王石是伟大的企业家,但万科不是伟大的企业5篇

第一篇：王石是伟大的企业家,但万科不是伟大的企业

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王石是伟大的企业家，但万科不是伟大的企业

北京锡恩管理顾问公司首席顾问 姜汝祥博士

中国有四位企业家可以称为伟大。

一个企业做大做强，离不开优秀的企业家，特别是在中国目前的现实情况下，更是如此。企业家基本上就是企业的“第一推动”。中国有很多优秀的企业家，我对其中四位抱有崇高的敬意。

第一位是万科王石，我们都知道就王石个人而言，是有“英雄主义性格”的，能够爬上世界第一高峰，不是做秀可以解释的。但王石在很多年前，就在万科倡导职业化，而且是在万科成功的时候倡导，这其实是他对自己的一种否定和超越。

第二位是联想柳传志。柳传志在建立联想时，始终以ＨＰ，ＩＢＭ等优秀公司为榜样，建立了一个不依赖于个人的运营管理体制，然后从容退下。当联想业绩出现滑坡，又坦然面对失败，勇于并购ＩＢＭ的ＰＣ部分，将联想领入国际化轨道，的确不易

第三位是ＴＣＬ李东生。我们知道并购在国际上，成功的概率是非常小的，我想ＴＣＬ不会不知道。但李东生带领ＴＣＬ连续并购了德国施耐德与法国汤姆逊，他实际上是以壮士断腕的意志告诉中国企业，中国企业如果关起门来进行“突围”，其实胜算同样也很小，因为我们的敌人是我们自己，当我们与自己作战的时候，开放是最好的出路，这是李东生为什么总在强调以国际化视野看待问题的原因。

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第四位就是格兰仕梁庆德。我接触过格兰仕的两代梁总和不少格兰仕的员工，虽然我对格兰仕战略有不同的看法，但在奋斗的层面，我对格兰仕成长背后的朴素逻辑很是尊重。道理很简单，在中国目前这批所谓的优秀企业中，大部分是一边玩政治拿资源，一边玩市场拿利润的“市场政治家”，能够像格兰仕一样完全凭着“公平报酬”的市场规律起作用，通过整合产业链过程“勤劳致富”的，也就是那么一两家而已。

在我看来，中国企业家的行为很少能与“伟大”联在一起，柳传志在建立企业成长机制之后的急流勇退，王石反对暴利、致力于职业化建设，李东生通过并购拥抱世界，梁庆德在经营企业时追求中国文化中那些朴素的做人道理，都可以称为伟大！

中国没有一个企业可以称为伟大！

对中国企业如何持续，我一直有一个困惑：中国企业如何凝聚它的员工？我们知道，一个企业做大，表面上是销售额达到多少，但这些数字背后，其实是这个企业如何使它的员工团结在一起。因为从原则上讲，企业规模愈大，人就愈多，就愈难有凝聚力。

一直以来,每当我们谈到目前存在的种种“怪现状”时,都会在一个直观的逻辑前获得认同:中国企业会随着生产力水平的发展,自然会过渡到制度化与职业化的建立。所以，我们一直有一种天真的安慰：只要大家的物质水平提高了，自然精神文明也就迎刃而解，西方不也有过“羊吃人”的阶段吗？

这种似是而非的逻辑其实掩盖了一个基本的事实：中国古代商业也有过极度繁荣，从《清明上河图》中我们能够感受到当时的景象，但为什么当时中国繁荣

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中国战略执行力咨询第一品牌 的物质文明没有自然地过渡到“工业革命”，反而让后来居上的西方列强横行世界？

我们应当承认一点，所有世界级优秀公司之所以优秀，一定是它们对规律探索与遵从的结果。如果没有这一点，我们就无所谓努力。有了规律，才有规则，有了规则，才有真正的胜负。

由此我们可以得到一个简单的推理：那些最优秀的世界级企业可能更多反映了企业成长的真谛。放长一点视角，中国企业真正作为一个独立的经济主体，中国商人真正作为一支独立的利益群体，也就是最近二十多年的事。中国历史上从来没有过真正意义上的工业革命，中国历史上也没有过真正意义上的企业家。

当我们懂得所谓现代企业经营，不过是新兴工业文明甚至是信息文明的一种反映时，我们就懂得中国企业成为世界级企业，最大的阻碍不是技术的落后，也不再是教育水平的低下，而是我们骨子里的做事方式：我们大部分人可能是在用农民的方式在做企业！

所以，中国优秀企业与世界级公司之间存在着巨大的差距，这是现实，它的真实性并不需要讨论。我们需要讨论的是，我们是不是真正意识到，我们与世界级公司真正的差距并不完全是技术，设备等等物质层面的，我们最大的差距存在于我们的脑子中：我们并不真正理解什么是支撑现代企业的制度与管理！当年我在美国哥伦比亚大学商学院学习，一谈到中国企业问题，我就常与指导教授发生争论。在他们看来，企业竞争只不过是要素竞争的结果，而在我看来，企业竞争中要素的流动只不过是表象，真正支撑要素流动的是我们的思维。如果我们中国企业没有在思想观念上的现代化，设备与技术的现代化是不可能造就伟大的企业的。

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只不过这一切需要时间。也正因为如此，我们学会了“发展中的问题要在发展中解决”，先赚钱，后启蒙。但问题终就是问题，特别是当中国加入ＷＴＯ，中国经济在国际舞台上的地位愈来愈重要的时候，有些问题可能是绕不过去了。

在一片对中国制造欢呼的背后，我们要看到繁荣背后的脆弱与危机。我们都知道，制造业很象是武功中的“外家功夫”，凶猛有余而内力不足。

在中国制造兴盛全球的背后，相当一部分制造企业总裁的脑子里，所思所想的不过是一个“加工做坊”的现代版，而在制度文明与管理文明上并没有什么实质性的建造，我相信这不是也不应当是中国的未来。

或者说，中国的未来，是不可能通过这类外家功夫式的“中国制造”模式来支撑。真正的制造永远都是有文化支撑的，那就是对细节似乎痴迷的追求。世界最优秀的制造文化，比如德国式制造，日本（韩国）式制造，瑞士式制造，背后都有着一丝不苟的职业文化在支撑。

所以，面对中国相当一批优秀的企业，象联想，象海尔，象方正等等所出现的增长停滞时，我们也许就要换个角度想，这一批优秀企业所面临的困境，可能并不仅仅是某个企业或某个人的困境，而是中国企业整体性的困境――中国企业从农业文化走向现代化，要迈过的“整体性差距”。

所以，在今天的中国，有很多伟大的企业家，但却没有一家伟大的企业。那怕像万科，象联想这样的优秀企业，离持续百年还有很长一段路。致力于一个伟大的公司还是伟大的企业家，是一个分水岭。

一次，方太的老总茅理翔问我，家族企业如何处理好接班问题？我的回答是，是不是把公司传给子女并不重要，重要的是我们要反过来问自己：你留给接班人的是什么？如果是一份家业，那么留给谁这个企业都做不长，而如果留下来的是

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“经营之道”，是经营企业的原则与道理，那么，这家企业就具备了持续的“遗传基因”。

我们看一下ＩＢＭ的故事吧。ＩＢＭ是由老沃森在1924年创立的，可沃森的儿子小沃森却自小缺乏自信，总怀疑自己有先天缺陷。他换了3个学校，用了6年才念完高中。大学时期，他混迹于酒吧和舞厅，心善的校长尽力克制，才让不争气的沃森勉强从布朗大学毕业。在得知父亲要他加入并最终经营IBM 时，巨大的精神压力使他急出了眼泪，对父亲哭嚎着“我干不了。我不能为IBM 工作。” 然而，就是这个孩子最终继承了父业，甚至超过了父亲。是小沃森把IBM 和整个世界带入了计算机时代，他意识到IBM 的未来不是打卡机那样的19世纪技术，而是计算机。1952年就任IBM 总裁后，他请电子专家和计算机开山鼻祖给公司的工程师和科学家讲课。他提拔“不安分的人”，逼他们超前思考，他实行“争论”制度，鼓励IBM 的经理们相互挑战。

一个不怎么出色的继承人，最后能够成为历史上最伟大的企业家，这之中的道理十分值得品味。如果没有老沃森留下的强大的ＩＢＭ之道，小沃森又如何能够自救并带领ＩＢＭ创造了信息社会的新纪元？

吉姆柯林斯，《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者，是这样描述IBM的：

“IBM的创始人沃森给自己定下的任务，是不但要使其事业步入正轨，而且还要创建一个伟大的公司，它的成功，以及它的价值观将使该公司成为一种典范。沃森对待‘企业文化’这个概念的做法，与美利坚合众国的开国者们，对待‘资本主义民主’这个概念的做法如出一辙——他创造它的现代化模式并在实践中证实它能运行。”

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这样的评语，在中国，有哪家企业有资格承受？而类似的公司之道，你却可以很容易在宝洁，在惠普，在可口可乐、诺基亚、摩托罗拉等等这批世界级公司中，不同程度地看到――只是表现形式有可能不同，但绝对没有本质内涵的不同。

在看惯了太多公司昙花一现之后，我们异常渴望中国能够真正诞生一批有持续能力的公司，能够出现一批有牢固基础的超大型企业。但渴望归渴望，我们却不要被迷惑，我的建议是不要看那些表面的财务报表和吓人的规模，而是冷静地看看，报表和规模背后企业家的内心真正相信和真正固守的是什么？

这就是为什么伟大的人很多，但伟大的公司却不多。一时一地成功的企业很多，但能够持续百年的企业却寥寥无几。原因就在于伟大的企业源于伟大的道理与机制，而对“伟大道理”的探索往往是需要付出血和泪的代价的。

致力于成就企业家自己，使自己成为一个英雄，还是致力于建设一个伟大的企业，我觉得这就是中国企业今天所面对的一个分水岭！我们要相信一个简单的逻辑，种瓜得瓜，种豆得豆，这是千百年来自然界演化的基本规律。除非你能够证明你完成了基因突变，否则我们决不要相信那些种豆得瓜，种瓜得豆的神话。锡恩战略定位：第一家持续领跑盈利转型的战略咨询公司

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锡恩2010年四大战略：新国学、新丰田、新股改、新IT

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第二篇：326 万科让客户微笑是万科存在的价值-王石

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让客户微笑是万科存在的价值

万科集团董事长 王 石

我为什么选择这个题目呢？万科2002年我们作为一个主题管理年，今年叫客户微笑年，像万科每年定这种主题应该说从95年开始，其中有一年就叫客户年，当然还有像资金年，职业经理年、企业精神年，各种年，那么2002年就是客户微笑年，那么讲这个就是实际上是讲万科在经营管理当中对客户是怎么看待的。

我想这里不是想从公司的宣传角度，说它怎么看待，怎么以客户为本，怎么怎么做得好，不想宣传角度来谈这个问题，而是在客户关系当中你到底和他是什么关系，具体到一些问题，万科是怎么处理的，这是具体到一些问题，遇到什么问题，是怎么处理的，这我想对于同行是更有借鉴作用。

那么至于对外宣传东西，是外界的宣传还是电视报道等等，我并不是借着这个机会想宣传，我想这个意思不大。

那么我想讲10个，当然这10个故事很短，这10个故事来贯穿万科和客户是怎么回事。

公司是1984年成立到现在2002年已经走了18年这样的历史。从万科的历史来讲，我想很多我们的同行都知道，万科本身不是搞房地产出身的，是搞贸易的，在84年万科搞贸易的时候，我们主要是进口做电机设备的，像摄像机、复印机、电脑，是做这个出身的。当时，我们主要是给国内的很多这些使用摄像机、录像机的这些单位来引进设备，当然这也都是专业的，专业的设备像型号来讲索尼、JVC、松下，光日本就这些型号，当然还有像欧洲的、美国的一些型号。我们发现很有意思，日本的型号当中索尼的极其是最贵，但是它又是最受欢迎，这个当时我们就琢磨这个事，一直没有琢磨透，当然索尼是以高科技领先这种科技创新很有号召力，所以它的品质高、科技含量高，所以它的产品也贵。但是，我想JVC、松下也可以走这条路线，而且感觉使用上来讲差别并不是很大，但是为什么索尼价格要高出很多？这个事情到了86年开始有这么一个故事给我印象特别深刻。

几个卖专业摄像机的厂家在国内，在北京、上海大城市都建立他的维修站，索尼也有他的维修系统，我逐渐发现我们承销索尼设备的比重差不多占了60％，当然我们在建松下和JVC的维修站也在建立索尼的，当时和索尼谈判的时候，索尼他们的维修站基本维修半径是200公里，就是索尼当时已经在全国建立了7个维修站，其中包括一个在广州，就是说你万科在深圳建立维修站，深圳和广州130公里，已经在广州的维修站之内，有索尼了就不会考虑在深圳再建一个，因为当时我们考虑主要是从促销角度考虑的，比如说万科促销索尼的产品，比如说万科有索尼的维修站，有另一个促销的作用，当时仅仅是从促销的角度提出的。那么索尼建立维修站像费用、设备都是索尼来提供、索尼来投资的。我们当时说建立深圳这个维修站由万科来投资，只要你提供零配件就可以了，索尼说你有维修索尼设备的力量吗？我说有啊，我说我们有多少工程师，从省级一些电视台调来的，咱们不仅仅维修你索尼的，还可以为你松下和JVC的，就是就维修的力量来说。但是索尼的回答就让我很以外，他说建立索尼的维修站一定要有我们索尼选连出来的工程师。我说我们的工程师也可以维修索尼的设备，而且不仅仅维修索尼的设备，而且维修JVC、松下都可以。索尼就说，我相信你的工程师可以维修，但是如果不是我们索尼专门的工程师来维修的话，那么可能就不会那么专业的为我们索尼的用户来提供维修服务，那么如果没有经过我们为你认可的维修工程师我们索尼是不同意你建立这个维修站。那么我们说怎么解决这个问题呢？索尼说两个办法，第一我们现在在中国维修办班已经培训6期了，每一期是一年时间，而且是包括在日本本土，就是日本东京他那个后末工厂在那里实习一个月，培训时间是一年，而且这个要考试，不是说你

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送来就培训你，是要考试认可的，差不多送来的这些各个电视台，专门使用的电教中心，他们的培训差不多考试通过是5：1，什么意思呢？也就是100个人考试最后选20个人，那么经过一年的培训，有了建立索尼维修站的资格，才能建立索尼的维修站，他说现在我们培养了6期了，在全国各地的电视台里面，他说你们就挖，你们挖过来至少有两名有索尼维修站资格的维修培训证书的，就可以同意你建立这个维修站，当然还有一个就是要不就你们选送工程师来参加考试，通过培训一年再建立索尼维修站，那么这个给我印象非常深刻。就是明白了索尼为什么他的设备贵还畅销，就是他完全着眼于从用户实用角度来出发，他不仅是我东西卖给你了，还要从各个方面角度来考虑，我不耽误你客户的时间。那么后来我们按照索尼的意见，挖了两个培训过来的工程师，我们又选送了两名到索尼的第7期培训班学习维修，结果索尼的维修站是这么建立起来的。

当然，万科实际上4年之后到了88年我们才进入房地产，显然进入房地产的时候，我们当然就是引用了索尼的对客户服务的这样一个概念，当然在卖产品叫售后服务，当然我们卖这个房子移植过来叫物业管理，万科的物业管理实际上和完全从索尼的客户服务的概念引进过来的，这是我想讲的第一个故事。

那么第二个故事，说物业管理管什么？我们知道在八十年代末、九十年代初，在中国城市的住宅小区里，我们知道那种房子都是主要搞福利房，像兵营式的一排一排的，也不讲究什么绿化，甚至房子施工交工之后，房子后面的垃圾也不清理，而且当时最成风的就是丢自行车，深圳也不例外，就是你一个家庭一年丢四五辆自行车就太正常了。所以我们当时引进物业管理就提出三条，第一条就是叫万科的小区里不丢自行车，现在我们是2002年了可能听起来很奇怪，但是当时就是这样，第一条就是不丢自行车，第二就是地上不见纸屑，烟头什么的就更不见了。第三个就是绿草如荫，那么现在来看我们这三条，第一不丢自行车就是保安，那么第二个没有纸屑就是保洁，那么第三条就是绿化，所以可见当时是多么的初级纯朴，那么我当时记得非常清楚，当时还不是房地产公司，是房地产部，那么房子已经卖出去了，就差交钥匙工程了，那么我说第一个要求不丢自行车，第二个不能见纸屑，第三个要绿草如荫，老总就想不通，但是老总非常能耐，老总就这样对付我，他说第一个你不让我丢自行车，我能做到，他说居民下班了我就用大条链子把自行车房锁起来，那么我可以做到。那么第二个不见纸屑，那么我打扫了之后，居民扔垃圾，我不能保证，但是既然你老总这样要求了，那么我在后面跟着他，他扔地下我就捡起来了。当然我觉得现在很多城市搞环境监督我觉得是有进步的，环境监督看你有烟头了生怕你不扔，那么你扔了就罚款。我们的老总是看着你扔，扔了捡起来。他说第三个我做不到，那么我说怎么做不到，绿草嘛，他说你要求的是绿草如荫，那么这是个文学名词，那么你要求的绿草如荫是什么标准，绿草是什么颜色，他说第一个除了公园不种草的，那么绿草如荫你得给我一个标准，我说没标准。我说那你跟我走，那么房地产公司经理就跟着我走，在我印象中深圳在很多公共场所有草地，我看到了，还有很大的棕柳树，那么我到那儿一看，那么实际上这个草地你远处看就很好，那么进出看就是烂草头，那么工程部经理说你要这个我可以做到。但是我们工程部经理很聪明，那时候深圳有了第一个工程叫小儿国，他说那里头的草地是齐整整绿绿的，我说那好，很简单，我说就按照那个要求，那么绿草如荫就是这么一个故事。

那么当时从反省来看当时做得最有意义的事就是从香港引进的业主管理委员会，因为我们知道在中国传统上的计划经济来讲，基本房产都属于国家所有，是房产局或者是单位来进行管理。真正我们卖的商品房，虽然万科88年进入房地产，90年开始卖房子，但是真正的现在物业管理小区由业主管理委员会组成这样一个组织，甚至组成一个法团组织来进行聘请物业管理在国内还没有，万科是第一家从香港引进了这种做法，把业主组织起来，由他们来成立业主委员会和他们来进行这样对话，而且他是一个法团。我记得当时万科和香港的物业管理协会交流，把他们的东西拿过来，有的照抄，然后符合国情进行修改，今后有一些物业

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管理的办法和章程都是从那里过来的，那么当时最有意义的是做了这么一件事情。这个也就是说物业管理从不丢自行车开始。

再往下第三个故事就是物业管理的标准，也就是说，我们这个万科有这么一个特点，它的小区里都有游泳池，当时对居住小区的游泳池没有一个专门的游泳池的检测标准，用什么标准呢？一次记者采访万科的物业管理小区，还是那位老总，就是在我面前来讲说绿草如荫怎么标准的，然后他给记者介绍万科的物业管理，他们的游泳池就跟他们说了，我们的游泳池是可以达到饮用水标准，当然不是说你人下去之后达到的，就是说在每天早晨人在下去用游泳之前，游泳池的水是可以饮用的，这个记者说，你怎么来证明他可以喝？我们这个老总就让物业管理的人员说你给我拿个纸杯来，物业管理人员拿过来纸杯，他就当着记者的面，在游泳池来舀上来水，然后当着记者的面把一整杯水给喝了，当然这个故事现在流传成了一个万科物业管理的历史上一个佳话了。当然，这个我们看来是说明两个问题：一个显然你在物业管理的标准上要高标准，第二个来讲，是不是标准越高越好呢？你是不是游泳池水就达到饮用水标准呢？从成本上划不划算呢？应该说在当时来讲，比较刻意的追求这种质量问题，在成本上也带来了很多的压力，但是很可惜万科这种现象也被同行盲目的去模仿，实际上我们知道，物业管理方面成本显然是困扰着我们物业管理公司和有物业管理公司的开发商的一个很大的问题，物业管理的成本过高，我们想举这个例子并不是说质量越高越好，实际上一定要有一个性能价格比，但是总的做法上当时的用意是很好的，但是成本付出了很多的代价。当然也有另外的其他的开发商模仿，你再说游泳池水可以喝，那时候就全部弄，当时搞了一个环境景观设计，当时在成都一个很有名的小区，就是有人来他就介绍，我们这水可以喝，说万科游泳池的水可以喝，我这个流动水可以喝，所以这是临时工的人具开发署的官员授予成都市长得了人具开发奖，那么其中安排的参观项目就是参观这个小区，老总就介绍这个，他那意思就是要当着这个联合国开发总署的面拿纸杯把这个水当面喝下去，最后没想到他这一介绍，联合国开发署的官员开始挺信任他，拿纸水一舀能喝他喝了，结果他这一喝把老总紧张三天，他说他要拉肚子这不造成国际事件，他说好在没拉肚子。这个就是讲的这个游泳池的故事三。

那么我们再讲故事四，刚才实际上我们从故事三上也带来一个问题，就是说你对质量是越高越好呢？还是性能价格比上正好适中而且和他的收入结合起来，那么我们就带来另外一个问题了？就是对客户的服务仅仅有一种理念是不够的，仅仅有一种愿望也是不够的，甚至说你不惜工本往上推对你造成的成本也是相当大的，实际上服务不仅仅是物业管理公司的事情，本身是你整个公司的一个经营的管理上的一个市场把握的，包括你企业的一个发展方向，你的企业的核心竞争力，你企业往哪儿发展，你的企业人事政策等等，各方面的因素，实际上在92年万科就提出来一个，是因为到这个程度的时候，万科刚才介绍了84年是搞贸易出身的，88年进入房地产，实际上92年的时候万科从事非常多的行业，房地产只是万科的诸多行业当中的一个行业，差不多利润占了万科的利润30％，还有其他的，那么就在万科92年进行调整，决定形成自己的核心竞争力，把其他行业全部舍掉，全力以赴做房地产。当然我们知道一个企业不像打扑克，你打打打，就不打了，这个企业你投资经营一下子要停止他，或者把它卖掉不是很容易的事情。所以当时企业在92年就决定我们把多种行业当中有这样的一个调整过程，调整到房地产。当时计划是调整5年，从92年调整到97年，把万科调整到一个房地产的行业。

实际上这个调整是用了9年时间，也就是看到万科强调某种理念，在市场有某种影响力的时候他不是孤立的，那么在核心竞争力和理念结合起来，那么在众多的行业当中我们为什么选择房地产？当时基于两个判断，一个是这个市场有相当大的发展潜力，作为商品房在刚刚开始，在沿海城市才刚刚试运营的阶段，全国的市场还属于计划经济的产品不是商品，所以这个市场是非常非常广阔的，这是一个判断。第二个判断是这样一个广阔的市场还没有形

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成垄断，这个市场非常广泛，还没有形成家店，但是在形成几大家店的行业当中你万科再想进入，就很困难。那么基于这些考虑，我们92年进行的决策，那么过了半年之后我们就开始行动。那么当时我们判断非常清楚，就基于两个判断，从战略上长远来考虑这个行业是非常有前途的，这个行业没有形成垄断的行业，门槛不高，我们不是从一时一事几年来看，我们是从几十年来看，相对来讲在这个宏观调控当中，不仅没有动摇加入房地产行业的信心，而且加快了速度，而且很有意思。

我们调整基本上三个层面的调整：第一个就是从多种行业向一元化过渡，当时所谓的东方不亮西方亮，企业多元化我们正好是倒过来的，多种行业向一种行业过渡。第二个战线从过去的13个城市收缩到北京、上海、深圳、广州四个城市，第三个房地产的多种品种向单一品种发展，这个和当时很多企业做的都是反其道而行之的，比如说当时万科搞的酒店、写字楼、商场、住宅，住宅包括超高层、高层、多层、别墅，万科的调整当中就在这种多种品种当中就选择以这种多层、小高层、城乡结合部功能开发的这种品种。

当然这个调整过程当中还是蛮艰难的，原来预计的97年完成，实际上到97年远远没有完成，但是很有意思的现象发生了，从93年到97年我们发现公司还是多元化的结构，因为很多业务你不是说卖就卖掉的，那么比如说我们的万家到了2001年8月份才实行了整个的转让。即便如此，经过这5年的调整到了97年，我们突然发现，怎么从上市公司的可公布的数字来看，万科已经排在第一位，你看很有意思，万科绝对不是要做第一位的，当时第一位是深深房，深圳一家房地产公司，绝对是龙头老大。当然你说怎么叫龙头老大呢？就是1996年深深房的房地产利润是5个亿，年利润5个亿，万科到现在也没有达到这种程度。我们2001年的利润是3亿7千万，我们2001年也没有达到他96年的利润，那你为什么97年你成第一了？他怎么了呢？我们看看这家公司96年的利润是5个亿，97年利润是一百多万，你看这差距多大？显然这个企业是发生问题了，也就是从某种角度来讲这个一百多万是做出来的，很明显的我利润是一百万，这个利润一定是做出来的，没有利润很难看，多要也没有，就做出来一百多万。那么很显然到98年这个就很明显了，亏损了10个亿这个公司，很有意思的，你在比较当中很有意思，万科在93年开始宏观调控收缩战线的时候，那么深深房是倒过来的，那么深深房是专门的房地产公司，93年之后开始扩大战线，从甚至发展到全国，经营品种开始从房地产到修机场、修桥、盖大商场、零售业，万科是收缩战略，他是扩张战略，而这期间是国家的宏观调控，当时的这种结果是看不出来的。结果到98年就非常清楚了，我觉得这个案例非常有意思，万科没有刻意说我要当房地产龙头，我们是根据如何形成自己的核心竞争力，如何把你企业卖掉，如何你盲目的扩张，收缩，你原来盲目的搞写字楼改进停掉，改成住宅，我记得当时非常清楚，因为这种局面每个公司都面临的差不多，我就说早变早主动，晚变晚主动，不变死路一条，你还固守着92、93年的形势，你还希望宏观调控赶快结束，继续是91、92年的局面出来，是不可能的。但是如果没有那种调整，没有顺应市场你来谈什么物业管理、客户为本都是空谈。实际上在企业来讲谈和客户关系的时候，最主要的一点就是要明确你企业的核心竞争力在哪里，你企业的市场目标在哪里，你企业的做法，那么融合到最后是综合的客户的关系。

所谓的万科的做法就是从97年被媒体来总结的就是万科的减法，海尔的加法，万科的减法，两种经营模式都很成功，现在万科仍然在坚持他的减法，海尔还是坚持他的加法，但是由于海尔是加法，所以他现在的规模是做得非常非常的大，现在已经做到60个亿了吧。万科的减法，如果我们不把万家零售卖掉，我们差不多营业额会有60个亿，也许今年会有100个亿，但是去年8月份我们把万家卖掉，整个年的营业额就是42个亿，但是规模不是很大，但是你看到由于规模不是很大，所以你作调整做得比较顺，各种基础打得比较坚实，所以具备了进一步扩张的条件。

这里我们来看看讲到故事五了，已经是四个故事，故事马上接近一半过去了。

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故事五我们就看到，我们刚才讲了，万科在13个城市收缩到4个城市，多种品种收缩到单一品种，显然那就是说为什么要收缩呢？显然原来带有一定的盲目性，扩张速度过快，带来了非常多的问题，所以在万科刚才讲了，本身物业管理的经营理念是来自于索尼的售后服务，但由于万科这种盲目的跨地域扩张，盲目的搞这么多项目，迅速的上项目，带来的结果显然，比如说我们的上海城市花园，销售非常好，为了实现这个销售交房，整个是在一个工地同时的有多少人在这个工地上呢？是一万建筑工人，24小时连班倒，一班10个小时，挑灯夜战，你想想，这样的施工速度显然质量会出问题，显然采购材料上面、各方面都会出现问题，那你这样的房子交了。客户肯定会在质量问题上这方面提出很多问题。所以这时候，万科就提出来，叫做物业管理是万科的最后一道防线，就是这道防线是不能破的，再破你的信誉就没有了。由于前期的盲目开发，前期的盲目抢市场，带来的后遗症在交房子之后消费者这些问题显然出来了。所以，万科知道这时候你只有在物业管理上进行补救，只有在物业管理上全力以赴，否则你就会失信于消费者，也可以说在这个和消费者之间的象素关系上是相当痛苦的，是相当难受的，是相当尴尬的。所以很多人提到说，万科的物业管理好，其中本身也有万科在前期开发矛盾当中最后都由万科物业管理来解决。所以是在这种情况下，我们有一位老总，从深圳调到上海，专门负责物业管理，专门负责解决客户的投诉，当时这位老总姓林叫林少洲，在之后这种情况下，我们上海问题解决差不多的时候，我们北京城市花园又问题多多，我们北京的媒体曾经这样报道过，万科城市花园一地鸡毛，显然我们这位老总又从上海调到北京，到了北京由于在上海处理客户投诉、维护消费者的关系处理比较好，调到北京来又提升为老总。所以，在北京的这几年，应该是做得相当不错的。那就是消费者在总结和万科的关系上，就是这样来总结的，就是说万科的房子也有质量问题，万科的管理也有疏漏的地方，但是有一条，万科在那里他对你负责任。所以我们很多大家强调的那种无投诉实际上是不可能的，强调的什么什么最后就是如何优化，如何来什么，实际上都是不可能的。问题就是我觉得最主要的就是发展商是什么态度，你在处理问题上你是采取一个什么心态，你是怎么解决。

我在另外一个场合当中，有很多同行就问这个问题，说现在有这样的问题，就是消费者投诉虽然是个别的，你也觉得说他投诉得对，但是你担心你给他解决了连锁反应，就问我这个问题，如果你万科遇到这样的问题，是拖延还是解决？解决了给你带来多大的问题？我的回答是，我说一个发展商在发展当中和客户遇到不愉快或者出现问题，客户进行投诉，这都是免不了的，你必须面对，这是第一个态度。什么叫面对？敢不敢面对是完全不一样的，你不敢面对来讲你就躲着他走，他投诉你就回避，你敢于面对来讲你主动的迎上去，这是一个基本态度问题。第二个显然对于这个问题来讲，我个人认为问题越拖是越被动，必须积极面对，如果是因为整个你出现的问题已经是面临公司破产，你也去面对，因为最起码你保住你的性命，这是非常重要的，这是我的基本态度。所以万科在发展过程当中也有很多的问题，但是遇到问题的时候你一定要站出来积极去面对。所以实际上在物业管理本身就是在和消费者处理的问题上，万科发展商本身问题当中，实际上你只要积极去面对，不仅你可以把问题妥善的解决，而同时又培养了一批干部，我刚才特别举出这个干部就是在万科出现问题积极处理去面对，反而成为万科培养干部的来源。

故事七，我们刚才提到的，游泳池你说达到了饮用水的标准，故事当然听着很好听，但是从成本管理来讲是不划算的。就是万科在初期进行物业管理的时候发现，本身中国大陆社会上就没有这样的物业管理专门的专业公司，所以从保安、保洁到绿化，乃至到交通、交通车、学校、幼儿园整个都由发展商解决，突然发现发展商在走计划经济一套的老路，就是计划经济的工业在搞社会化，就是把企业社会化，万科突然发现物业管理发展商也在物业管理社会化，他承担的完全是社会的职能。显然，成本是相当高的，再比如说我们的那些项目当中，提供酒店式服务，什么是酒店式服务啊？酒店式解决冷热水，一开管子里面有热水冷水，官方下载网站：http://www.xiexiebang.com

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我们小区也配套，后来发现这个成本是相当高的，我们知道物业管理得有一个收费标准，5毛钱、7毛钱、1块2，你不能因为热水管理就收上去，即使物价局允许你这个价格，消费者也未必付得起。所以，对万科带来的问题，总结万科的问题，显然这里面走了一条弯路，所以对万科提出来已经把社会化的东西再重新用社会来进行社会化，什么意思呢？就是应该由社会来承担，而不是万科来承担，或者是社会的专业工作来做，而不是万科来做。所以显然万科到了98年以后，就开始如何检讨比如说保安有专业的保安公司来做，社会专业保安公式，清洁、卫生、运输公司、学校都去作社会化，比如说我们过去自己来建小区的时候，因为万科都是城建开发，本身规划里面就是幼儿园、小学、中学，过去都是万科来经营，当然全部赔钱。那么之后现在开始我只建学校，由专门经营这个，你哪怕公立的好、私立的好，是专门经营这个事业的人员，公司或者是政府有关部门来接手。那么这是故事七。

这就到了2001年了，万科的四季花城，如果说万科四季花城在深圳那个项目，在物业管理和万科其他的物业管理有什么区别？就在于他的物业管理充分的来把它社会化，不是万科来承担社会的责任来社会化。其中发生了一个叫做中南巴士事件，中南巴士是深圳专营小汽车交通工具这样一个专业的公司，专门承接深圳很多这种线路，大到大的大巴，到中巴，到小巴，这样一个旅客传送路线，那么这样万科把这个引入了城市花园，就开了这么一条线。起因就在班车的次数和点钟满足不了业主的要求，再加上其中和司机发生口角，以至于最后和司机扭打起来，扭打之后迅速的这些消费者业主就义愤填膺，上街拦截交通，最后把中南巴士拦住了，不让你发车，显然很气愤的就是要事态严重，惩办凶手，以至于到晚上几十个业主打着标语在四季花城里游行。这个事态很明显，非常迅速的扩展。当然这也引起了我的关注，按理讲这是下面的深圳公司，深圳公司下面的一个项目下面发生的一件事情，但是这件事情闹的很大，而且这个标语已经打出来了，严惩凶手的，什么血案，这个事态是非常严重的。当然，这个事情发生的这样突然，实际上我们看到刚才讲它的本质就是因为一个巴车的次数、钟点不按时，再加上司机的态度，他的表现是这样一个东西，但是实质反应什么东西呢？反应了你万科地产和万科物业一个是发展商的品牌、一个是物业管理的品牌在消费者当中他是认的，尽管你现在是你引进了其他品牌，他不会因为你说你引进了其他的品牌参照系不一样，不能说你引进了中南巴士，我按照巴士的标准，我还是按照万科的标准。所以给消费者带来的主要的问题就是比如说刚才讲的钟点的问题、班次的问题，那么最重要的就是司机的态度，那么本来他等了两个小时你晚点了，那么你问他为什么晚点，那么他说我不知道呀，那么如果是万科的话，那么可能说前面塞车了或者是有什么事情解释一下就过去了。那么本身万科引进了社会化之后，消费者不会说你引进了其他的参照系不一样，我还是按照原来的标准，那么标准达不到就有了意见，有意见不能及时的解决就形成了对抗。那么我们的问题在什么地方呢？万科现在大了，我们专业化分工，分成两个系统，一个是客户投诉中心，这个是房地产公司来管，更多的来讲是交房之后一年之内投诉的中心，那么再一个是保障中心，那么这是正常的管理，那么保洁、保安、管理，那么这是正常的管理。那么客户不可能是投诉一次两次的就大打出手的，投诉一次两次，客户投诉中心说中南巴士的事已经和我们没有关系了，这是我们引进的，应该物业管理公司来协调，说中南巴士公司班点问题和我们没有关系。而物业管理公司说是你地产公司引进的，说管当然是你投诉中心管，那么投诉中心属于地产管，那么后来发现两个系统扯皮，本身如果万科的管理系统不官僚化的话，这事本身不难解决，所以我们检讨是检讨这几个问题：

第一你不能引进技术参数上能不能满足你的要求，第二还有他的服务质量、服务态度不能低于你万科要求的服务水平。第三，就是万科显然企业发展大了官僚化，万科的危机在什么地方呢？你管理一个楼房管理得好，两个好、三个好，五个好，十个成不成呢？二十个会不会出问题呢？显然在这儿出问题了，万科的管理大了，科层制出来了，官僚主义互相扯皮、互相推托，还有第四个问题，为什么事态迅速扩大就是在于网络化，因为万科整个营造的和

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消费者直接对话、直接见面，整个网络，万科有各种论坛，各种消费者直接投诉，就是一个不好的事情要迅速放大起来是非常短时间内给你放大，所以就是这样一个由于投诉酿成最后这样殴打，最后来讲是几十个消费者拿着标语在院子里游行到街上。显然万科如果不进行那种改进就不会出现问题，为此，我专门为了解决这个问题，我专门站在消费者的角度来讲，我说上班的高峰期和平时的低峰期来讲坐那个巴士，坐完之后自己的感受和中南巴士老总进行谈，这事情来的是非常迅猛，但是恰好这个事情之后，又解决的非常快，结果现在中南巴士还在运营，班点、次数、服务态度都有很大的改进。也就是如何来讲给他万科直接管的物业发展当中显然这个现象不是独立的现象，那么显然这件事情如果不及时处理，显然这个事情会很快变成一个大的事情。

第八个故事现在还没完，从去年延续到现在，深圳有一个金色花园项目，现在消费者和万科还处于在这个问题的解决当中，事情起因一块公建部分的一块公共用地，公共用地多少呢？700平方米，这是三期工程的一块公共绿地，万科是准备今后改革方案当中，把这个绿地架空了，什么叫架空呢？就是把它架到三层去了，也就是原来绿地变成公建，这个绿地从草地上提到三楼，架空变成两千米，万科理由很充分，我虽然给你架空了，但是上面我给你提供的是一个空中花园两千米，本质就是这么一个问题。但是在消费者那儿提出了疑问，以至于疑问演化成，既然你已经把它架空了，是不是你有偷面积，原来是不是就不应该建楼的你建楼偷面积，以至于最后演变成说本人是不是三期是违反的，演变成已经不是一个绿地问题了，本质上万科是什么问题呢？万科的项目是18万平方米，万科改到现在，所要建的是多少呢？17万，比原来还少一万，不但改造当中的万科没有偷面积，还减少面积，但是一发生争执，说一表示怀疑，这个问题就酿成对抗了，对抗到最后，消费者就认为你万科占便宜，万科为了维护品牌，我们过街行动万科也会顾忌，通过过街行动来讲要求万科进行赔偿，因为他认定你是违法的，显然在这种情况下万科以前是从来没有遇到过这样的问题，比如说我们以前遇到的问题是工程质量问题，赶工问题，现在突然说你这个是违法的，那么协商呢协商不下去，万科这时候最希望第三者出现，也就是说消协，他们是保护消费者协会，消费者协会是保护消费者利益，那么在争执问题上消费者也清楚，真正消协来他这个消费者的问题是站不住脚的。那么好笑的事情出现了，那么我们万科找消协去了，那么关于制造商和消费者发生矛盾，我们当然愿意站出来出来维护消费者利益，但是他说是消费者请我们出来，发展商请我们出来我们还没遇到过，所以万科遇到的问题就很蹊跷，那显然在这种情况下，我们就希望推动法律来解决，所以现在当然这个法律最后还没有判下来，但是我们总结这个是什么问题？我们认为这个和刚才举的例子和中南巴士是完全不一样的，就是消费者消费保护自己权益意识的提高，他已经开始从一些甚至于售楼书的一句话，他来争取他的权利，我们在这个事件当中应该说通过律师来进行切磋，来进行了解，我们觉得我们万科有一个地方是不对的，不对在什么地方呢？就是按照新的这种房地产方面的条例管理，就是属于公建部分，你要进行调整，必须争得三分之二以上业主的同意，我们看我们这个事件当中，我刚才讲了我们万科是很有理的，我18万平方米，我改下来我是17万平方米，你怀疑是完全多余的，我绝对没有侵害消费者权益，那么问题是在这儿，理由在这儿，问题在你改整个并没有征求业主三分之二以上的权益，就是公建部门的改建万科在这个上面出了问题，也就是在如何在消费者权益意识提高的情况下，发展商如何尊重消费者权益对万科提出了更高的要求，所以我们从表面现象来讲现在和客户存在的这种矛盾希望还是通过法律来解决。但是这个事件不是孤立的，显然在维护消费者权益方面包括万科本身有待重新认识、重新提高，那么显然在现在在消费者权益认识逐步提高的条件下，发展商某一句话说得不慎，那么就会有可能演变成事态严重。那么现在虽然了其他的发展商还没遇到，如果现在不提高认识的话，那么显然很多发展商都会遇到的。

第九个故事，我们现在提到了网络时代，网络时代我们管理上和消费者这样一个关系，官方下载网站：http://www.xiexiebang.com

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实际上我们发现一个很有意思的现象，从2000年到2001年，显然普遍感到万科在管理方面出现了负面的问题，就是暴露的非常充分。刚才我们讲了，中南巴士就这么一个事件，原来就是一个消费者和司机之间的扭打，最后酿成了一个事件，显然网络在中间扮演着一个非常重要的角色。那么我们应该看到，网络到底起什么作用呢？显然在这个时候，万科物业管理就提出这样一个争论，我们网络对外开放投诉万科等等这些网站，我们是否还要建立，是否还要开展这种公开对话？到目前为止应该说根据万科掌握的资料，像这样直接和消费者对话的也就只有万科独此一家，所以我们知道你做得好的，当然理所当然，不会上网主动表扬你，但是只要一见态势不行，就在网上反复的贴，反复的说，就造成好象很多的问题。但是我们从中南巴士看到另外一方面，正是因为这件事情无限的放大，解决的也非常迅速。反过来讲，如果没有这个网络，可能中南巴士发生业主和司机扭打不会构成一个事件，但是这个事件就被掩饰下去了。但是我刚才讲了，公司本身出现的问题和公司官僚主义发生之间的部门划分多了，之间的互相扯皮，使得事态发展不能及时解决这个矛盾也掩盖下去了，通过这个事件总结出来网络是双面刃，但是我们看到它这是一个发展趋势，利弊权衡利大于弊，最起码它达到了所谓公司管理的透明度，同样发生一个很小的事情，可以同时董事长、总经理、部门经理，下面有关部门的主管和当事人会同时在网上知道，所以掩盖都没法掩盖，但是如果你发生的事情它不是事实，你最后再夸大最后它还不是事实，但是反过来讲反应的问题你就可以迅速的知道。所以，应该说万科的网站上会不时的外部问题、内部问题丢出个炸弹，挤的最后你网都上不去了，所以在座有兴趣的可以看万科网，目前在公司来讲它是非常别具一格，非常独一无二的这么一个网站。也就是在管理上实际上它不仅仅是纳入到物业管理，也纳入到万科整体的管理当中。当然你如果要做到这一步，就不是一件空谈，就不是一个把我们所说的什么小区智能化、IT化，真正的从公司管理的透明度上，专业化、规范化、数字化的基础上，电脑化的前提下网络化，这样是你的管理处在比较迅速的运转，问题暴露的很充分，甚至比较夸大的暴露，但是可以让公司迅速的掌握弊端在什么地方，包括解决问题，包括刚才我们提的现在正在解决当中的金色花园的事件，随时从网上可以看到事件的进展，如果咱们代表有兴趣可以看看网上万科金色花园事件的进展情况。所以万科就提出个口号，万科的物业管理是在投诉中完成，你不要避讳。

最后一个故事，因为中国的房地产业发展时间很短，非常迅速，你在这种发展当中会出现各种问题和矛盾，但是你要去面对，只要你认真去对待，你本着和消费者这种共存的这样的心态，平等对待，显然我们就来看看最后你得的结果是什么？所以如果我们代表可以发现，我今天的发言当中没有说万科怎么好怎么好，恰恰是说问题，万科是怎么认识的，怎么处理的，万科遇到哪些苦恼，遇到哪些尴尬。

下面我们看看他给你带来的好处是什么？这个是根据这种中介公司的一个调查，上海、北京、深圳三大城市消费者对万科的总体评价，你们可以看到，基本调查对象就是万科的对手、竞争对手、潜在的客户，调查的是三组，会发现万科的业主不是百分之百，81％业主对万科的满足程度是比较高的，最有意思的是什么呢？就是竞争对手对于万科的评价比你自己还更高，因为他是从外边看，不像从里边很多感受来讲，有一些不尽然的地方，有86％的竞争对手对万科的满足程度比万科的业主还高，那么潜在的用户是比较高的，满足程度是3％。第二组数据你问他，你要买房子买谁的房子？你推荐买谁的房子呢？万科的业主累计81％，推荐别人买房子买万科的，竞争对手如果推荐是74％，潜在的客户就比较高。

当然我们在这样的基础上一步一步走过来的，到了2002年，我们提出了客户微笑年这样一个管理年的目标。因为在这个之前有个理念，97年我们提出客户年的时候，我们发现，对客户每天和客户接触并不是王石，并不是王石的助手，而是下面像保洁员、保安这些具体的每天是和他们打交道的。我们发现为什么很多上面一些意见、一些善意得不到下面的贯彻呢？发现实际上公司要善待消费者，一定要善待你的公司职员。所以我们在客户年那一年，官方下载网站：http://www.xiexiebang.com

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就总结出来要让客户满足必须要让下面的员工满意，重点我们就98年、99年和2000年重点的工作就是做的如何给公司员工，高层的、中层的、低层的提出这样一些职业经理年、职业精神年、企业管理年，把公司整个管理的意识、各方面制度到了一个水平，你才能真正提出对客户这样一个全面提高对客户服务的标准，所以到2002年，就提出了客户微笑年。

我要作为发言就先讲这么多，下面我想和我们代表交流就客户的问题和企业管理的问题和市场问题有什么兴趣提问我都非常愿意和各位进行交流，谢谢各位。

这三个问题问得很广泛：一个是印象中万科在土地储备上有很大的手笔，万科重要的项目毛利率和IRR回报，IRR指的是什么？内部资金收益率的回报。现在大成市发展房地产项目的合理运营率是多少？

我们先就这个问题来说说看。实际上万科是土地储备比较规模的应该是从2000年以后，我们在99年的时候土地储备也就是在200万平方米，到了2000年就是400万平方米，到了2001年就960万平方米，基本上是翻番的往上翻的，也就是万科从93年调整基本上没有完成，但是基本上逐步的显现出专业的房地产公司的态势，那么实际上我们判断房地产公司成功不成功就是看他储备的优质土地是多少，那么这是国际上一个很重要的目标，那么作为巧西服难为无米之炊呀，那么你有土地才能谈盖房子。那么在中国来讲，应该说通过投标拿土地的还不是很多，很多人还是通过和政府、和有土地的公司、企业来拿地，应该说通过投标拿地他的优点就在于他非常简洁，各种非常明晰，所以前期开发可以把时间缩短到最短，所以像万科从不懂房地产到进入房地产，我们在深圳第一块、第二块土地都是通过投标拿的，进入上海第一块、第二块也是通过投标拿的，显然去年我们通过投标拿地除了南京之外，还有在深圳和沈阳，也解决投标地是万科拿土地其中的一种方式。但是，我们也可能他的一些不利点，不利点就是他前期占资金比较大，再一个中国目标各个城市关于土地这种信息的披露度、土地的规范化也还不是很够，所以往往通过投标很高价拿到地，旁边一块地就是另外的发展商通过一些关系很便宜的拿到，所以往往投标拿地会带来一个是前期占用资金大，第二个就是由于市场的不规范，带来拿地土地成本突然的增高。所以，再加上中国现在的融资市场现在还是很局限性。所以，应该说在中国市场上来讲，现在普遍通过投标拿地来讲现在还不成熟，对于万科来讲也是作为一种辅助的手段。但是应该看到，现在各个政府都积极推广这种投保土地，应该说他作为指导这个城市的房地产价格，所以现在不规范带来的风险，但是现在政府在积极推广，现在政府都宣布所有的土地都通过投标和拍卖来进行，实际上我个人觉得这个是不大现实的，因为你本身对土地资源的掌握和信息的披露和土地的完善全部投标来讲是不现实的，比如说香港高度资本主义的土地完全投入投标来拿地的是40％，那么比如说澳大利亚他已经到了任何一个很小的土地和房子都要进行投标，他已经形成一种习惯做法，但是像美国，很多的工业发达国家更多的很多还是通过协商和协议，所以作为发展商来讲应该说在积极的对应这种政府通过土地投标的政策，同时来讲不要放弃，这种形式不是完全通过投标来完成的。这是说的土地投标。

至于说追求的毛利率，像万科基本上来讲，我们在计算上毛利率基本应该说是在20％左右，也有高的25％、27％，也有低的像12％的，但是再低于12％下面就没法做了，就是毛利率来讲。

第二个就是你所谓的资产回报率，基本万科来讲，我们的净资产回报率是像万科是2001年是在11.9％，也就是12％吧，按照万科的目标应该做到净资产回报做到14％、15％应该是正常的，那么为什么万科做到12％，而且这还是2001年，2000年我们才百分之十几点，99年也是百分之十几点，这就在于万科本身在多元化向一元化过渡当中，多品种向单品种过渡当中他的代价，那么在净资产回报当中显得还是中上，应该说根据目前中国房地产形势当中可以说是还高一些。

第二个问题，作为一名大企业的老总，又为企业其他作广告，您的目的是什么？

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我想这个广告我们都看到了，它的创意就是运动和商务，摩托罗拉找到我的时候，就说出这样的创意，我一听我就说我是这种生活状态，比如说我今天就是从乌鲁木齐直接飞来的，飞来直接到现场，讲完之后，我七点钟就是一家商务机等着我飞厦门，我就是这么一种状态，商务和运动，当然我不仅仅是飞机运动当中，我喜欢飞伞、喜欢登山，这是我的一种状态。当然我去年做的广告应该在去年年底和前年年初应该是有一些因为王石在社会上比较活跃，显然他是在社会上比较关注的企业家，已经有两三家企业通过公关公司找到我，希望我作为他们产品的形象代言人，我当时就一口拒绝了，但是显然摩托罗拉找到我，我当时就一拍即合，除了刚才讲的创意很迎合我之外，还考虑另外的两个因素：第一个就是我们知道摩托罗拉它是一个国际上知名的大的做通讯器材的大公司，显然他来找到王石、找到万科，当然是王石万科董事长分不开的，显然他对王石投的信任票，对万科投的信任票，这么一个跨国大的知名公司对你投上信任票，先这对万科公司是很有好处的，我们知道摩托罗拉做的产品在中国全国推广，那么我们的产品只是在某些城市推广，那么如果王石万科的董事长给摩托罗拉作广告的话，他显然是打的万科集团有限公司董事长，那么显然是给万科作广告，这是主要的一个考虑，当时是非常荣幸的，因为他是非常慎重的，经过充分调查的投的信任票，所以为什么其他的公司我都拒绝了呢？第一个来讲，你对我信任，我其对你有一个信任的问题，那么对于我来讲，我作你的形象代言人，你垮了，形象不也受影响嘛，那么这个是无形的提升万科的知名度，当然还有一点我们知道这个不是免费做的，我是喜欢登山，现在不仅也是个人作为一个爱好，而且愿意作为自己的这样一个身份把登山运动作为一种运动去推广，我们知道你自己喜欢登山是一回事，要作为运动推广他需要什么呢？推广是需要钱的，他是需要资金支撑，所以显然我们看和摩托罗拉的这样的合作，第一个他的创意我就是这么一种状态，当然很多人说那个创意不好，应该是你飞伞挂在树上打电话，创意好点，这不是一举三得，本身又推广了。所以，这个来讲，我说我对广告费兴趣不是很大，所以实际上在签协议当中我也没要求分钱，讲明当然作为摩托罗拉也没有愿意，一个找他作为形象代言人，同时又支持中国的登山事业，那么讲明一举三得实际上就是这个。

第三个在事业经理人的培养和招聘有何心得？

这是相当长的一个话题了，可以当做专题来谈的，简单来讲，在中国缺少职业经理，中国在八十年代缺老板，缺创业家，但是在九十年代中后期之后，中国创业家是一批一批的，像王石这样太多了，但是缺什么呢？缺职业经理，我们知道你再创业需要有一个团队来给你做，所以没有这样一个团队，社会不形成这样一个专业的阶层，这个你创业出来事业是不能做下去，企业是不能搞大的，所以中国经济要健康的发展，显然需要职业的经理队伍。那么作为王石本人我自己就把自己作为职业经理人这么一个概念，虽然万科是我创业起来的，但是在选择上，持股权上、所有权上我放弃了，比如说万科是88年股份化改造的时候，资产就一分为二，**开，60％归国家所有，40％归企业的职工所有，当然我作为当时的董事长、总经理，我这40％我可以享受到绝大部分，但是我放弃了。因为我觉得当然为什么放弃，这个钱的问题就不去展开谈了。就是说我非常心安理得的做了职业经理人。在2000年的时候说王石把万科卖了，那不是很准确的，实际上是股东之间的交易，如果说我手上有控股权我把它卖了，那么这是卖了，那么实际上是股东之间的交易，那么之间起到一种撮合作用，不是王石卖了，是股东和股东之间在卖，那么说王石卖股份不是很准确的。所以到现在来讲我作为一个职业经理人是这样来往前冲吧，而且万科也致力培养职业经理队伍，而且在中国的新兴企业，很多有志向的企业家也在培养着职业经理人，这样中国的企业发展才有希望。当然我放弃没要股权有很多原因，其中有一个原因我就有示范作用，如果我是亿万富翁，我跟其他很多部下我说你不要考虑当老板，去当职业经理人，是没有说服力的，那么说你成为了亿万富翁了，你叫我们不当老板当职业经理人。那么现在我不是老板，老板可以管可以不管，但是他所获得的所有权分配所得。而职业经理人只有工资，那么现在我只有工资，万科

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股票有没有呢？有，17万股，我万科的股票多少呢？数量是6亿3000万，我17万股，领头都不到，显然靠吃17万的股息是维持不了我的生活的。所以，正是因为我不是所有者，所以我还是到了五十多岁的年龄我还是很有干劲，还要去做，还要做好，因为我只有做好了，而且做得更好，我拿的工资才能提高，我到年底分配的红利才能多呀，所以我现在非常不满足我现在的工资，不满足我每年的花红，那你怎么办呢？两条路，一条路你去吃里爬外，再一条你就努力去做。真的，很多企业到企业家做到最后，不是这个嘛，咱们举个例子，到红塔山的老总楚世建，我非常佩服他，你光一年的税利200个亿，那么他敬业的能力，市场的开发，他的管理我非常佩服的，但是作为一个企业家的素质，他还不全面，所以在59岁现象面前他站不住脚，不平衡了，不平衡怎么办？不平衡有两种办法，一个是努力再去做，工资提高，再一个就是采取非法手段，所以最后结果就完了。所以作为我来讲，我是不平衡，我不非法去捞，我还有一条路就是把企业做好，使我的待遇提高，我也有一个目标，能不能在我的五年之内，我的工资也达到任志强，我们也知道刚才任总，他曾经一年是工资是700万的时候，我也是很羡慕，五年之内我能不能达到，而且我希望不仅仅是指某一年，每年都是这个，到那个时候大家可以说你是打工皇帝，从那个时候你做到那个程度和所有者差不多，但是我知道那个钱我是花不完的，我的目标不是再怎么享受，我到现在就已经很满意了，那就是成功的标志。所以，万科在职业经理人培养上有何心得，我本身就把我当成一个职业经理人的标杆在培养，其实这个很简单，如果我这样我下面的人他再算，说你王石稳当的一年700万的工资，我们还没算呢，你现在就几十万要算的时候，职业经理人还是你当吧，我不当了。

你这个问题就回答完了。解释万科的含义。万科的含义拼的方法是WANKE，万科的含义是VANKE，从某种程度来讲你没错，但是万科应该说你这个拼法是对的，但是因为万科已经不是正规的拼法了，所以我讲讲万科是怎么来的。万科的前身叫现代企业公司，现代企业公司前身叫现代科教仪器中心，是这样一步一步演变过来的。这个演变到现代企业公司我们88年股份化改造，名字在讲，后来发现南韩有一个公叫现代化公司，那么那已经是大集团了，那么我们再发展下去可能会遇到困难的，是他改还是我改，当然是我改了。实际上改名的当中为什么从现代科教仪器有限公司改成万科，这也是对现代的认识过程，我们从现代当中改变过来的恨不得从你的名字当中体现出来，现代科教仪器展销中心，你干什么的性质来讲名字都说出来了，显然是计划经济的产物，虽然我们是市场经济，那么改到现在，万科改到现在改得是不错的了。为什么这样讲呢？万科，现代企业公司的英文全称就是（英文），这是全称，简称就是MEC，我们把前面第一个字母拿来是MEC，我们就把它当简称来拼，拼成什么？就是麦克，我们当时有一个电影叫大西洋底来的人，那个男主角就叫麦克，那么你公司不能叫个人名，这还不是主要的。主要的还在于这个公司名字的广东话发音特别不好，就是“马哈”，马哈就是特别黑的意思，广东话的马哈就是特别黑，特黑，比如说你在哪儿工作，地说你在特别黑公司工作，实际上我们看，我们中国人起名字一定赋予了很深刻的含义，恰好我们商标外国起名字赋予就没有意思，第一没有意思，第二绝对不要一起误会，显然你这个麦克你用广东话来讲是绝对引起误会。所以就MEC这个拼是不能叫的，叫什么呢？在广东讲利好，我们看有一个叫万宝路，他英文拼并不是W打头，是Y打头，为什么改成W了呢？是中国人的习惯万好记口，所以万科就改成了万，就麦克改成了万，克就变成了科，所以它是很讲究的，但是讲究的没有任何意思，那么英文当中为什么把W拼成了V了，就是在在俚语当中W打头的不好，那么就改成V了，实际上我们看万科叫法的变化是有现代意识，但是你没意思就带来很多意思。

深圳有一家公司叫先科，我们都知道先科是搞VCD的，搞激光唱机的，有一天邓小平到深圳视察先科，他为什么视察先科呢？当然你说他是高科技企业，实际上先科的董事长叶华民，叶挺的老四在那儿当董事长，所以有这种渊源到那儿看看，当然他看看不是赋予说看看

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叶挺的儿子，赋予是视察先科，报纸头版头条，一打电话，我这一接电话，打给我了，恭喜你呀，恭喜我什么？他说邓小平都视察你公司去了，我说没有，我怎么不知道，那么他说你别保密了，他说你看看报纸都登了，那么我一看报纸说不是我们，是先科，那么先科不归你万科管。他把科都归你名下了。那么过一些年江总书记要视察科万，那么江总书记当机械工业部部长的时候提的名字，那么报纸上又登出来了，那么江总书记念旧就去视察去了，那么又打电话说，江总书记要视察你万科，那么我说我怎么不知道，那么他说你看报纸去，那么我一看报纸我说是科万，我朋友说是字印错了。那么你名字起的有名，那么好多好事都往你身上贴。那么也会引起误会，那么深圳有一家日本人开的富林酒店，富林在关系的俚语当中是什么意思呢？广东话是已婚男人搞搞正，意思就是不应该寻花问柳的男人就不应该去，那么后来就想日本人在中国搞的企业怎么这样。

那么这个问题就是媒体报道万科在100万人口的城市都要搞房地产，那么请问是城区人口100万还是包括整个市的100万人口呢？

这个很简单，就是行政区人口。

2000年的每股收益是多少？公布了，每股收益是5毛9。

董事会持股多少人？你本人持股多少？实际这个当然都有统计，但是我没有专门记这数字，我刚才也讲了，我本人持股是17万，应该说在董事会当中我这个持股量是比较多的。因为就个人来讲，不包括那种国家股、法人股，就个人股在董事会里我持股算是比较多的。因为，万科在88年搞股份制改我用我自己的2万块买了股票，那么搞的现在配股送股到现在就17万股。

故事中当三分之二业主不同意你们的方案怎么办？不同意的方案，刚才我们讲了，我们从消费者的意见当中他不同意，不同意就回复回去，当然你说你盖起来了就比较一麻烦了，来进行补场，或者是通过法律来判别。那么如果没有盖起来就很简单。

第二个如何解决客户的无理要求？

如何解决在业主要求发展商无法达到的要求的时候你应该怎么做？实际上在发展商和消费者来讲，往往是消费者委员会来协商，那么或者是通过法律办法来解决，这些事情在法律当中都是免不了的。

现在北京有几个项目的操盘手都是原万科的中层管理人员，而且销售业绩很好，风林绿洲，但万科北京在本身销售业绩平平，经理人的离开对万科业绩是否有影响，影响多大？前几天，报道万科深圳金色项目由于修改原则业主提出抗议，这与万科的客户微笑相符合吗？

我想让客户微笑绝对不是什么都答应，我们是商业系统，它的契约原则，按照契约来办事，但仅仅是按契约办事还是不够的。在消费者、业主和发展商发生冲突的时候，显然是协商解决是最好的办法，在协商解决不好的情况下，显然需要第三者的出现，好在中国进行改革开放这么多年，法制社会下要解决这些问题本身并不是很困难。如果消费者做一些过激的行为，作为万科只能是感到非常的遗憾。

第二个问题提到万科的一些管理层离开了万科，作为目前市场经济情况下，本身职业经理阶层进行流动我们要从社会来看，这应该是个进步的表现，职业经理有权利选择是在别家公司还是在你公司。换句话来讲这本身是社会的现象，我们不仅在万科看到，只要是比较知名的企业这种人才的流动都是正常的现象，问题不在于人才流动，而在于人才流动的比例，人才流动比例是多少。在万科，93年到2000年的整个调整过程当中，我们刚才讲了，万科用了5年的时间来调整，实际上是用了9年，调整过程当中，我们刚才说了三个收缩，战线收缩、行业收缩、品种收缩，收缩的结果就是坑少萝卜多，人才流到社会上是很正常的。所以，到了2000年，2000年之后到2001年到2002年现在出现了万科的人才回流，原来在万科的走了，后来又回来了，原因很简单就是万科的坑多了。那么第二点作为人才的培养，应该看到不仅仅是一个公司的政策怎么样，还要看到现在年轻人的浮躁心态和短期行为，比如

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说刚才举的说有个楼盘做得不错，我想这是当职业经理还是当老板的差别是非常非常大的，我们看到相当一部分从万科出去的管理层他们不仅仅是当操盘手，而且本人所在的公司也有股份，当然这种回报的期望这是优秀的人才离开万科的主要的驱动力，像这种情况我觉得是避免不了。

问题还在于一个人才的流动率，比如说我们刚才举的是林少洲，他是在公司培育了9年，在人才使用来讲我们是非常划算的，反而在公司培养3年就离开了，反而是不划算的，这就是我们刚才讲的人才的流动率。

万科的人才对调是否不利于万科的本地化？有人说万科企业现象绝不可能是一个王石个人操作和物业管理之外，别无其他优势，请问你的看法？

第一，应该不叫人才，公司之间对调是企业进行管理的一种非常通常的方法，它不是有利或者有弊的问题，我们不要理解于本地化就一定是北京人，一定一个公司全是北京人，北京本身就是一个移民城市，北京所在的公司相当一大部分人就不是北京的，我觉得这个去谈论它就意思不大了，这完全是风马牛不相及。

第二个问题，我不知道我今天讲的话题是不是在操作我，还是在谈 物业管理，我们今天谈的是物业管理话题，至于说有没有其他的优势，我只能这样讲，万科是84年成立，经过到现在实际上我们今年虽然讲物业管理，本身也讲了万科从一个多元化向专业化的这样一个调整，调整的结果现在是万科树立了一个万科地产品牌，当然这个地产品牌里包括了万科物业，包括了王石个人的作用，这一点想否认也是否认不掉的，但是因此想借这个来诋毁也是徒劳的，这是第一点。第二点，借这个品牌他已经是选择了一个行业，选择了这个房地产，选择了房地产的住宅，我们会看到，行业选择的好坏关系重大，比如说我们知道中国现在民营企业最有名的希望集团，他们做得非常成功，选择了饲料行业。但是，他们又不得不在这时候开始要转型，因为饲料行业已经饱满了。当然他们转型得非常成功，也就是说新希望集团97年开始转向房地产，转型得不错，但是反过来讲我们选择的行业做了七八年之后就转型，显然是不对的，我们确定了在房地产行业之后选择的是未来二十年三十年发展潜力非常大的一个行业。第三建立了一个制度，从一个企业管理来讲，一个衡量企业的标准来讲，从两方面衡量，一个就是它的企业管理，第二个就是它的业务架构，应该说万科在企业管理方面是比较超前的，包括他的人才、管理制度，包括他的网络应用都应该是比较超前的，但是业余他在业务上面走了弯路，所以他的这种管理上面的优势并没有完全发挥出来，经过这些调整万科从2002年开始进入高速增长期，所以它的这种业务调整顺利之后，它的管理的优势会充分发挥出来的。所以，万科企业现象绝不可能是一个王石个人操作和物业管理以外就没有其他的优势。

再有一个，培养一个队伍，培养一个职业经理人的队伍，一个品牌、一个制度、一个队伍，这就是万科这么几年发展总结的这么一句话。

万科发展中遇到的若干问题中第一位的是什么？

第一位的当然还是人力资源，万科强调的是人力资源，但是整个发展当中的瓶颈还是人力资源，所以实际上从长远来讲致力一个职业经理人队伍这样的持续发展，市场不是问题，资金不是问题，业主或者消费者更不是问题，那你如何使人力资源能够跟上发展的速度。

从笔记来看这是刚才比较挑衅的回答，刚才我已经回答他了，所以对这个问题不予理睬。

对利用业主委员会的突发事件为个人谋利益的客户，万科如何处理？对物业管理行业的前途你怎么看？万科物业管理收费率有多高？对不缴费的业主怎么处理？

我只能笼统来回答，因为我本身对物业管理很多具体情况不是很清楚。

第一个问题我相信这些事情是免不了的，最好的方法就是透明度，因为他是借着业主委员会的名义为个人谋取利益，最好实际上大家都知道是透明度。当然这里还有一个方式方法的问题，对于物业管理的前途你怎么看？我觉得这个前途是相当有潜力的，但是也相当有风

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险，就在于我们现在消费者这种对你物业管理的标准有很高的要求，但是如何履行他缴纳费用呢？反而这方面相对来讲还没有做到一个法制社会所正常运转的形成下，所以物业管理正常收缴费用还有一定的难度。万科物业管理收费率有多高？这个数字我不知道。对不缴费的业主如何处理？对万科来讲，像这种情况通过法律来解决只有通过第三者来予以解决。

万科在全国多处城市拿地成本都会略高于周边项目，请问这是万科对本身地块的价值评估过高，还是对未来产品极具信心？

我不知道是哪个人问的，你怎么知道万科拿地都比周边地块高呢？但是我只能这样说，历史上万科曾经有这样的，历史上拿的地块都不是很好，价格偏高，当然你地块不很好的实际上这是两个概念，地快不好的地方可能大家认为不能搞房地产的就搞房地产，这就是地块不高，第二价格偏高，万科是通过投标拿地，刚才讲了，投标拿地的好处就是能迅速进入市场，但是它有一个弊端，就是价格偏高，这就给人家一个印象，就是万科拿的地比别人都高，实际上不是这样，避实就虚，那么在别人没有看好他的时候，你看好他价格就低。那么我们在土地拿地不规范的时候，往往抬价交易占相当比重，万科这种可以不抬价交易，往往在深圳来讲我们和一般比较先声夺人的公司，协商拿地来讲十比一，就是我们竞争对手拿10块我们只拿1块，显然这种情况就令万科处在一种非常被动的地位，如果这种情况持续下去万科就被淘汰第了，好在我们看整个房地产的格局慢慢向规范化发展，那么现在好在很多城市欢迎你去，很多城市只要你去我给你1000亩，那么只要你去我不收钱，那么只要你投标拿地竞争可能还是比较高的地价，现在基本上很多协商拿地，现在通过规模优势，不但拿的价格很高，而且拿的价格还比较合适。所以你就不能拿地块不好价格高混合起来，就是这样。再一个就是历史上万科由于必须高价拿地，无论你的地块便宜但是不好，还是地块不错还是很高价来讲，在经济上还是有他的价值。但是现在通过寻租或者是高价土地，万科只有从市场上高开高走，去开发当档次的，那么在市场上寻找你的出路。所以从这个意义上来讲，万科早已经做好了进入WTO的准备，比如说在中国土地上现在还有寻租现象，很便宜的拿到土地，但是现在不符合WTO公平竞争的原则，但是随着进入WTO以后，这种交易化、透明度都明朗化以后，显然你以前靠寻租拿土地是站不住脚的。那么显然举一个例子，我刚才说的曾经是全国大哥大的公司就是有很多便宜的土地，但是宏观调控之后他很多便宜的土地拿不到，这个身就翻不了。所以就发展的角度来讲，万科是处在历史上最好的发展阶段，你可以通过你的品牌、通过你的知名度这样比较划算的拿地。当然就目前万科的发展来讲，应该说土地储备到现在发展来讲，是一个比较合理的从量上来讲是一个比较合理的量了。但是从质上来讲还是不均匀，分布的并不是很均匀。比如说我们重点发展深圳，现在土地储备在45万平方米，960万平方米才占了5％，显然这个比例不够，深圳还要继续拿，比如说上海我们只有2万平方米，这是最高的，显然在上海可以拿。但是像其他一些城市还不是很均匀。提问： 听说广州有一个星河湾，听说你最近派人去考察了，考察了之后对星河湾有什么看法？

回答：我们大家知道在番禺有很多的楼盘，我不能谈很具体，我只能总体来讲，广东有很多发展商在规模开发方面在全国是独树一帜，无论从规划上、物业管理上、小区配套上都非常有特色。但是，显然这种觉得番禺那里我觉得作为广东的综合发展，番禺那里项目过于集中，显然不利于这样一个城市的均衡需求，所以显然我觉得番禺质量消耗会有一些过剩，但是具体每个项目都很有特色，但是过于集中反而会带来很大的问题。所以，现在广州的发展商也许意识到这一点了，已经开始向本身广州的北面，甚至现在到北京、上海这样的进行发展，具体的某一个项目我还很难进行评估。

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第三篇：万科王石：现代企业一定是制度化和职业经理化的

王石：现代企业一定是制度化和职业经理化的

万科：“无人驾驶”

很多业内人士也低估了万科系统的能量和价值 ■ 文 / 陆新之

许多人注意到王石天天不务正业，今天登山，明天飞伞，后天航海。这从一个方面说明万科已经建立了一套合理规范并执行有效的现代企业制度。作为房地产行业的第一品牌，其影响力已超出行业之外，让其他行业也能够作为标竿。因此，去分析万科如何实现自运转，做到20年不败并且后劲逼人是很具价值的。

忠于制度与流程

万科发展20多年，建立起一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。关键的环节，有严格的制度流程，通过IT手段来控制审批。王石说：“现代企业一定是制度化的，一定是职业经理化的，包括你的休息也都应该是制度化。如果你连休假都没有时间，说明你在管理上有问题”。万科的流程结构可以用立体的三维坐标来表示：万科总部通过集成开发进行流程上的总体规划，并在制度上提出要求，这是万科的流程大纲，是万科各公司必须遵循的纵坐标Z轴；横向上的X轴建立了从项目可行性研究、项目及产品策划、设计管理、采购与供应商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理、行政管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、测量和监控管理等全面的业务流程管理体系;横向上的Y轴是流程要求的深入程度，其详细程度的标准是新员工在未经培训的情况下基本能够按照文件要求进行业务操作。

万科的制度做得非常细致，把很多具体事务性的工作上升到了制度层面。例如万科有明确规定，管理层如果此前没有在总部工作过的话，上任时一定要到总部交流一个月，保持一线经理和总部在文化认同上的一致性；譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。

在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。

今天的万科已经在房地产的项目定位、住宅产品生产、职业经理的培养、跨地域管理模式、投诉服务等环节和方面形成了很多规范的做法、指引和制度，这使得万科形成了一整套企业运转系统。项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程，组成了万科整个系统的骨架和躯干。这些规范的制度和流程，是万科在20年的发展中一点一滴积累和沉淀下来的。

即使是房地产界，很多业内人士也低估了万科一整套系统的能量和价值，万通集团董事局主席冯仑这样说，“如果单就管理水平来比较，万通的管理水平要比万科差3到5年。”

冯仑的这段话，对万科的制度流程是一个极高的评价。独树一帜的人才机制

培养可持续发展的职业经理队伍，万科号称地产界的黄埔军校。万科寻找人才及其对人才吸引的法宝，首推的是公司本身的发展所能给员工提供的众多机会，但最重要的一点是，“万科充满理想主义色彩的企业文化是职业经理人难于抵挡的诱惑”。万科的人才理念是一个相当完整的体系，其中最主要的一条就是培养职业经理。对人才的基本要求都是围绕这一理念展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然要以管理为生，精于管理。郁亮介绍说：“我们出于成本和效率上的考虑，在人才储备方面实行适度储备。因为储备多了，不给他做事情也是没用。比如说我准备培养你，你准备做老总的，但是不给你做老总的事情那是没用的。”

所以在人才储备方面万科的做法是在内部形成人才梯队，而不会设立很多平行的后备军。在这个梯队里，张三走了，李四就可以迅速地顶上来，实现薪火传承。这就是万科“薪火计划”的初衷和战略意义。

万科推行的“新动力”计划，每年从著名高校里选拔一些比较好的毕业生，把他们集中起来，成立“新动力”训练营，训练之后再分派到各公司。对他们进行有意识地评估和长期培养，希望他们能够成长为公司的中坚力量。

现在万科已经形成上司带动下属的培养方式，各个关键职位上的领导者都已经花费大量精力培养自己的下属：郁亮称这是他的“头等大事”。万科的一线老总、总部的部门经理和郁亮的副手共30个人是他关注的重中之重。他跟他们开会，带他们爬山，与他们沟通，管理、领导和指导他们。

领导人的魅力和授权 比万科更令万众瞩目的也许是个性十足的地产界风云人物王石。他不像任志强大放厥词，轰动新闻起伏连篇，风靡全国；他也没法和当年豪言壮语、孤注一掷的顺驰老总孙洪斌相提并论。经过二十多年商海的浮浮沉沉，今天的王石，早已在企业家中独树一帜。他睿智而沉稳，把万科从当年的多元化经营，逐渐向现在专业化住宅的开发模式转变，成为中国地产业的龙头，并且向世界顶级住宅开发商的目标进军。

在名与利之间，王石义无反顾地选择了名，选择不做老板而做职业经理人，正是这个看似简单的做法却很大程度上决定了万科一路高歌，走到今天行业的老大。一家市值700多亿的上市公司，掌门人所占的股份却不足1%，估计他算得上中国最“穷”，但却最快乐的上市公司CEO吧。

在万科，一线公司拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都可以是不一样的。王石在管理上，一直都是做到敢于放权，积极放权，锻炼从下自上企业整体的自我管理能力。一线公司，能将整个企业的核心竞争力快速复制开来。

强势的企业文化

万科是一个文化强势的公司，有明确的价值观体系，要融入万科，就要认同万科的价值观。

20年的风雨历程万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。企业文化对于平衡集团管控中的种种矛盾和争议，起到了决定性的作用。和很多中国企业不同，万科从创立起就一直努力按照西方企业的治理结构和管理方式来运营企业，万科的这一套集团管控体系是构架在公司充满人文精神的企业文化上，这种模式容易复制，但是模式赖以存在的文化基础很难复制。

万科的企业文化都是万科长期积累下来的东西的一个集中体现，上行下效，企业文化才更有说服力，既能让员工相信，也能让社会信服。

万科很早就有意识地把企业文化进行系统的梳理，并进行有意识的宣传，既针对公司内部，也针对公司外部。他们把企业的宗旨确定为“建筑无限生活”，把愿景确定为“成为中国房地产行业的领跑者”，核心价值观定为“创造健康丰富的人生”。

为什么万科总部的控制力如此之强？除了制度的完整严谨，更重要的是万科有尊重制度和做事按程序的企业文化。国内大部分企业缺的不是制度，而是制度的执行。万科的人事管理制度，90%是国企那一套，但却取得了国企所没有起到的效果。关键就是公司“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，确保了制度与规范得以自觉和充分落实。

第四篇：王石称邓小平的“摸石头过河”是最大的企业家精神

王石称邓小平的“摸石头过河”是最大的企业家精神

万科董事长王石

以下为原文：

2009年，我和一些朋友们响应一个国际环保NGO野生救援（Wild Aid）的号召，一起发起倡议拒吃鱼翅。当时就有位被我们拉过来签字的企业家说：这个我不能签，比如我跟部长吃饭，部长要吃鱼翅，我能说我不吃吗？我的生意还要不要做了？

这位企业家朋友最后没有签字，但我们都签了。三年过去，没听说哪位签字的老板因为不吃鱼翅而生意做不成了。姚明还给野生救援拍了广告片──“没有买卖，就没有杀害”，现在几乎妇孺皆知。我看到网上还有人拿来恶搞。似乎姚明的生意也越做越大，丝毫不受影响。

一个认为自己的饮食偏好（不吃鱼翅，不喝酒）都会导致官员生气的企业家，首先就把自己定位得矮化了。更何况，这个心理假设的前提是，政府官员们心理上都是些长不大、被惯坏的孩子──稍有不如意就会迁怒。

万科从成立之初就有句口号，叫“不行贿”。当时也有人在说：不行贿怎么做房地产生意？结果事实证明我们不行贿不仅做成了房地产生意，还做成了全球最大的住宅开发商。个中辛酸，不足为道。

“中国企业家论坛”有一个持续的话题，就是企业家的社会地位问题。我讲这两个例子是想说明，很多时候，企业家的社会地位，与企业家对自己的心理期许有关。想要获得社会的承认与尊重，首先要相信自己是应该获得社会承认和尊重的。

中国的现代化，肇始于19世纪中叶。这不仅包括人们日常所关注的器物和制度层面，也包括夹在这两层之间的社会。现代意义上的商业与商业文明，也开始于这一时期。第一代的中国“企业家”们，如胡雪岩、雷履泰等，都是出色的管理大师，但在面对公众时却面目模糊。他们对自己的定位就是一名 “徽商”或者“晋商”，那么社会也就认为他们仅仅是商人。

19世纪末、20世纪初以荣德生、张謇为代表的新一代企业家则显示出完全不同的气度。他们都不仅仅是企业家，从创业之初就自认是社会的砥柱：除了投资实业以外，他们造桥铺路、建立公园、兴办教育、参与城市规划、区域经济规划甚至是社会保障规划的制定。他们为“实业救国”、“教育救国”的主张到处奔走。1922年，北京、上海等地的报纸联合举办民意测验，张謇当选“最受敬仰之人物”。如果荣德生和张謇们还是和他的前辈胡雪岩、雷履泰一样，仅仅以创办一家成功的商号为目标，我无法想象他们能获得社会如此的承认与尊重。

在中文中的“企业家精神”，被大大局限了。因为英文中的entrepreneurship的含义要比中文中的“企业家”广泛的多。

一个社会总是有一些传统、规范和模式，而认识到这些模式的问题，重新组织要素，并成功为社会创造价值，这就是企业家精神。

人的天性保守：当人们已经熟悉了某种程序或方法，而这种程序和方法已经被历史证明是有效的；要鼓励人们采用新的、未经实践证明的方式就会受到心理上的抵制。有时候，客观上采取新的方式可能并不存在困难，但人们也会觉得难以接受──无论是说服人们跟随一次创业冒险，一次管理变革，还是不喝酒、不吃鱼翅、不行贿这些改变社交文化的努力。企业家精神之所以在现代社会中如此重要，主要是因为社会分工越来越细化，专业知识越来越完备，在任何领域的创新都需要团队合作。一个发明家在自家阁楼里鼓捣出来的东西，已经很难震撼世界了。

现代科学研究早就已经过了一个教授带着两三个助手就能完成发明和发现的时代。任何 1

一个运转良好的实验室，对内需要大规模的合作与沟通，对外则要面对各利益相关方。科学研究的前途甚至比新产品、新服务的市场前途还要不确定。发现某个研究方向的价值，说服整个团队往这个方向前进，遇到问题及时调整，同时还要游说政府、企业等资金方提供持续支持。

社会领域的创新也是如此，一个慈善项目想要获得公众的支持与参与，无论是公关、管理、游说，都需要企业家精神。

短短30年间，中国的民营企业从零开始，以40%的社会资源，完成了60%的GDP，承担着80%的就业。企业家们已经是这个社会稳定与发展的砝码。建国后的前30年，无论是城市化还是现代化的进程都被打断了；而后30年，城市化与现代化则被大大压缩。上一轮现代化中两代企业家完成的蜕变，现在几乎被压缩在一代人的时间里。问题是，中国的企业家们做好了在一定程度上领导这个社会的准备了吗？

我一开始提到的那位朋友是真正的企业家。他创办的企业在过去几十年里，从产品到技术到管理，都走在中国企业的最前沿。但在拒吃鱼翅这事儿上，他没有展现出自己的企业家才华。

企业家们最重要的能力是说服。说服人们相信你所画下的美好蓝图，说服人们自愿跟随你前进。企业家除了要相信自己是值得人们尊敬的，更需要以企业家的方式为社会提供价值。七八十年前，我们的前辈们提出了“实业救国”的口号，他们更以实际行动说服人们相信这一理念，并获得了社会的尊重。现在，轮到我们思考，该如何实现我们这一代人对社会的责任？

企业家精神是当下所稀缺的：中国的改革就是一个最需要企业家精神的课题。这不仅需要领导人发现体制目前所存在的问题，还需要他们能在目前价值如此多元的社会里，团结起足够多的共识，甚至在体制内调和各种相互矛盾的利益关系，以推动改革向更深层次发展。邓小平的“摸着石头过河”就是最大的企业家精神。他的“50年不变”、“不争论”，就是在妥协，在动员，在说服。

而这都是企业家们最擅长的领域：远见、规划、管理、组织、协调、说服、动员、妥协。以国情而言，如果不把我们这些才能贡献给社会，仅仅是拿出一些钱来做“慈善”，谈不上是真正的“企业社会责任”。

所以，企业家对社会发挥影响力，真还不能向学者、向明星学习，仅仅是发言就算了。一个集团军司令没必要跟武林高手比武。企业家向这个社会输出的正能量，恐怕就是现代的管理制度、组织机构、沟通技巧。越来越多的中国人开始投身非营利的社会组织，以推动他们认为有价值却不太可能挣钱的事业。在这些事业中，企业家们能做的就是发挥我们在组织、动员、说服上的经验，为“社会资本”存款。

企业家做公益项目，在管理上就要以企业的标准衡量。企业家们自己相互组织，更要走出乡党的小圈子，从农业社会的地缘亲缘所维系的熟人关系，转变成以共同职业、理念和使命为纽带的组织──因为企业本身就是以理念和使命结合在一起的共同体。而企业家组织本身，更应该明确这个组织绝不能仅仅是“搞关系”、“盘资源”的平台。

这也是我对“中国企业家论坛”这个组织的期待之一：从一个熟人网络走向共同理念的人的平台。比如，除了邀请经济学界的专家之外，我们是不是能邀请其他学术界，甚至政界的朋友？无论是带领实验室，还是带领改革，这些在其他领域工作的精英们，所展现的都是真正的企业家精神。

纽约的洛克菲勒中心门前，有一个阿特拉斯的雕像。这座雕像落成于1937年，当时，企业家精神这个概念在西方也是刚提出不久。托起天堂的巨神阿特拉斯，是纽约企业家们的自我期许──我们就是承载美国经济与社会的巨人。从安•兰德开始，美国社会建构起一套有关企业家的英雄叙事，这套思想的源头来自于熊彼得：企业家精神的创造性破坏才是创新的来源，而创新才是经济发展的根本动力。正是因为这种英雄叙事和道德勇气，才使得美国的企业家们勇于承担社会责任，积极投身到各种公益事业中去，并赢得社会尊重。

有这样的自信，有这样的自我期许，企业家才能对社会形成更大的影响力：企业家们不仅仅为社会提供就业与财富，企业家精神更是社会进步的动力。这种道德勇气意味着更多的付出与努力，更意味着要在许多我们不熟悉的领域发挥企业家精神，去促使那些我们认为有价值的改变发生。

第五篇：王石 2次金融风暴几大房企倒下 担心下1个是万科

王石 2次金融风暴几大房企倒下 担心下1个是万科

王石

任志强

宗庆后

杨元庆

冯仑

梁建章

新闻导读：在亚布力中国企业家论坛夏季高峰会上，万科董事会主席王石表示，经过1997年及2008年的金融风暴后，前几大房地产公司被淘汰，万科才成为第一。他很担心下一个倒下的就是万科。

（原标题：王石担心下一个倒下的是万科）

被誉为“中国达沃斯”的亚布力论坛8月22日至24日在河南郑州举行。“说话放得开”、“有组织、无纪律”的自由氛围，是已经有15年历史的亚布力论坛仍然能够让中国最具影响力的企业家们高密度现身说法的重要原因。在今年的论坛上仍然不乏那些坦诚的声音，这里有对“经济新常态”、转型发展、“楼市拐点”的期望与预测，也有来自企业家危机感的焦虑和思考。

宗庆后：20%的企业交了90%的税

娃哈哈董事长宗庆后称，中国几千年历史当中的改朝换代，都是因为苛捐杂税引起的。因此要提高老百姓的收入，拉动内需，对财税制度进行改革，要降低税负。

宗庆后表示，由于税负太重，不少中小企业根本承受不了。“它不偷税漏税根本无法生存，所以造成20%的企业交了90%的税。而要偷税漏税，一部分税收又成了政府官员的灰色收入。”他还建议将个税起征点提高到1万元。

冯仑：新常态下企业家地位提升

万通控股有限公司董事长冯仑戏说“新常态”。冯仑称，以前的常态是郭美美躺着挣钱，坐着设局，站着很牛，没有人管，道德沦丧。现在让她把裤子提起来，让她坐牢，这是新常态，叫道德重建。

“常态下知道暗室操作的人能挣钱，新常态下，借助网络生人之间可以做生意，这是很大的不同。”冯仑说，从外部环境来看，常态下政府很牛，推动一切发展，新常态下企业家地位提升。

杨元庆：互联网不包治百病

联想集团董事局主席兼CEO杨元庆表示，互联网概念被过分地夸大了，互联网的确是带动了企业各环节的变革，但互联网并不能代替一切。“它不能代替产品的创新，不能代替技术的研发，不能代替生产制造，也不能代替供应链管理。”

任志强：明年9月楼市供求将恶化

华远地产董事长任志强称，从总的库存量和今年减少的销售量以及政府提供的住房销售情况来看，今年至少到7月份为止，楼市总需求并没有下降，但是从供应结果来看，可能到明年9月份，就会转为供求关系恶化。

梁建章：完全放开生育政策

携程网董事会主席兼首席执行官梁建章呼吁完全放开生育政策。他表示，人才结构决定了国家的未来。

“中国如果还是持续低生育率的话，人口结构肯定是倒金字塔形，一方面总工作人口减少，另一方面人口结构老化，规模效应减少，会带来整个社会的老化，年轻人创新创业的活力下降。”梁建章称，中国的伟大复兴取决于创新和创业的能力，根本是取决于人才，应彻底改变人才政策，完全放开生育政策。

王石：担心下一个倒下的就是万科

万科企业股份有限公司董事会主席王石称，困惑于企业下个十年的转型问题。“我们讨论了八个月，到现在都没有弄清楚。到年底是不是有一个结果也不知道。”他表示，很担心下一个倒下的就是万科。

王石回顾万科成长史，经过1997年及2008年的金融风暴后，前几大房地产公司被淘汰，万科才成为第一。“但万科已经成了大企业。老

二、老三在挑战，我们当然是很紧张的，一紧张的话，下一步被淘汰的就是你。”