要多问业务员几个为什么，业务员才会思考，而业务员的进步就是在思考中产生的。当然，如果业务员回答不上来，还可以循循善诱，还可以相互启发。这些工作是什么？当然是培训。

我在一家企业任总经理时，要求部下每天记“工作日志”，并且坚持像老师批改学生作业一样用红笔批改。“工作日志”的内容有三项：本日工作内容、本日思考和总结、明天工作内容。经过半年多的熏陶，部下的水平大大提高。在我离任后，很多部下找到我，说很怀念以前每天批改“工作日志”的日子，因为正是这种手段逼着他们去总结、思考，而进步就是在总结、思考中发生的。难道这些工作不是培训？

在为一家啤酒企业咨询时，我发现传统培训根本无法改变业务员，业务员之间相互同化，他们一起排斥培训师，特别是培训师的观点与业务员的观点不一致时。公司招聘的新业务员也被老业务员相继排斥走了。总之，这是一个高度同化的落后的队伍。我采取的措施是：建立一支全新的销售队伍，对新老业务员实行“隔离政策”，当新销售队伍稳定后，把老业务员逐个派到新业务员队伍，由众多新业务员同化老业务员。连培训师都培训不了的老业务员，逐渐被新业务员队伍同化了。最后带出来的队伍也焕然一新。

国内一家知名食品企业曾经有一个不成文的惯例：要想到销售公司当业务员，至少要在公司其他岗位工作半年以上。这家企业非常明白，对外聘人员短暂几天的产品知识培训、企业文化培训，作用极其有限。但是，只要在公司工作半年以上，一定会被公司同化，只有被同化的员工才有归属感。在工作岗位上天天与产品打交道，产品知识已经无师自通。

自信可以培养吗 一支天天打胜仗的部队会没有自信吗？一支没有业绩的销售队伍会有自信吗？那些成功学大师所做的激励式培训，很难经得起困难的考验。要培养一个人的自信，就要把他放到打胜仗的队伍中去锻炼。培养一个人既要进行“挫折锻炼”，更要搞“成功体验”。那些具备“黄埔军校”特质的单位，因为总是打胜仗，自然会培养每个成员的自信。正像电视剧《亮剑》中所说：“一个成功的剑客，遇到强大的对手，哪怕明知不是对手，也要敢于亮剑，这就是‘亮剑精神’。”“亮剑精神”是什么？就是自信。这种自信是因为他们曾经打败过强大的对手，从此不把任何对手放在眼里。

那些“黄埔军校”式的团队里，自信的不是个别人或团队首脑，而是有一种自信的氛围，这种自信的氛围会相互感染。

模式化培训

个别人的成功靠能力、悟性，集体成功靠模式。个别人的成功也许无法复制，但集体成功一定是可以复制的，因为集体成功一定有模式。提升一个人的能力或许要花很长的时间，让一个人掌握一套成功的模式，可以在较短的时间内完成。那些在“黄埔军校”受过熏陶的人员，通常因为掌握了一些基本“套路”而能力大增。这就像侠客收弟子，既要练基本功，又要练套路。在“黄埔军校”式的单位里，新人少了“摸着石头过河”的探索，少走了弯路，一开始就掌握了一些成功的“秘诀”，个人能力提升自然很快。

多年在企业任职和服务企业的经历告诉我：成功一定有模式，管理者或咨询师的任务就是发现模式。有一次，我陪一家老总巡视了三天市场，发现了很多经验或模式，老总马上要求市场部编成手册推广，并命名为《营销宝典》。这些经验或模式，老总在办公室想不出来，培训师培训不出来，但那些做得好的市场一定存在。

那些受过“黄埔军校”式单位成功模式熏陶的员工，虽然并不一定能准确地讲出模式是什么，但长期受熏陶和同化，已经对模式了然于心。

第二篇：国有大型建筑施工企业人才短缺现象分析

国有大型建筑施工企业人才短缺现象分析

万品德

摘要：目前国有大型建筑施工企业的人才短缺问题已经成为制约企业发展的重要因素。本文结合国有大型建筑施工企业人才现状，从企业管理机制和行业特点对国有大型建筑施工企业人才短缺问题产生的原因进行了认真剖析，指出国有建筑施工企业落后的管理体制、用人机制和人才流失是导致人才短缺的重要原因。从深化企业体制改革、推进人才引进、培养、激励以及企业文化建设等方面，提出了解决人才短缺问题的对策，力求为国有大型建筑施工企业有效解决人才短缺问题提供一些积极而有价值的建议。

关键词：国有大型建筑施工企业；人才；人才短缺问题

一、国有大型建筑施工企业人才短缺现状

我国目前正处于工业化、城镇化加速发展的历史时期，国民经济的持续高速增长，带来了巨大的建设需求，建筑市场兴旺发达，建设速度前所未有。建筑业做为国民经济的支柱产业，为促进经济发展和改善民生做出了巨大贡献。2008年下半年以来，为应对国际金融危机对中国经济的不利影响，中国政府出台了一系列促进增长、扩大内需、调整结构的措施，努力促进经济平稳较快发展。在这个过程中，建筑业有着不可替代的作用，为国有大型建筑施工企业持续发展提供了极为难得的发展机遇。但于此同时，国有大型建筑施工企业在管理、技术、技能等各方面存在的人才短缺现象，尤其是高层次、高技能和复合型人才的短缺现象日益凸显。

二、国有大型建筑施工企业人才短缺原因

（一）人才引进渠道单一，不能满足企业发展需要

国有建筑施工企业传统的人才引进渠道，主要是通过大中专院校的毕业生分配，人才来源比较单一；选择方法也非常简单，主要是看成绩和简历、谈话，凭主观印象选才，没有坚持按科学标准和程序选才。往往会导致以下情况出现：一是人才适应性差。因为人才来源都是学校毕业生，他们没有社会实际工作经验，尤其是对国有企业管理制度认识不足，以及没有形成正确的价值观和事业观，无法适应工作环境。二是人才甄选失误率高。由于缺乏科学的标准和程序，在人才甄选过程中，没有对人才各个方面进行综合考察，主管判断多，造成人才判断失误，增加了企业招聘成本。三是培养成本高。由于高校毕业生缺乏实践经验，无法很快胜任工作，需要花费大量的时间和成本去培养，使得人才的培养成本比较高，而且不

能及时缓解企业对人才的迫切需求。

（二）选人用人机制不灵活，人才作用没有充分发挥

国有企业传统的选拔用人通道比较单一，对人才的选拔晋升，比较注重领导管理岗位，而技术管理和操作人员没有形成有效的选拔晋升通道，众人争过领导管理岗位“独木桥”。经常会有一些不太适合领导岗位的优秀技术管理人才，被选拔到领导岗位，造成人岗不匹配。同时，选拔的方式方法也比较单一，缺乏竞争性、公开性、公平性。另外，内部流动机制不灵活，在同一个单位内，人才的流动也比较困难，无法实现合理流动和动态配置，各单位、各部门之间人才资源不能共享，造成人才资源的浪费，同时也影响了员工的积极性。

（三）收入分配制度存在很多问题

当前,大多数国有企业工资水平与市场价位脱节。劳动和社会保障部一项调查显示：大部分国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位1。致使企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。从国企现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想,对企业吸引人才、留住人才极为不利。

（四）环境艰苦，员工流失率高

国有建筑施工企业施工环境艰苦、恶劣是比较普遍的现象。大多数高校毕业生虽然学的是建筑专业，但对建筑行业性质和国有企业管理制度认识不足，对建筑业工作恶劣环境没有充分的思想准备，对建筑业工作相对枯燥、生活相对单调没有正确的对待态度，许多年轻员工往往会选择逃避，辞职或者考研。同时，受施工企业流动性大，夫妻两地分居比较多，子女上学不便，父母无人照顾等生活因素影响,为改变工作和生活环境，部分成熟人才会选择跳槽到设计单位或相对固定的市政公司等单位。

三、国有大型建筑施工企业人才短缺的对策探讨

（一）创新人才引进机制

坚持人才引进基本标准和原则。选择最合适、最有潜质的人，而并不一定要选择最优秀1 王焕宁：《如何进行国有企业薪酬改革》，http:///zhi_sk/jt_page.asp?articleid=17228&CurPage=1.的人，关键是要适合岗位，具有发展的潜质。尤其要避免“鸡蛋里挑骨头”，重点关注人才与企业岗位需求的匹配程度。施工建筑企业工作流动性大，环境复杂，人才引进还要关注人才适应环境的能力。创新人才引进方法，引入人才测评体系，用科学的方法对人的能力、性格特质和职业倾向做出更准确地判断；加大面试的力度，更深入地考察人才的综合素质；要推广人才试用和毕业生实习制度，增进企业和毕业生之间的相互了解，提高人才引进的成功率。加大急需人才引进力度，以企业需要为导向，长远规划与及时引进相结合，制定与企业发展相适应的人才引进规划，有计划、科学地引进人才。进一步完善多渠道、多方式、用备结合的人才引进机制和具有较强吸引力和竞争力的政策措施，加快紧缺专业技术人才、企业管理人才和复合型人才的引进。

（二）建立竞争择优的选人用人机制

建立竞争择优、有序流动、动态管理，充满竞争与活力“赛马”机制，为各类人才施展才华提供广阔舞台。倡导正确的选人用人观，坚持“人人都是人才，人人都可成材”的理念，坚持“不让老实人吃亏”的用人原则，公开、公平、公正、竞争择优地选人用人。打通各类人才的发展通道，建立专业技术人才与经营管理人才、政工人才分类管理的体制，促使专业技术人才与经营管理人才、政工人才沿各自序列通道协调发展，不断推进人才的专业化和职业化。推行关键岗位内部竞争上岗和公开招聘制度，激发广大员工的竞争意识，提高人才选拔的透明度，使德才兼备的优秀人才有机会走上重要岗位，调动广大专业技术人才的工作积极性和创造性，引导内部人才合理流动，促进人才资源的优化配置，促进优秀人才的迅速成长。

（三）建立完善的薪酬激励体系

一要确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，构建以经营业绩为核心、以按劳分配为主体、多种分配方式并存的多元分配体系，使企业经营管理人员的收入与企业效益密切挂钩。实行企业高层管理人员年薪制，试行股权制和期权制等激励制度，进一步实现责、权、利的统一，逐步实现劳动成果的价值化、资本化和股份化。二要积极探索知识、技术、专利等生产要素参与分配的实现形式。大力推行绩效挂钩、岗位工资、项目分配、股票期权等分配办法，让有贡献的科技专家得到相应的报酬和专项社会保障，从根本上解除科技人才的后顾之忧。三要逐步建立和完善企业年薪制、项目经理期薪制、岗薪制、项目工作人员薪酬等一整套对外具有竞争力，对内体现公平的完整的薪酬制度体系。改革完善企业薪酬与经营效益发展、物价水平相联系的动态增长机制，薪酬水平逐步与市场接轨，为吸引、留住人才提供必要的利益驱动。

（四）营造优良的企业文化和环境

加强企业文化建设，以优势的企业文化吸引人、激励人。重视人，理解人，强调人，把人真正看作是企业的主体和主人，充分发挥人的积极性、主动性和创造性，形成企业向心凝聚的文化，实现“以人为本”的企业文化管理。加强对企业核心价值观、企业精神、企业理想、企业理念等在内的理念系统的宣传、灌输，使之得到员工的认同、为员工所接受、成为员工的准则和追求。加强施工一线员工的思想政治工作，随时掌握员工的思想情况，做好理顺情绪、化解矛盾的工作，改善施工现场工作环境，加强项目工地文明建设。牢固树立“科技兴企，人才兴企”的理念，形成尊重知识、鼓励创新、鼓励优秀人才脱颖而出的企业文化，增强企业人才凝聚力。

作者简介：万品德（1976—），男，湖北孝感人，中铁港航工程局工程师。