万达董事长在大连高级经理学院的讲演——企业的创新管理

第一篇：万达董事长在大连高级经理学院的讲演——企业的创新管理

万达董事长王健林谈创新的企业管理

——在大连高级经理学院培训班上解密万达高速发展和强大执行力

今天我跟大家交流的题目是创新的企业管理。万达集团是全国知名企业，社会公认万达两点，一是发展速度快，二是执行能力强。

先说发展速度快。举一个数据，我们已连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%，估计今年也接近这个数据，在30%到35%之间。作为一个超过千亿规模的企业，还能够保持这么快的速度，在世界上也是不多见的。今年万达可能会达到4000亿左右的资产规模，大概2000亿左右的收入，大概140—150亿左右的净利润。我们的5年目标是2015年达到2000亿收入，现在已经实现，我估计2015年资产将达到5000亿，收入3000亿，200亿以上的净利润。如果按照我们现在的发展速度，即使打一个对折，2015年之后发展速度降到15%，估计到2020年大概也能达到1万亿资产，600亿净利润，我们给自己的定位就是2020年进入世界前100名。

再说执行能力强，这一点是社会公认。万达说到做到，比如说万达开发的所有城市综合体，从开工到开业都在2年之内实现，而且都是满场开业，不管是500个商家还是600个商家，都是一起开业，这点是非常难得的。比如说广州白云万达广场，创造了11个半月内40多万平方米商业建筑整体开业的记录。当年有一个特殊情况，时任市长跟我谈，如果你拿这块地可以给你优惠，但是有一个条件，亚运会前必须开业，做得到给你，做不到就不行，而且要交一定的保证金。还有现在比较火的武汉中央文化区，也是创造记录，10个月完成几十万平米商业全部开业。还有万达第一个大型文化旅游项目——长白山国际度假区，120万平米的建筑面积，地下管线长度超过150公里，因为是在山区里，从自来水到燃气，所有的事情都是我们自己做，26个月就开业。大家知道吉林冬季零下20几度，每年施工期就是10个月左右，实际施工时间远远短于26个月。万达每年的9月份有一个商业年会，过去的商业年会纯粹是招商用的，办三、四届以后，发现招商不够，变成一个行业的交流大会。每一次大会超过1500家以上零售企业参加，会上我们都会发布第二年所有商业、酒店、度假区开业的时间，已经连续做了好几年。而且到现在为止，万达开业几百个项目（包括住宅、写字楼），都没有耽误一天，这个执行能力可以说在世界商业史上罕见。我曾经有一次见中粮集团的领导，他说我们搞了一个广场，从5月推到6月，6月推到8月还没有开业，你们怎么做到那么多项目准时开业的。我说我们有一套程序，是多年累积的结果，也不是领导人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，还有商业资源。

万达发展这么快，企业执行能力这么强，用说一句话说，叫做又好又快发展，而且企业运行质量好，纳税连续多年居民营企业榜首，慈善捐助在中国企业也是排第一。原因有多方面的，比如我们的商业模式，我们的管理，我们的人才团队，还有我们的企业文化等等，因为今天时间关系我不能方方面面都谈，我就从企业管理这个方面来解密，万达为什么发展这么快，发展这么好，这就是我今天讲课的主题——创新的企业管理，不是一般的企业管理，是完全创新的。

一、创新制度建设

谁都知道企业必须要有制度，但需要什么样的制度呢？我们万达注重两方面：

1、要搞能用的制度。万达非常重视企业制度，我刚到这个公司的第一周就搞了一个——“加强劳动管理的若干规定”。20多年来我们搞了很多制度，现在每两年制度要修订一次，因为企业在发展，有一些要去掉，有一些要添加，每两年修订一次。修订从我开始到总裁，到副总裁，到各个部门全部参加，一般历时3个月左右，每年9月份开始。200多万字的制度，我们从四五年前就开始减字，强调字数不能增加，还要把事说清楚，全说有用的话，制度一定要做有用，要有操作性。比方说万达商业地产有一个投资制度，这个投资制度不是简单说你必须做什么投资，这不好用。我们10年前把它编成商业地产投资100问，5年前把它合并成商业地产投资50问。（有用的制度是减字，而不是加字）50个问题，天上地下全有，就是要去搞清楚，比如土地六通一平，地下有没有障碍物，有没有配套，当地的建设成本多少，人工成本多少，税费多少等等，这50个问题都必须用数字回答，不能说大概、基本上，必须用数字来支持回答问题。（问题必须用数据回答）基本上把这50个问题搞明白，这个项目能上不能上就清楚了。更重要的是这50个问题细化起来以后，新人到这个部门，给他一本发展投资制度，就非常清楚，谁都可以操作。（制度具有可操作性）

再比如万达的规划设计制度，我们把万达广场、万达酒店和现在文化旅游项目投资划分成三个级别，A级店、B级店、C级店，划分几个级别以后，每一个等级都会制定若干条我们自己内部的设计强制条款和非强制条款。很多同志觉得万达的地下停车场进去特别敞亮，觉得好，什么原因呢？这是多少年摸索出来，我们要求停车场的高度必须做到4.8米，一般3.6米，为什么要4.8米呢？就是为了若干年以后，能够安排机械停车位，现在这种设备非常成熟，两个车位可以做出五个车位，全部下来大概能增加70%的停车位。（超前规划）再比方说A级店、B级店外装、内装、景观、招商分别有什么要求，规范非常详细。

再一个比方说我们商业管理公司，万达商管现在全球排名第二大，到明年底随着我们商业地产面积全球第一，将是全球最大的商业管理企业，这个公司在历史发展当中也形成十几本自己的制度，比方开业手册。这个操作手册不是简简单单几句话，一本大概有三四万字。从开业前多长时间商管进场就规定清楚。A级店提前多少，B、C级店提前多少，进场后要做什么工作，划分成若干个时间，从第一周一直到开业后，哪一周抓什么工作，比方说开业前要检查电、水等等，哪一个月商家达到什么程度，哪一个月商家必须评估完成等等，照着制度干就行。这个开业手册最大的好处，不可能所有员工都参加过开业，因为不断有新员工进来，新人拿到这本制度，就知道干什么。商管公司还有招商制度、运营制度、内装装饰，规定非常细，有图片、操作流程，照书看一定会干。总之，万达制度最大特点就是我说的有用。万达有一个万达学院，投了十几亿，现在同时可以容纳几千学员，学院院长让我提两个字，我就提了两个字——有用，这就是万达学院最大的目标，别整了半天没用，培训完和没培训完没什么区别。制度也是一样，有制度和没制度没什么区别，这个制度就是失败的。我们一定要做到操作性极强，万达所有制度都要上信息中心，运用到网上去。

2、不给员工犯错机会。万达制度设计的另外一个特点，就是注意不给员工犯错的机会，而不是说像有些企业，出了事拼命惩罚员工，在操作当中不去注意堵塞漏洞，我们制度设计基本要求是不给员工犯错机会，把问题尽可能设在制度里面。我十几年前经常讲一句话，不靠忠诚靠制度，忠诚不是不变化的，今年忠诚度明年就不一定有了，这个月有忠诚度下个月不一定有了。现在诱惑多，我们的人不断被挖走，有的人干了一段时间有经验，自己出去闯荡，私营企业经常出现这种情况。所以我们现在要求设计制度，条件必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。万达每年新增投资至少超过千亿，加上续建可能更多了，我们今年全年大概开工总面积5500万平米左右，明年超过6000万，每年开业20个酒店就有60个酒店在建，投资非常大。建设行业在全世界范围内都是最大的一个行业，出事比较多，涉及到招投标、安排施工队伍、材料采购等等。那么怎么办呢？我们就在若干年前，现在说起来至少在10年、8年前，着重建立品牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设备品牌库，工程有工程品牌库，要求行业前三名企业的产品进去，入了品牌库才能投标。（建立广泛的资源库，并且建立具有品牌的资源库）而且我们所有招投标全部网上进行。我们也不提倡招标部门和商家见面，当然也有见面，考察新的商家可以考察，考察完了必须报告。品牌库规定每年跟进一次，一旦发现品牌商家有对我们行贿，或者发现质量问题不好，维修不及时可以踢出去。

我们有一个轮岗制度，财务、成本人员三年轮岗。当然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化（轮岗制度是强制性的），现在就没有说再调动谁谁不去，大家都知道不去不行，这是强制制度。因为你再严，中国社会大环境就是如此，肯定有各种各样的关系。

再一个是工程，我们在多少年前就建立战略合作伙伴关系，不随意招标。（建立较为稳定的战略合作伙伴关系，不随意更换，增强合作互信）我们现在的工程队伍就是中国建筑总公司，主要就是一、二、三、四、八局，建立长期合作关系，除此之外任何企业不合作，从2002年到现在，一直坚持十多年。跟中建合作对我们来讲成本是增加的，特大型企业，它的成本至少比乡镇企业或者是地方施工企业至少贵10%。一个项目不是分几批，不管是工程、机电全部给他们。我在10年前就跟我们招标部门说，招标不是本事，议标才是本事。再一个战略合作还有好处，加强双方的这种合作的优势，比如哪一个工程特别急，他甚至不惜成本也要干（稳定的战略合作伙伴更是为了共赢），他知道干上去我们肯定不会亏待他，或者这个项目没赚到钱，还有大量的工程。所以采用这种战略合作的模式，也是防腐。而且我提出一句口号就是弱化总经理的个人权力，可能会限制个人的创新，但是我觉得在具体操作、招标、成本上没有什么创新，像我们规划院、文化院可以创新，这些就弱化个人权力做标准化操作。（创新是有范围的创新，对于程序化的运作要遵守游戏规则）

现在万达广场比较火，万达广场就是城市中心，我们有这个底气，相当部分的店都是一铺难求，特别是开业3年调整商家，很多都想进来，怎么办呢？我们也是一样，建立商家品牌度（对合作伙伴建立考核制度，逐步遴选最优和最具品牌的合作伙伴），目前5千多商家品牌进来了，而且把商家分ABCD四个级别，根据你开的连锁店数和我们合作经验看，每年一打分，ABCD四个级别，A级店只能使用A、B两个级别，B级店才可以选ABC，只有第三层店才能选最后级别商家，为什么这样做呢？也是为了防止腐败。当然，任何制度不可能100%防腐，我们尽可能做到，靠有用的制度设计来堵塞，不给员工犯错机会。

二、计划作为核心

万达业务板块非常多元，有商业广场、酒店、文化区、旅游区等，如何把这么复杂多元的企业统一有序地管理起来？我们主要是抓纲，就是抓计划制度（纲举目张，抓计划才能抓核心）。

1、抓住四大计划万达每一年有四个计划：工作计划、投资计划、资金计划、开业计划。工作计划是集团机关各部门做，这一年要干哪些事，如要招聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等，要排得非常细，要排到每一周。投资计划是要有发展计划，买多少地，大概付出多少成本，大概产生多少利润，包括缴纳多少税收，都要合进去，不要给下面有偷税漏税的机会。这也是为了防范风险，我们每一年年终总结都要讲哪个公司交多少税，要搞评比。因为民营企业风险来自两方面，一是偷税漏税，再是其他经济层面的事情。资金计划主要是做现金流分析。不是简单地一年预算收入1000亿、成本800亿，还要细到每一个公司，比如电影城，百货、商业广场，细化到每一个下面具体公司的现金流分析表（资金计划关系企业的生命安全，现金流是王道）。总部现金流分析到周，具体公司要做到日。每年7月初，半年的时候开一次调整会，在幅度之内调整。这样做就是把现金流看得重要。现金流是企业的生命线，我经常讲这句话，讲了20多年，现金流比资产负债更重要。过去世界500强第七大公司叫安然公司，财务造假几亿美元，导致这个年收入2000多亿美元的公司，两个月后就宣布破产，什么原因？杠杆太高，现金流量不足。所以，现金流保持稳定，公司倒不了，现金流量不好，分析不足，只有20%、30%的负债率也照样破产。开业计划一定要细化到哪年、哪月、哪日，今年年底做计划就排到2016年，排3年。这样才能分析现金流量。有开业计划大家能做准备，人力资源就知道大概每一年招多少人，财务知道需要多少资金。

抓住四大计划，主要就是做到有备而战，绝对不能跟着感觉走。因为企业现在规模大，民营企业这种忧患意识更强。特别是像我们做不动产，资金需求量大，是投资型企业，不像零售企业，所以更关心这些。这四大计划，从每年的9月初开始做，要经过上下博弈的过程，只有博弈过的计划才靠谱，没有经过博弈的计划是忽悠（计划是多方博弈和平衡的结果），要3个月时间才能完成。执行后每一年的6月再做适当调整，万达如此运行，其实就是工业计划模式，非常严密。

2、计划模块化软件

万达工程这么多，怎样来管理？我们把计划做成模块化管理软件，比如万达广场从开工到开业，我们分成380多个工程节点，三级管理，一级节点集团层面来管理，二级节点是分管副总裁管理，三级节点项目公司和项目公司的执行层面关注（将计划分层分级进行模块化管理，并利用信息系统提升管理的效率）。开工第一周干什么，第二周干什么，计划到周。模块化管理软件上线后，有关的人都可以看到，你不用管别人，只管按照节点要求干好自己的（模块化管理软件将长期积累的经验、知识和智慧进行集成化管理）。这样做的好处，等于把万达二十几年、几万人工作的智慧，通过信息化体现在工作程序上。人脑袋是会遗漏的，是谁落了节点，网上会看得非常清楚。而且最大好处是对新人，新人来了以后就能直接干。万达有句名言：不会干看电脑，上面你该干什么都非常清楚。

模块化管理后，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，比计划晚一周亮黄灯，黄灯出现一周，工程量没有补上去或者工作量没有达到，变成红灯，黄灯不扣分，红灯扣分（将计划进行模块化管理，将计划执行度的考核变为现实）。按照一、二、三级节点扣多少分就是扣多少钱。如果出现一个黄灯，下一步补上后黄灯会自动消失，变成绿灯；但是一年之内有三个黄灯出现，就等同于一个红灯。这样，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误，耽误了全系统都能看到，这是很大的压力。这样工作就是紧张有序，所以万达一年半就能开业一个项目，不显得那么忙乱。这就是把智慧变成电脑程序，计划模块化软件的结果。

这样执行后，今年上半年，全集团只出现了两个红灯，一个二级节点，一个三级节点，所以万达不可能工程误期。出现一个黄灯大家都一起研究解决，出现一个红灯是很大的事，大家一起摆平，抢回来。如果你出现三个红灯，按照制度就换人（允许有失误，但是不能犯错，犯错就要惩罚，强调制度的刚性）。所以我们不可能出现10月份开业，到9月发现工作量根本完不成，绝不允许有这种事。模块化管理使万达管理上了非常高的台阶，每个系统都这样做。

三、依靠科技管理

万达在国内超过100个城市有投资，现在海外投资也有两个国家，按照现在的发展速度，2020年之前就会发展到10个国家以上，20%投资在海外，怎么管理？靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到实处，我们靠科技、靠信息化来完成。抓三个方面：

1、全面信息化管理。就是万达集团所有的项目、资本、资金、发展、招商等工作，全都上线运行（将企业的核心资源进行信息化管理）。比如我们商业管理公司，管理商业广场大概有上万个探头，这么多车辆人员进出，怎么管理？光制度化不行，我们研发出中央智能化控制系统，把消防、人员等管理集中在一个房间里，全部在电脑上自动化、信息化，内部叫一键式管理。如某个区域的温度偏高，智能化后会自动发现空调自动降温，不需要你看着。所有这些人、车、能耗等所有的管理信息完全是自动的，自动调整，而且所有信息自动上传到总部，总部完全清楚哪一天这个商场进了多少人，卖了多少钱，进了多少车。再如施工现场的全自动管控，工程干到什么程度蒙不了。

2、科技提升管理水平。比如成本控制问题是世界性的难题，我们也不可能完全做到把所有项目设计图纸全部理顺，根据图纸招标完再干，工期来不及。怎么管理？我们研发出成本控制管理软件，从设计开始管控，从设计角度控制成本，很多人说设计不用管，请老外设计，看着很漂亮，拿过来干就傻了，成本比你原来预想超过20%。成本控制最重要是设计阶段的控制、后期招投标的控制。万达成本控制管理办法都是模块化，一个店就这么多钱。我们按照ABCD级别店，分设若干标准，都细化下来，把所有店设计完了以后，放到信息系统里，使用什么材料一点自动生成成本信息。这种信息化水平，可以确保从设计阶段就成本不超支。

再比如安全管理。2008年的时候，万达发生了一次重大的火灾事故，死了十几个人，其后我们下决心提升消防安全方面的自动化管控水平。我们经过多年研发，形成一系列消防方面专利技术。比方电缆自动报警，电缆和电线只要温度一升高，就自动报警。还有餐饮，万达广场餐饮店特别多，带来油烟多、危险多，有人忘了关火门，或者烟道里面油多了你不知道，就点着了。我们研发出餐饮消防自动化管理系统，去年已经按安装了70%，今年大概全部安装完。上万个餐饮商家都在自动化监控中，关没关燃气、温度有没有升高等。我们这些特别设计的安全方面的管理，就是坚信靠科技的力量、靠信息化更可靠，我们的消防管理、安全管理还得到公安部的重视和关注。

3、取得各种专利。多年前我们就成立自己的信息中心，到现在我们已经做了100多个信息软件，或者叫管理软件或者说专利，仅仅是今年就拿到了15个世界知识产权，万达被评为全球信息化百强企业。我们靠信息化管理企业，完全都是靠自主研发，过去用别人总是跟不上我们的需求，我们提出需求以后，一年两年也拿不出有用的东西，我们才下决心自己研发。这些自己研发的管理软件，可以支持我们快速发展，提升我们自己的管理水平，还都是知识产权，可以克隆到其他店、其他国家。

四、严格实施奖惩

制度定了这么多，科技水平也很高，但是在执行层面上，如果奖惩不明也不行。

1、领导以身作则。我们多年实践证明，海内外所有企业的管理实践也证明，一个单位特别是企业如何，取决于风气正不正，特别是领导班子的一把手。我是公司创始人员，而且是公司绝对控股的大股东，可以说是公司领袖，我也依然坚持，我要求员工做到，我自己首先做到。我每天7点多到公司，是最勤奋的企业家。招投标我从来不去干涉，在公司里面我也没有自己任何的亲戚，而且对我自己的亲属也严格要求，我从开始就要建立现代的企业制度，让大家觉得没有干扰。所以到现在为止，在公司里我也敢说一句话：向我看齐，作为民营企业家，这样做是很不容易的。在公司用人的方面，就是看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，领导以身作则。

2、所有考核量化。我要求大家做到所有东西量化，不要凭主观感觉。经营公司完全可以量化，还有非经营的部门，像人力资源中心怎么量化考核呢？每一年我们把项目梳理出来，需要多少高管、多少一把手，必须招聘，要求有储备制度，必须储备多少人。还有你对哪一类人提出需求，几个月就必须到位，完全量化指标，都很严格。像企业文化中心也是一样，每年搞多少次员工活动等都要量化。所有的考核指标量化才能防止主观感觉，所以万达很清楚。

3、严格执行奖罚。规矩定了，关键看敢不敢较真，这就看管理水平。比如我们有的影城有一年可能指标定高了，有相当一部分影城算下来一分奖金都没有，干了一年了，敢发和敢不发都要较真。在万达没有情面讲，都是按制度。所以，在万达有的总经理比总裁、副总裁拿得多，同样在一个公司里你可能薪金比别人少3倍，慢慢就习以为常了（拉大薪酬差距在初期可能会有影响，但是慢慢就习以为常）。再比如招标，一次电缆招标很大额度，我们要求就是前三名单位，有个主管副总裁想让排名几十名的单位中标，他找这个做工作，那个做工作，而且趁招标经理出差的时候，说你不能跟总经理说，副总觉得过线了，想来想去也没报，后来这个事暴露出来，二话没说开除。你带头违反这个制度，副总裁也不行。万达就是敢较真，严格奖罚。

4、内部审计制度。万达有审计部，所有部门每年一审计。审计完了以后有三种意见：第一是管理建议书，没有任何处罚，提出管理建议你要干什么；第二是整改通知书，罚到什么级别要罚多少钱如何，非常明确；第三是审计通报，基本上是开除。我们审计非常严格，这些年也开除不少人，每年送几个人到司法机关。党的三中全会提出来，私营经济财产同样不可侵犯，我觉得这非常好。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑，由于奖惩严格，所以企业管理执行力非常强。很多人说企业管理像军队一样，就是令行禁止。

时间关系我就简单从四个方面讲讲万达如何创新企业管理，企业管理是大课，要讲起来可能讲8小时，今天就先讲这些，下面还有三四十分钟的时间，欢迎大家提问交流。

提问：我们看到万科的王石先生去珠峰，万达在您领导下高速快速发展，如果您离开万达一段时间，1到2年，您的企业也能像现在一样高速发展吗？

王健林：这个不好说，我不敢肯定。这5年来其实我已经不兼任CEO，也不管具体事务，具体财务、定项、销售我都不参加，我现在是做文化创新，我们下面有一个文化旅游规划院，我是每周两次跟他们参加一些创意方面的会议，我们做文化旅游方面完全全新的东西，我不希望美国文化侵略我们，所以在这方面牵扯的精力非常大。我给我自己定的目标，到2020年我们资产达到1万亿，收入1千亿美金，我可能就正式退了。但是，企业家对企业的作用，我觉得不管是在企业也好，不在企业也好，这个关系不是绝对的，企业家对企业产生的作用是没有标准答案的。

提问：我工作8年时间，参与了5个工厂的规划和实施，所以刚才王老师您讲到土建项目的管理要素，我有很多感同身受的地方，我们都知道，土建工程的管理有三个支柱，一个是时间进度、一个是项目审价，另一个是项目预算，通常这三个要素是互相冲突的，为了保障时间进度就往往牺牲项目成本的控制，甚至要牺牲项目质量的控制，万达集团在面临这三个要素冲突的时候，刚才您讲到广州的万达广场这个项目，工期那么紧张，万达集团是如何处理好这三个要素之间的平衡关系的？

王健林：我们原则上所有的成本是有规定的，每个项目签的目标责任以后成本绝对不能超。因为房地产形势好，卖12亿，是不是可以多花5千万成本，不可以。我们只计算税收成本，不可以计算其他成本，就是防止你多卖2亿再随便多花。所以成本核定以后成本不能超，成本是万达第一原则，我们这十几年下来，几百个项目，几乎没有超成本这一说法。

未来最担忧接班问题和国际化风险

提问：我在网上看到，不知道是不是您说的，叫胆子大，走遍天下是万达。你一路高歌猛进，我想知道未来你最担忧什么事情？

王健林：这个话不准确，我根本就没有说。我讲过创业当中碰到有些事情要敢于求人，敢于下问，不要脸皮那么薄，没什么绝对丢脸的，脸皮厚一点。我讲的胆子大，是指创新。守规矩就是胆子小，为什么强调守规矩，万达在全国100个城市投资，我们心里敞亮，因为我们坚守自己的底线，不受贿，守规矩，创新模式，我们万达干得好，我们不存在跟你搞什么乱七八糟的，靠这个核心竞争能力，所以这个就是守规矩，反过来胆子要小，保护自己最好的方法是靠自己。第二个，以后最担心的问题我现在说两方面，一个是就是将来考虑接班人，究竟谁来接班，现在我有孩子，他在自己创业，公司还有梯队的30、40岁一批总裁、副总裁，大家都在看，我给自己定2020年，几十万员工，肯定要本着企业安全角度出发，现在都是双制度，但是也发现问题，竞争、互相不服气的也有，将来选谁这个是比较麻烦的，可能这个是比较担心的问题。再一个就是国际化风险，怎么把握好，国际化背景，我们目前走出这四个项目都是很成功的，比较将来做1千亿美元，其中有20%、30%来自海外收入还保证赚钱，这是我特别纠结的事情，我们给自己定位就是，我们企业文化四个层面，老实做事、精明做事，那个时候市场混乱，五六年前提出“国际万达百年企业”，现在我们给自己定位就是成为世界跨国企业。

提问：您怎么看下一步后续的市场的发展？特别是三中全会以后您怎么解读呢？

王健林：房地产现在我个人觉得10年左右应该问题不大，但是我曾经在4年前说我一句话，我最担心房地产出现系统性风险，房地产肯定有泡沫，而且泡沫在累积，就是看制度，这一次全会，包括上一次研究房地产学习的时候，提出房地产调控是非常好的，市场归市场，保障归保障，市场归市场以后。但如何保证土地财政不再扩大，逐渐用新的财政收入，这就是靠智慧了，中央应该是比我更清晰看到这一点，房地产有泡沫、风险，但是一下子捏破，风险同样大。最好的办法是房地产这几年稳定发展，出一些措施适当发展，使这个泡沫不要过大，如果再无序增加今后就麻烦了。

和马云打赌原本只是玩笑不必较真

提问：刚才您讲了大概都是讲到企业管理的严格，我想了解一下，我觉得万达这几年的发展跟它的商业模式创新是密不可分的，创新怎么样保证，你作为董事长怎么保证创新人才，在这么严格的这种管理上能有创新人才的生存和发挥能力的地方吗？第二个我想问一下，1年前和马云打赌，今年您更有信心还是更没有信心？

王健林：我首先讲，创新我们是完全信息化的，创新我们会给比较高的预算成本(鼓励创新，在创新上面给予更高的预算支持)，比如文化项目创新，所以我们是允许自由发挥的，而且我们文旅规划院300多人，超过一半是外籍人员，比如说迪斯尼的国际副总裁，有的是世界上顶尖的大师，拿过好几次奥斯卡奖。还有比如秀场，我们做一台全世界最创新的舞台节目，作为一个产业在做，明年第一个开演，这种创新是允许他自由发挥的，但是在发挥当中，真的往图上落的时候，我们会严格来分析，比方我们跟设计师一起分ABC三个版本，比如一个外立面花好几亿我觉得太浪费了，好看但是没有实用功能，最好减掉70%成本，效果还差不多。所以在公司我鼓励创新。第二个关于和马云打赌，本身就是玩笑，我不知道有没有讲过，当时节目安排马云是第五段，上台之前说前面四段太闷了，你俩斗一斗，我说好演一演，就随便打个赌，这个玩笑现在很多人把它当真了，其实我觉得不必把它当真，真就是对现在网络的商业模式大家有一定的分歧而已，我认为所有的企业将来必须网络化，电商化这是毫无疑问的，但并不意味着网络化可以替代所有的企业，只是这个方面有一定分歧，赌不赌无所谓，我和他关系这么好，不行就当我给他或者他给我（一亿），无所谓了。

房地产崩盘论纯属耸人听闻

提问：对于三中全会国有企业改革的方向和思路，能不能站在您的角度来谈一谈对后续如何推进国有企业的深化改革，关键的切入点您是怎么看的？

王健林：你看三中全会一结束，最近一周之内就有三家央企的领导人找我跟我谈。全会公报中特别提出一句鼓励和支持混合所有制，就是来解决当前庞大的国有企业的机制和管理问题，比较好的办法是股份化。我相信国有企业改革下一步的真正方向，除了少数国企、军工等等，绝大部分走混合所有制的模式，这也是经过反复研究的，但是我觉得总体趋势，应该是民营企业越做越大（三中全会提出允许更多的国有经济发展成为混合所有制经济）。大家还有一些不太清楚，以为这些年真的国进民退，真实情况不是这样，2008到2012年这5年民营企业增长比例大大超过国有企业，2007年民营经济占比比重不到50%，2012年大概占55%到57%了，新增投资这一块，2012年全国固定资产新增投资60%多是来自民营企业的，这些年尽管国有企业扶持投资增加，但是实际上民营企业的增加还是要快一点，所以我估计今后10年下来，民营经济会进一步增加。央企一把手好几个人跟我谈这个事，接下来我想在2014年会看到若干民营企业入股国营企业的事情发生。

提问：9月份国家发改委的顾问在清华大学上说，在3到5年整个房地产将会崩盘，而且他说最长时间是5年，目前崩盘和将要崩盘有100个城市的地产，对此您有什么看法？另外大连万达集团在未来的产业转型上会有什么思考？

王健林：这个我觉得是完全是耸人听闻，是为了吸引眼球。学者最重要是做研究，提出论点以后应该有论据来支持，就是说要崩盘，也应该有若干数据来支持论点，但现在很多学者不是这样，为了吸引眼球，一说5年崩盘，大家说这谁说的就出名了，这个完全是耸人听闻。房地产我觉得我的看法是，在这一届绝对不会崩盘，这一届党政领导都是基层上来的，都了解现在地方财政，土地财政需要逐步改革过程，他们有这个智慧，肯定是不会崩盘，说崩盘完全是没有论据支持的。关于万达下一步转型，就是向文化转型。万达第一次转型是1993年跨区域转型，2000年开始向不动产转型，现在是全球第二大不动产企业，明年我们会成为全球第一，可以证明成功了。6年前我们研究向文化领域转型，我给自己提出我们2020年不动产收入一定要占比60%以下，希望那个时候主业是文化产业，或者说不动产占比要降低，我希望将来转型以文化为主的这么一个企业。

员工向心力来自好的企业文化

提问：您描述一下万达院线和万达地产的关系和未来的走势？

王健林：万达院线大概65%的店是租赁万达商业地产，租金都是统一标准，没有任何优惠，我历来提倡，我们自己院线租我们自己店，和外面租完全一个价，一定要完全市场化，而且实践来看，我们院线是全国最高的，因为收入好。院线是拿收入分成，我们每块屏幕的平均收入是行业的2倍，每块屏幕的利润是行业平均的3倍，所以我们实际上利润是最高的，大概是这么个关系。

提问：王总，我们有一个很精采的万达，今天又看到了一个更加精采的王总，在这样一个企业里面的职工我们有几万？我想万达是一个团结紧张的职工队伍，听您的介绍，我们在严肃紧张方面我觉得肯定了，万达怎么样让职工队伍既团结又活泼呢？向心力在哪？王健林：确实这个公司跟我个人从军17年有关系，公司可能严肃紧张有余，我们企业文化有一个十个亿的工程，比方说每年出一本故事集、社会报告，每年搞一次职工运动会，每年一次年会，每年一次演讲比赛，怎么调动大家的演讲积极性呢？我每年推荐大家读一本书，怎么引导大家读呢？每人写一篇笔记，100字以上，我们一起写，怎么再鼓励大家呢？搞演讲比赛，凡是参加演讲比赛的，拿奖，三等奖、二等奖、一等奖很多人拿奖，最后到总部演讲这些人，演讲稿出一本书，把演讲人的头像放在上面，印成一本书，发给全集团所有员工，他觉得很骄傲，我上书了。比方我们公司规定，每年每个公司必须组织5次以上，不少于5次以上的集体活动，你可以去海边等等，希望大家在工作的时候不要老死不相往来，我们每年年会当中有会演，每个公司推荐节目，我们一把手、总经理以上可以参加，第二个优秀员工可以来参加，而且我们自己酒店多，可以在万达任何酒店，任选地点免费2人入住3晚，你可以带你亲人和父母，两个人报往返机票，成为优秀员工。第三种是演员可以来，所以现在大家频频练节目，每年到八九月份各个公司开始了，还有一条规定，禁止用外援。还有很多各种活动，我们也是希望企业文化调动大家积极性，当然规定比较严格的公司是不是做到真正大家能愉快尚无定论，但我相信总体还是，员工是不是愉快并不在于活动多不多，关键是公司风气正不正，有没有人际关系简单化，公司有没有党派，有没有分派，是不是这些是最重要的，再一个事业平台能不能提升等等（企业文化的核心在于风清气正的发展环境和良好的发展平台）。

今天就回答到这里，很高兴跟大家渡过一个愉快的下午，大家提问很有深度，有机会再跟大家交流，谢谢大家！

第二篇：3、王健林董事长在大连高级经理学院演讲

地产大亨王健林最新演讲文字实录

王健林董事长在大连高级经理学院演讲

今天跟大家交流的题目是创新企业管理。

万达集团是全国知名企业，社会公认万达两点，一是发展速度快，二是执行能力强。

先说发展速度快，2008年到2012年，万达的资产和收入连续5年环比增长35%，今年增长至少30%。一个超过千亿规模的企业，能保持这么快的发展速度，全世界也不多见。今年万达资产将达到4000亿元，收入2000亿元，净利润140亿元。万达原来制定的五年目标是2015年收入2000亿元，现在看可以提前两年实现。预计2015年万达资产将达到5000亿元，收入3000亿元，净利润200亿以上。即使未来发展增速降一半，到2020年，万达资产也将达到1万亿元，收入6000亿元，净利润600亿元，进入世界企业前100名。

再说执行力强。万达开发的所有城市综合体，都在两年内竣工开业，而且是几百商家同时满铺开业。比如广州白云万达广场，11个月实现40多万平方米商业建筑整体竣工开业。武汉中央文化区，10个月实现十几万平方米商业竣工开业。万达第一个大型文化旅游项目——长白山国际度假区，建筑面积120万平方米，地下管线长度超过150公里，因为项目在深山，没有任何基础设施，从自来水到燃气都自己做，26个月实现开业，其中还包括两个冬季。万达每年9月举办万达商业年会，过去主要是自己招商，现在已变成一个行业交流大会。每次都有超过1500家零售企业参加。每年的万达商业年会，万达都会发布下一商业、酒店、度假区的开业时间，精确到天，已连续做了好几年。到现在为止，万达开发的几百个项目（包括写字楼、住宅），说哪天开业就哪天开业，没有耽误一天，这恐怕在世界上只有万达做得到。万达发展快，执行力强，而且运行质量好，用一句话形容，叫做又好又快发展。原因有多方面，如商业模式、人才团队、企业文化等等，因为时间关系，今天我只从企业管理方面解密。

一、创新制度建设

企业必须有制度，万达制度建设注重两方面：

1.要搞能用的制度。万达非常重视制度建设，我刚到公司就出台了“加强劳动管理的若干规定”。25年来，万达建立了完善的制度体系，现在每两年修订一次制度。制度修订是万达的大事，从我开始到总裁、副总裁以及各个部门全部参加，每年9月开始修订，12月完成，历时3个多月。现在万达各个系统的制度加起来有200多万字，但制度不是字数越多越好，尽管业务不断发展，但我们要求字数不增加，还要把事说清楚。

万达制度的最大特点是能用，好操作。比如万达商业地产投资制度，10年前我们就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问，5年前合并成商业地产投资50问。这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。万达去一个地方发展项目，要求把这50个问题全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有没有障碍物、配套全不全、当地的建设成本如何、人工成本多少等等。而且必须用数字回答，不能说个大概。所有数字我们要求用投资项目半径三公里内的其他项目做参照，如果周边没有参照项目，可以访谈政府官员，访谈要求两人以上一起进行，规定得非常细。这50个问题搞明白，一个项目能不能上就基本清楚了。更重要的是，谁都可以操作，新人来到万达发展部门，给他一本制度，就知道怎么干。

万达规划设计制度把万达广场、酒店划分为A、B、C三个等级，每个等级规定若干强制条款，从层高、荷载、内装、外装、景观各方面规范标准，操作起来不会走样。很多人评价万达地下停车场特别敞亮，因为我们规定停车场的高度必须做到4.8米，而一般的地下停车场只有3.6米。这是我们多年摸索出来的，为了若干年后车位不够用了，能安排机械停车位。现在这种设备非常成熟，两个车位可以做出五个车位，一个停车场全部下来能增加70%的停车位。

万达商业管理公司现在全球排名第二，明年底随着万达商业地产成为全球第一，它也将成为全球最大的商业管理企业。这个公司发展过程中形成招商、装修、开业、运营等十几本制度，都配有操作流程和图例。其中的开业手册，把商家进场直至开业的上百项工作都列出来，每周做什么工作、达到什么进度都规定清楚。比如什么时间商家装修达到什么程度，开业前什么时候检查水、电、煤气等等。从没经历过开业的员工，照着制度干就行。我们还要求所有制度上网，能在网上操作。总之，万达制度的最大特点就是有

用，所有制度为有用而设，不搞形式主义。

2.不给员工犯错机会。万达制度设计注重堵漏洞，不给员工犯错机会，而不是事后处罚。我十几年前就常讲，“不靠忠诚度靠制度”。现在社会诱惑多，忠诚度也会随时间发生变化，制度设计必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。万达每年投资超过千亿，每年开业二十几个广场、十几个酒店，在建的项目更多。建设行业全世界范围看都容易出事，设备招投标、安排施工队伍、材料采购都是容易犯错的部门。我们在多年前就着重建立品牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设备品牌库，工程有工程品牌库，行业排名前三的企业才能进入万达品牌库，只有品牌库里的企业才能参加万达的招投标。这样做不仅可以保证品质，防止腐败，而且成本比较低。万达每年仅电梯采购就是十几亿，集中采购要比市场价格便宜二分之一。万达所有招投标都在网上进行，我们不提倡招标部门和商家见面，考察新的商家，也必须报告。万达品牌库每年审核一次，一旦发现品牌库里的商家对我们行贿，或者质量不好、维修不及时可以列入黑名单，清除出去。

万达对财务、成本人员实行轮岗制度，每三年轮一次岗，如果不接受调动就解聘，慢慢下来就形成文化。现在大家都知道轮岗是强制制度，不接受不行。之所以这么做，就是防止时间久了因为各种关系滋生腐败。对于工程队伍，我们采取长期战略合作方式，只和中建系统一、二、三、四、八局合作。使用这些特大型施工企业的成本比使用地方施工企业至少贵10%，但我们从2002年到现在已坚持十多年。刚开始招标，万达建立广场和酒店的成本模块和造价标准后，不同标准的店成本造价多少，双方很清楚，现在都采取议标。其实招标不是最科学的方法，低价中标，施工企业就会想方设法降低成本，最终影响质量。建立战略合作关系后，我们每年给每个局上百亿甚至几百亿的工程量，他们很珍惜伙伴关系，也了解万达文化，不会向我们行贿，起到了反腐效果。如果万达有哪个工程特别着急，这些合作伙伴甚至不惜成本也要上，知道干上去万达不会亏待，即使这个项目没赚到钱，还有大量的工程。

在项目建设中，万达提出一句口号：弱化总经理个人权力。虽然可能限制个人创新，但招标、成本不需要像规划、设计那样创新，标准化操作就可以。

现在万达广场比较火，万达广场就是城市中心，相当部分的店一铺难求，特别是开业3年后调整，很多商家都想进来，怎么选择？万达的方法是建立商家品牌库，目前有5000多家品牌进来。我们根据商家的连锁店数以及和万达的合作情况，把商家分成A、B、C、D四个级别。规定A级店只能选A、B级别的商家，B级店可选A、B、C级别的商家，C级店才能选D级商家。同时规定不同类别商家的租赁年限，每年对品牌库商家进行调整，从根本上杜绝招商腐败。

二、计划作为核心

万达业务板块多元，有商业、酒店、文化旅游、零售等，这么多业务如何实现统一有序的管理？我们主要是抓“纲”，抓“牛鼻子”。

1.抓住四大计划

万达每年有四大计划：工作计划、投资计划、资金计划和开业计划。工作计划集团各部门做，一年干哪些事，如招聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等等，细排到周。投资计划包括每年发展多少项目、付出多少成本、产生多少利润，也包括缴纳多少税收，不给下面公司偷税漏税的机会，防范风险。资金计划主要是做现金流分析，要求细化到每一个公司。总部现金流做到周，公司做到日。每年7月初集中调整一次，但只能在预算范围内调整。现金流是企业的生命线，我们把现金流看得比资产负债更重要。举个例子，过去世界500强排名第七的安然公司，年收入2000多亿美元，因为造假几亿美元，最终破产。主要原因是企业杠杆太高，现金流量不足。所以，企业现金流好，负债率高些不怕；现金流不好，资产负债率低照样可能破产。万达开业计划细化到年月日，而且一排3年，今年年底做计划就要排到2016年。有了开业计划，才能分析现金流，做好各项工作准备，人力资源中心知道每年招多少人，财务知道每年需要多少资金。四大计划每年9月初开始做，要3个月才能完成。其间要经过上下博弈部门核算的过程，只有博弈过的计划才靠谱。执行后，每年的7月再做适当调整。抓住四大计划，就做到有备而战，不会跟着感觉走，使万达的运行像一部严密的机器。

2.计划模块化软件

万达每项工程、每项工作都要编成计划模块化管理软件。比如万达广场从开工到开业，设计、工程、装修、机电、招商等工作，计划到周，共分三级近400个管控节点，一级节点总裁管理，二级节点分管副总裁管

理，三级节点项目公司管理。模块化管理实现红黄绿灯制度。按计划完成亮绿灯；如果落后计划先亮黄灯，限时内补上工作，黄灯变绿灯；如果超出限时工作还没有补上就亮红灯，红灯就要扣分；三个黄灯等于一个红灯，被扣多少分就相应扣多少奖金。这样每个人都知道下一步要干什么，不敢耽误，耽误了全系统都能看到，这是很大的压力。所以一旦出现黄灯，大家赶紧研究解决。出现红灯是很大的事，累积三个红灯就要换人。执行计划模块化后，今年上半年，全集团只出现两个红灯，一个二级节点，一个三级节点。计划模块化使工作紧张有序，所以万达一年半就能开业一个项目，而且忙而不乱。

计划模块化管理软件把万达二十几年、几万人的智慧，通过信息化体现在工作程序上。每个人不用管别人，只管按照节点要求干好就行了。最大好处是对新人，来了以后就能直接干。所以万达有句名言：不会干看电脑。模块化管理使万达管理上了非常高的台阶，现在各个系统都采用了这种方式。

三、依靠科技管理

万达有9万多名员工，在国内超过100个城市有投资，海外投资也有两个国家。按照现在的发展速度，2020年之前万达就会发展到10个国家以上，20%投资在海外。靠人管人肯定不行，靠制度管人也难，依靠科技手段才能有效管理。

1.全面信息化管理。万达集团所有工作，从万达广场、酒店到文旅项目全部实现信息化。针对万达广场的运营管理，我们研发出中央智能化控制系统，把能耗、消防、人员、车辆的管理信息化，集中在一个平台上，叫做一键式管理。如广场探头监测到广场某个区域的温度偏高或者偏低，智能化控制系统会自动开动空调调节，无需人工操作，不仅提高舒适度，而且节能。各地万达广场的信息都及时上传总部，每个广场每天来了多少人、多少车、销售额多少，总部清清楚楚。我们对施工现场也实行全自动监控，工程干到什么程度，总部一看就知道。万达多年前就自主研发了网上办公系统，效率高而且安全可靠。

2.科技提升管理水平。成本控制是世界性的难题，如何做到算到又拿到？经过多年研发，万达做出一套从设计到施工的成本控制管理软件。成本控制最重要的是从设计角度掌握成本，真正到了施工阶段很难控制。万达控制成本的管理办法是模块化，广场和酒店分成A、B、C三个等级，规定不同的设计和建造标准。设计招标时标明使用什么材料，信息系统自动生成成本，绝不会出现看好方案施工时发现超成本的情况，确保从源头就控制住成本。

2008 年，万达沈阳一个项目的售楼处发生一次重大火灾事故，其后我们就下决心提升消防安全自动化管控水平。经过几年研发，形成一系列消防专利技术。比如电缆自动报警，系统监测到电缆温度升高，就会自动报警。万达广场餐饮店特别多，火灾隐患也多，我们就研发出一套餐饮消防自动化管理系统，去年安装了70%的餐饮店，今年全部安装。万达广场内任何一家餐饮店燃气关没关、厨房温度有没有升高，系统都能监测报警，确保不发生火灾。由于万达消防安全管理水平达到世界顶尖水平，也得到国家公安部的重视和关注。

3.获得众多专利。万达重视信息化建设，多年前就成立了信息中心，走自主研发管理软件的道路，已在国内外获得超过100个软件知识产权专利，仅今年就拿到15个全球专利。万达被工信部评为全国信息百强企业第九名；被美国著名信息化杂志评为全球信息化百强企业，是唯一入选的中国民企。过去万达信息化找别人帮我们开发，总满足不了要求。现在万达对自主研发团队提出需求，快则几月、最慢一年，管理软件就可上线。而且自己研发的管理软件，拥有知识产权，可以克隆到不同地区、不同国家的项目，支持了万达的快速发展。

四、严格执行奖惩

很多企业制度不少，科技水平也不低，但依然管理不好，重要原因是奖惩不明，员工积极性调动不起来。万达的做法是严格奖惩。

一是领导以身作则。万达多年实践证明，不管国内企业还是海外企业，一个单位精气神如何，风气正不正，关键在于一把手。我是万达创始人，而且是绝对控股的大股东。但我依然坚持，我要求员工做到的，自己首先做到。论敬业，我每天7点多到公司，早来晚走，很少休息，是最勤奋的企业家。讲廉洁，招投标我从不干涉，在公司里没有我的任何亲戚，而且我对自己的亲属也严格要求，不允许亲属与公司做生意。讲用人，我不论亲疏，只看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，提倡人际关系简单化。所以到现在为止，在公司里我敢说一句话：向我看齐。

二是所有考核量化。要做到公平公正，不以主观取人，关键是考核指标量化。万达要求所有考核指标量

化，不能凭主观感觉。经营部门每年签决策文件，各项考核指标清楚。非经营部门，如人力资源中心，我们会根据项目开发计划，列明每年需要多少高管、多少员工，储备多少干部，用人有什么要求，多长时间到位，做到指标量化。企业文化中心从企业官网流量、新闻报道、员工文化活动、公关关系等方面进行量化。

三是严格执行奖罚。规矩定了，关键看敢不敢较真，这就分出管理水平。比如万达院线有一年自己把指标定高了，相当一部分影城辛苦一年，算下来一分奖金都没有，这时候发不发钱就要较真。在万达不讲情面，都是按制度。所以万达有的项目总经理奖金比副总裁拿得还多，同样的公司同样的岗位，薪金可能相差3倍，但大家都服气。在万达，违反制度就要受到惩罚。万达曾有一位主管招投标的副总裁，在一次电缆招标中，违反规定让排名靠后的单位中标，后来事情暴露，我们二话没说把他开除了。

四是内部审计制度。万达有个很厉害的审计部，兼有审计监察双重功能，人财物都直接归我管理；人员很多是审计师、纪检人员出身。我们对所有公司每年一审计，审计后出示三种意见：第一是管理建议书，不处罚，只提管理建议；第二是整改通知书，有处罚，但限于行政经济处罚；第三是审计通报，开除责任人或移送司法。万达审计非常严格，这些年开除了不少人，每年都有几人被移送司法机关。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑。由于奖惩严格，万达基本做到令行禁止，所以很多人说万达企业管理就像军队一样。

以下为提问互动实录

万达从未离开过足球

提问：昨天我们看了足协杯半决赛，我想问您，您是否有意再进入到中国的足球领域？因为我感觉到现在恒大在中国很孤单，不管您的答案是参与或不想参与，我想问一下为什么？

王健林：用一句歌词来讲就是从来没有离开过，不需要进去。虽然我没有搞这个，但是我一直在支持中国足球，现在每年出资2亿支持中国足球，大家看中超冠名，我每年给他几千万冠名。我也特别抓青少年足球，很多默默无闻，每年举办4个青少年比赛，只要打进这个级别的前8名就给50万、100万奖金。另外，每年送 30个小孩出国训练，一个小孩平均8万多欧元。所以如果有可能，我是可以更多地支持中国足球的，但是搞不搞俱乐部那再说，如果再过几年大家确实觉得恒大太孤单了，不排除陪他一起。提问：我们看到万科的王石先生去珠峰，万达在您领导下高速快速发展，如果您离开万达一段时间，1到2年，您的企业也能像现在一样高速发展吗？

未来最担忧接班问题和国际化风险

提问：我在网上看到，不知道是不是您说的，叫胆子大，走遍天下是万达。你一路高歌猛进，我想知道未来你最担忧什么事情？

王健林：这个话不准确，我根本就没有说。我讲过创业当中碰到有些事情要敢于求人，敢于下问，不要

脸皮那么薄，没什么绝对丢脸的，脸皮厚一点。我讲的胆子大，是指创新。守规矩就是胆子小，为什么强调守规矩，万达在全国100个城市投资，我们心里敞亮，因为我们坚守自己的底线，不受贿，守规矩，创新模式，我们万达干得好，我们不存在跟你搞什么乱七八糟的，靠这个核心竞争能力，所以这个就是守规矩，反过来胆子要小，保护自己最好的方法是靠自己。

第二个，以后最担心的问题我现在说两方面，一个是就是将来考虑接班人，究竟谁来接班，现在我有孩子，他在自己创业，公司还有梯队的30、40岁一批总裁、副总裁，大家都在看，肯定要本着企业安全角度出发，现在都是双制度，但是也发现问题，竞争、互相不服气的也有，将来选谁这个是比较麻烦的，可能这个是比较担心的问题。再一个就是国际化风险，怎么把握好，国际化背景，我们目前走出这四个项目都是很成功的，比较将来做1千亿美元，其中有20%、30%来自海外收入还保证赚钱，这是我特别纠结的事情，我们给自己定位就是，我们企业文化四个层面，老实做事、精明做事，那个时候市场混乱，五六年前提出“国际万达百年企业”，现在我们给自己定位就是成为世界跨国企业。

提问：您怎么看下一步后续的市场的发展？特别是三中全会以后您怎么解读呢？

和马云打赌原本只是玩笑不必较真

王健林：我首先讲，创新我们是完全信息化的，创新我们会给比较高的预算成本，比如文化项目创新，所以我们是允许自由发挥的，而且我们文旅规划院300多人，超过一半是外籍人员，比如说迪斯尼的国际副总裁，有的是世界上顶尖的大师，拿过好几次奥斯卡奖。还有比如秀场，我们做一台全世界最创新的舞台节目，作为一个产业在做，明年第一个开演，这种创新是允许他自由发挥的，但是在发挥当中，真的往图上落的时候，我们会严格来分析，比方我们跟设计师一起分ABC三个版本，比如一个外立面花好几亿我觉得太浪费了，好看但是没有实用功能，最好减掉70%成本，效果还差不多。所以在公司我鼓励创新。

第二个关于和马云打赌，本身就是玩笑，我不知道有没有讲过，当时节目安排马云是第五段，上台之前说前面四段太闷了，你俩斗一斗，我说好演一演，就随便打个赌，这个玩笑现在很多人把它当真了，其实我觉得不必把它当真，真就是对现在网络的商业模式大家有一定的分歧而已，我认为所有的企业将来必须网络化，电商化这是毫无疑问的，但并不意味着网络化可以替代所有的企业，只是这个方面有一定分歧，赌不赌无所谓，我和他关系这么好，不行就当我给他或者他给我（一亿），无所谓了。

房地产崩盘论纯属耸人听闻

提问：对于三中全会国有企业改革的方向和思路，能不能站在您的角度来谈一谈对后续如何推进国有企业的深化改革，关键的切入点您是怎么看的？

王健林：你看三中全会一结束，最近一周之内就有三家央企的领导人找我跟我谈。全会公报中特别提出一句鼓励和支持混合所有制，就是来解决当前庞大的国有企业的机制和管理问题，比较好的办法是股份化。我相信国有企业改革下一步的真正方向，除了少数国企、军工等等，绝大部分走混合所有制的模式，这也是经过反复研究的，但是我觉得总体趋势，应该是民营企业越做越大。大家还有一些不太清楚，以为这些年真的国进民退，真实情况不是这样，2008到2012年这5年民营企业增长比例大大超过国有企业，2007年民营经济占比比重不到50%，2012年大概占55%到57%了，新增投资这一块，2012年全国固定资产新增投资60%多是来自民营企业的，这些年尽管国有企业扶持投资增加，但是实际上民营企业的增加还是要快一点，所以我估计今后10年下来，民营经济会进一步增加。央企一把手好几个人跟我谈这个事，接

下来我想在2014年会看到若干民营企业入股国营企业的事情发生。

关于万达下一步转型，就是向文化转型。万达第一次转型是1993年跨区域转型，2000年开始向不动产转型，现在是全球第二大不动产企业，明年我们会成为全球第一，可以证明成功了。6年前我们研究向文化领域转型，我给自己提出我们2020年不动产收入一定要占比60%以下，希望那个时候主业是文化产业，或者说不动产占比要降低，我希望将来转型以文化为主的这么一个企业。

员工向心力来自好的企业文化

提问：您描述一下万达院线和万达地产的关系和未来的走势？

王健林：万达院线大概65%的店是租赁万达商业地产，租金都是统一标准，没有任何优惠，我历来提倡，我们自己院线租我们自己店，和外面租完全一个价，一定要完全市场化，而且实践来看，我们院线是全国最高的，因为收入好。院线是拿收入分成，我们每块屏幕的平均收入是行业的2倍，每块屏幕的利润是行业平均的3 倍，所以我们实际上利润是最高的，大概是这么个关系。

提问：王总，我们有一个很精采的万达，今天又看到了一个更加精采的王总，在这样一个企业里面的职工我们有几万？我想万达是一个团结紧张的职工队伍，听您的介绍，我们在严肃紧张方面我觉得肯定了，万达怎么样让职工队伍既团结又活泼呢？向心力在哪？

王健林：确实这个公司跟我个人从军17年有关系，公司可能严肃紧张有余，我们企业文化有一个十个一的工程，比方说每年出一本故事集、社会报告，每年搞一次职工运动会，每年一次年会，每年一次演讲比赛，怎么调动大家的演讲积极性呢？我每年推荐大家读一本书，怎么引导大家读呢？每人写一篇笔记，100字以上，我们一起写，怎么再鼓励大家呢？搞演讲比赛，凡是参加演讲比赛的，拿奖，三等奖、二等奖、一等奖很多人拿奖，最后到总部演讲这些人，演讲稿出一本书，把演讲人的头像放在上面，印成一本书，发给全集团所有员工，他觉得很骄傲，我上书了。比方我们公司规定，每年每个公司必须组织5次以上，不少于5次以上的集体活动，你可以去海边等等，希望大家在工作的时候不要老死不相往来，我们每年年会当中有会演，每个公司推荐节目，我们一把手、总经理以上可以参加，第二个优秀员工可以来参加，而且我们自己酒店多，可以在万达任何酒店，任选地点免费2人入住3晚，你可以带你亲人和父母，两个人报往返机票，成为优秀员工。第三种是演员可以来，所以现在大家频频练节目，每年到八九月份各个公司开始了，还有一条规定，禁止用外援。还有很多各种活动，我们也是希望企业文化调动大家积极性，当然规定比较严格的公司是不是做到真正大家能愉快尚无定论，但我相信总体还是，员工是不是愉快并不在于活动多不多，关键是公司风气正不正，有没有人际关系简单化，公司有没有党派，有没有分派，是不是这些是最重要的，再一个事业平台能不能提升等等。

今天就回答到这里，很高兴跟大家渡过一个愉快的下午，大家提问很有深度，有机会再跟大家交流，谢谢大家！

第三篇：山东高速孙亮董事长在高级管理人员培训会议作重要讲话

山东高速孙亮董事长在高级管理人员培训会议作重要讲话

11月5至7日，山东高速孙亮董事长集团公司针对机关人员选拔到位和部分权属单位领导人员调整的实际，为提高高级管理人员的岗位意识和工作水平，举办了为期两天半的培训会议。山东高速孙亮董事长、总经理王玉君分别在培训会议上作了重要讲话。山东高速孙亮董事长集团公司领导班成员、机关全体工作人员、权属单位党政正职及一类企业领导班子副职，共159人参加了培训会议；11月7日上午的会议扩大到驻济一类企业中层以上干部、二类企业领导班子副职。

培训内容共五个方面：一是分批到济南市检察院进行了廉洁从业教育。二是举行了聘任仪式，山东高速孙亮董事长为独资子公司总经理（法定代表人）颁发了聘书；集团总经理王玉君为新聘任的巡视督察室主任、巡视督察室巡视员、直属非法人机构行政主要负责人、机关中层正职颁发了聘书。三是观看了大型纪录片《公司的力量》。四是组织了培训考试。五是山东高速孙亮董事长、总经理王玉君分别作了重要讲话。

山东高速孙亮董事长董事长在讲话中回顾了集团成立以来创业、守业、突破、跨越四个阶段的发展历程和取得的辉煌业绩，山东高速孙亮董事长总结了发展九年来的五条具体经验。山东高速孙亮董事长在讲话中站在历史新起点上，提出了新思路、新机遇、新挑战、新发展，努力把集团建成“世界500强”企业的新目标和努力推进十个“转变”的具体措施：一是由大交通主业的投资、建设、经营向直接收购、重组、整合、兼并转变；二是由大交通基础设施向主业产业链上相关生产制造业延伸转变；三是由实体经营为主向实体经营与资本运营并重转变；四是由债务性融资向权益性融资转变；五是由单一投资主体向投资主体多元化转变；六是由主要依靠长期投资向长、中、短期投资相结合转变；七是由经验型管理向专业化、精细化管理转变；八是由资源闲置重置向优势集聚转变；九是根据业绩和考核由短期合同管理向长期合同管理转变；十是由外延扩张型向创新性发展转变。山东高速孙亮董事长对参加培训人员提出了建设以“四本”为要求的和谐班子、以“四型”为要求的新型机关等具体要求，要求新机关、新机构、新班子、新员工，站在新起点，共谋新发展。

培训结束时，王玉君总经理作了总结讲话，强调山东高速孙亮董事长的重要讲话在集团公司的发展史上具有里程碑意义，山东高速孙亮董事长是对集团公司发展的深刻回顾，山东高速孙亮董事长是对集团成长经验的精辟总结，是对集团未来发展目标的精彩描绘，是引领集团公司跨越式发展的行动纲领。各单位、各部门要围绕“反思、动力、路径、手段、保障、思想、作风、改革、组织、风险”这十个方面进行深入思考，拿出具体落实措施，具体做好四步工作：一是要传达落实好；二是要对本单位发展历史进行深入研究反思；三是要结合十二五规划和集团要求，完善本单位今后五年目标和战略定位；四是对全员进行培训，把思想统一到集团要求、本单位发展目标上来。王玉君总经理最后强调，完成今年经营任务压力很大，抓好十二五规划也很紧迫。第四季度非常关键，各单位要一手抓工作任务，一手抓规划，圆满完成今年确定的各项任务指标。

第四篇：最好的时代,创造创新企业 - 王新董事长在2017复华集团年会上的演讲

最好的时代，创造创新企业－王新董事长在2017复华集

团年会上的演讲

复华的各位贵宾，各位同仁：

今天是复华集团一年一度的企业年会。今天我们邀请了来自政府、国企和民企的许多贵宾，让我们对贵宾的莅临表示热烈的欢迎！2016年复华集团取得了一些成绩，这是我们全体复华人以及社会各界长期以来关心和支持复华事业的“泛复华人”共同努力的结果。让我们给自己一些掌声！谢谢大家，祝大家新年快乐!回想刚刚过去的一年，世界正在发生一场前所未有的变化。李嘉诚先生最近在长石年会上提到，“全球化竞争下的政策困局愤懑成为左右社会思想情绪下的基轴，英国脱欧，各国政局新形势，美国加息，众多货币相对贬值，在这形势下市场风云难测，即使有轻微增长，隐忧依然存在。”李先生对当下经济判断并不乐观，但我认为目前中国经济正处于快速发展的阶段，中国经济还有巨大的增长空间。预计到2020年中国旅游总收入将超过10万亿元，到2040年中国60岁以上人口占比30%，养老产业将迎来一个千载难逢的机会。全球经济和中国城市消费升级，将诞生30万亿市场契机，当下的中国市场经济跟国际市场越来越融合，一个充满无限可能的时代即将到来！复华的企业定位是产业+投资+金融，旗下的复华置地是集投资、开发、内容和运营于一体的综合性、创新型文旅产业投资运营商。目前复华已经陆续投资、开工和开业了15个“复华度假世界”和10个“复华未来世界”。2017年，复华将扩大文旅产业版图，积极推进国内和全球布局。未来，小镇经济会成为中国经济的重要引擎之一，复华在投资小镇经济上也已经启动相应的拓展工作，我们要在许多城市建设基金小镇、产业小镇、健康小镇、奥莱小镇、影视小镇和艺术小镇……力争用5年左右的时间在北京、济南、长沙等一二线城市打造和建设100个特色小镇。有人说，复华打造的产品线当下市场上没有，怎么能够确保成功呢？我认为复华拥有六大关键优势：第一，重视全球设计。复华依托自有的建筑设计研究院、开发建设公司、商业管理公司及全球领先合作伙伴，真正让每一个复华人都具备极致工匠精神和理念，在复华所有产品线和项目规划设计中用匠心打磨每个产品，开创复华精品时代。第二，尊崇内容为王。原来的时代非常传统，商业体、城市消费中心以及度假消费中心需要不断创新。复华通过规划创新、业态创新、体验创新、理念创新和运营创新，保障了复华所有产品线及项目在市场上都具备强大竞争力。长期以来，地产行业一直恪守“位置”这个准则，但我认为未来发展的方向必然是“内容”，内容强，则项目强。传统地产已经过了红利时代，虽然复华是一家投资型的复合公司，但是复华在开发环节紧紧围绕“内容”展开系列规划和创意，让一个城市所有消费人群的所有消费方式都能在复华未来世界中找到对标。例如复华未来世界在购物体验中运用了目前国际最先进的AR技术，让消费者不再停留在传统试衣方式，而是通过AR技术的互动瞬间体验所有款式。而这仅是复华未来世界中一个方面的创新，其实，在整个复华未来世界中还有很多创新，不下于100个，这些创新内容确保了复华未来世界在城市消费中具备了强大市场潜力和空间。复华另一重要产品线——复华度假世界同样具备很多创新内容。消费者到中国的城市去度假和旅游往往在酒店里难以享受到美食以及其它的消费体验。但在我们的黄山、丽江、九寨沟等复华度假世界里，可以让消费者体验“15天不重样”的度假体验，真正做到“沉浸式”度假。第三，整合全球资源。复华不是什么都有，未来我们要立足全球视野，放眼世界，在全球资源产业链整合相关资源，与行业内最顶级的公司合作成立合资公司，或通过购买IP，推动复华永远站在时代前沿。第四，创立并购IP。未来，复华项目中的所有内容都由多个IP组成，这些IP将创新内容和产品线有机结合，形成一个个具有知识产权的公司，这些公司我们或者并购它，或者跟它合资，或者是一个合伙人团队去创新，总之，每一个项目中有N个IP在里面做内容。最近复华投资了一个项目——“地球港”，这是一个达到15000平米的超大超市，与传统超市相比，“地球港”涵盖了全球餐饮的所有内容，是一个集商品、服务、互动、体验、教育和生活方式于一体的快乐消费平台。复华计划今年7月在北京和青岛两地同时开业两家“地球港”，未来计划建设500家，并与O2O实现线上互动，颠覆传统意义的沃尔玛、家乐福等大型商超方向。现今和未来，很多人都在投VC，投PE，我认为都不如投IP。因为IP未来的市场竞争力不可估量，资本空间的发展十分庞大。复华将不断对IP平台国际资本化，实现100个以上IP集群，并将陆续进行上市公司的集群运作。第五，推行多层合伙人计划。不论是项目公司、单体商业或是单体门店，复华实施的多层合伙人机制能让我们的合伙人在每一个层面中都做老板或股东，充分调动积极性，这是保障复华运营能力和消费者体验最重要的砝码。除此之外，复华在人才创新方面也是卓有成效，建立了符合时代发展潮流的人才机制，一方面成立了自己的猎头公司，另一方面在各个产业板块都拥有强大的人力资源中心，借此全面推行“精英策略”，在全球范围内网罗优秀人才加盟复华。

第六，坚持金融创新。复华从投资买地到内容规划再到项目建设，前前后后总共10余个环节都有稳定持续的金融解决方案，保障项目从启动到面世都有一个稳健的投资和退出平台，这是复华项目成功的又一个重要的先决条件。上述六点关键要素，势必确保复华未来世界和复华度假世界在市场上拥有无可比拟的优势。有人说复华的布局集合了生态、科技和未来，实现起来会有难度。但是我认为，面对这个“抄袭的世界”，有难度才更具全球竞争力，如果商业模式毫不费力，我认为这是在自杀！所以复华的投资、开发、内容和运营四大板块较之传统的地产商是不一样的，不是一般公司能操作的，需要强大的投资能力、开发能力、内容能力和运营能力，复华正在不断建设和强化这些能力，这一点非常的重要。截至到2016年底，复华投资参股、控股企业有100多家，估值超过千亿，复华已经参股、控股的金融牌照有保理、保险、证券、融资租赁、私募基金、互联网金融、基金销售、保险经纪和资产管理，我们要在2017年继续参股和控股银行、期货、控股基金、保险，3年时间内力争资产管理规模超过5000亿元。复华做项目、做平台其实都离不开“健康、快乐、财富”这六个字。未来的复华会有很多的“群”——上市公司群、酒店群、小镇群、度假世界群、未来世界群……这是我们未来最为强大、最具竞争力的基因所在。同时，复华这些年积淀了“创新发展，稳健为王，正道经营，敬畏金融”的经营哲学。第一要创新发展，复华所有的商业、所有的公司、所有的内容、所有的平台以及所有的投资都必须创新，没有创新我们在未来就无从竞争；第二要稳健为王，我们要学**李嘉诚先生的稳健能力；第三要正道经营；第四要敬畏金融，因为敬畏金融是金融这个业态最基本的一个原则。希望每一位复华人都要铭记于心，使之成为复华人永不消磨的文化特质。企业最大的创新是对员工的福利。从现在开始的未来，尤其是退休以后，复华人可以享受企业的分红、保险，可以到复华小镇中享受舒适的生活，可以到国内外的复华度假世界和复华未来世界去享受旅游的快乐，可以到“复华标准生命”或是复华投资的医院享受高端健康管理……同时，复华还要在全球范围内保障复华人的儿女、父母，无论你是在国内，还是在美国、澳洲、欧洲……复华都能保障你的家庭拥有幸福舒适的生活方式。而这也是我非常期待和盼望的。未来5年、10年或者15年之后，每一个复华人都将衣食无忧，享受到超过平均生活方式的超级小康生活。今天在这里透露一下，复华最近在研发一个新产品——未来城市。未来城市将在城市郊区或是海南这样的旅游省份选址开发，占地达到8000亩左右，有N个小镇，有N个商业配套，同时整个未来城市都是智慧的城市，是生态的城市，是尊重人文的城市，是科技驱动和连接未来的城市。目前未来之城正处于综合研发阶段，2018年有望面向市场拓展，这将是复华未来15年的绝对目标。中国文旅产业的黄金时代已经到来，民营企业到了最好的时代，政策好，经济环境好，消费能力好，未来中国的红利机会、杠杆机会、转型机会、重构机会将是中国民营企业发展的重要契机。有理由相信，等到2020年，复华一定能够成为全球领先的文旅产业投资运营商，进入中国前三名，不动产的内容资本价值超万亿，资产货值也会超万亿。我们要用生命的力量携手实现复华的愿景，迎接中国民企万亿时代的来临！“最好的时代，创造创新企业”！——复华感恩这个时代，复华联结美好未来！祝愿大家在今天的复华盛会上度过一个美好的夜晚！谢谢大家！

半永久眉毛价格广告女性小便后到底擦还是不擦？教你正确的做法！搜狐网4-19没有子宫后的女性会变成什么样子！惊呆了！搜狐网4-19

第五篇：关于印发刘明忠董事长在际华板块关于“225“管理创新体系讲话的通知

新兴际华集团有限公司部室文件

新际事务„2013‟141号

关于印发刘明忠董事长在际华板块关于“225”管理创新体系讲话的通知

集团公司所属各企业：

集团公司于2013年10月至11月对所属企业开展预算编制检查工作，集团公司董事长、党委书记刘明忠深入际华板块所属企业调研并亲自讲授“225”管理创新体系。现将刘明忠董事长的讲话及视频资料发给你们，请各单位认真组织学习，结合自身实际，做好贯彻落实。

新兴际华集团有限公司办公室

2013年11月13日

新兴际华集团有限公司办公室

2013年11月13日印发刘明忠董事长关于“225”管理创新体系的讲解

（根据录音整理，未经本人审阅）

同志们：

大家好！

通过这次到际华板块企业调研，发现大家对集团公司“225”管理创新体系的理解和认识存在一些差距，下面我讲几点意见。

一、什么是“225”管理创新体系？其内在联系是什么？第一个“2”代表“两制”，是2008年为应对经济危机而创建的以“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”为核心的“企业内部模拟法人运行机制”和“研产供销运用快速联动反应机制”。

第二个“2”代表“两个中心”，是2012年通过学习台塑经验，在全集团层层建立的利润中心和成本（费用）中心。

“5”代表“双五体系”，是2011年底为应对欧债危机而在生产经营和企业党建两个系统探索实施的，并在“两个中心”下运行的，包括指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系和考核体系。

“225”管理创新的内在关系是：“两制”是核心，“两个中心”是载体，“双五体系”是保障。

二、内部模拟法人运行机制

内部模拟法人运行机制的实质就是以市场为导向，以成本（费用）为主线，以利润为中心，将市场竞争机制引入到企业内部各个环节，通过实行产品买断制、业主委托采购制、生产质量协商制，实现“指标层层分解，责任层层落实，压力层层传递，活力层层激发”，做到人人会算账，人人能算账，人人算细账,最终实现内部模拟法人“自主经营、自负盈亏、自我发展”。

（1）产品买断制，包括内部产品买断机制和最终产品买断机制。内部买断是指工序和工序之间的中间产品模拟市场价格买断，最终产品买断是指销售和车间、销售和事业部之间按产品市场价格进行销售买断。

（2）业主委托招标采购制。采购的主体是分厂、车间、事业部等生产单位，物资采购由采购主体（业主）委托采购。采购物质的种类、数量、质量要求及采购时间均由业主提出计划，采购价格由公开招标确定，物资采购部门只负责采购的实施和过程管理。

（3）生产质量协商制，就是生产单位内部各工序之间实行质量协商。工序间的质量不一定越高越好，而是以满足下一道工序的要求为标准，在保证质量的前提下尽量降低生产成本。

通过推行这三项制度，形成人人关心采购市场，人人关心产品市场。分厂、车间、事业部是采购的业主，他们要来关心采购市场，采购部门采购的价格是高是低由业主定，采购的价格高了，由采购部门赔偿。

这方面的几个小案例。例如，铸管股份在没推行企业内部模拟法人运行机制时，由于Φ12mm和Φ14mm的小螺纹钢生产难度大，三个车间都不愿意生产。但是，推行了企业内部模拟法人运行机制之后，生产单位、采购单位和营销单位作为模拟法人进行协商联动，Φ12mm的螺纹钢比Φ16mm、Φ18mm的价格每吨高了120元，成本每吨只增加了15元，现在每个生产单位都愿意生产小螺纹钢，小螺纹钢产量占到了60%，真正实现了自主经营、自负盈亏。又如，DN80mm-100mm的小球墨铸管难生产、DN1600以上的大球墨铸管难生产。通过模拟法人，研产供运销用联动以后，车间、班组了解了产品市场和采购市场，就愿意生产了，因为小球墨铸管比普通型号球墨铸管成本每吨高300元，但是售价每吨高2000多元，赚取了很多利润，这就是市场导向。再如，炼钢与轧钢之间的质量协商，原来是炼钢买最贵的材料生产出合格产品来满足轧钢的需要，提供给轧钢就是了，但是现在情况变了，这两个工序车间就开始协商、算账了，导致炼钢工序花相对低的价格买一般的材料生产出可以满足轧钢需要的钢坯，使得这两道工序都降低了成本、都有了利润。

三、研产供运销用快速联动机制

研产供销运用快速联动反应机制是以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，通过信息共享传递外部市场压力，实现“人人关注市场、人人挖潜算账”。联动有大联动和小联动之分。研产供运销用这六个环节联动是大联动，销售副总牵头组织，其他领导、包括总经理，要协调配合。小联动包括供需联动、工序联动、区域联动、内部联动、高层联动、多元联动。例如，生产和销售、生产和采购之间联动是供需联动；铸管股份的邯郸、芜湖和新疆三个工业区的联动是区域联动；一个分厂内部存在内部联动的问题；总经理和副职要进行高层联动。

研产供运销用快速联动机制要解决两个问题：一是实现市场快速反应。要把握资源、产品、物流、资本四个市场的区域差、时间差、品种差及价格差（生产什么品种好、在什么时间生产完、在哪个区域进行销售、获得最好的价格），及时将市场信息通过信息共享平台，实现研发、生产、采购、销售、物流、用户六个环节快速联动。二是深挖研发、采购、生产、物流、销售、资金六个利润源泉，实现“快速联动创效益”。快速联动机制还能达到“集中的权力分散化、隐蔽的权力公开化”。

四、利润中心

（1）公司法人利润中心。我们每个企业是公司法人，都是一个中心，这个公司法人的考核指标有八项，包括营业收入、利润总额、EVA、成本费用占营业收入比重、经营现金净流量比率、存货净值、产成品净值、货款回收率指标。（2）内部模拟法人利润中心。由研发利润中心、生产利润中心、采购利润中心、物流利润中心、营销利润中心、资金利润中心等六个利润中心组成，也就是我们所说的六个利润源泉。

——研发利润中心：从组织结构上划分，研发利润中心是由研发小组构成的，每个研发小组的研发成果包含各个新产品，我们要以单位、小组和研发的新产品，来分解利润中心。

——生产利润中心：生产单位中心、事业部、分厂、车间是我们的生产利润中心。生产单位所生产的各类产品，也可以分解为利润中心。

——采购利润中心：主要是我们企业的物资采购部门，向下可以分解为主料采购、辅料采购、备品备件采购等。

——营销利润中心：包括各个行业销售部、各个区域销售部门，向下分解为各个产品销售单位或办事处，都可以划归企业营销系统的利润中心。

——物流利润中心：包含铁路和公路运输、水路运输、航空运输等，这些都可以划分为物流系统的利润中心。

——资金利润中心：可以划分储备资金、生产资金、库存资金等等，这些是我们企业的资金利润中心。

以上六个中心就是企业的内部模拟法人利润中心，它的划分分为两条线：第一条线是从组织结构上划分的，第二是从产品线划分的。利润中心本身不能再定位为成本（费用）中心，因为利润中心的利润是收入减成本费用得出的。

五、成本（费用）中心

生产单位分解到班组、机台，销售单位分解到业务员，其他单位分解到研发人员、采购员、运输队、各个职能部门，这些都是成本（费用）中心，基层单位的考核指标要简单。例如，生产班组重点承担生产产量、生产质量、生产成本、现场管理四个方面的指标就足够了，不能让生产班组去承担利润中心的指标。

六、“双五体系”

“双五体系”体现了PDCA闭环管理的思想，是落实“两制”和“两个中心”的保障。

（1）指标体系包括经营指标、财务指标、资金指标、投资指标、市场指标、科技创新指标、人力资源指标、社会责任指标和发展成果与职工共享指标等，并将各项指标逐层细化分解到每一个工作岗位，使每项指标都能得到细化支撑，确保各项指标一级保一级。指标要简洁、有效，不是越多越好。

（2）责任体系是将预算责任层层明确在预算指标分解过程中，并采取签订责任书的形式予以落实。按照两条线进行纵向到底、横向到边的分解，第一条线：公司-生产实业部-车间-班组-基层员工,第二条线：公司-机关职能部门-机关管理人员，包括销售部门－业务员，能落实到个人的尽量落实到个人。

（3）跟踪体系的重点是动态跟踪和过程控制，是保证预算完成的关键环节。在跟踪体系建设过程中，不但要建立公司层面的跟踪体系，还要建立生产系统、营销系统、研发系统、采购系统和职能部门等系统的预算跟踪体系，根据各系统不同的业务性质采取“日跟踪、周联动、旬平衡、月分析”，最终使整个生产经营达到系统最优、效率效益最佳的状态。

（4）评价体系建立目的是通过评价结果查找公司发展短板、不足，制定相应措施，从而真正实现月月有提高、季季有进步、年年上水平。通过与自己历史最好水平对标、与同行业先进水平对标、与国际先进水平对标，坚持对标既要有标杆、更要有标准，既要有数量、又要有定额。对标要实现的目标是是：没有进入行业前10名的，要争取进入前10名；进入了前10名的，每年要前进2个位次，争取进入前三名；达到第三名的，要确立“保三争一”，每年前进1名，终极目标是通过对标评价打造一流的企业。

（5）考核激励体系执行“业绩上薪酬上职级上，业绩下薪酬下职级下”的原则。考核一定要坚持刚性原则、严格兑现，实现指标分解、责任落实与考核的衔接和统一，促进预算目标落地。从2014年开始，主要指标特别是利润指标完不成60%的三级企业领导自动免职，完成60%-80%的拿基本生活费，完成80%以上的按规定考核兑现；际华领导班子成员所负责的事业部完不成80%的自动免职。

刘明忠董事长此次讲课的视频资料存储在百度网盘http://pan.baidu.com/disk/home，登录名***，密码xxcig2013。请各单位自行组织下载学习。