直线管理咨询案例赏析-DX科技实施“以战略为导向的项目行销”

第一篇：直线管理咨询案例赏析-DX科技实施“以战略为导向的项目行销”

直线管理咨询案例赏析

DX科技实施“以战略为导向的项目行销”

审视别人是为了对照自己，也许是一个点的触动，也许是同类状况的共鸣，但很可能让我们豁然开朗少走弯路。案例分为三个部分：直线管理已经服务过的企业及他们的评价，挑选其中的几个案例进行适度的展开分析（因为合同的约束只能适度请见谅），跨界企业的营销案例不同类型不同收获但绝对精彩、有料、有用。

一：项目背景 客户简介

DX科技成立于2006年1月，由海归信息专家和消费品行业营销专家共同创办，是国内领先的移动商务解决方案提供商及IT服务运营商。总部位于深圳，在上海、北京、杭州、温州、泉州、厦门、广州、东莞、成都、青岛、郑州等地均设有分支机构。

客户需求

DX科技成立已有十年，技术上得到很大的沉淀，但是市场一直无法突破瓶颈，本次咨询项目要求帮助DX科技突破瓶颈，取得业绩上的提升。

二：项目诊断

DX科技在过去10年的发展中，茁壮成长，但是忽略了战略规划和管理提升；所以，在整个中国经济产业升级的过程中，略显疲惫，无法取得突破。主要存在以下问题：

1、从长远的角度来讲战略规划不清晰，导致DX科技在过去几年的多次新品上市后反应平平，不得不放弃开发新的产品。

2、业务模式混乱，在过去几年由于没有战略规划，任凭业务人员自己打单，虽有多种模式结合，但不能很好的共存。

3、企业管理效率低，部门设置及绩效考核制度不健全，无法满足企业未来的发展需求。本次咨询项目将为DX科技制定长远的战略规划，以及完善团队管理制度。

三：解决方案

战略定位

通过市场调研分析，重新布局市场战略，调整DX科技对行业的布局及资源分配。

业务模式

项目式行销，团队作战

“连锁企业项目的移动商务解决方案”，此战略定位决定了DX科技未来将面对众多各领域各个独立的项目，针对各行业的大型全国连锁企业的移动商务服务项目。业务人员单兵作战的方式显然已不能满足要求，客观上需要技术、商务等多个部门参与到客户的采购决策中，形成以项目为中心的团队运作模式，能够敏锐地捕捉市场机会、快速地发现问题和解决问题。

项目式的行销，应做好两方面工作：一是强化提升大客户、项目型销售的能力；二是要逐步累积项目型销售及管理的能力，加强常规销售的项目化管理，提升销售水平。

业务架构调整

1、以客户为导向的组织变革原则

前线业务团队要以客户需求为中心，做好销售和服务工作；倡导树立全员服务客户的观念，对于后台支持部门，前线业务人员就是其客户，必须及时、有效地提供支持与服务，及时分析监控。

2、打造王者之师，让一线直接呼唤炮火

团队在第一线，看得最清楚，感受最深刻，压力最直接。让听得见炮火声的一线部队直接呼唤炮火，而不是拥有资源的人来指挥战争、颐指气使，因为他们感受不到急迫性与压力，反而却容易变成阻碍行销进步与效率的力量。

3、营销导向，设计实施事业部制的组织架构

DX科技项目组还为全体营销人员集中举办“打造王者之师—DX科技营销精英特训营”活动，分多个专题为营销人员提供知识、态度、技能各层面能力培训；并进行“一对一”论剑帮扶，以打造一支具有高度专业能力和作战能力的营销队伍。

4、梳理业务流程，建立标准化作业体系

在组织结构调整的前提下，以价值链为基础，对DX科技原有流程体系进行全面梳理、规范、优化甚至重构。设计和规范业务开发、订单履行、客户拜访和接待、营销计划制定等各项流程；并根据DX科技特点，设计大客户联合开发和项目式运作流程；确定各流程的关键节点和责任人；同时进行各个环节的表单设计，保证有据可依。

5、成立电子商务部，做好网络平台推广，并逐渐布局电商销售渠道

随着互联网的日益兴起，行业内的众多企业也开始尝试利用互联网进行推广和产品的销售。咨询项目组协助DX科技建立电子商务部，目前电子商务部主要承担两大职能。一是，电商部下设推广专员主要做好网络平台推广工作，包括微博、微信以及网站论坛等新媒体运营维护，增加关注数量，提高DX科技企业知名度，建立公司品牌形象，间接促进公司业绩的增长。二是，电商部下设运营专员主要负责甄选、运营第三方电商交易平台，如阿里巴巴、环球市场等，负责海外市场业务的开发；并在未来逐渐搭建DX科技自有电商平台，拓展销售渠道，实现DX科技O2O电商模式的探索。

未来，随着DX科技各方面条件的成熟，电商部门将会是未来发展的方向，并将作为重要的销售渠道为业绩提升开辟一条新的道路。

组织优化过程中，进行了确定组织架构图、定岗、定责的一系列工作，并协助DX科技进行了岗位编制、人员竞聘上岗的工作，使DX科技新组织架构得以正常运转。

四：咨询价值

市场战略定位

明确了DX科技的市场战略，集中优势资源，开拓战略市场。

业务模式打造

打造项目式行销，团队化服务模式。

组织架构调整

让各部门之间的合作更加协调紧密，提升了企业管理效率。

业绩突破

DX科技业绩当年取得了重大突破，增长超过70%以上。

第二篇：以经营战略为导向创新人员编制管理

以经营战略为导向创新人员编制管理
华可企业商学院联盟坚持人力资源是第一资源的原则，量才适用，因能定岗，运用能上能下的竞争机制，有效激发出员工（学员）的潜能和创造力。同时，华 可教育集团着重人才职业发展，积极整合、创造资源给人才以成长的条件、价值 的提升，使员工（学员）各项能力得以提升，同时更促进了公司整体知识结构的 不断更新和企业综合竞争力的不断提高。最优实践

一、确立创新型员工（学员）编制管理体系 1.横向分层与纵向分类相结合，总量管控与结构优化并重 2.数量控制与比例指导相统一，例行管理与专项审批相补充 3.静态管理与动态调整相适应，统一规范与适度差异相结合

二、构建员工（学员）编制管理体系 1.匹配公司战略，提供管理支撑 2.体现精简高效，助推管理创新 3.引入科学方法，提升专业水平4.坚持集中管理，明确职责定位 5.强化考核督导，促进制度落实 6.加强杠杆引导，增强内生动力

第三篇：建立以战略为导向的绩效管理系统推进企业的核心竞争力

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建立以战略为导向的绩效管理系统推进企业的核心竞争力

作者：陈 璐

来源：《沿海企业与科技》2005年第05期

[摘要]建立一套行之有效的绩效管理系统，是企业在市场经济条件下生存并实现可持续发展，提高经营业绩的重要因素之一。本文着重着重讨论和分析建立以战略为导向的绩效管理系统的原因及建立战略的绩效管理系统的思路和方法，在此基础上，一并阐述了战略的绩效管理系统的发展策略。

[关键词]绩效管理系统；核心竞争力；企业管理

[中图分类号]F272．9

[文献标识码]A

第四篇：直线管理咨询案例赏析-打造CB电子四维营销系统

直线管理咨询案例赏析 打造CB电子四维营销系统

审视别人是为了对照自己，也许是一个点的触动，也许是同类状况的共鸣，但很可能让我们豁然开朗少走弯路。案例分为三个部分：直线管理已经服务过的企业及他们的评价，挑选其中的几个案例进行适度的展开分析（因为合同的约束只能适度请见谅），跨界企业的营销案例不同类型不同收获但绝对精彩、有料、有用。

一：项目背景 客户简介

主要致力于安全支付行业、自助服务行业的产品研发、生产、销售及应用集成服务。员工1400多人，全国设立20多家分公司，90多个办事处。

客户需求

1、通过市场调研分析，做好CB电子的战略规划；

2、根据战略规划的要求，调整企业机构，优化各部门的管理职能，提升管理效率；

3、完善业务模式，针对原有的业务模式进行调整，并开发新的业务模式，进行组合；

4、完善绩效管理制度，提升管理效率，激发团队的战斗力。

二：项目诊断

通过多年的潜心发展，CB电子已具备一定的市场地位和竞争力，随着公司的发展和业务的不断扩大，出现了一些内部的问题制约着CB的发展。

（1）战略规划不清晰，缺少战略管控。CB在发展过程中缺少清晰的战略规划，对产品和市场定位不够清晰。

（2）组织职能缺失，事业部存在重叠。CB电子各事业部并没有进行明确的职能划分，存在部门设置重叠的现象，在客户开发、产品销售中经常发生冲突。

（3）营销能力弱，业绩止步不前。调研发现，CB公司的营销能力较弱。其主要体现在两个方面，一是“营”方面，公司市场部不够完善，缺少对行业信息、竞争对手信息的收集和研究，从而无法根据市场情况及时作出应对措施。二是“销”方面，公司缺少对销售人员的系统培训，新业务员无法快速掌握产品知识和销售技巧；销售人员流失严重，稳定性差，导致在客户跟进服务方面缺少持续性。

三：解决方案

1：市场战略

基于CB电子的现状、着眼未来，以提升CB电子竞争力为根本出发点，通过对CB电子营销环境分析和现有业务的梳理，对企业战略进行了重新的规划，并且制定出了相应的营销“八化”策略，来达到稳固CB电子的行业地位。

（1）、确定自动终端为主营业务。根据CB电子现有业务的特点和财务数据，结合未来市场发展的潜力，确定了CB电子的业务定位：以自动终端经营为主营业务，以安全支付、金属键盘等为辅助业务进行利润补充。

（2）、确定自动终端为主营业务。根据CB电子现有业务的特点和财务数据，结合未来市场发展的潜力，确定了CB电子的业务定位：以自动终端经营为主营业务，以安全支付、金属键盘等为辅助业务进行利润补充。

（3）、利用“八化”策略，巩固CB电子行业霸主地位。在确定了CB电子的业务定位、品牌定位、目标客户、市场布局后，针对CB电子自动终端的主营业务提出了“八化”的策略，通过“八化”来实现公司的战略规划。

2：调整架构

（1）、成立营销中心，业务部门区域化

将原有的CB电子安全支付事业部和金属键盘事业部进行合并，成立营销中心，由营销中心统一协调管理销售部门。由此，对内实现了公司资源的有效配置，避免之前各事业部各自为政，自成一派的局面，形成科学管理流程；对外实现了统一形象，以一个声音面对客户。各区域业务部门既同属营销中心管理，又在各自区域内深耕细作，深挖客户，做好全方位客户开发和服务工作。

（2）、建立市场企划部，完善市场研究和品牌推广功能

针对CB电子先前市场部缺少市场信息收集、竞争对手研究、品牌和产品的推广等现状，在CB电子市场部下设企划部。

3：绩效管理

（1）、完善薪酬与绩效薪酬体系，打造活力团队

CB电子之前的事业部高层领导没有实行绩效考核，中层、基层员工绩效考核缺乏目的性，很多岗位根本不存在考核。针对CB电子的现状，制定了新的绩效考核方案，包含了营销中心所有岗位的考核，利用绩效考核纠正员工的工作，激发员工的活力。并对高层现有的薪酬进行改变，以更加适应公司发展现状。

（2）、引入高层绩效考核，并与薪酬直接挂钩。

在高层薪酬结构中增加绩效工资部分，加强对高层工作的指引和监督。按照CB电子营销中心近期重点关注的工作项进行KPI指标的抽取，建立营销中心总经理、副总经理、营销大区总监、销售部经理、营业部经理的绩效考核表。

（3）、建立内部竞聘制度，形成内部晋升通道

企业的品牌资产效应已经初见成效。虽然销售费用大幅增长，但结合CB电子公司的现状，为CB电子公司制定了内部竞聘制度，通过员工内部竞聘填补人员空缺的岗位。内部竞聘上岗的员工能够更加清晰公司的发展规划，对公司的文化也更有认同感；再者，内部竞聘也是对员工激励的一种重要方式。

四：企业收获

1：统一战略

通过对市场的分析，公司统一了战略目标。

2：组织架构更加合理

根据战略需求，调整组织架构，让它更科学，便于提升管理效率和更符合公司发展需求。

3：业绩提升

咨询结束后3-5年业绩保持高速增长，平均超过50%。