信息系统项目管理师知识点总结（推荐五篇）

第一篇：信息系统项目管理师知识点总结

一、计算机题

1、财务净现值：NPV 指今后某年的Y元相当于今年的X元

2、投资收益率ROI：建成投产后，在运营正常年获得的净收益与项目总投资之比。

3、投资回收期（Payback Period）：项目从投产年算起，用每年的净收益将初始投资全部收回的时间。

静态投资回收期（Pt）计算公式：

Pt = [累计净现金流量开始出现正值的年份数]1+[上年累计净现金流量现值的绝对值 / 当年净现金流量现值]

3、挣值分析：

变量：—EV、PV、AC、BAC

—CV、SV、EAC、ETC

—CPI、SPI

公式：CV=EV‐AC，SV=EV‐PV CPI=EV/AC(支出)，SPI=EV/PV(进度)预测技术：

ETC=(BAC‐EV)当前偏差被看做是非典型的

ETC=(BAC‐EV)/CPI 当前偏差被看做是代表未来的典型偏差

EAC=AC+ETC ‐‐‐‐衍化为下面两个公式

EAC=AC+BAC‐EV 当前偏差被看做是非典型的 EAC=AC+(BAC‐EV)/CPI 当前偏差被看做是代表未来的典型偏差

案例分析的问答与解答

一、进度管理

1、团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目

2、经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划

3、考虑项目期间特定时期会对进度产生影响

4、增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员

5、加班

6、并行

7、重新估算后面的工期

8、加强沟通，减少变更

9、加强控制，避免返工

10、外包

11、加强沟通，先完成关键需求

12、增加资源有时可能压缩工期有限

13、关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果

14、关注里程碑

15、加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调

二、人力资源管理

1、项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经验

2、项目经理精力和能力不够－负荷均衡

3、项目经理没有进入项目经理的角色－根据项目经理角色要求，选择合适

4、项目经理没有被培训和被指导

5、加强沟通，管理风格与沟通技巧选择。、加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平。

7、配备合适的人员，明确职责和角色。8、采用激励理论与实际制度相一致。9、加强团队建设的活动

10、形成共同的行为准则、争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作

12、绩效考核。招聘掌握技能的人员加入项目团队。

14、做好人员风险分析，制定相应的计划与措施 15、采用项目管理管理系统，提高工作效率

三、整体管理

1、建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱

2、明确可交付物

3、培训学习项目管理知识，提高管理能力

4、做好经验的总结，好各项计划

5、做好整体管理，项目过程

6、加强变更管理与控制，建立变更流程与体系

7、要有项目启动－可行性分析

8、要制定项目章程

四、风险管理

1、采用多种风险识别方法，找到项目分析－专家、多角度

2、运用分析分析工具

3、制定风险管理计划

4、识别干系人的风险的容忍度

5、要制定相应的风险应对策略

6、监控风险－项目财务报表、人事报告、项目阶段审核、以往项目的教训报告、项会议报告、项目变更申请

7、风险管理方案要可行、有效、全面、及时

8、风险管理的综合性措施－经济措施、技术措施、组织管理措施

9、好的风险管理工作程序

五、沟通管理

1、缺乏沟通，合作氛围不够

2、及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况

3、注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛

4、没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析

5、没有开一个高效的会

6、沟通方式单一

7、没有冲突管理

8、开高效会议的做法

9、分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式

10、多种沟通方式

11、采用一些沟通模板

12、加强冲突管理

13、采用一些沟通模板

14、加强冲突管理

15、多供应商的沟通

16、解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。

17、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。

18、周期性的沟通。

19、突发事件的协调。

六、成本管理

1、各种成本估算方法、工具

2、资源平衡

3、成本与范围、进度等约束之间的关系

4、综合考虑影响成本的因素：管理水平、技术水平、组织形式

5、对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。6成本控制方法－不可预见费的控制、变更的控制、.设计标准的控制、采购合同的控制、支付进度的控制。

7、综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面

1）需求信息的复杂性。2）开发技术与工具的不断变化。3）缺乏类似的项目估算数据可供参考。4）缺乏专业和富有经验的人才。5）信息系统研发人员技术能力的差异。

6）管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误：1）草率的成本估算。2）在项目范围尚未确定时就进行成本估算。3）过于乐观或者保守的估算

七、冲突的原因是什么？（1）、对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同以及每个人的不同的工作方式与风格（2）、项目的高压环境（3）、责任模糊，责任不清或权利责任失衡都会产生冲突（4）、存在多个上级（5）、新科技的使用

八、如何处理冲突？

（1）减少项目成员面对的高度压力，周密规划每一个项目细节、风险分析和应急方案（2）让员工积极参与管理（3）让员工承担那些他们认为和项目相关的任务（4）适当的放松，入离成本后的短暂的休假、培训等

九、如何建设团队：

1、正式或非正式的培训以增进项目团队成员的能力、提高团队整体能力，包括课堂培训、在线培训、计算机辅导培训等

2、团队建设活动，包括专门的活动和个人行为，目的是提高团队绩效。如日常的评审会议中的5分钟议事日程，为了增进项目成员人际关系的专业的团队拓展训练、野外生存训练以及组织一些娱乐活动

3、建立清晰的共同的行为准则以减少误解、提高生产率。

4、通过绩效考核以正式的或非正式的方式对成员进行奖励和表彰

5、加强沟通，集中办公

十、如何管理团队

1、跟踪团队的执行情况，项目管理团队监控项目的进展，如完成了哪些可交付成果？让项目成员感到骄傲的成就有哪些？以及人际关系等问题

2、项目绩效评估，在项目实施期间进行绩效评估的，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题

3、问题清单在管理项目团队的过程中出现的问题，记录在问题清单里有助于知道在预定日前责任解决这个问题。

4、营造积极进取团结向上的工作氛围项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。

十一、滚动式（波浪式）计划方法的含义及其特点有那些？

滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。其编制方法是：近期要完成的工作在工作分解结构最下层规划，而计划在远期完成的工作在WBS较高层次规划，最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划。在采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。

十二、如果你是售后服务项目经理，应该如何对“裸码”系统进行维护？如何进行质量

控制，如何进行质量保证？请指出QA与QC的联系和区别?

项目的质量控制工作室一个系统过程，应从项目的全过程入手，全面、综合地进行控制，项目的质量控制主要从以下俩个方面进行。项目产品或服务的质量控制，项目产品或服务的质量控制室一个诊断和治疗的过程，当产品生产出来以后要检查产品的规格是否符合需要的标准，并消除生产的偏差，质量控制活动包括计划、测试、记录和分析。项目管理过程的质量控制，项目管理过程的质量控制是通过项目审计来进行的，项目审计是将管理过程作业和成功实践标准进行比较所作出的详细检查，考虑以下5个方面：度量项目质量的实际情况、与质量标准进行对比、识别存在的质量问题和偏差、分析质量问题产生的原因、如有必要进行纠偏、如何进行质量保证？质量保证是质量系统内实施的所有计划的系统性活动，是保证质量管理计划得以实施的一组过程和步骤，旨在证明项目满足相关的质量标准，质量保证采用主要工具和技术有质量计划、质量审计、过程分析、和质量控制技术和工具以及其他过程中获得的变更请求、质量控制测量、实施的变更请求等，通过这些技术和工具得到的信息作为质量保证的依据，提出请求的变更，以提高组织的质量政策、过程和程序的效率和效益。请指出QA与QC的联系和区别?QA和QC 两者基本职责 QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者；QA：审计过程的质量，保证过程被正确执行；是过程质量审计者；QC进行质量控制，向管理层反馈质量信息；QA则确保QC按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是QA和QC工作的关系。

十三、如何划分项目阶段？

1.项目定义与决策阶段

在这一项目阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得批准以后，就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案，然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。这一阶段的主要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。

2.项目计划和设计阶段

在这一阶段中，人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。在这些计划工作的同时，一般还需要开展必要的项目设计工作，从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定（包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等）。实际上，这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。

3.项目实施与控制阶段

在完成了项目计划和设计工作以后，人们就可以开始项目实施了。在项目实施的同时人们要开展各种各样的项目控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计与计划的要求与目标相一致。其中，项目实施工作还需要进一步划分成一系列的具体实施阶段，而项目控制工作也可以进一步划分成项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。这一项目阶段是整个项目产出物的形成阶段，所以这一项目阶段的成果是生成的项目产出物，不管项目的产出物是实物形态的（例如，一栋建筑物），还是知识或技术形态的（例如，一项科研成果）。4.项目完工与交付阶段

项目实施阶段的结束并不意味着整个项目工作的全部结束，项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标，和项目计划与设计阶段所提出的各种项目计划和要求，先由项目团队（或项目组织）全面检验项目工作和项目产出物，然后由项目团队向项目的业主（项目产出物的所有者）或用户（项目产出物的使用者）进行验收移交工作，直至项目的业主/用户最终接受了项目的整个工作和工作结果（项目产出物），项目才算最终结束。

十四、如何把每个人的工作量量化

1、工作分解尽量详细,目标一定要明确.2、开会讨论,请项目成员提出自己的建议和希望承担哪一部分的开发任务.3、初步分工并再次征求项目成员的意见,修改后正式分工.4每隔一段时间都要去问一下项目成员的项目进度, 演示其初步成果, 如有问题可随时做适度的改变.十五、SQA主要控制哪些方面的质量？如果是软件质量，该职能和测试部门做的有何不同？

一般把软件质量保证（SQA）活动分为以下五类：

1、评审软件产品、工具和设施

2、SQA活动审查的软件开发过程

3、参与技术和管理评审

4、形成SQA报告

5、处理相互的关系。不同点：

1、SQA评审不只对软件代码进行评审，还对 软件开发计划、开发过程与标准、需求分析文档、软件设计文档、数据库设计文档、系统使用手册以及测试报告等进行评审，特别要关注软件开发过程的管理文档。测试部门只针对软件代码进行测试。

2、SQA参与技术和管理评审，测试部门不参与。

3、SQA处理和调整软件产品各种特性相互的关系，以确保软件产品达到其应该达到的质量水平。测试部门没有这种功能。

重要知识点

1、CRM客户关系管理：是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，又两部分组成即触发中心和挖掘中心，触发关系指客户和CRM通过电话、传真、web、email等多种方式“触发”进行沟通；挖掘中心指CRM记录交流沟通的信息和进行智能分析。

2、SCM供应链管理的核心是供应链，供应链是指一个整体的网络用来传送产品和服务，从原材料开始一直到最终客户，它凭借一个设计好的信息流、物流和现金流来完成。供应链管理至少包括六大应用功能：需求管理、供应链计划、生产计划、生产调度、配送计划、运动计划。

3、ERP企业资源计划，ERP不仅仅是一个软件工程项目，也不仅仅是技术的革新项目，他的实施是一个管理变革项目。在设计和开发ERP系统时应该把握一个中心、两类业务、三条干线的总体思路。一个中心就是以财务数据库为中心；两类业务就是计划与执行；三条干线则是指供应链管理、生产管理和财务管理。常用的工具有业务分析、数据流程图、实体联系图及功能模块。

4、软件测试的目的就是在软件投入生产性运行之前尽可能多地发现软件产品（主要是指程序）中的错误和缺陷。它一般分为两类：动态测试（黑盒测试、白盒测试）和静态测试（指被测试的程序不在机器上运行，而是采用人工检测和计算机辅助静态分析的手段对程序进行检测）。

5、中间件是在一个分布式系统环境中处于操作系统和应用程序之间的软件，是一种独立的系统软件或服务程序，分布式应用软件借助这种软件在不同的技术之间共享资源，中间件位于客户机/服务器的操作系统之上，管理计算资源和网络通信。

6、网络接入技术：异步传输模式（ATM）、帧中继、综和业务数据网、同步光网络、Internet接入与接口层协议、FTTx和LAN接入、电话线路截图、同轴和光纤接入、无线接入。无线网络FI是数据链路层的协议。

7、分包是经建设方同意将非关键非主体部分分包，分包不能再分包，分包富有连带责任。

8、机房工程的接地线截面积小于16平方毫米，电阻小于10欧。有四种接地方式：一交流接地且交流电阻小于4欧；二安全工作接地且电阻小于4欧；直流工作接地且电阻小于1欧；防雷接地。

9、用例是一个行为上相关的步骤序列，既可以是自动的也可以是手工的，其目的是完成一个单一的业务任务。用例之间的关系包括：关联关系、扩展管理、使用关系和继承关系。

10、检查点、里程碑、基线

11、著作权中的修改权是不能被转让的。

12、政府采购的方式：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价。符合下列情形之一的货物或者服务，可以采用竞争性谈判：一招标后没有供应商投标或者没有合格标的活着重新招标未能成立的；二技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的；三采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的；四不能事先计算机出价格总额的。

13、成本分为直接成本和间接成本，管理费属于间接成本。

14、质量控制的工具：控制图、流程图、直方图、趋势图、散点图、统计抽样、质量功能分布图（QFD）、关联树和方案效果分析法等。

15、物联网是新一代信息技术的重要组成部分。其英文名称是“The Internet of things”。由此，顾名思义，“物联网就是物物相连的互联网”。这有两层意思：第一，物联网的核心和基础仍然是互联网，是在互联网基础上的延伸和扩展的网络；第二，其用户端延伸和扩展到了任何物品与物品之间，进行信息交换和通信。因此，物联网的定义是通过射频识别（RFID）、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，按约定的协议，把任何物品与互联网相连接，进行信息交换和通信，以实现对物品的智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。

16、CORBA ：公用对象请求代理（调度）程序体系结构（Common Object Request Broker Architecture），缩写为 CORBA，是对象管理组织（Object Management Group）对应当今快速增长的软硬件的协同工作能力的要求而提出的方案。简而言之，CORBA 允许应用程序和其他的应用程序通讯，而不论他们在什么地方或者由谁来设计。CORBA 是在面向对象标准化和互操作性道路上的一个信号。通过 CORBA，用户不必要知道软硬件的平台和他们处在企业网的什么地方就可以操作。

17、“问题管理” 是以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理论和管理方法。也可以说，问题管理就是借助问题进行的管理。

18、WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure）创建WBS：创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。

判断目前项目的状况并且要回才去措施来解决。

第二篇：信息系统项目管理师知识点精华

掌握项目论证的作用和意义

作用：⑴确定项目是否实施的依据；⑵筹措资金、向银行贷款的依据；⑶编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；⑷是防范风险、提高项目效率的重要保证。；

意义：项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。项目整理管理 项目整理管理的主要活动：1.分析和理解范围2.将产品需求和特定的标准明确记录在文档里3.制订系统的项目管理计划4.把完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分5.采取恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施6.对项目状态、过程和产品进行度量和监督7.分析并监控项目风险 项目整理管理的过程：1项目启动2.制定初步的项目范围说明书3.制定项目管理计划4.指导和管理项目的执行5.监督和控制项目6.整理变更控制7.项目收尾编制 整体变更控制流程：

1、受理变更申请，2、变更的整体影响分析，3、接收或拒绝变更，4、执行变更，5、变更结果追踪与审核 编制项目计划的流程1.明确目标2.成立初步的项目团队3.工作准备与信息收集4.依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划6.将分计划纳入项目计划，对项目计划进行综合平衡、优化7.项目经理负责组织编写项目计划8.评审和批准项目计划9.获取批准后的项目计划成为项目的基准计划

指导和管理项目执行的方法：1.项目管理方法论2.项目管理信息系统.监督和控制项目的方法:1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.挣值管理4.专家判断

项目范围管理的过程：1.编制范围管理计划2.范围定义3.创建工作分解结构4.范围确认5.范围控制 编制范围管理计划的工具和技术1.专家判断2.模板、表格和标准范围定义的工具和计划1.产品分析2.识别出多个可选的方案3.专家判断法 范围控制的工具和技术1.偏差分析2.重新制定计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系统

项目范围变更产生的原因1.项目外部环境发生变化2.项目范围的计划编制不周密详细3.市场上出现了或者设计人员提出了新技术、新手段或新方案4.项目实施组织本身发生变化5.客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化

项目范围变更控制的要点1.确定范围变更是否已经发生2.对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可3.当范围变更发生时，对实际的变更进行管理

项目进度管理的主要过程1.活动定义2.活动排序3.活动资源估算4.活动历时估算5.制定进度表6.进度控制

工作分解的主要用途1.WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2.WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互关系的结构设计工具3.WBS是一个帮助项目经理和项目团队管理项目工作的基本依据4.WBS定义了里程碑事件，是向高级管理层和客户报告项目完成情况的报告工具。动定义的最基本任务是把WBS的工作包分解为一个个的活动，活动定义的过程处于WBS的最下层，称为工作组合的可交付成果。项目生命周期有三个与时间有关的重要概念：检查点（check point）、里程碑（mile stone）、基线（base line）

活动定义的主要方法和技术1．分解2．模板3．滚动式规划4．专家判断5．规划组成部分。Critical Path Method 关键路径法 CPM，Dummy activity虚活动

活动排序的主要方法和技术1.前导图法（PDM），单代号网络图法AON2.箭线图法（ADM），双代号网络图法AOA3.计划网络模板4.确定依赖关系5.利用时间提前量与滞后量

活动资源估算的主要方法和技术1．专家判断2．多方案分析3．出版的估算数据4．项目管理软件5．自下而上估算

活动历时估算的主要方法和技术1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.后备分析。活动历时的均值=（To+4Tm+Tp）/6；活动历时的方差=（Tp-To）/6t +-σ=68.26%t +-2σ=95%t +-3σ=99% 制定进度计划的主要技术和工具1.进度网络分析2.关键路线法3.进度压缩4.假设情景分析5.资源平衡6.关键链法7.项目管理软件8.应用日历9.调整时间提前与滞后量10.进度模型

进度控制是依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成。监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。对进度的控制还应重点关注项目进展报告和执行状况报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。定期举行项目会议，也是进度控制的很好办法。

进度控制的主要内容1.确定项目进度的当前状态2.对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展3.确定项目进度已经变更4.当变更发生时管理实际的变更

缩短活动的工期的方法1.投入更多的资源以加速活动进程2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作3.减小活动范围或降低活动要求4.通过改进方法或技术提高生产效率

项目进度控制的主要技术和工具1.进度报告2.进度变更控制系统3.绩效衡量（进度偏差SV，进度效果指数SPI）4.项目管理软件5.偏差分析6.进度比较横道图7.资源平衡8.假设条件情景分析9.进度压缩10.制定进度的工具

项目成本管理的主要过程1.制定成本管理计划——制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准2.成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本3.成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准4.成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更

项目成本失控原因（1）对工程项目认识不足1.对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足2.工程项目的规模不合理3.项目设计和实施人员缺乏成本意识4.对项目成本的使用缺乏责任感（2）组织制度不健全 制度不完善 责任不落实 项目经理领导督查不力（3）方法问题缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法（4）技术的制约1．由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段2．采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符。项目启动阶段，项目估算范围为-50%～+100%，项目后期为-10%～—+15% 项目估算的步骤1.识别并分析成本的构成科目2.根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小3.分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系 成本估算的工具和技术1.类比估算2.确定资源费率3.自下而上估算4.参数估算5.项目管理软件6.供应商投标分析7.准备金分析8.质量成本 项目成本预算的特征1．计划性2．约束性3．控制性 编制项目成本预算应遵循的原则1项目成本预算要以项目需求为基础2项目成本预算要与项目目标相联系，同时考虑项目质量和进度目标3项目成本预算要切实可行4项目成本预算应当留有弹性 制定项目成本预算步骤1.将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包2.将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上3.确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划 项目成本预算的工具与技术1.成本汇总2.准备金分析3.参数估计4.资金限制平衡

项目成本控制的主要内容1.对造成成本基准变更的因素施加影响2.确保变更请求获得同意3.当变更发生时，管理这些实际的变更4.保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金5.监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差6.准确记录所有的与成本基准的偏差7.防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中8.就审定的变更，通知项目干系人9.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内

成本控制的工具与技术1．成本变更控制系统2．绩效衡量分析3．预算技术4．项目绩效审核5．项目管理软件6．偏差管理。绩效衡量分析：预测技术：BAC=完工时PV总和；EAC=ACC+ETC1.基于非典型的偏差计算 ETC=（BAC-EVC）2.基于典型的偏差计算ETC=（BAC-EVC）/CPIC完成绩效指数TCPI =（BAC-EV）/（BAC-AC）

质量管理的主要活动1.质量策划2.质量保证3.质量控制。质量管理流程1.确定质量标准体系 建立适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的前提性的关键性工作。2.对项目实施进行质量监控要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。3.将实际与标准对照把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。4.纠偏纠错根据具体情况采取合理的纠正措施。制定项目质量计划的主要活动1.收集资料2.编制项目分质量计划3.学会使用工具和技术4.形成项目质量计划书。制定项目质量计划的主要方法、技术和工具：1.效益/成本分析2.基准比较3.流程图4.实验设计5.质量成本分析（预防成本、评估成本、缺陷成本）工具：1.质量功能展开（QFD，质量屋）2.过程决策程序图法（PDPC）项目质量保证（QA）活动（1）产品、系统、服务的质量保证

（2）管理过程的质量保证1.制定质量标准2.制定质量控制流程3.提出质量保证所采用的方法和技术4.建立质量保证体系。项目质量保证的技术、方法1.项目质量管理通用方法2.过程分析3.项目质量审计。项目质量控制（QC）的基本步骤1.选择控制对象2.为控制对象确定标准或目标3.制定实施计划，确定保证措施4.按计划执行5.对项目实施情况进行跟踪监测、检查、将监测的结果与计划或标准相比较6.发现并分析偏差7.根据偏差采取相应对策。项目质量控制的方法、技术1.测试2.检查3.统计抽样4.6σ。项目质量控制的老七种工具1.因果图/石川图/鱼骨图2.流程图3.直方图/柱形图4.检查表5.散点图6.排列图/帕累托图（二八原理，即80%的问题是20%的原因所造成的）7.控制图/管理图/趋势图。项目质量控制的新七种工具1.相互关系图2.亲和图3.树状图4.矩阵图5.优先矩阵图6.过程决策方法图（PDPC）7.活动网络图

组建项目团队的工具和技术1.事先分派2.谈判3.采购4.虚拟团队 项目团队建设的主要阶段1.形成阶段（Forming）2.震荡阶段（Stroming）3.规范阶段（Norming）4.发挥阶段（Performing）5.结束阶段（Adiourning）项目团队建设活动的可能形式和应用1.通用管理技能2.培训3.团队建设活动4.基本规则5.集中办公6.奖励与表彰

项目团队管理的方法1．观察和交谈2．项目绩效评估3．问题清单 在一个团队环境下处理冲突，项目经理应认识到：1.冲突是自然的，而且要找出一个解决方法2.冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题3.应公开地处理冲突4.冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击5.冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去

冲突的根源：1．项目的高压环境2．责任模糊3．存在多个上级4．新科技的使用5．稀缺资源的争抢6．进度的优先级不同 冲突的解决方法1.问题解决（Problem Solning/Confrontation）2.合作（Collaborating）

3.强制（Forcing）4.妥协（Compromising）5.求同存异（Smoothing/Accommodating）6.撤退（Withdrawing/Avoiding）

项目沟通管理的主要过程1.沟通计划编制2.信息发布3.绩效报告4.项目干系人管理 项目定期会议包括：项目例会，项目启动会议，项目总结会议绩效报告的内容：1.项目的进展和调整情况2.项目的完成情况3.项目总投入、资金到位情况4.项目资金实际支出情况5.项目主要效益情况6.财务制度执行情况7.项目团队各职能团队的绩效8.项目执行中存在的问题及改进措施9.预测10.变更请求11.其他需要说明的问题

项目合同管理按信息系统范围划分的合同分类：总承包合同，单项项目承包合同，分包合同；按项目付款方式划分的合同分类：总价合同，单价合同，成本加酬金合同

项目合同的主要内容1.当事人各自权利、义务2.项目费用及工程款的支付方式3.项目变更约定4.违约责任 四种违约责任的承担方式：继续履行，采取补救措施，赔偿损失，支付约定违约金或定金 项目合同签订的注意事项1.当事人的法律资格2.质量验收标准3.验收时间4.技术支持服务5.损害赔偿6.保密约定7.合同附件8.法律公证 合同管理的主要内容1.合同签订管理2.合同履行管理3.合同变更管理4.合同档案管理 合同变更控制流程，“公平合理”是合同变更的处理原则1．变更的提出2．变更请求的审查3．变更的批准4．变更的实施 合同管理的工具和技术1.买方主持的绩效审核2.检验和审计3.绩效报告4.支付系统5.索赔管理6.自动的工具系统 合同索赔的分类1.按索赔的目的分类：工期索赔和费用索赔2.按索赔的依据分类：合同规定的索赔和非合同规定的索赔3.按索赔的业务性质分类：工程索赔和商务索赔4.按索赔的处理方式分类：单项索赔和总索赔 索赔程序 项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。在整个索赔过程中，遵循的原则是索赔的有理性、索赔依据的有效性、索赔计算的正确性。索赔的流程： 1.提出索赔要求（28天内）2.报送索赔材料（28天内）3.监理工程师答复（28天内）4.索赔认可（28天内）5.提交最终索赔报告6.仲裁与诉讼 索赔事件的处理原则1.索赔必须以合同为依据2.必须注意资料的积累3.及时、合理地处理索赔4.加强索赔的前瞻性

项目采购管理

采购管理的主要过程1.编制采购计划——自制/外购分析2.编制询价计划——方案邀请书RFP，报价邀请书RFQ3.询价、招投标——招标要求提交投标文件截止时间至少15日前，依法必须进行招标的，不少于20日。招标人和中标人在中标通知书发出30日内，订立书面合同4.供方选择5.合同管理和收尾

招投方式：公开招标，邀请招标

招投标程序1.招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告；招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书2.招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场3.投标人投标4.开标5.评标6.确定中标人7.订立合同

信息（文档）和配置管理

配置管理的主要活动1.配置项标识2.配置项控制3.配置状态报告4.配置审计

配置类型：1.动态库（开发库、程序员库、工作库）2.受控库（主库）3.静态库（软件仓库，软件产品库）4.备份库

配置项的状态1.草稿，版本号0.YZ（0.01～0.99）2.正式，版本号X.Y（1.0～9.9）3.修改，版本号X.YZ（X.Y不变，Z值增大）

变更控制1.变更申请2.变更评估3.变更实施4.变更验证与确认5.变更的发布

项目变更分类1.按变更性质：重大变更、重要变更、一般变更2.按变更迫切性：紧急变更、非紧急变更3.按变更发生领域和阶段：进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实施变更、工作（产品）范围变更4.按变更发生空间：内部环境变更和外部环境变更5.按变更内容

项目变更产生的原因1.产品范围（成果）定义的过失或者疏忽2.项目范围（工作）定义的过失或者疏忽3.增值变更4.应对风险的紧急计划或者回避计划5.项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整6.外部事件。变更工作程序1.提出与接受变更申请2.对变更的初审3.变更方案论证4.项目变更控制委员会审查5.发出变更通知并开始实施6.变更实施的监控7.变更效果的评估8.判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。

对进度变更的控制1.判断项目进度的当前状态2.对造成进度变更的因素施加影响3.查明进度是否已经改变4.在实际变更出现时对其进行管理

对成本变更的控制1．对造成成本基准变更的因素施加影响2．确保变更请求获得同意3．当变更发生时，管理这些实际的变更4．保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金5．监督费用绩效，找出与成本基准的偏差6．准确记录所有与成本基准的偏差7．防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中8．就审定的变更，通知利害关系者9．采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内。对合同变更的控制1.文书工作2.跟踪系统3.争议解决程序

风险管理过程：风险识别、风险分析、风险计划、风险跟踪、风险控制、风险管理沟通。项目风险管理的过程1.风险管理规划2.风险识别3.定性风险分析4.定量风险分析5.应对计划编制6.风险监控。风险识别的方法1.德尔菲技术（专家匿名参加，进行若干轮问卷征询）2.头脑风暴法3.SWOT分析法4.检查表5.图解技术

定性风险分析的方法1.风险概率与影响评估2.概率和影响矩阵3.风险分类4.风险紧迫性评估。定量风险分析的方法1.期望货币值2.计算分析因子3.计划评审技术PERT4.蒙特卡罗分析（Monte Carlo）应对风险的基本措施1.规避2.接受3.减轻4.转移。消极风险或威胁的应对措施：规避、减轻、转移。风险监控的具体方法1.风险再评估2.风险审计3.变差和趋势分析4.技术绩效衡量5.储备金分析6.状态审查会

项目收尾管理项目收尾管理的主要内容：项目验收、项目总结、项目评估审计。项目验收的流程1.系统测试2.系统的试运行3.系统的文档验收4.项目的最终验收报告。项目总结会的主要内容1．项目绩效2．技术绩效3．成本绩效4．进度计划绩效5．项目的沟通6．识别问题和解决问题7．意见和建议

第三篇：信息系统项目管理师

信息系统项目管理师

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论项目的综合管理

【摘要】

2006年4月，我有幸参与了国家发改委投资建设的“XXX部委办公业务资源信息系统”项目的工程建设，并担任应用系统建设方的项目经理，负责项目的整体规划、组织实施和管理控制。由于该项目规模大、涉及范围广，参与人员和公司众多，具有大型复杂项目特点，首先建立适合该项目的过程管理体系，以指导、管理和约束各方以一致的方式来实施项目。通过制定“三审”制管理和控制项目实施，制定变更管理制度有效管控项目变更，通过项目分项验收、初步验收和竣工验收的三阶段验收过程来保证项目的成功收尾。在项目的实施过程中，我以积极的态度推动项目进展，加强各方沟通，平衡相关干系人的利益，有效地控制了项目的范围和进度，确保了项目的质量，最终顺利完成了该项目，取得了用户高度的认可。【正文】

为进一步增强XXX部委工作的科学性和民主性，提高XXX部委的工作效率和质量，在XXX领导、原信息产业部部长吴基传同志的领导和指导下，由XXX部委常委会办公厅向国家发改委申请建设“XXX部委办公业务资源信息系统”。经国家发改委批复，总投资金额为XXXX万元，其中应用系统包为3056万，由我公司承建。该项目于2006年X月正式启动，我有幸被公司任命为现场项目经理，全面主持该项目的管理工作。该项目的应用系统建设内容包括XXX部委...六大业务应用系统，合计37个子系统。经过两年多的系统建设和试运行，在支撑XXX代表大会和常委会的代表、会议管理方面发挥了重要作用，初步实现了XXX部委立法、监督工作的全业务流程管理，进一步增强机关整体信息化水平

信息系统项目管理师

http:// 和办公工作效率，得到了业主和最终用户的高度认可。

在该项目领导小组的亲切关怀和具体指导下，业主的全力配合与支持下，我与项目组全体同仁一起并肩作战，克服种种困难，历经两年多的系统建设和试运行，于2009年10月全面通过了验收委员会的竣工验收。

该项目的成功实施，我们认为得益于有效的项目整体管理机制，下面结合笔者实际经验，简要介绍该项目的整体管理过程和方法。

一、制定项目管理规划

XXX部委项目具有项目规模大、建设周期长、政治及社会意义重大、涉及领域广且复杂等特点，需要按照大型项目建设特点并参照国家电子政务工程建设标准规范对项目进行整体规划。具体规划工作如下：

1、大型及复杂项目在制定项目计划前，需要建立一套适合本项目的项目管理过程体系，XXX部委项目的业主方、监理方和各承建方对此有足够的认识，委托我们牵头起草制定《XXX部委项目工程建设管理办法》，经过多次讨论、审议并通过了该管理办法。该项目管理办法要求打破各承建公司界限，成立工程总体组，统一管理项目的实施工作。提出以应用为龙头，指导网络、安全系统的建设；建立项目管理和控制流程，建立项目沟通机制和采购管理制度等；为后续制定详细项目管理计划和项目实施提供了依据。

2、在制定项目管理计划过程中，根据该项目自身特点，我们划分了项目阶段、制定了范围管理计划、质量管理计划、配置管理计划、沟通管理计划、采购管理计划及工程档案管理计划等内容。对于项目阶段的划分，考虑到该项目业务需求的不确定性以及应用支持平台选型的关键问题，我们提出将项目划分为两个大的阶段，第一阶段为业务需求的原型法求证和应用支持平台的选型技术论证，信息系统项目管理师

http:// 并通过试点应用以进一步确认。第二阶段是在第一阶段成果基础上基于成熟的应用支持平台产品全面开展系统开发、测试、上线及试运行工作。对于范围管理计划，我们严格按照发改委批复的初步设计开展项目范围管理工作，如项目范围发生变更，根据《国家发改委的电子政务工程管理办法》，向发改委进行报备。为满足国家档案局对该项目的项目档案验收的要求，我们配合业主和监理制定了项目档案管理办法，对项目从招投标开始到项目竣工验收全过程的过程文件进行管理和归档。

3、项目管理计划经过了多次评审，并确立了里程碑基线。在工程建设及试运行期间，我们不断对项目管理计划进行调整和更新，以适应新形势的变化。

二、项目执行及管控

项目执行及管控是对实现项目管理计划所规定的工作进行实施、管理和监控的过程。根据项目管理计划，为便于分工和管理，我将项目团队分为总体组、六个业务应用开发组、平台技术组、数据库组、系统测试组、配置管理组和标准规范组。其中总体组由项目经理和技术总监组成，负责项目的管控和技术总把关，并向业主和监理汇报。其他各组均设立组长，明确分工和职责。六个业务组对应六大业务应用系统的具体开发工作，其他职能组协助系统的开发和管理工作。合理建立项目组织机构为项目实施开展提供了有力组织保障。

在项目整体管控方面，建立了“三审”制度。每一项建设任务均按开工审查、上线部署审查、分项验收审查三个阶段实施审查；每一项采购（硬件设备及系统软件）均按采购申请审批、询价申报审批、到货验收三个流程实施审查。我们作为承建方，在每一个系统上线或采购前均严格执行三审制度，进行汇报、接收审查及获得验收确认。

信息系统项目管理师

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根据工程建设具体情况，需要阶段性接收业主方工作审查。我带领项目组开展项目绩效的收集，讨论并形成阶段性工作汇报PPT，通过会议形式向业主汇报接收审查，业主根据我们的绩效情况提出具体的整改要求，并在监理监督下,会后开展具体的整改工作。

三、整体变更控制

整体变更控制过程用来审查所有变更请求，批准变更，并维护项目管理计划、项目范围说明书和其他可交付成果。由于该项目时间跨度大、涉及内容广，在项目的实施过程中，因换届、机构调整、部门领导变动等因素导致需求发生了较大的变化，为规范项目变更管理，由监理牵头，各方参与制定了《项目变更管理办法》。该办法明确了变更控制流程和变更文档模板，并成立变更控制委员会，主要由信息中心领导、业务处处长及科员组成，必要时邀请专家顾问参与。项目组依据该办法先进行需求调研及分析，确认与用户理解一致后，提出变更后的实施方案，随变更请求，提交变更控制委员会进行批准。批准通过后，需更新项目管理计划等文档作为项目控制基线。变更请求文档，更新的项目文档作为过程文档进行管理。对于建设需求变化较大的，比如子系统级的变更、第三方采购软件选型变更等，需根据发改委《关于进一步加强国家电子政务工程建设项目管理工作的通知》中的相关规定，在规定的调整范围内进行变更得，需对变更原因、变更内容、涉及费用等情况说明并向发改委进行报备。

四、项目收尾

项目收尾指完结项目管理计划中规定的所有活动以正式结束项目的过程。该项目的收尾或验收需依据《国家电子政务验收大纲》的要求，分为分项验收、工程初步验收和竣工验收三个阶段。由于项目规模大，分系统众多，又涉及第三方

信息系统项目管理师

http:// 转包和采购，使得项目验收的工作量很大。在项目建设后期，几乎耗费了我全部的时间用于项目验收工作。为顺利完成项目验收，我采取了在项目组内部成立验收文档组，调动其它分组组长参与具体的验收相关工作的措施。下面简要介绍三个阶段的验收过程：

分项验收是项目整体验收的基础和关键，分项验收需要最终用户出具用户使用报告，作为分项验收不可缺少的依据。出具用户使用报告需要最终用户单位报各级领导层层审批，加上领导通常很忙，效率很低。有时赶上某位领导出差，要等上一周的时间；有时用户单位的领导怕担责任，相互推诿，能拖则拖。针对这些情况，我通常先走正常的审批流程，不断监控审批情况，一旦发现有拖延，就加强督促力度；遇到用户领导推诿或是不想签的情况，我会同信息中心局领导沟通，请他们出面协调最终用户主管局领导协商解决。随着各分系统的上线和试运行，我们采取了“成熟一个，验收一个”的策略，经过9个月的努力，完成了共xx项的全部分项验收工作，为工程初步验收打下了坚实基础。

为顺利通过专家组的初步验收审查，项目组采取了按终验标准准备的策略，一是聘请第三方测评机构进行系统验收测试、风险评估和等级化保护测评两项测评工作；二是准备初步验收总报告、工程、技术、财务和档案分项报告；三是邀请工程、技术、财务和档案专家组提前入场指导验收工作。在监理的统一协调管理下，各承建单位打破公司界限，成立验收工作准备小组，开展验收准备工作。期间，我组织应用系统项目团队召开了验收动员大会，要求团队各成员以配合验收工作为首要任务，积极推进验收工作的开展。经过一个多月紧张的准备工作，项目组于2008年XX月XX日在XXX召开了工程初步验收会议。会议期间，我们负责专家提问的关于应用系统建设部分的应答、配合分项专家组出具分项验收

信息系统项目管理师

http:// 报告，配合专家总体组出具初步验收报告。最终顺利通过了初步验收。

完成了初步验收工作，工程整体进入了试运行阶段，为完成竣工验收工作，我们主要完成了三方面的工作：一是大力推进办公平台在全机关各单位的全面应用；二是根据初步验收专家组和第三方测评机构提出的整改意见组织力量开展各项整改工作；三是编制工程试运行报告、工程整改报告和典型应用案例，配合业主形成竣工验收申请材料，向国家发改委提出竣工验收申请。因准备工作充分，本次竣工验收获得了专家的高度认可，并顺利通过。

从该项目启动到竣工验收，经历了三年多的时间，总结整个项目的实施，我们认为得益于在项目初期阶段就建立了符合大型复杂项目特点的项目管理过程体系，引入了项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。

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第四篇：信息系统项目管理师要点

项目建议书： 1.项目必要性 2.项目的市场预测

3.产品方案或服务的市场预测 4.项目建设的必需条件

技术类的立项申请书： 1.项目名称

2.项目建设的必要性和依据 3.项目目的、作用及意义

4.国内外技术发展概况、水平、趋势 5.研究领域，关键技术，研究内容，技术方案、规模、进度安排 6.开发情况、工作基础和设备条件 7.项目负责人，主要的技术人员 8.项目起止时间，最终目标，前景及预期的考核的技术经济指标 9.项目经费预算、用途和用款计划 项目评估报告的内容： 1.项目概况 2.评估目标 3.评估依据 4.评估内容

5.评估机构和评估专家 6.评估过程 7.详细评估意见

8.存在或遗漏的重大问题 9.潜在风险 10.评估结论11.进一步建议

计划的编制原则：全局、全过程 1.目标的统一管理 2.方案的统一管理 3.过程的统一管理 7.应该包括项目管理工作，包括分包出去工作 8.遵循8/80原则

WBS的用途： 1.是展现全貌，详细说明完成项目必须完成各项工作的计划工具 2.是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具 3.是帮助项目经理和团队确定和管理项目所涉及的工作的依据 4.定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具 详细的项目范围说明书的内容1.项目和范围目标

2.产品或服务的需求和特性 质量保证活动： 1.制定质量标准 2.制定治疗控制流程

3.制定质量保证采用方法和技术 4.建立质量保证体系及评估 质量保证作用：

1.是保证质量的一个重要环节 2.为持续质量改进供基础和方法3.为项干人提供对于质量的信任 4.是质量管理的一个重要内容 5.与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证 质量管理保证内容 1.制定质量标准 2.制定质量控制流程

3.提出质量保证采用方法和技术 5.组织纪律性强

6.互相信任，善于总结和学习有效管理原则：

1.对团队有耐心，态度良好 2.解决问题而非抱怨成员3.定期召开有效会议 4.将团队控制在3-7人

5.规划社会活动，熟悉彼此 6.给予成员同等压力

7.培养鼓励成员帮助其他成员 8.认可个人和团队成绩

绩效考核可能带来问题： 1.赶工或偷工减料降低质量 2.员工超负荷劳动，影响质量士气 3.只追求目前的项目按时交付 4.只追求本项目成功，无能力积累 4.计时法 5.风险分类

6.风险概率和影响的定义 7.概率和影响矩阵

8.修改的利害关系者承受度 9.汇报格式 10.跟踪

风险特征：

1.是损失或损害 2.是一种不确定性 3.是针对未来的 4.是客观存在的 5.是相对的6.是预期和后果之间的差异 风险识别内容：

1.识别并确定项目哪些潜在风险3.4.5.6.7.建立配置管理系统 变更管理 版本管理 配置状态报告 配置审计

配置识别内容：

1.识别需要受控的软件配置项 2.给每个产品和其组件及文档分配唯一标识

3.定义每个配置项重要特征以及识别其所有者 4.识别组件、数据及产品获取点和准则

5.建立和控制基线

6.维护文档和组件的修订与产品版本之间关系 建立配置管理方案步骤：

绩效报告内容：

1.项目进展和投资情况 2.项目的完成情况

3.项目总投入、资金到位情况 4.项目资金实际支出情况 5.主要需要情况 6.财务制度执行情况

7.项目团队个职能团队绩效 8.项目执行过程中存在的问题 9.预测 10.变更请求

11.其他需要说明的问题

项目变更主要原因：

1.项目外部环境发生变化

2.项目范围的计划编制不周密详细，有遗漏 3.市场上新技术、新手段、新方案 10.其他

详细可研的内容： 1.概述 2.需求确定

3.现有资源、设施情况分析 4.设计（初步）技术方法 5.项目实施进度计划

6.投资估算和资金筹措计划 7.项目组织、人力、技术培训计划 8.经济和社会效益分析 9.合作协作方式

项目论证作用

1.确定项目是否实施的依据 2.资金筹措、向银行贷款的依据 3.编辑计划、设计、采购、实施以及机构设置、资源配置的依据 4.防范风险、提高效率的重要保证 可行性研究步骤：

1.明确项目的目标和规模 2.研究正在运行的系统 3.建立新系统的逻辑模型 4.导出和评价各种方案 5.推荐可行性方案 6.编写可行性研究报告 7.递交可行性研究报告

需求开发：

1.获取2.分析 3.定义4.验证 需求管理流程：

1.制定需求管理计划 2.求得对需求理解 3.求得对需求承诺 4.管理需求变更

5.维护对需求双向跟踪

6.识别识别工作与需求不一致性 需求管理变更原则

1.谨慎对待，尽量控制变更 2.高度重视需求变更 3.签署变更控制协议

4.在基线基础上做好变更

5.需有好的变更控制工具的支持 6.吧项目变化融入项目计划 7.及时发布变更信息 需求说明书：

1.完整性2.一致性 3.可修改4.可跟踪

项目章程的内容： 1.项目需求，反应干系人要求期望 2.项目须实现商业需求、项目概述或产品需求

3.项目的目的或立项理由 4.委派的项目经理并授权 5.概要的里程碑进度计划 6.项目干系人的影响 7.职能组织及其参与

8.组织的、环境的和外部的假设 9.组织的、环境的和外部的约束 10.论证业务方案，包括投资回报率 11.概要预算

项目启动的主要活动： 1.识别项目需求 2.解决方案的确定

3.对项目进行可行性分析 4.项目立项

5.项目章程的确定

4.计划的统一管理 5.人力资源的统一管理

6.技术工作与管理工作协调统一 7.各干系人参与 8.逐步求精

项目整体管理计划内容： 1.项目背景 2.项目干系人

3.项目总体技术解决方案 4.所使用的项目管理过程

5.每个特定管理过程的实施程度 6.完成这些项目的工具技术描述 7.选择项目周期和相关项目阶段 8.如何用选定过程管理具体项目 9.如何执行工作完成项目目标 10.如何监督和控制变更 11.如何实施配置管理

12.如何维护项目绩效基线完整性 13.项目干系人沟通的要求和技术 14.为项目选择的生命周期模型 15.为解决遗问和未定决策，对内容、严重和紧迫程关键管理评审 项目管理计划编制流程

1.明确项目目标和阶段目标 2.成立初步的项目团队 3.工作准备和信息收集 4.依据标准、模板编初步概要项划 5.编写范围、质量、进度等分计划 6.将分计划纳入，进行平衡优化 7.项目经理负责组织编项目计划 8.评审与批准项目计划

9.项目获批，形成项目基准计划 范围管理内容 1.确定项目需求

2.定义规划项目的范围 3.范围管理的实施 4.范围变更控制管理 5.范围核实

项目范围管理计划的内容：

1.根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法 2.从详细的项目范围说明书创建WBS的方法

3.关于正式确认和认可已完成交付物方法的详细说明

4.有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法 WBS制定过程

1.识别和分析项目可交付物和与其相关的工作 2.构造和组织WBS

3.把高层的WBS分解为低层次、详细工作单元

4.为WBS工作单元分配代码 5.确认分解程度是必要的充分的 WBS分解原则

1.各层次上保持完整性，避免遗漏 2.一个工作单元只属于某上层，避免交叉从属

3.系统层次工作单元性质相同 4.工作单元应能分开不同责任者和工作内容

5.便于满足项目管理计划，控制的管理需要

6.最底层工作具有可比性，可管理，定量检查

3.项目需求和可交付物 4.项目的验收标准 5.项目边界

6.项目的约束条件 7.项目的假设条件 8.初始的项目组织 9.初始风险 10.进度里程碑 11.初步分解结构 12.资金限制 13.14.项目配置管理需求 15.项目规范 16.范围变更控制关注内容：

1.对造成范围变更因素施加影响，以确保该变更得到一致的认可 2.确定范围变更是否已经发生 3.当变更发生时，管理实际的变更 进度变更控制关注内容： 1.确定项目进度当前状态

2.对引起进度变更因素加以影响，以保证该变化朝有利方向发展 3.确定项目进度是否已经变更 4.当变更发生时，管理实际变更 成本变更控制关注的内容：

1.对造成成本基准变更的因素施加影响

2.确保成本基准变更获得同意 3.当变更产生时，管理实际的变更 4.确保潜在的成本超支不超过授权项目阶段资金和总体资金 5.监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差

6.准确记录所有与成本基准偏差 7.防止错误、不恰当、未批准的变更被纳入成本或资源使用报告 8.就审定的变更通知项目干系人 9.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内 编制成本预算的原则： 1.要以项目需求为基础 2.要与项目目标相联系，同时考虑质量和进度目标 3.要切实可行 4.应当留有弹性

成本估算的主要步骤：

1.识别并分析项目成本构成科目 2.根据识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小 3.分析估算的成本结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系 成本预算步骤：

1.将项目总成本分摊到WBS的各个工作包

2.将各个工作包成本分摊到所包含的活动上

3.确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划 质量管理流程：PDCA 1.确立质量标准体系

2.对项目时候死进行质量监控3.将实际与便准对照 4.纠偏纠错

4.建立质量保障体系

质量管理保证方法

1.首先执行项目的质量管理计划 2.采用质量保证的工具和技术 3.提出相应的质量整改措施，如建议的纠正措施，对项目计划更新 质量保证人员工作

1.制定计划和质量标准 2.实施质量检查 3.分析、解决问题，验证解决问题 4.给干系人质量报告 5.培训和指导

质量控制的步骤： 1.选择控制对象

2.确定控制对象的标准和目标 3.制定实施计划，确定保证措施 4.执行计划

5.对实施情况跟踪监测、检查，将监测结果与标准和计划比较 6.发现并分析偏差

7.根据偏差情况采取措施 提升项目质量 1.强有力的领导

2.建立组织级的项目管理体系 3.建立组织级的质量管理体系 4.建立组织级的激励制度 5.理解质量成本 6.提高文档质量

7.发展和遵从成熟度模型 提升质量步骤

1.建立项目质量目标

2.建立质量保证和控制流程 3.建立质量参数度量体系 4.对过程和产品检查，比对发现质量问题，监督控制问题的处理 5.对质量问题分析，找出改进措施 6.不断循环 人员配备管理计划： 1.组建项目团队 2.时间表

3.人力资源释放安排 4.培训需求 5.表彰和奖励 6.遵守的规定 7.安全性

团队建设的目标：

1.提高成员个人技能，以提高完成项目活动能力，同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效 2.提高团队成员间的信任感和凝聚力，已提高士气，降低冲突，促进团队合作

3.创建动态团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励成员间交叉培训以共享经验和知识。成功项目团队的特点 1.团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献 2.团队的组织结构清晰，岗位明确 3.有成文的或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效

4.项目经理对团队成员有明确考核和评价标准

高效会议：

1.实现制定一个例会制度 2.放弃可开卡不开的会议 3.明确会议的目的和期望结果 4.发布会议通知

5.会议前将材料分发给参会人员 6.借助视频设备 7.明确会议规则

8.会议后要总结，提炼结论 9.会有要有纪要 10.做好后勤保障

人员转移流程

1.项目团队成员的管理计划即人力资源管理计划所描述的人员转移条件已触发

2.项目团队成员所承担任务已完成，提交了警确认的可交付物并完成工作交接

3.项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已完成4.项目经理签发项目对成员转移确认文件

5.项目经理签发团队成员绩效考核文件

6.项目经理通知所有相关干系人 7.若项目收尾其他项目成员结束项目工作，应召开表彰大会，肯定项目的成绩，团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训。沟通管理计划内容：

1.项目干系人的沟通要求 2.对要发布信息的描述 3.信息接收的个人或组织 4.传达信息所需的技术或方法 5.沟通频率

6.上报过程,确定上报时间,管理链 7.随项目的进展对沟通计划进行更新和细化 8.通用词语表

沟通管理计划编制步骤

1.确定干系人沟通信息需求 2.描述信息收集和文件归档结构 3.信息交流的形式和方式 沟通原则： 1.内外有别

2.非正式沟通有助于关系的融洽 3.采用对方能接受的沟通风格 4.沟通升级原则 5.扫除沟通的障碍 沟通阻碍因素：

1.沟通双方物理距离 2.沟通环境因素 3.缺乏清晰沟通渠道 4.复杂的组织结构 5.复杂的技术术语 6.有害的态度

项目干系人管理：

1.对需求期望识别了解沟通层次 2.理解干系人需求达成项目目标 3.使用计划中的确定的沟通方法 4.目标是促进干系人理解和支持 风险管理计划内容： 1.方法论 2.角色与职责 3.预算

2.识别引起这些风险的主要因素 3.识别项目风险可能引起的后果 风险识别特点 1.全员性 2.系统性 3.动态性 4.信息依赖性 5.综合性

采购管理计划内容： 1.采用的合同类型

2.是否采用独立估算为评估体系 3.有采购部门时团队采取啥行动 4.标准的采购文件 5.管理多个供应商

6.协调采购与项目的其他方面 7.对计划的采购造成影响的任何约束和假定

8.处理从卖方购买产品所需的提前订货期

9.进行自制外购决策

10.确定每个可交付成果日期安排 11.确定履约保证金或保险合同，减轻风险

12.为卖方指导，助其制定维护WBS 13.确定用于采购或合同工作说明书的形式格式

14.确定通过资格预审的卖方 15.管理合同和评估卖方衡量指标 工作说明书格式： 1.前言

2.项目工作范围 3.项目工作方法 4.假定

5.工作期限和工作量估计 6.双方角色和责任 7.交付件

8.完成以及验收标准 9.服务人员 10.聘用条件

11.收费和付款方式 12.变更管理 13.承诺 14.保密

管理收尾

1.确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户及其他干系人心情的行动和活动

2.确认已满足阶段或者项目完成标准，或者确认项目阶段或者项目的退出标准的行动和活动 3.需要时把项目产品或服务转移到下一个阶段，或者移交到生产或运作的行动和活动

4.活动需要收集项目或阶段记录、检查项目成功或失败、收集教训、归档项目信息，以便组织未来的项目管理。合同收尾办法：

涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，也定义为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。该办法包括产品验证和合同管理收尾。配置管理的主要工作 1.制定配置管理计划 2.配置识别和建立基线

1.组建配置管理方案构造小组 2.对目标机构进行了解和评估 3.配置管理工具及其提供商评估 4.制定实施计划

5.定义配置管理流程 6.试验项目的实施 7.全面实施

CCB对变更申请确定内容： 1.变更的内容是否合理 2.变更的范围是否正确、考虑周全 3.受影响的配置项是否被充分考虑，是否需要同时进行变更 4.工作量估计是否合理 5.如有变更实施方案，评估基线变更的实施方案是否合理 功能配置审计验证内容： 1.配置项的开发已圆满完成2.配置项已达到规定的性能和功能特性

3.配置项的运行和支持文档已完成并符合要求 物理配置审计验证内容：

1.每个构建的配置项符合相应的技术文档

2.配置项与配置状态报告中的信息相对应 变更程序：

1.提出和接受变更申请 2.对变更的初审 3.变更方案论证

4.项目变更控制委员会审查 5.发出变更通知并开始实施 6.监控实施的变更7.变更效果的评估

8.判断发生变更后项目是否已经纳入正常轨道 PMO关键特征：

1.在所有PMO管理的项目间共享和协调资源

2.明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准

3.负责制定项目方针、流程、模板和其他共享资料

4.为所有项目进行集中配置管理 5.对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理 6.项目工具的实施和管理中心 7.项目间的沟通管理协调中心 8.对项目经理进行指导的平台 9.在企业级对所有PMO管理项目的时间基线和预算集中监控 10.在项目经理和任何内部或外部的质量人员或便准话组织之间协调整体项目的质量标准 工作绩效内容：

1.计划进度与实际进度 2.哪些可交付物已经完成，未完成 3.进度表中那些活动已开始，结束 4.对质量标准符合到何种程度 5.预算执行情况 6.活动完工估计

7.活动的实际完成百分比

8.已被记录并送人经验知识库的经验教训

4.项目实施组织本身发生变化 5.客户对项目、产品或服务的要求发生变化

6.产品范围定义的过失或者疏忽 7.项目范围定义的过失或者疏忽 8.增值变更

9.应对风险的紧急或回避计划 10.项目执行过程与基准不一带来被动的调整变更控制流程作用

1.指出怎样提交变更手续 2.记录变更情况

3.列出管理层对变更影响 4.记录变更批准情况

5.说明能批准变更的权限级别 变更注意：

1.对变更因素施加影响。2.对变更确认正式化。

3.对变更操作过程规范化。变更管理主要任务

1.分析必要性和合理性，是否实施 2.记录变更信息，填写变更控制单 3.作出更改，并报上级审批 4.修改配置项，确立新版本 5.评审后发表新基线

变更初审的目的：

1.对变更提出方施加影响，确认变更必要性，确保变更是有价值的 2.格式、完整性校验，确保评估所需信息充分

3.在干系人间就提出供评估变更信息达成共识

4.变更初审常见方式为变更申请文档的审核流转 变更评估涉及方面：

1.首要的评估依据是项目基准 2.结合变更的初衷看变更的目的是否已达到

3.评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并推进解决。系统集成项目文档： 1.系统集成项目介绍 2.系统集成项目最终报告 3.信息系统说明手册 4.信息系统维护手册 5.软硬件产品说明书、质量保证书 项目总结意义

1.了解项目全过程的工作情况及相关团队或成员绩效情况 2.解出现的问题并改进措施总结 3.了解项目全过程出现的值得吸取的经验并进行总结

4.对总结后的文档进行讨论，通过后存入公司知识库，纳入企业过程资产 项目总结会内容 1.项目绩效 2.技术绩效 3.成本绩效 4.进度计划绩效 5.项目沟通

6.识别问题解决问题 7.意见和建议

第五篇：信息系统项目管理师论文

项目的XX管理

[摘要]：

XX年X月，我作为项目经理开始参与XX系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性能要求，该系统由XX子系统和YY子系统两部分组成，XX子系统主要实现XXXX业务，YY子系统是整个系统的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB应用框架，实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotus domino 的高度集成.随着软件系统的日益复杂化和用户需求，软件更新的频繁化，XX管理在软件项目中显得越来越重要了。本文以该项目为例，结合作者实践，（此处提出论点，后面正文会用到，建议3个论点即可，论点来源于各个知识领域的过程和方法）主要通过在项目前期，做好需求调研，总体设计和详细设计并制定完整的配置管理计划。在该项目全过程中规范化配置管理，注意员工培训并加强沟通与协调，来实施项目的XX管理。目前，该系统已开发完毕，正式投入运行，状况良好，受到客户一致好评。

[正文]：

（本段在摘要的第一段的基础上扩充即可）XX年XX月，我作为项目经理开始参与XX系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，当然还做一些编码工作，主要是公用基础代码和核心代码的编写与维护。XX系统是将XX子系统和YY子系统有效的结合起来，采用先进的XX技术和YY技术，充分利用【电话，短信，传真，因特网】等信息化手段，解决XX问题，规范了业务流程，强化了内部管理，与XX技术的完美结合，使应用系统功能更加完善，提高了整个XX业务的工作效率。其中，XX子系统包括：[客户管理，机票管理，票证管理，销售管理，财务结算，调度管理，远程营业部（代理商／分销商）管理，系统管理]八大功能模块，并统一于服务器端软件模块。YY子系统由【电话呼叫系统，短信分发系统，传真呼叫】系统三部分组成。YY子系统是整个系统的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB应用框架，实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotus domino 的高度集成,在本次开发中，我把它视为整个项目的重点

由于考虑到寒假和春运期间将会是旅客的高峰期，客户要求系统必须在12月底前交付，项目开发周期为XX个月，为此我做了如下安排：前XX个月主要集中精力用于XX子系统，后XX个月主要完成XX子系统和YY子系统的集成以及项目收尾工作

（摘要的第二段的基础上扩充）随着软件系统的日益复杂化和用户要求，软件更新的频繁化，XX管理逐渐成为软件生命周期中的主要控制过程。在软件开发过程中，扮演越来越重要的角色。一个好的XX管理过程能覆盖软件开发和维护的各个方面，同时对软件开发过程的客观管理，即项目管理也有重要的支持作用。在该系统项目中，我主要使用（XX管理的过程和方法），并通过在项目前期作好需求调研，总体设计和详细设计并制定完整的配置管理计划。在项目全过程规范化配置管理，注意员工培训并加强沟通与协调等方法和策略来实施XX管理。

（采用总-分-总的格式）

1． 项目前期做好要求调研，总体设计和详细设计，并制定完整的配置管理计划。（总）

（分，描述各个知识领域的工具和方法，不用面面俱到，要有侧重点，要结合实际，不要纯摆理论）项目计划阶段，我对需求分析，总体设计和详细设计这三项活动工期安排如下：需求分析12天，总体设计和详细设计总共20天，时间尽量充足。在做需求调研的时候，我要求一定要和客户充分沟通，深入挖掘客户的隐性需求。不仅要实现客户需求的功能，在界面上也要让客户满意，为此我们作出了航空系统的虚拟界面，让客户对系统 有一个感官上的整体了解，在需求分析完成工作之后，我们还通过小组会议的形式进行了确认和评审。并邀请客户方代表参与。最终的《需求规格说明》我们也要求客户方代表一定要签字确认。在总体设计和详细设计过程中，我们尽量使用适合本项目团队特点的工具和技术，并充分考虑其先进性和成熟性。在设计完成之后，我们仍旧对其进行了评审，总结和讨论，对争议比较大的地方交公司资深专家审核评定。

（总）配置管理计划的制定也使配置管理中不可少的一步，它能有效的指导后期配置管理工作。在本项目中，配置管理计划由配置管理员完成，我只做一些审核工作，软件资源配置管理计划，配置项目计划，交付计划，备份计划，CCB

审批计划等．．．．总之，我认为（结论或观点）项目前期做好以上铺垫工作可以减少变更，对后面一些工作可以说是水到渠成。同时，一个比较完整的计划，也可以避免不必要的项目反工，而且项目管理员的工作也会比较好做一些。

2．项目全过程规范化配置管理。（第二个论点）

开发过程中，对文档修改非常麻烦，在配置管理中，对任何一配置项的修改都可能导致版本的变化。因此，对配置管理规范化势在必行，在本项目中，我要求配置标识一定要规范，必须独立命名配置项，配置对象的标识要充分考虑命名对象间存才联系。在配置管理中，项目组成员要各司其职，不得越权操作，同时还要根据自己的权限操作配置项。我的工作在配置管理中主要是：定制开发子系统，定制访问控制，制定常用策略，制定集成里程碑，进行系统集成．．．．．而配置管理员的职责主要是：创建配置序，为项目成员分配权限，对存储库进行日常备份恢复等．．．软件开发人员主要根据项目的开发配管理策略，创建，修改和测试工件等。软件生存期内全部软件配置是软件产品的真正代表，必须保持精确，软件工程中某一阶段的变更都会引起软件配置的变更，对这种变更也必须做到严格规范的控制和管理。为此，我做了如下规定：处于工作状态的产品开发人员可对其修改，而作为基线进入配置库的产品，则不允许开发人员对其进行修改。在本项目中，我们还成立了临时CCB,由项目经理，用户代表，软件质量控制人员，配置管理员5人组成。我们要求对于用户提出的变更请求要严格按照变更控制流程处理。在用户提交更多请求后，开发人员对其进行评价，并产生变更报告。在由变更控制委员会〈CCB〉作出决定是否进行变更。通过批准，就重新检出变更的配置项，建立测试基准程序，并执行质量保证和测试活动，必须通过CCB的鉴定审批后，方可实施变更。

3．注意员工培训并加强协调与沟通。（第三个论点）

项目组成员大多来自不同部门，对项目环境还不熟悉，为了能实施配置管理系统，我建议公司对项目组成员进行相关培训。针对配置管理员，我们要求他学习配置管理工具管理相关的内容。针对开发人员，主要学习配置管理工具与开发相关的常用操作。针对全体人员，要让他们了解配置管理策略和流程，以及如何与开发管理，项目管理相结合。同时，我要求项目组成员要加强协调和沟通。可以使用PVCS，通过ressionmanger文档共享和连锁机制。Tracker与电子邮件的集成，加强项目成员之间的沟通，做到有问题及时发现，及时修改，及时通知，但又不额外增加很多的工作量，这样有助于营造一个和谐，公平，竞争的气氛和环境。

XX系统在XX年XX月正式上线，提前完成了项目，目前系统运行正常，受到客户和有关部门的一致好评，对项目的满意度较高。（回顾和反思）重新回顾该项目也存在一些问题不足，比如：项目初期，大多数成员对版本管理一点都不重视，总是敷衍了事。代码编写人员编写得代码也混乱不堪，给测试人员和维护人员带来了很大不便，一些没多大用的垃圾资料也被放置到配置服务器上，给配置管理人员带了很多麻烦。因此我建议（展望未来）在项目一开始，就要让项目成员认识到版本管理的好处。对源码的管理，要保证书写代码的规范性，强化注释力度，还应作好build和relase工作.