万科模式 王石和郁亮的新关系冲突

第一篇：万科模式 王石和郁亮的新关系冲突

万科模式 王石和郁亮的新关系冲突

2012年02月

王石和郁亮在战略上最大的分歧，就是万科发展速度快慢的问题。

王石离开一年，万科正走到一个艰难的十字路口。

最近，万科高管们忙得焦头烂额。一方面，2月16日曝光的安信地板事件将万科推向了风口浪尖。另一方面，始于去年11月的深圳万科金色领域业主维权活动持续升级。

2月16日下午，愤怒的业主们来到深圳万科梅林总部献花圈，打出挽联“哀悼万科已逝的品质”。

而同一天，王石从纽约赶回来，对安信质量事件表态，积极救火，惹人遐想。

“万科要开始进入平稳发展模式了。”王石在2月21日香港举行的论坛上表态。但万科公司却表态，“公司不存在系统性风险，政策方针不会有任何变化。”分歧不言而喻。

种种迹象表明，失去王石的万科，去偶像化的万科，正在刻意褪去曾经的伟大公司的光环，正在失去以往引以为傲的信仰和荣誉感。

而老一辈“教父”王石与新生代职业经理人郁亮之间的较量还须重新考量。2012年，万科如此微妙。

万科总部的“花圈”

安信地板和万科花圈两起事件的矛头都直指万科的质量。“万科出这种事情很正常。”一位同行词锋犀利，“周转太快了。”

2月20日下午2点，就“地板**”一事万科召开了安信地板事件情况媒体沟通会。席间董秘谭华杰、执行副总裁周卫军多次强调，“质量是万科经久不衰的概念”。总裁郁亮亦明确表示“假如不合格将全部更换并赔偿损失”、“不反对第三方检测”等等。

“不得不说万科又做了一次漂亮的危机公关。”前述同行表示。

在安信“甲醛门”一事上，万科迅速反应、开诚布公的做法广为人知。但鲜为人知的是，同样在2月20日下午，金色领域小业主和万科的周荣总经理对峙于深圳住建局至次日未果。

该维权活动已持续了3-4个月之久，事关800-1000名业主，涉及购房款约不下15亿元。

据业主代表透露，业主代表本已获允于2月20日到施工现场排查，而该日万科却以工程方不同意为由反悔。“等到墙一刷白，问题就被隐盖了。”该业主长叹。

“去年12月25日我们发现了楼裂，今年1月1日做滴水试验又发现了楼板漏水，2月13日我们拍到了地下室严重漏水。”另一业主代表辅以照片为证，“但专家出具报告称不是结构性问题，监理公司说是通病，万科有了‘护身符’，生命攸关，越不让看就越可疑。”

据公开实录视频显示，专家确实曾表示“调查地点是万科指定的”，住建局也曾建议“在实行全面排查之前应该停工”。

但深圳万科则表态不存在‘万科指定’一说。”

2月18日上午11点时分，理财周报记者来到了机场东福永大道边上的金色领域现场。施工并未暂停，但已用银色铁板围起。远处传来起重机声响，仰望可见楼内有施工人员在刷墙、擦窗户，甚至是高空作业。

销售中心门口立起了告示《关于深圳金色领域项目客户反映质量问题的回复》，其中含“部分业主不合理维权”字样。

进内后可见销售略显冷清。提及维权事件，销售小姐简单表示，“我们的房子质量没有问题。”

但业主有他们的声音。“万科说我们为降价维权只是幌子。我们向住建局投诉、几次冲击施工现场、到梅林总部抗议，都是沟通无果后无奈而为之。如果工程真的没有质量问题，万科为何不敢停工排查？”

对此，深圳万科回应，“公司已与业主沟通于2月底举办1、2栋精装工地开放活动。”

高周转模式面临终结

万科上一次遭遇业主送花圈是在2009年，关于上海万科金色雅筑项目。

一名接近万科的人士向理财周报记者透露，“万科前上海区域负责人刘爱明，主要分管质量这块，去年他辞职的原因是当时万科的多个楼盘出现质量问题。”

2004-2010年，是中国房地产飞速发展的7年，也是万科高速扩张的7年。

2004年，郁亮从王石手中接过万科的权杖，并抛出了令业界震惊的“千亿计划”。彼时万科的销售额只有91.6亿。

6年来，万科在规模导向中节节攀升。2010年万科销售额首次破千亿(1026亿)，是保利的1.5倍，是金地的3.7倍，是招商地产的7.2倍。万科创造了6年11倍的销售神话。

“万科是业内公认的周转最快的公司，大量拿地，快速开工，以标准化、规模化取胜。”深圳某地产顾问表示。

据理财周报统计，7年后万科的存货规模已是2004年的18倍，从2004年年末的105.5亿飙升至2011年的三季度末的1929.4亿。而对于这一天量存货，万科只用了4倍于2004年的时间来周转。

从存货周转率的角度来讲，2005-2009年，万科的存货周转率持续位列第一，年均比保利地产、招商地产、金地集团高出不下0.1倍。

“郁亮是财务出身，他更看重资产规模和周转。”业内人士分析。

然而，万科的扩张显然为高负债所捆绑。财报显示，万科2011年3季度末的2832亿资产规模中，就有2236.5亿元来自于负债。

万科的习惯做法是，先以最快的速度拿地。2004年万科的新增权益建筑面积为397万平米，到2010年已是2215万平米，又创下了一天文数字。

接着是以最快的速度开发。2004年万科的新开工面积是240.4万平方米，6年后是5倍，1248万平米。

最后就是走量。但为了保证一定的毛利，万科不得不压缩成本。

王石曾生动地用“5986”来描述万科的高周转模式。即拿地5个月动工、9个月销售、第一个月售出8成，产品必须6成是住宅。”

珠海某地产人士证实，“通常来讲，从拿地到开盘最快要一年到一年半时间，而万科半年到一年就可以做到。”

但万科的这种高周转模式遭到了同行质疑，“万科跟恒大比较类似，项目多，定位相对普通，品质和走量毕竟是一对矛盾。从降低成本的角度来讲，万科出质量问题很正常。”

前述地产行业顾问则分析，“说到品质，就像是大超市和普通百货有区别，万科擅长做品牌包装多于产品本身。”

而万科公司的见解则不同，“产品标准化、成熟产品快速复制有利于保证产品质量。”

王郁分歧：王石重掌大权？

2月5日，王石回复微博时表示，对投诉万科的业主，我说“对不起！我们在努力改正。”王石对待质量问题的态度，似乎更透明些。

2月16日，王石游学一年归来。虽然万科回应“王董事长只是回来拍一个商业广告，并且参加香港的一个中小企业论坛”，但业内普遍认为王石回国与“安信地板”事件不无关系，甚至是要对万科的发展模式做出调整。

在2月21日的香港论坛上，王石表示，“随着调控的威力日渐显示，房地产企业的销售压力倍增，万科原来定下的高周转策略也不得不应势调整。“以前万科奉行的5986现在得改成5946，开售第一个月卖4成就很不错了。”王石称。

事实上，王石和郁亮在战略上最大的分歧，就是万科发展速度快慢的问题。在2010年的一个论坛上，王石甚至出言警告“如果万科一意以利润为导向，那么后千亿时代可能面临覆灭式的危机”。

一位接近万科的业内人士指出，“王石对万科的这种高负债高周转模式是很警觉的，但是如果没有高增长，股价就会下跌，股东的利益就会受损，所以董事会给王石的压力不小。”

万科对此作出回复，“公司的经营策略是由包括王石主席在内的万科管理层共同决策的结果，也是符合股东价值的选择，公司内部对此不存在分歧。”

2011年春节前夕，王石出国留学，被视为权力旁落、淡出万科。对此万科公司回应，“王董事长从没有离开万科，一直在履行董事长的职责。”

2011年的万科正式进入了郁亮时代。然而，郁元年，似乎并不太平。

先是徐洪舸、肖楠、刘爱明、袁伯银四位副总裁先后离职；继而万科位于河北香河的欢庆城项目又陷入了违规占地**；再就是11月深圳金色领域业主发起了维权活动。

2012年也是个多事之秋。1月17日万科重庆总经理邢鹏辞职；深圳金色领域业主维权活动愈演愈烈；2月16日安信地板事件使万科遭遇了历史上最大的危机。

王石口中的“后千亿时代危机”，不知道是否已经到来。郁亮又是否能hold得住？

2月9日，王石在微博上写到，“醒来，一轮明月。睡眼惺忪爬起，拔下充电插头，手机镜头对准窗外„„„东方，准备升起„„”。句中“东方”二字包含深意。

2月16日王石归来，王石是否会重掌万科大权，成了最大的焦点。“王石可能借这次质量事件复出。”业内不乏这样的推测。

历史上，也有退居幕后又重回一线的故事。万科和联想的历程、王石和柳传志的经历，有着惊人的相似。

同样是在2004年，柳传志将联想的大权移交给杨元庆，退居第二线。从2004年起，杨元庆带领联想进行了品牌塑造，并且在2005年收购了IBM的PC部门。

然而，随着PC产业开始向极端价位转型，IBM的收购使联想陷入了重大的困境。2004-2009年，联想拐了一个大弯甚至倒退了。

2009年2月，柳传志临危受命，联想在32个月的“杨柳配”中焕发新生。

2011年11月2日，柳传志交出了一份靓丽的成绩单后，让位后再次离去。

王石是否会学柳传志重出江湖？万科公司回应，“王董事长只会做短暂停留，且将留学年限从3年延长至5年。

第二篇：王石在万科的最后讲话(附郁亮讲话及董事会要点)

王石在万科的最后讲话（附郁亮讲话及董事会要点）

以下为王石在万科董事会上的最后演讲：你们会不会发现我显得比郁亮平静？我决定在这次股东大会上不再参选，离开万科的决策层，应该说这是1个半月前决定的。决定在我有生之年，在我还清醒的时候，离开万科，是早就决定好了的。在我没离开之前，不会考虑以后干什么，我这个人自信，不考虑后路。作这个决定有过两三天的纠结，后面就是外甥打灯笼——照旧。郁亮刚才对我的肯定，当然，我很受用。我就来简单回忆创业万科到现在，我坚持的几句话。第一句话，人才是一条理性的河流，哪里有谷地，它就流向哪里。事实上，万科一直秉持着对人才的尊重。在这之后，万科每年都有一个口号，让建筑赞美生命。（有股东激昂附和）建筑不能停留在产品本身，要明确建筑是让人感到愉悦的、美学享受的，不仅仅是庇护御寒的，更多的是一种愉悦的生活方式。我在任万科CEO的时候说过一段话，我给万科带来什么，我给万科选择了一个行业，因为万科是多元化起家的。第二，我们建立了一个制度，简单来说是如何建立规模、透明的团队，我们树立了在行业中的一个品牌。我一直在等着这一天，但这一天是什么时候，在相当长的时间内是不确定的，正式确定之后我是怀着喜悦的心情。我的成功就是离开万科的时候，万科的品牌、标准、制度，在不需要我的时候还能发挥得更好。我感恩这个时代，有幸在这个转接点上和深圳地铁成为合作伙伴，感谢万科团队，感谢业主，感谢我们的合作伙伴，感谢我们的中小股东，我们风风雨雨走到今天。应该说今天是一个非常非常特别的日子，是香港回归20年。香港回归的时候，我从深圳赶到香港去见证回归，我记得那是一个雷阵雨天，天气非常特别。20年之后，今天是一个艳阳天，咱们习主席在香港见证回归20周年，也就是在这前夕我们召开股东大会，多少有点戏剧性。昨天万科在广州完成一个收购任务，我看到之后不由自主地在微信上发了“精彩”之后，我跟郁亮说这怎么是像万科给我离开的一个大礼包呢？我想说的是，我们一定明确万科的目标，因为我的原因，我们受到了一些挑战，受到了一些影响。我可能观点相反，我认为过去两年对万科的文化、团队是一个非常好的历炼，如果没有这些历炼，很难说有现在这种结果。我们不仅仅说是在深圳特区，是在中国的，应该是在整个国际上创造影响力，不应该只是国内排第一、第二、第三。我们不忘初心，我们卓越、我们精彩，我们非常感谢中小股东风风雨雨陪伴万科这么多年，我们相信20多年的耐心你们都忍住了，你们再有点耐心，万科真正的黄金稳定的发展才是开始。万亿规模，并不是郁亮心里没数，是他不想回答你，这个是要上报合规才行。我们往往高估我们现在的能力、低估我们未来的成绩，对于中国的转型、深圳的转型，我们未来在全球扮演的角色，我们怎么高估都是不为过的。万科走到今天，有利于深圳特区的经济发展，有利于广大股东的经济利益，有利于万科团队的稳定发展，这几个有利于就是最有利于王石的期望。我现在宣布这一届股东大会圆满结束。附郁亮演讲及万科董事会上的要点：郁亮：没有王石主席，就没有万科的郁亮感恩、感激，和王石主席共事27年时间，没有王石主席，就没有万科的郁亮。王石主席如同伯乐一样发现了我。万科在去年登顶世界五百强，带领这家万科继续往前走压力非常大，在过去两年的股权时间中，我们的市场地位受到了挑战，要解决转型发展的问题，挑战极大，第三点，王石主席在社会如同巨星般的存在，拥有众多粉丝，在如此耀眼的光环下，压力不可能小，我也希望大家真的喜欢王石主席的话，也给了鼓励给我，给了掌声给我。最后两个词，信心和勇气。信心和勇气来自股东的信任，今天的投票结果说明了这一点，过去两年间，万科团队尽管处在动荡不安，但仍然众志成城，使得万科走到今天，我为万科服务到第28个年头，我经历了万科从一家小公司到万科到500强的过程，这些给了我勇气和信心。所以我今天怀着感恩和感激之心，面对压力，以奋斗的姿态，沿着王石主席开辟的大道，努力创造更好的业绩汇报股东和社会，不辜负王石主席的期望。谢谢大家。深铁：不会干预万科的具体经营，也不会参与|宝能无代表参加今天下午，万科举行股东大会，王石为主持人，审议共21项事项，包括建议选举郁亮为公司执行董事，建议选举林茂德等为公司非执行董事，建议选举刘姝威、吴嘉宁、李强为独立非执行董事。此次股东大会，将是王石的最后一场股东大会。王石在此前已宣布不再参选新一届董事会，“交棒”郁亮，而郁亮带领的管理层团队也获得深圳地铁 的提名和认可。新一届董事会将把万科带向何方？郁亮的“万亿大万科”计划将如何启航？现场注意到，万科现任董事会四位独董海闻、张利平、罗君美以及华生全部缺席本次股东大会。深铁董事长林茂德出席了此次股东大会，这是他首次在万科公开亮相，宝能并未派代表到现场参加股东大会。万科总裁郁亮称，当前土地储备可以满足未来2-3年发展需要。就在昨日（6月29日），万科斥资551亿在广州拿地。全年销售有望再上台阶，深圳地铁成为万科坚实股东，助力万科打造“轨道+物业”的标杆。郁亮透露，深圳地铁对万科有4个支持：支持万科的混合所有制结构，支持万科城市配套服务商战略和事业合伙人机制，支持万科管理团队按照既定战略目标，实施运营和管理，支持深化“轨道+物业”发展模式。林茂德也表示，万科已经全面展开轨道加物业的布局。有股东提问表示，宝能作为第二大股东，为什么本次董事会换届提案没有宝能人选。万科是否提前与宝能有过沟通？万科回应称，只收到深铁一份提名名单。深铁董事长林茂德表示，这次换届，我们与宝能有沟通，还有书面回应。我们深铁集团书面发出提案，请求支持提案，他们书面回复，支持我们换届方案。我们沟通以后已经达成一致。针对公众关注的万科股东大会，宝能相关负责人对记者表示：从大局出发，支持万科换届方案，支持万科持续发展。现场有记者提问，宝能在二级市场抛售的话会造成下跌，万科有没有考虑这个问题？王石回答，你应该问宝能这个问题。有股东提问称，管理费用提升是什么原因？高管薪酬反而下降是什么原因？郁亮表示，管理费用提升是因为去年作了校正，其实从业务增长来看，我们的费用是下降的。我的工资下降，是因为集团员工的健康程度下降了，所以我自扣奖金20万，整个部门罚款118万。现场有股东提问万科，为什么现在才选董事？万科董秘朱旭回应称，换届选举还在本之内，符合规定，在新任董事到任之前，本届董事会仍有义务继续履职。现场有股东质疑刘姝威，之前曾抨击过宝能，现在参选万科独董，是否在任职中不独立？刘姝威回应称，万宝事件具有示范作用，宝能在成为万科的第一大股东之后，马上把目标对准格力，如果不制止的话，损害的不仅是万科的利益，还是整体上市公司的利益。王石发言表示，我借最后作为董事长的机会，表示对华润的感谢。同时，王石回应称，股改之后，就决定走混合所有者道路，在改造中，第一轮确定是深圳国资，第二轮改造是华润，央企，现在的改造，是华润转给了深圳地铁，在此感谢华润的支持，在这个中间，因为与华润旗下的地产有竞争关系，当然合作大于竞争，现在是竞争对手了。深地铁董事长林茂德表示，作为万科的基石股东，坚持推进万科健康发展的义务，不会干预万科的具体经营，也不会参与。现场有股东提问，在深圳地铁受让股权之后，深圳地铁在国企资源这一块，是否会给予万科更大的支持？万科以后的拿地是否能得到深圳地铁的支持？郁亮表示，伸手要钱是可耻的，但我毫不怀疑深圳地铁会拿出更多的资源跟万科合作，万科自己把活干好才是更重要的事情。现场有股东提问称，现在深圳地铁是不是万科的实际控制人？万科董秘朱旭回应称，深圳地铁是万科第一大股东，万科目前还没有实际控制人。有股东问王石，促使你退出管理层的最大原因是什么？这是不是你的本愿？王石：我不告诉你。你的提问很好，我的回答也很好，哈哈。万科股东大会议案投票结果出炉：产生新一届董事会，王石不再担任万科董事。郁亮表示，没有王石主席，没有万科的郁亮

第三篇：万科王石：现代企业一定是制度化和职业经理化的

王石：现代企业一定是制度化和职业经理化的

万科：“无人驾驶”

很多业内人士也低估了万科系统的能量和价值 ■ 文 / 陆新之

许多人注意到王石天天不务正业，今天登山，明天飞伞，后天航海。这从一个方面说明万科已经建立了一套合理规范并执行有效的现代企业制度。作为房地产行业的第一品牌，其影响力已超出行业之外，让其他行业也能够作为标竿。因此，去分析万科如何实现自运转，做到20年不败并且后劲逼人是很具价值的。

忠于制度与流程

万科发展20多年，建立起一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。关键的环节，有严格的制度流程，通过IT手段来控制审批。王石说：“现代企业一定是制度化的，一定是职业经理化的，包括你的休息也都应该是制度化。如果你连休假都没有时间，说明你在管理上有问题”。万科的流程结构可以用立体的三维坐标来表示：万科总部通过集成开发进行流程上的总体规划，并在制度上提出要求，这是万科的流程大纲，是万科各公司必须遵循的纵坐标Z轴；横向上的X轴建立了从项目可行性研究、项目及产品策划、设计管理、采购与供应商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理、行政管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、测量和监控管理等全面的业务流程管理体系;横向上的Y轴是流程要求的深入程度，其详细程度的标准是新员工在未经培训的情况下基本能够按照文件要求进行业务操作。

万科的制度做得非常细致，把很多具体事务性的工作上升到了制度层面。例如万科有明确规定，管理层如果此前没有在总部工作过的话，上任时一定要到总部交流一个月，保持一线经理和总部在文化认同上的一致性；譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。

在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。

今天的万科已经在房地产的项目定位、住宅产品生产、职业经理的培养、跨地域管理模式、投诉服务等环节和方面形成了很多规范的做法、指引和制度，这使得万科形成了一整套企业运转系统。项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程，组成了万科整个系统的骨架和躯干。这些规范的制度和流程，是万科在20年的发展中一点一滴积累和沉淀下来的。

即使是房地产界，很多业内人士也低估了万科一整套系统的能量和价值，万通集团董事局主席冯仑这样说，“如果单就管理水平来比较，万通的管理水平要比万科差3到5年。”

冯仑的这段话，对万科的制度流程是一个极高的评价。独树一帜的人才机制

培养可持续发展的职业经理队伍，万科号称地产界的黄埔军校。万科寻找人才及其对人才吸引的法宝，首推的是公司本身的发展所能给员工提供的众多机会，但最重要的一点是，“万科充满理想主义色彩的企业文化是职业经理人难于抵挡的诱惑”。万科的人才理念是一个相当完整的体系，其中最主要的一条就是培养职业经理。对人才的基本要求都是围绕这一理念展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然要以管理为生，精于管理。郁亮介绍说：“我们出于成本和效率上的考虑，在人才储备方面实行适度储备。因为储备多了，不给他做事情也是没用。比如说我准备培养你，你准备做老总的，但是不给你做老总的事情那是没用的。”

所以在人才储备方面万科的做法是在内部形成人才梯队，而不会设立很多平行的后备军。在这个梯队里，张三走了，李四就可以迅速地顶上来，实现薪火传承。这就是万科“薪火计划”的初衷和战略意义。

万科推行的“新动力”计划，每年从著名高校里选拔一些比较好的毕业生，把他们集中起来，成立“新动力”训练营，训练之后再分派到各公司。对他们进行有意识地评估和长期培养，希望他们能够成长为公司的中坚力量。

现在万科已经形成上司带动下属的培养方式，各个关键职位上的领导者都已经花费大量精力培养自己的下属：郁亮称这是他的“头等大事”。万科的一线老总、总部的部门经理和郁亮的副手共30个人是他关注的重中之重。他跟他们开会，带他们爬山，与他们沟通，管理、领导和指导他们。

领导人的魅力和授权 比万科更令万众瞩目的也许是个性十足的地产界风云人物王石。他不像任志强大放厥词，轰动新闻起伏连篇，风靡全国；他也没法和当年豪言壮语、孤注一掷的顺驰老总孙洪斌相提并论。经过二十多年商海的浮浮沉沉，今天的王石，早已在企业家中独树一帜。他睿智而沉稳，把万科从当年的多元化经营，逐渐向现在专业化住宅的开发模式转变，成为中国地产业的龙头，并且向世界顶级住宅开发商的目标进军。

在名与利之间，王石义无反顾地选择了名，选择不做老板而做职业经理人，正是这个看似简单的做法却很大程度上决定了万科一路高歌，走到今天行业的老大。一家市值700多亿的上市公司，掌门人所占的股份却不足1%，估计他算得上中国最“穷”，但却最快乐的上市公司CEO吧。

在万科，一线公司拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都可以是不一样的。王石在管理上，一直都是做到敢于放权，积极放权，锻炼从下自上企业整体的自我管理能力。一线公司，能将整个企业的核心竞争力快速复制开来。

强势的企业文化

万科是一个文化强势的公司，有明确的价值观体系，要融入万科，就要认同万科的价值观。

20年的风雨历程万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。企业文化对于平衡集团管控中的种种矛盾和争议，起到了决定性的作用。和很多中国企业不同，万科从创立起就一直努力按照西方企业的治理结构和管理方式来运营企业，万科的这一套集团管控体系是构架在公司充满人文精神的企业文化上，这种模式容易复制，但是模式赖以存在的文化基础很难复制。

万科的企业文化都是万科长期积累下来的东西的一个集中体现，上行下效，企业文化才更有说服力，既能让员工相信，也能让社会信服。

万科很早就有意识地把企业文化进行系统的梳理，并进行有意识的宣传，既针对公司内部，也针对公司外部。他们把企业的宗旨确定为“建筑无限生活”，把愿景确定为“成为中国房地产行业的领跑者”，核心价值观定为“创造健康丰富的人生”。

为什么万科总部的控制力如此之强？除了制度的完整严谨，更重要的是万科有尊重制度和做事按程序的企业文化。国内大部分企业缺的不是制度，而是制度的执行。万科的人事管理制度，90%是国企那一套，但却取得了国企所没有起到的效果。关键就是公司“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，确保了制度与规范得以自觉和充分落实。

第四篇：相信大家这周被宝能和与王石为代表的万科管理层争夺公司控制权的大戏刷屏（定稿）

相信大家这周被宝能和与王石为代表的万科管理层争夺公司控制权的大戏刷屏，这几乎成了2015年资本市场最精彩的控股血战。

截止12月17日，宝能系通过旗下的投资公司钜盛华和保险公司前海人寿，已至少持有万科A股22.45%的股份，成为其第一大股东，超过原第一大股东华润集团和万科管理层的合计持股数。与此同时，万科董事会主席王石通过北京公司内部座谈首次明确表态，不欢迎宝能系成为万科大股东。这标志着，持续数日的万科控制权之争升级，万科管理层和宝能系之间的战争正式打响。

王石：“咱们周一见”

王石在微信朋友圈提到“为什么不欢迎你做万科第一大股东？当宝能系增持万科股份到10%的节点时，我同姚先生有次4小时的谈话，其要替代华润成为第一大股东的意图非常明确，我的态度也很清楚：你不够格成为万科的第一大股东，因为宝能系的经营纪录的信用不够资格，万科团队不欢迎你。”

熟悉万科的投资者分析，万科最近几天仍维持强势的股价，有可能不是宝能拉的，而可能有一部分是白衣骑士买的。华润、万科盈安合伙、刘元生等持股超过了20%，再加上白衣骑士的股份，万科管理层可能已经争取到了足够多的筹码，来对抗宝能系。

在8月底临时股东大会上，王石曾表示，中小股东就是万科大股东。郁亮近日在内部表示，万科从来没否认资本或者股东应有的权益，但也反对某些具备优势地位的股东，利用优势地位，侵害别的股东的利益。万科管理层坚定站在大多数股东一边，坚定维护大多数股东利益。

宝能系强吃万科？任性有钱？

宝能集团董事长姚振华，潮汕人，多份公开报道称，姚氏兄弟靠菜市场建设掘得人生第一桶金。深圳市潮银实业发展有限公司成立于1997年4月，其股东为姚沐生出资1800万，姚振邦出资200万。在发展的前20年时间里还只是以实业为主，但2012年，宝能集团联合发起成立前海人寿保险股份有限公司，金融被纳入宝能核心业务范畴。

从资产来看，单说前海人寿2012年的总资产达17.3亿元，2013年为170亿元，2014年为560亿元，2015年为1260亿元。复合增长率达到了惊人的318%而比对前海人寿目前的资产规模，2015年已经达到1260亿规模。也就是说，前海人寿只用了不到4年时间，就接近完成了宝能系20年的资本累积。

从今年1月份至8月份，前海人寿累计买入万科A股股票约11.94亿股，此后同属宝能系的钜盛华接力，大肆买入万科A股票。不仅如此，钜盛华A股、H股全面出击，据港交所披露的权益公告显示，宝能系下属公司钜盛华12月11日再一次增持7864.15万股万科H股。据估算，宝能系此次收购万科股份累计约花了400多亿元。

姚老板“OUT”？？

但是，商战毕竟不等同舆论战。随着越来越多的媒体和声音加入这场论战。

万科在王石的带领下众志成城，高调满世界寻找盟友投资者，试图稀释宝能系的投资。其甚至可能采取“毒丸计划”，反守为攻，配合股票无限期停牌，直接挑战宝能系的资金来源和现金使用成本。

（王石目前正大力寻求帮助，坊间传闻施以援手的包括中粮集团、华润集团、某信托等，但截至目前没有任何公司或是机构明确表态增援万科。）

宝能系则是“我们对万科抱有敬意，既不凶悍也不野蛮”。他们还很无奈的表示：“很多媒体对宝能系控股前海人寿举牌万科的报道和评论，没有根据，却预设了立场，好像宝能控股万科之后，不利于万科的发展。这种预想毫无根据”。

两者对比，宝能系似乎并没有外界所说的那么凶悍，买了人家的股票反被人家责备。

感慨：

历史罕见的股灾刚刚过去，中国股市正处于恢复阶段，提高上市公司的整体盈利能力，是中国股市恢复元气的主要动力。在保监会和证监会没有公示宝能收购万科股份的资金来源是否合法之前，金融监管层应该暂停这场收购，宝能收购万科股份的操作模式具有示范效应。如果金融监管层放任这场股权收购任意发展下去，由此造成的影响和市场震荡将超过股灾。

但这个故事的收场一定会留给中国商界新的启示：险资的崛起标志着中国经济从实业为王进入了金融为王的全新时代。中国房地产从无序发展到有序发展将会成为一种必然，实业集团通过现代金融行业将会被改造成新的样式，而实业集团将重新定义股票、资本在实体经济中的价值，那些中小型的房地产公司将会被碾压，并最终消失。

就像开创实业时代的那群“野蛮人”一样，新时代应该会有更多“野蛮人”参与重塑规则。或许王石该问的问题不是“如何击败野蛮人”，或是“他有什么权力进来”，而是如何让合理合法登堂入室的“野蛮人”为万科的广大中小股东创造更大的价值。