三支柱模式跟传统人力资源最大差别是什么

第一篇：三支柱模式跟传统人力资源最大差别是什么

三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？ 一、三支柱是什么鬼？

三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。

传统意义上的人力资源管理师的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。

三支柱主要有三个部分：

1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。

比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。

2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。

同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。

3、人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。

包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大脑”和“指挥中心”、“智囊团”。二、三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？ 三个关键差异：

1、从专业导向到业务导向：传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从人力资源管理师自身职能出发，人力资源管理师有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。

2、从事务型HR到策略型HR：HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务职能交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能交给COE，而HRBP只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。

3、从Function HR到Business HR：Function HR也即职能型HR，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走，Business HR即合作型HR，强调平等协商，推崇“服务交付”理念，在商言商。业务部门可能不一定认这个，但HR自己应该摆正这个理念。三、三支柱模式适合哪些企业？

并非所有的企业都适用于三支柱模式，但这个设定不影响其他类型企业按需转型，按需去发展适应本企业的单个HRBP，而完整的架设三支柱模式的公司，适用条件主要有：

1、企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门；

2、人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理；

3、公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。四、三支柱到底怎么建？

1、HRSSC设置建议

HRSSC 通常是在集团公司这一层面上统一设立一个共享服务中心的，但是具体的设立情况也需要具体斟酌，需要考虑企业集团的规模、业务的形态、产业的分布状况等。

如果企业集团的业务单元集中在同一个地区，则建立集团统一集中的共享服务中心即可，如果业务遍布全国甚至全球，就可以按照区域建立分区域的人力资源共享中心，区域人力资源共享中心负责区域内的人力资源服务。

跨国公司大都按照区域建立了人力资源共享中心。如果产业众多，且无关多元化，则考虑按照产业建立人力资源共享中心，使服务更加专业化和具有针对性。

2、HRBP设置建议

原则上每个下属企业中至少配备一名人力资源业务合作伙伴，作为集团人力资源部与下属企业在人力资源工作方面的接口，协助所属业务经理开展好 HR 工作。

HRBP 原则上直接隶属于集团人力资源部，但是其汇报关系最好是采用双线双汇报，一是向所属单元的直线经理汇报，二是向集团人力资源部经理直接汇报，这样比较有利于HRBP 顺利开展工作。

考虑到企业人力资源管理的实际情况，对于如何设立 HRBP、如何摆正HRBP的位置、是将下属企业原来的HR部门撤销只保留HRBP还是将HRBP安排到原来的 HR 部门当中、怎样让 HRBP 更快更好地融入到所在企业更好地开展工作等等，这些问题也需要仔细斟酌，不同的企业有不同的特点及 HR 管理需求，可以根据本企业的实际情况来具体考虑 HRBP 的有效设立问题。

如果下属企业的规模比较小，可以撤销原来的人力资源部门，只保留 HRBP 来处理 HR 相关事宜，如果规模比较大，那么可以将招聘、培训、工资核算等属于常规性的工作收归集团HRSSC 来统一处理，原来的 HR 部门工作人员经过精简以后转变成为 HRBP，HRBP设立的一个原则就是贵精不在多。

3、COE设置建议

COE则统一设置在集团人力资源部，招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系、员工关系等板块根据人才准备度和业务复杂度，各设置 1-2 名专家顾问，负责在 HR 工作上提供专业性建议和制定统一的 HR 管理规定等。

COE的任职要求比较高，最好是熟悉本企业实际情况，并且在 HR 相关专业领域有十分丰富的工作经验，专业知识过硬，大到企业战略小到一般的 HR 难题都能够妥善处理，其设置原则也是贵精不在多，能者为王。五、三支柱下的组织结构怎么设？ 在三支柱模型下，企业要转型，需要考虑的就是人力资源部门组织结构的重新设计和构建问题。

根据国内外企业的成功经验，HRSSC的组织实施形式有三种，分别是全方位型、专业型和区域型三种。

1、全方位型：是指HRSSC 将原来企业集团中所有分散的HR业务功能集中统一到 HRSSC 中，包括招聘、培训、绩效、薪酬等职能全部基于 HRSSC 来实现，下属企业中没有 HR 部门和从事 HR 相关工作的人员存在，企业集团由 HRSSC 按照统一的标准来提供 HR 服务，减少了以往重叠的 HR 机构，同时提供的服务也将更加标准化。

2、专业型：是指HRSSC 按照不同的职能来提供专业的服务，因此在HRSSC 中各个职能板块之间的团队合作就显得十分重要，在专业型服务模式下，HR专业服务可以和其他共享服务板块一起由某个或某几个业务单元承担来提供服务，就是说HR 共享和财物共享甚至业务共享中心可以共用一个或几个专业的业务单元来向其他业务单元来提供专业化、定制化的服务，这样一来可以精简业务机构，集中力量提供更加专业和优质的服务。

3、区域型：是指HRSSC不止建立一个共享中心，可以按照企业集团业务板块的区域划分在一个或几个区域之间选择建立几个区域HR 共享中心，这种模式的优点是按照区域划分更加贴近企业，能够根据不同区域的特殊要求提供更加专业的服务，减少共享服务中心运作的复杂流程，同时通过流程优化来降低企业集团和各业务单元原人力资源服务的总体运营成本

对于企业选择那种人力资源管理共享服务组织实施形式需要根据企业的实际情况来具体考虑，到底是哪一种组织实施形式更加贴合企业的实际能够最大程度上满足企业的需求，创造最大的价值，需要企业在认真考虑仔细比较以后再选择适合本企业的HRSSC 组织实施形式。六、三支柱之后，业务流程到底怎么改？ 在三支柱模式下，人力资源部门实际上作为一个新兴的部门，其职责是对企业内部其他用人部门提供低成本、标准化和专业化的人力资源服务部市场机制的作用下，HRSSC 应该如同企业外部的一个真正的公司来进行经营和运作，不仅要考虑成本更要考虑其经济效益。

最大的变化是，HRSSC 与其他部门之间的关系已经由原来的行政管理性质转变为提供服务的性质，与目前流行的企业外包公司相比，HRSSC 不过是外包公司的企业集团内部化，集团内部各部门有权选择外包公司，也有权选择内部的 HRSSC 提供的服务，即 HRSSC 与外部外包商是竞争关系，这区别于传统的只作为管理职能部门存在的 HR 部门。

在此基础上，企业集团在考核HR人员的业绩时，可以参考对销售等部门的考核方法来确定HR相关人员是否已完成当年的考核指标，这样可以督促 HR 工作者转变工作思想、工作思路，提高服务意识，无形中提升企业的人力资源管理水平。

（一）、招聘流程的变革

在大部分的企业管理中，衡量 HR 部门工作效率的一个关键的指标就是看 HR 能否在最短的时间内在企业内部找到符合某一或某些条件的候选人，并快速进行匹配。

在三支柱模式下，企业集团的招聘建议由集团统一管辖，具体的操作流程如下：

三支柱分工：

1、COE：首先是由COE根据集团每年的战略目标制定本年度的招聘计划，报相关领导审批后作为一年的招聘计划执行。COE 还担负有整合招聘渠道、选择适合本企业的招聘方法、设计并优化招聘流程、监督招聘过程、对企业需要招聘高选拔级人才提供参考意见等。

2、HRBP：主要负责与所在的企业或业务单元经理确认是否有招聘需求、拟招聘的职位的具体的岗位职责和任职要求、该招聘职位的薪资待遇、将招聘信息转交 HRSSC 选择合适的招聘渠道发布招聘信息、协同用人部门经理一同面试、确认最终录用人员、协助新录用人员准备报到事宜等。

3、HRSSC：主要负责根据 HRBP送达的招聘信息选择合适的招聘渠道发布招聘信息、收集简历、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。

（二）员工入职管理流程的变革

在三支柱模式下，首先由COE 制定员工信息管理的标准操作流程，HRSSC、HRBP部门主管和员工应当按照标准流程来进行数据输入和维护。

员工信息管理的起点是新员工入职，每一位新入职的员工都根据 HRSSC 分配的权限在 HRMIS 中准确录入自己的基本信息，同时在信息发生改变时也要及时在系统中进行修改以保证信息的准确性和及时性。

在员工试用期将满时，由 HRBP 发起员工试用期评定，用人部门进行新员工的试用期表现情况评定，同时在员工内部调动或薪资发生变化时，由 HRBP 将经由用人部门审批通过的相关信息转交 HRSSC 在系统中对员工信息进行及时修订。

在这样的管理流程中，HRSSC 只能根据 HRBP 传递过来的相关信息在 HRMIS 中对员工信息进行修改，不接受来自于用人部门领导的指挥。

同样，用人部门领导也没有任何权利来要求 HRSSC 在系统中对员工信息做任何修改，而HRBP 在员工信息管理流程中主要起发起员工信息修改、传递用人部门审批意见、监督员工信息管理流程是否规范的作用。

（三）培训流程的变革

在三支柱模式下，企业集团可以将原来分散在各下属企业分散的培训资源集中到一起，进行重新整合。

COE 针对集团共同的培训需求选择最适合企业的培训机构和资源来进行培训保证最佳的培训效果，同时还能针对各业务单元不同的培训需求有针对性的设计合适的培训课程，满足不同的要求。

而 HRSSC 主要利用HRMIS 系统开展及时的培训效果反馈及跟踪，也可以在 HRMIS 系统上发布由COE针对本企业共同需求而设计的培训课程供企业员工免费进行在线学习和培训。

（四）绩效管理流程变革 在三支柱模式下，企业的绩效管理将实现电子化、信息化、快速化。企业的绩效管理由COE制定完善集团所有的绩效考核流程，基于HRMIS来实现。

HRBP协助所在部门领导指导员工制定年度绩效考核目标，帮助部门主管及员工根据企业及部门战略目标设立适合自己的绩效目标。在绩效反馈、沟通流程中，HRBP协助部门主管与员工进行沟通、协商，共同修订绩效目标并制定改进计划。

HRBP在绩效考核过程中起到一个监督和指导、推进的作用。而 HRSSC 则主要负责在HRMIS 系统中对员工的权限进行正确合理的分配，保证每一名员工只能看到和修改自己的绩效目标，而部门经理则可以看到和评定下属员工的绩效目标，员工相互之间无法在系统中窥视他人的任何信息，做好系统数据的保密和维护工作。

同时，HRSSC 还负责根据 HRBP 转交的文件来具体使用员工绩效考核结果，如进行绩效工资的核算、在系统中对员工的薪资情况进行修订等。

通过绩效考核让员工明白考核本身不是目的，而是一种管理手段，其实质就是从企业经营目标出发，对人的素质、工作状况及对组织贡献程度进行评价，以提高员工绩效，进而提高组织绩效，实现企业的经营目标。

（五）薪酬管理流程变革

作为一个持续不断的过程，薪酬管理包括制定薪酬计划和政策、拟定薪酬预算、调整和控制薪酬预算和薪酬水平、评价薪酬制定的有效性等内容。

在三支柱模式下，企业的薪酬管理会更加的人性化、信息化。首先在每一年均会由COE 统一组织企业薪酬水平的市场调查，看本企业的薪酬水平状况在本市、本省及全国的竞争能力，并根据调查结果针对本企业的薪酬水平调整做出调查报告和调整方案报企业高管进行讨论审批。

在审批通过后根据企业战略及本年度财务预算制定年度薪酬计划。对于企业所有员工的薪资水平也需要由COE 进行统一规划和设定，制定适合本企业情况的薪酬体系，并制定相应的薪酬管理办法来规范和完善企业集团的薪酬管理。

在日常薪酬管理中，由 HRBP 根据员工绩效考核情况统计加薪及降薪情况转交 HRSSC 在系统中进行修改；

员工在本人基本信息发生变化如工资卡变更及个人邮箱变更时需及时在发放工资之前在HRMIS 中进行修改，在每月固定日期之前由 HRSSC 开始从系统中导出本月员工考勤及绩效考核情况进行工资的计算等，在规定日期之前将工资打到员工的工资卡上同时将工资单发电子邮件给每位员工。同时 HRSSC 根据要求定期出具工资表单及工资变化情况统计等。

七、这样，三支柱转型就能落地了？

最后说一下三支柱转型成功的几个关键因素，没有这些关键因素的支持，企业转型和三支柱模式落地不可能成功：

1、企业高层领导的全力支持

仅仅凭借 HR 部门经理的影响力根本不可能完成这样一个再造的过程，这就需要企业高层领导的大力支持和帮助。只有得到了来自于企业高层领导甚至是企业总裁、总经理的支持才有可能在重重阻碍中得以实施下去。

2、做好内部HRM流程再造

在目前中国企业发展比较缓慢，管理理念及员工素质跟不上的情况下，更多的是应该尊重中国的实际情况，在具体的实施过程中结合中国的实际来设计出符合自己企业特点的新工作流程，这样，在具体实施过程中才能将阻力减到最小。

3、选择合适的E－HR系统

选择一套HRMIS系统中需要考虑的最主要因素就是HR调用的数据与其他管理模块调用的数据是否能够共享和兼容，数据的准确性能够直接影响HRSSC管理的有效性和权威性，因此尽量将HRMIS内嵌到企业的生产管理软件系统中，这样才能最大限度的实现数据的共享和保证数据的准确性。

4、多方位培训和学习提高HR素质

三支柱管理模式以后，HR员工的技能与新的管理模式必然有相当大的差距。为了保证三支柱能够尽快进入正常运营，必须需要对HR人员的思想认识、技能等进行一系列的专门培训，特别是新角色HRSSC、HRBP、COE需要系统性的培训。

5、制定可行的转型推进计划

有些企业的HR，可能由于受到某种焦虑和压力，没有经过充分的调研论证，没有做出转型的实施计划就开始匆匆忙忙的着手实施建设三支柱，结果在实施过程中或者因为流程设计不严谨而漏洞百出，转型项目定位不准而导致转型推进工作举步维艰。

建议在实施三支柱之前，提前做出详细具体的转型推进计划，详细而明确的规定每个时间段需要完成什么样的任务，哪个部门在哪个时间段里需要提供什么样的资源完成什么样的目标等，越详细越好，只有提前制定出推进计划并坚定不移的实施才能保证人力资源转型项目的顺利的实施并发挥预期的作用。

你觉得呢？

第二篇：人力资源三支柱体系

人力资源三支柱体系（COE・BP・SSC）

18839 HR职能划分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，BP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。@Small_bean滴窝 讲，无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。

杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。

研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。

1.重新定位人力资源部门

人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。

HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。

2.人力资源部从混合模式向三支柱转型

人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：

像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类： 1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；

2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；

3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。

HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP(Business Partner)角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。

但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。

如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责

3.人力资源转型的价值

总而言之，HR向三支柱转型的价值在于： 1）提升HR效能：

HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障；

HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持；

2）提升HR效率：

HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率；

4.HR BP：业务的合作伙伴，确保HR业务导向

4.1 HRBP的角色和职责

战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行

解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案

HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策 变革推动者：扮演变革的催化剂角色 关系管理者：有效管理员工队伍关系

HR BP往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异，详见下表。

4.2 在中国实施HR BP的关键成功因素

一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研 发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：

1.选拔和使能优秀的HR BP：

如前所说，HR BP既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中，选拔和使能BP有两种路径：一是从HR群体中选拔有全面HR知识，具备咨询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度；另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才，并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能；这两种模式就像爬喜马拉雅山一样，可以从南坡爬，也可以从北坡爬，都可能成功。前一种模式在业界更普遍，后一种模式更适合存在HR和业务职业转换土壤的组织；

2.帮助业务主管的做好准备：

HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HR BP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HR BP时，笔者建议HR BP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HR BP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HR BP的作用；

3.帮助HR BP从事务性工作解脱出来： HR BP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间，在过渡期HR BP有大量的事务性工作还要自己承担，导致他们产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。

5.HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性

5.1 HR COE的角色和职责

设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性

管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持

对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。

5.2 在中国实施HR COE的关键成功因素

COE成功推行的难度不亚于HR BP。HR COE推行的关键成功要素是什么？笔者认为有如下几点：

1.HR COE和BP形成沟通闭环：HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HR COE和HR BP的沟通不畅，将无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环：

1）计划时，和HR BP共同完成规划； 2）设计时，将HR BP提出的需求作为重要的输入； 3）实施时，指导HR BP进行推广； 4）运作一段时间后，寻求HR BP的反馈，从而作为改进的重要输入；

2.HR COE能力的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的专业技能。对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升COE团队的整体素质，笔者建议buy, borrow和build三管齐下，即从业界招募有丰富经验COE专家(buy)，和领先的顾问公司合作(borrow)及选拔有设计经验的专才加以培养(build)。除了人员能力，COE的能力提升还需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及IT应用等硬件系统的综合改进，这往往是一个漫长的、需要耐心的过程；

3.HR COE资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职COE专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性。因此，必须实现COE资源的共享。Aon Hewitt的全球调研也支持这一观点，和HR BP不同（几百名员工可以配备1名HR BP），但是COE往往是几千名员工才能配备1名COE专家，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的。基于Aon Hewitt2009年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动，需要更加注重质量而非数量。

6.HR SSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性

6.1 HR SSC的角色

员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求 HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）

HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持

HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题；

第1层-HR SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HR SSC代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理28%的问题；

第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，本地HR和/或HR BP可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以处理5%的问题； 第3层-HR COE：升级到第2层的复杂查询，由COE或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过1%。

6.2 在中国实施HR SSC的关键成功因素

1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC无法一夜建成，在过渡期，很多企业的HR COE和HR BP仍要承担事务性工作，导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在HR COE和HR BP中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据HR SSC业务转移的进程，逐步实现人员转移；

2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服务，主要原因是IT技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体以面对面为主的服务获取习惯； 3.正确选择SSC服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC（这也意味着并非建立了SSC后，COE和BP仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来HR SSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到HR SSC中运作；

4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下4个因素：

1）规模效益：集中运作的HR SSC可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；

2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等； 3）基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；

4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24小时运营、数据/IP保护、供应商成熟度等。

7.人力资源转型实施路径

冰冻三尺，非一日之寒。人力资源部门实现真正的“三支柱”转型至少需要5-8年时间，其中涉及的HR的组织结构调整，HR共享服务中心建设，HR流程再造，HR IT系统集成和HR能力提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，见下图：

1.早期更加关注“建立基础”：包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建设共享服务中心；对于跨国公司来说，需要加强IT系统在区域层面的集成等； 2.中期更加关注“强化核心”：包括三支柱角色的持续优化，提升SSC事务性流程的精益化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现HR门户系统集成等；

3.后期更加关注“聚焦领先”：包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成等。

当然，不同的企业业务紧迫度和HR成熟度不同，实施策略存在千变万化——有的更关注效率提升，有的更关注效能展现——如何平衡业务“速赢”和夯实“基础”是人力资源总监必须把握的艺术。

第三篇：阿里的HR三支柱模式

阿里巴巴的HR三支柱模式

2017-08-25 01:57:06 阅读（185402）评论（0）收藏（0）分享到：

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阿里巴巴集团成立于1999年，马云与另17人在中国杭州创办了阿里巴巴网站，阿里巴巴团队从互联网泡沫中逃生，和eBay大战一场后，成长为中国第一家全球B2B公司。阿里巴巴的发展史就是中国进入信息经济时代的一个缩影，短短十余年，以阿里巴巴为代表的新一代互联网企业彻底改变了世界。

阿里巴巴到底是一家什么样的公司，是什么成就了阿里梦想?其实阿里巴巴是一家特别富有理想主义色彩的公司，当然它也是一家很现实的公司。当前人们对阿里巴巴的评论容易走极端——要么神化，要么妖魔化。其实阿里巴巴不过是在管理上坚持自己的价值观，阿里巴巴的成功与其个性鲜明的独特企业文化以及与之配套的人力资本战略有着密切的关系。

阿里巴巴HR三支柱的发展历程及架构 1999年2月，马云在只有几张破凳子的房间里说的一段话成了阿里巴巴日后的文化，他说，“尽管今天我们什么也没有，但我们要先做一个约定——我们这群人只能做连长和排长，以后我们的军长、团长，要从外面请更厉害的人，带领我们往前走。”

对人才的重视，使他在第一天就把这个游戏规则定好，现在仍影响着阿里巴巴的价值观。

2001年，为GE服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础，借鉴GE对价值观的推崇并进一步予以强化。人作为资本在阿里巴巴的价值主要体现在两个方面：首先是认同并符合企业的价值观，其次才是业绩和具备符合阿里巴巴业务发展所需要的技能和潜力。

因此，2003年阿里巴巴开始实施价值观考核，并采用“活力曲线”法则以及基于这个方法的淘汰和激励制度。阿里巴巴用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩，不过阿里巴巴对后10%的淘汰不像GE那么严格。前首席人力官彭蕾在接受采访时说：“我觉得价值观考核就像一根绳子，在我们队伍规模快速扩张的时候，抓住这根绳子，我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流险滩中不被冲散，我们的价值观绩效考核，其实就是在不断地把价值观融人渗透到公司的文化血脉中。” 2005年是阿里巴巴发展史上重要的一年，前有“淘宝网”“ 支付宝”的诞生，后有阿里巴巴网络有限公司成功上市，在这承上启下的一年里，为了适应员工规模的迅速扩张，更好地管理人力资本，进而提升组织的核心竞争力，阿里巴巴加加大人力资源管理投入，制定完善的人力资本战略，从而进人阿里巴巴HR三支柱发展的源头时期。

2004年“非典”以后，阿里巴巴的B2B业务高速成长，人才低价高用，机会多，工作多，但人手不够，一线团队培养缺乏有效支持。阿里巴巴的创始人马云一直在思考，如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，保证一线员工的价值观传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。

2004——2005年，《历史的天空》和《亮剑》两部军事题材连续剧热播，《历史的天空》中的张普景政委和《亮剑》里的赵刚政委都给人留下深刻印象。在人民军队快速成长的过程中，总有那些既能打枪又懂政策的政委充当着幕后英雄的角色。阿里巴巴政委体系的灵感就源于此。马云将几十张DVD发到了管理层手中，要求他们通过看连续剧来进行深入探掌和学习。此时，主管人力的副总裁邓康明正在酝酿同样的事情——在B2B部门的一线销售团队中派出既懂业务又代表公司政策，还要肩负企业价值观宣导重任的人力专员。加上创始人马云的灵感，因此将这套人力资源管理体系改名为“政委体系”。从战略的角度讲，阿里巴巴希望走102年，那么为了避免业务经理基于短期业务压力采取短期做法，也需要有目光长远的人与其搭档，因此，诞生了阿里巴巴的政委体系，这也是如今阿里巴巴HR三支柱中HRBP这一支柱的发源点。

阿里巴巴最初决定使用成熟的人力资源管理系统是在2005年。2005年，阿里巴巴已经对未来电子商务的发展有了自己的判断、为了更好地在这一充满商机的市场中赢得头彩，阿里巴巴选择首先充实自己的资本力量作为砝码，而最关键的砝码之一就是将人力资源当成自己的资本。为了推进企业价值观和员工素质的融合发展，更好地管理人力资本，进而提升组织关键能力和核心竞争力，阿里巴巴组织IT(信息技术)和管理方面的专家进行人力资源管理的咨询论证，构建了统一的e-HR平台，这便是HR三支柱中共享服务中心的雏形。

从阿里巴巴的结构来看，2004年的时候只有一个阿里巴巴；2005年收购了雅虎；2006年做了一个大的拆分，变成集团式结构；2007年各部分更加独立，慢慢发展成松散的事业部形式。2006年年底以前，HR都是集中管理的，2007年开始，各公司都有了自己独特的人力资源管理功能，同时通过集团统一的e-HR平台开展员工档案管理、薪资管理、绩效管理、福利和休假管理等方面的工作，整个集团的人力资源管理工作流程实现了规范化和自动化，各种统计分析报表自动生成，显著提高了人力资源管理的精确性和工作效率，为阿里巴巴人力资本战略的成功实施奠定了坚实的基础。HR三支柱也逐步发展成如下架构：

COE由组织发展部、校园招聘部、社会招聘部、企业文化部、薪酬福利部等构成。组织发展部分为平台0D和业务OD。平台0D负责公司大体系发展、高管领导力发展和商业教练，业务0D则直接驻点在各个事业群，负责事业群相关的组织架构、人才盘点、业务复盘。校园招聘部负责阿里巴巴集团的校园招聘策划、招聘录用分配、新大学生培养(培训)计划及实施。社会招聘部主要负责高级人才猎聘，并在各个事业群与HRG协同。

HRBP在阿里巴巴有一个很红色的名字：“政委”。他们是阿里巴巴在各个事业群和业务部门的HR通才。所谓政委，主要是原来业务线转过来的HRG,他们熟悉业务并且能够比较深入地了解人和事，对事业群进行组织变革推动和服务支撑。如今阿里巴巴已经很少提政委这个称呼，更多的是提HRG。一般地，一个大事业群下面有15个左右的政委。一个大的部门下面有一个大政委带3～4个小政委。这3～4个小政委在工作内容上不是按照招聘、培训、考核、员工关系这样的职能模块划分的，而是每个人负责部门内一些二级组织单元的全HR模块。

人员发展部负责各事业群内部的人员技能培训及相关承接公司文化要求的培养工作，原来隶属于各事业群的客户中心，从2015年开始整合到事业群的人力资源部门，但汇报上目前还未完全整合到事业群的大政委身上。

共享服务中心涉及外包员工，包括针对员工的服务呼叫中心，日常的社保、公积金、假期、合同管理等人事业务。

HR三支柱

所谓成长导向的HR三支柱，顾名思义，是指为了匹配企业战略而采用的高投入、促发展式的人力资源管理体系。以下四个需求，使得阿里巴巴人力资源体系采用成长导向成为必然。

1.文化落地的需要

由于独特的企业文化，阿里巴巴对员工的价值观十分重视。价值观是阿里人群体的价值取向，是阿里人的共识，是整个组织的DNA,是阿里人一直坚守的内核。阿里巴巴的“六脉神剑”。其实就是对其价值观的一个综合阐述。当其他互联网公司把“速度”和“创新”作为企业生存基础的时候，阿里巴巴却把“六脉神剑”作为自己的天条，这或许正是阿里巴巴的独特之处。在每个季度的员工考核中，对价值观行为标准的打分占到了

总分的50%，这就意味着员工是不是“阿里人”对其在薪酬、晋升等方面起着至关重要的作用。而在大多数企业，价值观只是作为一个参考因素。由于价值观的“软性”，评价起来势必会增加绩效考核的成本。阿里巴巴依托具体的分拆性评价，将六个核心价值观具体演化成30种行为方式，使之可操作化，从而对每一位员工起到重要的导向作用。而且，阿里巴巴的价值观考核还采用过关式的形式。可见，马云加大这方面的投入是希望借由这种相对极端的硬性制度，来确保阿里巴巴的味道。

2.人员规模扩张的需要

因为业务规模的扩张，这些年来阿里巴巴的员工数量也急剧增长，从最初的18个人，到2005年的几千人，再到现在的3万人。人员规模的扩大，势必会给企业的内部管理带来巨大的挑战。无数的创业型企业没能迈过这道坎。对于阿里巴巴来说，这一挑战显得更加严峻。阿里巴巴的员工偏年轻化，而且还要保证每一个新贝工都要有共同的价值观，那么在培养上就得投人更大的精力。事实上，阿里巴巴一向不吝啬培训方面的投入，马云即使再忙也会抽身参加每一期的新员工培训会，以向新员工传输信仰的价值。

在选人与育人的决策中，阿里巴巴更侧重于育人，邓康明曾说：“我们的选人策略是，宁肯找那些没有太多工作经验，而基本素质很好的人。”彭蕾也提出对人才的新要求：聪明、乐观、皮实、自省。相比工作经验，阿里巴巴更看重人员的基本素质。“软实力，如乐观、不怕压力很重要，缺乏经验没关系，我们愿意投入很大的精力去培养他。”。邓康明如是说。

在最近的校园招募(以下简称"校招。)中，阿里巴巴提出“非凡人以平常心做非凡事”的理念，主要瞄准技术岗位选拔人

才，一旦被录用，阿里巴巴也将投入大量资源帮助新人成长，包括一对一配备资深的师兄、设置完善的培养课程，并甄选业务场景帮助其快速获得实战经验。

确实，在阿里巴巴的企业文化中，人力资本和物质资本是不一样的，人是资本而不是成本，企业可以通过对人进行投资从而增加其自身的价值并创造新的价值。对育人的重视与投入，很好地体现了阿里巴巴人力体系的成长导向。

对于阿里巴巴严格的价值观行为标准评定来讲，人员膨胀是一个巨大的挑战。打分制要求上司对员工有绝对的了解，但是人员如此迅速地扩张后又怎么能保证呢?为了化解这些难题，巴巴对HR本身进行了大规模的投入，阿里阿里巴巴的HR人数几乎是行业标准的两倍，而HR的投入是同类企业的三四倍之多。

这几年，由于阿里巴巴对人才的重视，除了普通员工外，阿里巴巴的空降兵日益增多，因此又出现了一个问题，即由于这些空降的高管在以前受过其他企业文化的熏陶，现在再来完全接受阿里巴巴的文化，就显得比普通员工更难。因此阿里巴巴在这方面加大了投入，经常举办一些高管活动，如“湖畔论道”等。正如邓康明曾说的，“人员膨胀，管理必然被稀释，而通过HR这条线，可以弥补。”

3.业务的需要

首先，从行业特征的角度来讲，阿里巴巴是一个高速成长的行业，高速成长的行业的特点是低位高用，从人力资源配置的角度来说，机会多，工作多，但人不多。所以必须加大人力资源管理投入，以统筹协调大而杂的局面，尽量做到人岗匹配，充分发挥人力资本的价值。

其次，从业务关系的角度来讲，阿里巴巴HR和业务呈现的是手心手背的关系，即HR要贴着业务。业务和HR融合在一起，形成一个太极图，业务会谈到很多的词，快速识错、快速迭代、小步快跑。这对政委的要求就很高，政委不仅要闻味道，感知温度，经常与员工交流，还要查看整个团队是否士气高昂，是否存在心态上的不足。因此在政委的选拔、培训、考核等方面需要很大的投入。关于提高队伍士气，阿里巴巴的一个重要途径是借助员工俱乐部。阿里巴巴著名的“阿里十派”就有来自员工关系部门的政委的参与，员工的自主经营。政委的重要任务之一就是带领大家“吃喝玩乐”。这么大的投入，旨在提升阿里团队的温度。

最后，从业务特点的角度来讲，电子商务灵活多变，因此一方面需要组织灵活，另一方面又需要员工创新。想让组织灵活，就需要配套的人力资源体系去支撑人才的运动，以做到招之即来，来之能战，战之能胜；想让员工创新，就要鼓励员工勇于试错，就需要配套的激励机制。互联网和电子商务的发展都是摸着石头过河，所以阿里巴巴总的方向就是在试错中前进，阿里巴巴希望让听得见炮火的人来决策，期待各级领导敢于让员工犯错，让他们在错误中创新和成长，这些都是需要组织、资金支持的。

4.愿景的需要

马云在任何场合都像祥林嫂一样重复着“创建一个102年的公司”的人生理想，而他的同事们，当年一起在杭州的民宅中结义的“十八创业罗汉”在经历了公司上市带来的无限精神和物质满足之后，有什么方式可以让他们或者说更多的高管可以继续带着往日的激情，把阿里巴巴的事业推向新的高峰?在阿里巴巴上市之后，有四位高管出局，又有新的伙伴加入，最后形成了现在的30多人的合伙人团队。马云实际上是在打破高管们心中“这个企业没有我不行”的思维定式。因为一个在全球范围内优秀的企业不应该是没有谁就不行。英雄对于企业来说至关重要，但是一个企业更应该致力于建设一套不断培养出英雄的机制。正如《基业长青》中所讲的，一个企业做大靠经营，做久靠管理。阿里巴巴要做102年，需要坚守一些道德底线和标准，HR体系就要跟上。做互联网、电子商务，由于新的文明是开放透明，因此机制就要跟上，管理背后的制度建设、继任者计划等都需要加大投入，都需要在资金、组织上提供保障。这样才能真正实现“百年老店”的终极目标。

阿里巴巴HR三支柱的特色把攴部建在连队上

在阿里巴巴的人力资源体系里，最大的特色是政委体系。政治委员制度最早始于18世纪意大利共和国雇佣军，政治委员当时的职能是作为政府的特别全权代表监督部队的行为。法国大革命时期，政治委员制度成为法国雅各宾派专政时期做斗争的最重要手段之一。后来，列宁在领导俄国革命时创造性地借鉴了这一制度，开创了无产阶级军队中的政治委员制度。我国红军创立之初，毛泽东借鉴苏联红军的做法，在人民军队中着手建立政治委员制度，真正关注战争中参与人员的精神作用，把原来粗糙的战争动员变得长期化、专业化。数十年来，政治委员制度伴随我军的成长逐渐成为我军一块不可缺少的坚固基石，发挥了无可替代的重大作用。阿里巴巴的政委体系从理论上就是借鉴于此的。所谓的阿里政委，实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理搭档，共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。阿里政委的结构框架：首席人才官(CPO)下设总政委，然后下设直接与事业部总经理搭档的大政委，大政委下设小政委，分别在具体的城市区域与区域经理搭档。

在军队中，政委的任务是负责观察业务之外的情况，看上兵的状态是否良好，以及司令对团长、连长的沟通是否到位。同时协助司令审视自身的组织能力。对于一个规模企业来说这些至关重要。阿里政委主要有以下几个特色： 第一，出身特殊。一个企业想要长治久安，最重要的就是思想、文化、选什么样的人、用什么样的人、承担什么工作。政委体系中，1/3以上是业务部门的骨干，他们都是业务部门中比较优秀的经理、优秀的主管。从政委中选拔也曾是阿里巴巴晋级奖励体系里一条不成文的规矩，要上升必须当过政委，要承担更大的责任，必须在HR体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。

第二，参与业务会议是硬性要求。阿里政委对业务的理解不是天生的，是由阿里巴巴的企业文化支撑的，政委参与到全部业务会议里，这在阿里是硬性要求，但多数企业是不能接受的，就算老板接受，业务部门领导也不一定能接受。

在业务团队的会议中，阿里政委往往会提出非常专业的、有冲击力的问题题。大多数时候业务人员都只看自己的业务板块，而政委是同时看多个业务的，把业务逻辑串起来，帮助业务人员从更高的、全局的角度看板块业务。

第三，工作善交流、重人心。阿里巴巴的HR有50%～60%的时间在做员工访谈，而传统的企业里，HR会在什么情形下找员工访谈?都是遇到问题、有硬性工作要求的时候才谈，被谈话者还真有一点夜猫子进宅的感觉。阿里巴巴的HR会随时找员工访谈，真的就像电视剧里的那些政委一样，了解员工的各种情况，包括家庭动态、业务动态、团队成员间的状态：他要买房子么?他妹妹要买房子么?他的小孩要上小学还是幼儿园?他在工作中遇到困难没？是否需要支持?他和团队中的其他人配合如何……真的是全方位立体化的了解，必要时HR还会给出解决方案或者提供支持。

一位B2B的大政委对他手下的小政委的要求是：小政委聊完后，团队中上百人，随机抽到一个同事，他有什么困难，处于什么样的心理状态，小政委都要非常了解；两个人迎面碰到的时候，可以相互给一个默契的眼神，觉得他很懂你，你也很懂他。

正如2009年彭蕾主题演讲中提到的，“当然，HR是有很多流程和制度要去建立和遵循，但我认为HR最大的成就感，就是用你的工作改变一些人，让他们获得成就感，实现自我价值，从而实现公司的价值。而且，HR在面对企业或者行业发展危机的时候，更要把自己的管理定位为人心的管理，帮助这个人成长从而帮助企业渡过危机。” 第四，决策方式自下而上。由于行业的特珠性，更多的时侯，阿里巴巴的决策权在下面而不是在上面，这样就形成了一个高效的工作网络，这个网络中的节点是由每一个小的战斗单位构成的，他们拥有充分的决策权。也就形成了一个自下而上的、自我驱动的机制，阿里政委随时准备自下而上地推动业务团队的开疆扩土。

阿里巴巴能否走过102年

世间的事物都存在一个物极必反的规律，一方面强势必然会使得另一方画处于相对弱势，阿里巴巴的HR三支柱也存在问题。

阿里巴巴的HR三支柱模式中，以政委为代表的HRBP是最有特色的部分。阿里政委，采用自下而上的工作方式，被授予相对更大的权力，政委与业务相互补位，拥有充分的决策权。COE则需要更多地配合来自业务侧政委的发声，这在一定程度上削弱了COE的专业化。

把大部分的决策权放到中下层，会使很多决策在系统性、长远性上可能存在一定的问题。十多年来，阿里巴巴得到了迅猛的发展，目前看来发展态势依然良好，这很大程度上归功于组织的长远战略把握在以马云为核心的合伙人团队手中，但是随着时间的推移，领导团队的更替，这种重视HRBP自下而上的决策系统是否能够持续为企业发展创造价值，促使阿里巴巴实现走过102年的梦想，还有待时间的考证。

阿里巴巴是一个生态系统，不仅自身业务多元化，其关联公司和服务也很多。阿里生态也正围绕核心电商、云计算、数字媒体和娱乐等业务不断延展。生态的延展让“阿里橙”文化变得更加包容，鼓励了生态圈内“子橙”文化的诞生和发展。这也对人力资源管理提出了新的挑战，全部套用“政委”确实很难在子公司、关联业务中实现。这些不断诞生，逐渐成长、成熟的“子橙”，呼唤适合其业务特点的人力资源管理体系。