第一篇：直线管理咨询案例赏析-打造CB电子四维营销系统
直线管理咨询案例赏析 打造CB电子四维营销系统
审视别人是为了对照自己，也许是一个点的触动，也许是同类状况的共鸣，但很可能让我们豁然开朗少走弯路。案例分为三个部分：直线管理已经服务过的企业及他们的评价，挑选其中的几个案例进行适度的展开分析（因为合同的约束只能适度请见谅），跨界企业的营销案例不同类型不同收获但绝对精彩、有料、有用。
一：项目背景 客户简介
主要致力于安全支付行业、自助服务行业的产品研发、生产、销售及应用集成服务。员工1400多人，全国设立20多家分公司，90多个办事处。
客户需求
1、通过市场调研分析，做好CB电子的战略规划；
2、根据战略规划的要求，调整企业机构，优化各部门的管理职能，提升管理效率；
3、完善业务模式，针对原有的业务模式进行调整，并开发新的业务模式，进行组合；
4、完善绩效管理制度，提升管理效率，激发团队的战斗力。
二：项目诊断
通过多年的潜心发展，CB电子已具备一定的市场地位和竞争力，随着公司的发展和业务的不断扩大，出现了一些内部的问题制约着CB的发展。
（1）战略规划不清晰，缺少战略管控。CB在发展过程中缺少清晰的战略规划，对产品和市场定位不够清晰。
（2）组织职能缺失，事业部存在重叠。CB电子各事业部并没有进行明确的职能划分，存在部门设置重叠的现象，在客户开发、产品销售中经常发生冲突。
（3）营销能力弱，业绩止步不前。调研发现，CB公司的营销能力较弱。其主要体现在两个方面，一是“营”方面，公司市场部不够完善，缺少对行业信息、竞争对手信息的收集和研究，从而无法根据市场情况及时作出应对措施。二是“销”方面，公司缺少对销售人员的系统培训，新业务员无法快速掌握产品知识和销售技巧；销售人员流失严重，稳定性差，导致在客户跟进服务方面缺少持续性。
三：解决方案
1：市场战略
基于CB电子的现状、着眼未来，以提升CB电子竞争力为根本出发点，通过对CB电子营销环境分析和现有业务的梳理，对企业战略进行了重新的规划，并且制定出了相应的营销“八化”策略，来达到稳固CB电子的行业地位。
（1）、确定自动终端为主营业务。根据CB电子现有业务的特点和财务数据，结合未来市场发展的潜力，确定了CB电子的业务定位：以自动终端经营为主营业务，以安全支付、金属键盘等为辅助业务进行利润补充。
（2）、确定自动终端为主营业务。根据CB电子现有业务的特点和财务数据，结合未来市场发展的潜力，确定了CB电子的业务定位：以自动终端经营为主营业务，以安全支付、金属键盘等为辅助业务进行利润补充。
（3）、利用“八化”策略，巩固CB电子行业霸主地位。在确定了CB电子的业务定位、品牌定位、目标客户、市场布局后，针对CB电子自动终端的主营业务提出了“八化”的策略，通过“八化”来实现公司的战略规划。
2：调整架构
（1）、成立营销中心，业务部门区域化
将原有的CB电子安全支付事业部和金属键盘事业部进行合并，成立营销中心，由营销中心统一协调管理销售部门。由此，对内实现了公司资源的有效配置，避免之前各事业部各自为政，自成一派的局面，形成科学管理流程；对外实现了统一形象，以一个声音面对客户。各区域业务部门既同属营销中心管理，又在各自区域内深耕细作，深挖客户，做好全方位客户开发和服务工作。
（2）、建立市场企划部，完善市场研究和品牌推广功能
针对CB电子先前市场部缺少市场信息收集、竞争对手研究、品牌和产品的推广等现状，在CB电子市场部下设企划部。
3：绩效管理
（1）、完善薪酬与绩效薪酬体系，打造活力团队
CB电子之前的事业部高层领导没有实行绩效考核，中层、基层员工绩效考核缺乏目的性，很多岗位根本不存在考核。针对CB电子的现状，制定了新的绩效考核方案，包含了营销中心所有岗位的考核，利用绩效考核纠正员工的工作，激发员工的活力。并对高层现有的薪酬进行改变，以更加适应公司发展现状。
（2）、引入高层绩效考核，并与薪酬直接挂钩。
在高层薪酬结构中增加绩效工资部分，加强对高层工作的指引和监督。按照CB电子营销中心近期重点关注的工作项进行KPI指标的抽取，建立营销中心总经理、副总经理、营销大区总监、销售部经理、营业部经理的绩效考核表。
（3）、建立内部竞聘制度，形成内部晋升通道
企业的品牌资产效应已经初见成效。虽然销售费用大幅增长，但结合CB电子公司的现状，为CB电子公司制定了内部竞聘制度，通过员工内部竞聘填补人员空缺的岗位。内部竞聘上岗的员工能够更加清晰公司的发展规划，对公司的文化也更有认同感；再者，内部竞聘也是对员工激励的一种重要方式。
四：企业收获
1：统一战略
通过对市场的分析，公司统一了战略目标。
2：组织架构更加合理
根据战略需求，调整组织架构，让它更科学，便于提升管理效率和更符合公司发展需求。
3：业绩提升
咨询结束后3-5年业绩保持高速增长，平均超过50%。
第二篇：直线管理咨询案例赏析-DX科技实施“以战略为导向的项目行销”
直线管理咨询案例赏析
DX科技实施“以战略为导向的项目行销”
审视别人是为了对照自己，也许是一个点的触动，也许是同类状况的共鸣，但很可能让我们豁然开朗少走弯路。案例分为三个部分：直线管理已经服务过的企业及他们的评价，挑选其中的几个案例进行适度的展开分析（因为合同的约束只能适度请见谅），跨界企业的营销案例不同类型不同收获但绝对精彩、有料、有用。
一：项目背景 客户简介
DX科技成立于2006年1月，由海归信息专家和消费品行业营销专家共同创办，是国内领先的移动商务解决方案提供商及IT服务运营商。总部位于深圳，在上海、北京、杭州、温州、泉州、厦门、广州、东莞、成都、青岛、郑州等地均设有分支机构。
客户需求
DX科技成立已有十年，技术上得到很大的沉淀，但是市场一直无法突破瓶颈，本次咨询项目要求帮助DX科技突破瓶颈，取得业绩上的提升。
二：项目诊断
DX科技在过去10年的发展中，茁壮成长，但是忽略了战略规划和管理提升；所以，在整个中国经济产业升级的过程中，略显疲惫，无法取得突破。主要存在以下问题：
1、从长远的角度来讲战略规划不清晰，导致DX科技在过去几年的多次新品上市后反应平平，不得不放弃开发新的产品。
2、业务模式混乱，在过去几年由于没有战略规划，任凭业务人员自己打单，虽有多种模式结合，但不能很好的共存。
3、企业管理效率低，部门设置及绩效考核制度不健全，无法满足企业未来的发展需求。本次咨询项目将为DX科技制定长远的战略规划，以及完善团队管理制度。
三：解决方案
战略定位
通过市场调研分析，重新布局市场战略，调整DX科技对行业的布局及资源分配。
业务模式
项目式行销，团队作战
“连锁企业项目的移动商务解决方案”，此战略定位决定了DX科技未来将面对众多各领域各个独立的项目，针对各行业的大型全国连锁企业的移动商务服务项目。业务人员单兵作战的方式显然已不能满足要求，客观上需要技术、商务等多个部门参与到客户的采购决策中，形成以项目为中心的团队运作模式，能够敏锐地捕捉市场机会、快速地发现问题和解决问题。
项目式的行销，应做好两方面工作：一是强化提升大客户、项目型销售的能力；二是要逐步累积项目型销售及管理的能力，加强常规销售的项目化管理，提升销售水平。
业务架构调整
1、以客户为导向的组织变革原则
前线业务团队要以客户需求为中心，做好销售和服务工作；倡导树立全员服务客户的观念，对于后台支持部门，前线业务人员就是其客户，必须及时、有效地提供支持与服务，及时分析监控。
2、打造王者之师，让一线直接呼唤炮火
团队在第一线，看得最清楚，感受最深刻，压力最直接。让听得见炮火声的一线部队直接呼唤炮火，而不是拥有资源的人来指挥战争、颐指气使，因为他们感受不到急迫性与压力，反而却容易变成阻碍行销进步与效率的力量。
3、营销导向，设计实施事业部制的组织架构
DX科技项目组还为全体营销人员集中举办“打造王者之师—DX科技营销精英特训营”活动，分多个专题为营销人员提供知识、态度、技能各层面能力培训；并进行“一对一”论剑帮扶，以打造一支具有高度专业能力和作战能力的营销队伍。
4、梳理业务流程，建立标准化作业体系
在组织结构调整的前提下，以价值链为基础，对DX科技原有流程体系进行全面梳理、规范、优化甚至重构。设计和规范业务开发、订单履行、客户拜访和接待、营销计划制定等各项流程；并根据DX科技特点，设计大客户联合开发和项目式运作流程；确定各流程的关键节点和责任人；同时进行各个环节的表单设计，保证有据可依。
5、成立电子商务部，做好网络平台推广，并逐渐布局电商销售渠道
随着互联网的日益兴起，行业内的众多企业也开始尝试利用互联网进行推广和产品的销售。咨询项目组协助DX科技建立电子商务部，目前电子商务部主要承担两大职能。一是，电商部下设推广专员主要做好网络平台推广工作，包括微博、微信以及网站论坛等新媒体运营维护，增加关注数量，提高DX科技企业知名度，建立公司品牌形象，间接促进公司业绩的增长。二是，电商部下设运营专员主要负责甄选、运营第三方电商交易平台，如阿里巴巴、环球市场等，负责海外市场业务的开发；并在未来逐渐搭建DX科技自有电商平台，拓展销售渠道，实现DX科技O2O电商模式的探索。
未来，随着DX科技各方面条件的成熟，电商部门将会是未来发展的方向，并将作为重要的销售渠道为业绩提升开辟一条新的道路。
组织优化过程中，进行了确定组织架构图、定岗、定责的一系列工作，并协助DX科技进行了岗位编制、人员竞聘上岗的工作，使DX科技新组织架构得以正常运转。
四：咨询价值
市场战略定位
明确了DX科技的市场战略，集中优势资源，开拓战略市场。
业务模式打造
打造项目式行销，团队化服务模式。
组织架构调整
让各部门之间的合作更加协调紧密，提升了企业管理效率。
业绩突破
DX科技业绩当年取得了重大突破，增长超过70%以上。
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