第一篇：供应链专题——建立战略供应链系统 有效整合外部资源
供应链专题——建立战略供应链系统 有效整合外部资源
摘要：战略供应链管理区别于传统理念的关键是从成本为中心转变为以客户为中心,从最终用户开始分析供应链各环节可能组合的收益和风险,进行企业的未来战略定位和设计。
关键词:信息资源 供应链管理 战略管理 战略供应链系统
20世纪90年代后期,战略供应链管理的浪潮开始兴起。其核心思想是,供应链管理能够支持和驱动企业的战略,而非仅仅是企业运营策略的一部分。战略供应链管理区别于传统理念的关键是从成本为中心转变为以客户为中心,从最终用户开始分析供应链各环节可能组合的收益和风险,进行企业的未来战略定位和设计。
埃森哲的战略供应链管理模型指出,战略供应链管理始于最终用户。其架构包括四个部分:客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望做出反应;需求传递战略则是企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系;采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供服务,这一决策对企业的成本结构和相应风险有极大的影响;最后,供应链整合战略建立了企业与供应链伙伴之间的信息、资金、运营和决策流动的整合关系,这些伙伴可能包括零售商、批发商、外包制造厂商、供应商和物流等供应链服务提供商等。1协同一体化供应链资源,强化对资源的控制和利用能力
一体化是指各业务系统之间要协同发展,相互呼应,并遵循相同的标准。一体化管理模式不仅能使企业不断优化非核心业务,在机构精简、资源投入、成本节约等方面能取得良好的经济效益,还能发挥重要的社会效益。一体化管理模式作为一种反映了全新供应链、价值链关系的管理职能社会化分工形式,在发达国家中正方兴未艾。企业与其他节点企业需要运用一体化管理模式,实现计划、执行、绩效监控、流程优化、跨组织的协同运作,使整个供应链达到强强联合的“双赢”效果。一体化管理体现了企业间新型的分工关系,它不同于传统的基于产品或工序的社会化分工,而是基于专门业务领域的管理知识资源的社会化分工,是企业管理专业化发展的必然趋势。这样做的好处是,由于在管理职能上进行了专业分工,能够极大地减少企业在非核心业务方面的机构设置和人员投入,同时又能通过供应商的专业管理系统使公司成为高效、敏捷的精益企业。同时,在企业与供应商之间建立了密切的团队合作关系和利益的一致性,在相当程度上减少了企业的风险。
1.1将外部资源不仅利用而且协同
在未来10年之内,大型制造企业必须要初步具备国际化能力,这个能力有很多定量指标的评估体系和标准。而企业目前面对的矛盾是,市场要求其在短期内迅速打造国际化竞争能力,但是其本身所拥有的资源又不对称,企业的投入能力、人力资本、有形资本,甚至货币资本,都不足以打造这种国际化竞争能力,这就需要充分整合外部资源,除此别无选择。我国现在连工业化都没有完成,就马上面对一个信息化时代,这就要求企业必须跨跃式的发展。要么国际化,要么死亡。企业已经不能按照西方常规的企业逻辑来发展。市场不等待,等企业耗费一百年的时间成为一个国际化公司,这个公司早就不存在了。解决这种矛盾的唯一方法,就是对外部资源的利用。这些外部资源包括国内的外部资源,国际的外部资源。外部资源利用的第二个方面,是把制造企业的资源投入到最有比较优势的地方。同样的资源,如果不投入到最有比较优势的地方,这些有限的自有资源就浪费掉了。目前国内制造企业最有比较优势的地方,就是文化资源、客户资源、渠道资源,然后用这些资源去整合外部资源,带动外部资源,集聚外部资源,否则有限的自有资源就无法产生效益。整合外部资源第三个方面是在外部资源方面一定要有双赢的理念。要想整合别人,首先是能够为外部带来价值。比如制造企业要整合供应商,是因为如果它不进入我们的供应链系统,就获得不了更大的价值。因此今后的供应链是协同的设计,协同的制造,协同的销售。不仅仅是信息的协同,还包括资本的协同、人力资源的协同等等。然后都在整个供应链上做最有比较优势的事情,这就是对外部资源的整合能力。1.2削减外部“木桶效益”
管理学有一个着名的“木桶理论”,指用一个木桶来装水,如果组成木桶的各个木板参差不齐,那么它的容量不是由这个木桶中最长的木板所决定,而是由最短的木板决定,所以又称为“短板效应”。怎样使“短板”变长,最大限度地发挥外部资源的效能,是大家应该认真思考的问题。这里有两个问题需要解决。一是增加“短板”的长度。二是处理好“短板”与“长板”之间的契合关系。只有组成木桶的木板都一样长的时候,这些木板才能发挥它们的最大效能,木桶才会达到最大容量。所以,只要做到扬长避短,正确处理二者的关系,既要把那些不合标准的“短板”拿出来予以更新,又要注意留用不是太短的“中长板”。有效地把“长板”和“短板”组合成一个完整的“木桶”,发挥整体最大效能。
如果制造企业经营管理能力越来越强,而经销商、分销商、供应商的能力越来越差,那么这个整体的经营管理水平怎么评价,那么只能以经销商等水平来评价,企业的内部物流系统、供应链水平很先进,但脱离外部供应链是不行的。企业最需要的能力,或者说最短的一块板在哪里,现在绝对不在制造技术上,不是我们没有能力把产品制造出来拖到欧洲去,如果是因为成本高我们可以在欧洲就地生产和销售,我们的短板在于我们没有办法能够很有把握地把我们的产品销售给最终消费者。这是一个外部资源的问题。所以,我们必须打造一个真正的以全程供应链为核心的市场能力。从最末端的供应控制开始,到最前端的消费者,在整个全程供应链上,不断优化不断建设,然后集成这些外部资源。2提供反应能力,形成速度领先优势
未来的战略供应链管理还意味着快速提升市场响应和产品开发能力。市场反应的速度、形成规模的速度以及达到盈利所需的时间这些因素正在成为越来越多的CEO和其供应链经理们梦寐以求的竞争利器,甚至成为董事会关注的焦点。2.1明确“速度领先”
采用快速反应策略抓住世界经济格局变化中的机遇,专家预测,在全球范围内一场有关供应链管理的新革命即将到来。要想在日新月异、高速变化的信息时代赢得市场的一席之地,“快”是制胜之本。知识信息以光速在全世界范围内传播,克服了物质实体存在的时空局限,全球化经济具有全新的时空优势,企业供应链的选择和设计同样如此。海尔集团正是利用因特网在全球范围内选择其供应商。企业必须建立起快速反应机制,才能适应这一时代的特点。所谓“快速反应”,就是在适当的时候、适当的地方、以适当的价格提供消费者期望的适当产品,以满足消费者适当的需求。它既要求企业各部门在相互信任基础上的整体配合,又要求准确、快捷地把握市场信息,与供应商和客户建立起密切的联系,使企业的产品、质量、外观、品牌、包装和服务与顾客的需求高度一致。互联网与电子商务的迅速崛起,为企业和商家构筑覆盖全球的商业营销网络和供应链体系创造了条件,快和慢不仅在IT领域,在传统制造领域也非常明显。市场变化很快,谁反应快就能取胜。只有建立起快速反应机制,企业才能在这场供应链网络竞争中抓住新的机遇。2.2一体化运作
面对目前复杂的市场环境,一方面,顾客的产品随时可获得性(柔性生产)和有能力购买性(低成本运作)的复合需求要同时得到满足;另一方面,市场的变化将成递增的趋势,但从整个供应链来考虑,供应链的部分单元无论是生产、销售都存在相对稳定性部分,比如,大众化特征的产品需求、创新产品的通用化部件生产,部分需求数量相对稳定等。我们能否采取一条组合策略,利用精细思想(其核心是以尽可能少的投入创造出尽可能多的价值)的优势使之服务于战略,产生协同效应,而建立一体化的战略供应链模式。一体化运作必须改变以前完全按计划生产的模式,其核心是围绕客户,围绕订单流来组织其它流程。2.3建立“大企业”概念,形成“大企业事业体系”
在战略供应链理念中,企业不是单一的按照产权关系建立的企业,而要建立“大企业”概念。消费企业产品的人,销售企业产品的人,供应企业产品原辅材料的人,都属于“大企业事业体系”。我们应该从这个角度来看待我们的供应链资源,看待我们的整合管理能力。
3建立供应链绩效体系,形成持续优化的供应链能力 3.1引入一种管理思想
绩效评估(performanceappraisal)是指识别、观察、测量和开发组织中对象的绩效的过程。绩效评估的研究已有七八十年的历史。它是一种重要的管理工具,它与计划、组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关。近几年来,随着管理理念的发展,国内企业的管理层对绩效评估的观念产生了巨大的变化,从以往单一注重财务目标的完成转为关注整体经营成绩效的提升。激烈的市场竞争迫使经营者思考如何提高现有员工的工作效率、以及如何留住企业核心人员等一系列问题。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系,被企业决策者予以高度的关注。而随着供应链管理模式的深入发展和研究,供应链绩效评价体系作为一种管理思想也逐渐被引进。3.2根据共同指标,定时优化与改进
优化供应链与管理供应链不同,管理供应链重点在于控制供应链的各个元素,而优化供应链则是要去除供应链流程中的非增值环节。那些原本构成组织要素的流程步骤,现在或许正是限制该组织效率和能力的桎梏。要达到构建优化供应链的目标,单指望最新的软硬件技术或电子商务工具是不行的,有效的方法只能是在结合了电子商务工具和先进管理思想的商业流程中找到。这种流程、工具和管理的融合,通过应用行之有效的优化模型而得以最佳地管理、均衡和监控。
供应链优化是优化一个组织的商务活动中纵向或横向事件链的过程,这些事件引起活动或物料流程从一种配置转到另一种配置。供应链优化的思想就是通过评估和分析供应链中的流程元素和活动来认识供应链对实现既定商业目标的影响范围。成功的优化过程必须从了解当前供应链流程的状况开始,然后通过系统而有序的优化方法来取得均衡的供应链。
优化供应链的“ABC”方法:即确定一个组织当前的(As-is)供应链状况,生成该组织期望的(to-Be)或优化了的供应链类型,并在优化过程中注入协作(Collaborative)这一关键的成功因素。3.3保持整体能力
从绩效评价体系的建立到绩效流程的遍历分析,最终要将绩效的管理进行到底。为此需要建立一个系统的持续的改进的管理模型。以供应链的总资源和增值活动管理为核心,向外扩展,供应伙伴管理为供应链管理的前提,客户市场战略为驱动,物流战略为系统的连接,通过制造战略整合内部价值生成资源,而后在完备的绩效管理改进的反馈和检测下实现供应链、客户、战略伙伴的长期发展。供应链是个理想模式,企业不能完全按照这个固化的模式来执行,而保持供应链整体能力,并且持续优化。
4以用户需求流程为主体,建立低成本的领先能力 4.1保持低成本领先能力
从战略层面来分析行业竞争,从迈克尔?波特三种基本竞争战略(低成本领先战略、差异化战略和目标集中战略)来看,国内啤酒行业目前最适合采取何种战略呢?
目前制造企业是一个规模经济效益非常明显的行业。在规模经济效益明显的行业里,实施规模化生产,降低制造成本,大幅调低产品售价,刺激更大的市场需求,形成大规模销售,然后再形成更大规模制造的良性循环,这无疑是明智之选。虽然我们说要保持差异化,但由于现在企业产品同质化特别严重,因此这三个战略不是并列关系的,对于大多数制造企业来说,行业同质化已成事实,低成本更重要。并且产品的差异化很困难,差异化投入以后马上面临边际效益递减。
产品竞争的实质表现在产品的质量和价格是否适应消费市场。成本的高低,直接决定企业在市场的竞争能力和利润的大小。抓住以成本为核心的经营管理制度的创新,就是抓住了企业成本的牛鼻子。要按“预测成本-成本控制-成本核算-考核改进”的方式,变传统的事后计算为事前控制,以得到低成本的效果。要以市场为导向,广泛收集有关信息,对组成成本的指标进行比较,找出潜在效益,核定产品的内部目标成本和目标利润。在产品设计环节就要核算产品成本控制标准,确保产品生产的控制利润。实践“成本控制是全员性的工作”的观念,是低成本领先的根本性工作。要把构成成本的因素分解到企业的各个有关车间和部门,使职工明确自己所处的岗位与企业成本的关系、在控制成本中的作用以及工作的效果对企业成本的影响程度,在此基础上推行全员成本管理。依靠这种管理,员工能及时、准确、完整地提供成本信息,实现对成本的全过程控制。管理手段市场化是低成本领先的重要手段。管理手段市场化,就是在企业成本管理中引进市场管理的观念,在内部的每个环节引入市场的比质比价观念,使内部交易形成竞争机制。这样,企业成本在内部就能得到较好的控制。
显然,低成本领先不可能无限地采取降价手段,从规模经济的边际效益在超过最小规模临界点之后的衰减效应来看,啤酒企业之间的竞争结果和最终出路只能是:不同技术水平阶段的有限低成本领先优势战略与产品技术不断进步的差异化战略相结合的混合竞争战略。4.2强化用户需求
用户需求至高无上是企业开发业界最为宽广的渠道分销的基石。因此要及时转变思想观念,把我们的管理思想、管理理念和管理目标及时转到“一切满足用户的需求”上来,企业的各项管理都要围绕用户的需求去开展工作。这是很多知名企业成功经验,即:在任何时间、任何地点、任何范围,都认为用户是正确的,企业的各项工作都围绕用户需求转。相反,如果一个企业对于用户的需求表示怀疑,对用户的需求置之不理,这个企业的经营思想就有问题,这个企业迟早要出大问题。在市场经济条件下,企业只有时时处处想着用户,一切围绕用户,满足用户的各种需求,强化对用户需求把握、分析控制能力,企业的各项管理工作才有坚实的立脚点,改进和创新企业管理也才能有一个正确的方向。4.3价值链成本
作为企业经营战略的一个重要组成部分,企业不仅要通过了解供应商来评估其顾客价值,对众多的供应商做出取舍,而且还必须依据价值链运行的内存需求决定使用多少供应商。过去,企业偏好选择多家供应商,这样一方面有利于保证公司稳定的货源供应;另一方面,从供应商的相互竞争中企业可以获得更多的利益,例如可以把采购价格压得更低。然而,新的供应链战略倾向于精干和整合供应商,以价值链的分解和整合为基础建立相对稳定的战略利益同盟,这就需要逐渐减少供应商的数量,集中选择更有优势、更有实力的供应商作为合作伙伴,设计一条更优秀、更有效率的供应链。通过对供应商的选择和调整,企业进而要求选中的公司负责建立更大、更完备的元件系统,要求他们提供连续的质量保证和绩效改进,并同时将供应价格降到一定比例。通过这一系列的战略整合行为,公司在其价值增值活动上已与供应商紧密地结合在一起。在战略意义上用价值链上来降低成本。所以国际企业界越来越把供应链看作是各种各样能力的有机组合,是强大无比的市场竞争的利器。
5建立业务标准,形成电子化渠道+(标准)操作 5.1业务标准一体化
企业必须有管理业务规则标准,指导企业自身行为和外部链上的成员,规范供应链上的相关企业,围绕供应链上的流程,明确、细化和规范各自的业务行为,协助企业实现供应链管理业务流程和业务行为的优化。因此链上的内外业务标准都要一体化,不仅内部标准化,外部也要达到协同。业务标准体系包括:企业之间的协同、企业内部的操作规程、岗位职责、岗位考核标准、企业协同考核标准等。5.2业务标准操作岗位化
在业务标准一体化过程中,业务标准的操作也必须岗位化,分配到具体的角色,每个岗位的操作标准具体化,以达到权责明确,有章可循,严格按照业务标准执行事务。5.3共用一个平台
基于供应链管理应用平台,为企业提供支持多种接入方式、满足多层用户需求的应用设备,协助企业方便、快捷、经济地应用供应链管理系统功能。
·PDA(个人数字助理):提供个性化的PDA应用软件,协助企业通过PDA设备访问供应链管理应用平台。
·手机:提供手机短信等服务方式,协助企业通过手机访问供应链管理应用平台。
·移动无线应用:提供移动无线应用支持软件、工具、设备和服务,协助企业通过移动无线方式访问供应链管理应用平台。
·PC机固定接入:提供个性化的供应链管理应用平台访问设置,协助企业通过PC机、以拨号方式访问供应链管理应用平台。
·信息系统集成:提供与企业内部信息系统如ERP、MIS等的集成工具或数据交换工具,使企业能够通过内部信息系统触发供应链管理应用平台上的相关应用,或方便地与供应链管理应用平台交换数据。
由此可见,无论是何种行业内、何种定位的企业,未来的战略定位必须要建立在具备竞争优势的供应链之上,甚至通过供应链各环节的重新组合来革新和创造新的商业模式。尽管当前全球经济增长的前景尚不明确,但可以肯定的是:眼下正是大型制造企业在供应链上进行战略投资、形成战略供应链系统,重新整合外部资源,从而甩开对手的最好时机。
第二篇：发展冷链物流 新技术运用应脚踏实地
发展冷链物流 新技术运用应脚踏实地 当前冷链物流装备除了面临供求矛盾外，更严重的问题是不适应性。很多商家没有太高的要求，而且在成本和利润之间有一个平衡，即人力跟技术装备方面的平衡。采用先进的设备，一次性投入比较大，在中国现有的情况下，一些企业更愿意采用相对投资较低的设备。从冷藏、保险、节能和自动化技术上来看，国际上普遍运用的冷藏、冷凝、气调、冷藏集装箱多式联运等先进的制冷技术在国内一些行业龙头企业已经成熟应用，各类保鲜、先进的包装技术以及涉及节能方面的技术在国内大型的果蔬基地和冷藏基地已得到成功运用，我国投资商大量建造冷库，而实际的需求量没有投资商想像中的大。同样，在冷藏车行业也面临这个问题。据相关业内人士分析，冷藏车和冷库，是冷链物流行业最重要的设备，所占的比例和投资都比较大。这两年，冷链是比较热门的行业，但是装备企业并没有感觉到这种热度。国内冷藏车的需求量和保有量并没有想像中随着中国的经济发展快速地增长。而且这几年，对市场的需求还有下滑的可能。
据中国了解，从2008年到现在，国家大力扶持建设冷库或冷链物流园区，而且在这短短的时间内，我国冷库容量有了大幅度的提高。但是作为市场来说，需求的增加是逐步的，在这种一哄而上的情况下，会造成供和求的矛盾。尤其是在广东，这种情况比较严重。可能这两年设备供应商的日子会比较好过，冷库行业反而会出现比较难维持的局面。近年来，我国大力推广冷藏运输，以保证食品的质量。但是，一些食品虽然对温度有较高的要求，却并不一定适合冷藏运输。比如水产品。水产品对于温度要求较高，但是对于湿度的要求同样较高。采用冷藏车运输，会容易造成水分流失。而采用冰块运输既能保证温度，又能保证其水分不流失。因此，让水产品冷链运输企业购买大量冷藏车是不现实的事情。很多近途的水产品运输，物流公司都喜欢采用普通厢式货车加冰块的运输模式。
今年通货膨胀、对汽车购买融资渠道的限制、限行条例等，对汽车(包括冷藏车)的销量有不小的影响。从目前这个行业来说，冷藏车的销量并没有快速增长，甚至一些中小企业出现了销量下降的趋势。
据分析，第三方物流企业，更多的依赖于第一方供应商。第三方物流企业采用更多的先进冷链物流技术，更多的动力是生产厂家对食品质量的要求，而生产企业需要给出比较高的价格，第三方物流企业才能够采用良好的温控系统和监控系统。而且，从长远的发展，物流企业也需要采用GPS等设备，才能够保证物流过程中良好的温度控制好记录。但在目前，食品价格占主导作用的情况下，有一些技术的应用还是一步一步的，否则物流企业难以承受成本的压力。
第三篇：冷链质量及仓储应遵循的原则
冷链的全过程质量管理
（即冷藏商品在仓储过程中遵循原则）
1、加工过程应遵循3C、3P原则
“3C原则”是指：冷却（Chilling）、清洁（Clean）、小心（Care）。也就是说，要保证产品的清洁，不受污染；要使产品尽快冷却下来或快速冻结，也就是说要使产品尽快地进人所要求的低温状态；在操作的全过程中要小心谨慎，避免产品受任何伤害。
“3P原则”是指：原料（Products）、加工工艺（Processing）、包装（Package）。要求被加工原料一定要用品质新鲜、不受污染的产品；采用合理的加工工艺；成品必须具有既符合健康卫生规范又不污染环境的包装。
2、贮运过程应遵循3T原则
“3T原则”是指：产品最终质量取决于冷链的储藏与流通的时间（Time）、温度（Temperature）、产品耐藏性（容许变质量）（Tolerance）。“3T原则”指出了冷藏食品品质保持所允许的时间和产品温度之间存在的关系。冷藏食品的品质变化主要取决于温度，冷藏食品的品温越低，优良品质保持的时间越长。由于冷藏食品在流通中因温度的变化而引起的品质降低的累积和不可逆性，因此对不同的产品品种和不同的品质要求都有相应的产品控制和储藏时间的技术经济指标。
3、整个冷链过程的3Q、3M条件
“3Q”条件：即冷链中设备的数量（Quantity）协调，设备的质量（Quality）标准的一致，以及快速的（Quick）作业组织。冷链链中设备数量（能力）和质量标准的协调能够保证农产品总是处在适宜的环境（温度、湿度、气体成分、卫生、包装）之中，并能提高各项设备的利用率。因此，要求产销部门的预冷站、各种冷库、运输工具等，都要按照农产品物流的客观需要，互相协调发展。快速的作业组织则是指加工部门的生产过程，经营者的货源组织，运输部门的车辆准备与途中服务、换装作业的衔接，销售部门的库容准备等均应快速组织并协调配合。“3Q”条件十分重要，并具有实际指导意义。例如，冷链中各环节的温度标准若不统一，则会导致食品品质极大地下降。这是因为在常温中暴露1小时的食品，其质量损失可能相当于在-20℃下贮存半年的质量损失量。因此，对冷链各接口的管理与协调是非常重要的。
“3M”条件：即保鲜工具与手段（Means）、保鲜方法（Methods）和管理措施（Management）。在冷链中所使用的贮运工具及保鲜方法要符合农产品的特性，并能保证既经济又取得最佳的保鲜效果；同时，要有相应的管理机构和行之有效的管理措施，以保证冷链协调、有序、高效地运转。
在上述条件中，属于产品特性的有原料品质和耐藏性；属于设备条件的有设备的数量、质量，低温环境和保鲜贮运工具；属于处理工艺条件的有工艺水平、包装条件和清洁卫生；属于人为条件的是管理、快速作业和对食品的爱护。其中，有些因素是互相影响的，如设备条件对处理工艺、管理和作业过程均有直接影响。
4、质量检查要坚持“终端原则”
冷藏食品的鲜度可以用测定挥发性盐基氮等方法来进行。但是最适合冷藏食品市场经济运行规律的办法，应以“感官检验为主”，从外观、触摸、气味等方面判定其鲜度、品质及价位。而且，这种质量检验应坚持“终端的原则”。不管冷藏链如何运行，最终质量检查应该是在冷藏链的终端，即应当以到达消费者手中的冷藏食品的质量为衡量标准。
5、建立现代化生产、加工、贮运、解冻、销售……等设备保证体系
这是冷链的硬件保证条件之一。发展和建设冷链应该有合适的冷藏库。有专业生产企业，能生产国产的质优价廉的速冻装置、冷藏保温车、冷藏集装箱、冷藏柜、解冻装置、与生产冷冻食品相关的辅助设备。
第四篇：关于锌钢厂家应积极与大型房产公司建立战略合作伙伴关系的建议
关于锌钢厂家应积极与大型房产公司建立
战略合作伙伴关系的建议
一、目前房地产市场的现状
（一）房地产公司现状
2010年全年，房企前10强的销售面积达5893万平米，占百强的45%，销售金额达5936亿元，占百强总销售金额42%。前20强、50强销售金额分别为8442亿元和11730亿元，占百强总销售金额的59.7%和83%。2009年全国商品房销售额为5.25万亿元，同比增长18.3%，百强企业销售总额为1.41万亿元，同比增长28.06%。房地产行业逐渐集中，处于房地产前20强的企业在全国各大中城市都有楼盘，且基本处于上市和拟上市阶段；处于前50强的房产公司都跨出了本省的区域，也基本处于拟上市阶段.随着国家对土地出让政策的逐渐规范，以及业主对房地产企业的挑剔，中国的房地产公司逐渐走向两极分化，强的越强，上市融资，弱的更弱，逐步退出市场。在未来10年，中国房地产行业将是洗牌的过程，会形成几个占据全国50%开发量的房地产龙头企业，一些小的房地产公司将会逐步被兼并，比如以自己所拥有的土地入股成立新的合资公司，翻开上市房地产公司财务报告，大部分都是通过合营的方式进行扩张的（长沙的万科楼盘四个里面有三个是采取合资形式）。另外，按照发达资本主义市场的经验，地产公司行业第一应市场占有率应为8%以上，而目前作为行业老大的万科市场占有率仅为3%左右，这预示着房地产行业还将进一步集中。
地产公司在逐步扩大的规模的同时，也在渐渐形成自己的品牌形象。如中国地产老大万科，就只专注于开发住宅，要把住宅这一块做精、做专，认为只要做到客户满意才是企业发展的根本，在迷信关系的中国，能够做到这一点很不容易，万科前期发展因为没有政府关系，拿地是一个很困难的事情，但是在国家规范土地出让制度以后，万科通过规范化运作，在土地拍卖的公平交易环境下，获得大量土地资源，把建房当成流水线生产来做，这也是万科可以做到中国地产老大的真正原因。当然，作为其他地产公司，都有自己的主导优势，比如，恒大地产是
通过精装修吸引客户，星河湾地产选择更多的是注重环境，中信地产更多的是开发城市群。
综上所述，房地产行业逐渐集中并且走品牌化道路将是一种必然趋势。品牌意味着细节，从一个楼盘外观形式来看，阳台栏杆无疑是其最好的名片，现在稍微大一些的房产开发公司都摈弃了那些单一（都是由横杆和竖杆组成）的阳台栏杆，而采用了带花的阳台栏杆，目的就是提高楼盘的附加值，在提升自身品牌的同时，更是为高房价提供一个说法。
（二）房产开发前景
在未来10年，中国的住宅开发是处于加速状态，主要取决于以下原因：
1、上世纪八十年代，中国的人口出生率保持在20%以上，这一群体在当前和未来几年将处于结婚生子阶段，婚房等自住性需求较为强烈，消费潜力巨大。相关调查显示，畅销楼盘的客户年龄分布结构中26至35岁的客户比重超过六成，这一年龄段的人群将为中国房地产提供巨大推动力。
2、未来十年，80后的一代将逐步迎来改善型需求，而目前的改善型需求主力(上世纪60至70年代生人)由于收入水平和生活要求高，将形成“多次改善性需求”，这两者将是未来十年的消费主力。
3、中国城市化进程的加快(过去十年平均每年提高约一个百分点，到2020年达到约60%)和人均居住水平的稳步提升(预计2020年人均达到35平方米)，将为房地产市场提供约150亿平方米的新增住房需求(每年约12至14亿平方米，远高于2010年的6亿平方米)。
据此测算，未来10年，中国商品房销售额有望保持15%的平均增长水平(其中销售面积和均价的增长率分别为10%和5%，而过去十年这两者的复合增长率分别为15.6%和6.5%)，尽管这一预测相对保守，但仍可从中看出房地产市场的巨大成长性。这为房地产公司的整合提供了基本的条件。
（三）阳台栏杆使用情况
随着房地产市场的发展，锌钢市场潜力巨大，据不完全统计，全国防护系列产品一年的厂值约在4000亿左右；产品由原来的防盗窗发展到现在的阳台护栏、栅栏、楼梯扶手、空调百叶、交通设施等，随着技术的进步，锌钢的应用范围将逐步扩大。
据一些朋友介绍，目前北方大部分地区的房屋设计也加入了阳台设计，如内蒙古的包头市等，一些锌钢厂家的代理商发展到了除新疆和西藏以外全国所有的省市，这无疑扩大了阳台护栏的使用范围。
二、锌钢行业现状
（一）市场混乱
因为锌钢行业进入门槛低，保守估计，全国从事锌钢制造生产的企业不下500家。没有统一的标准，也没有较好的品牌，直接造成市场混乱，低价现象严重，材料质量较差，安装不达标准，这直接影响了工程质量及楼盘美誉度，这对房地产公司造成较大影响。对此，房地产开发公司也是有苦难言。
很多锌钢厂家都想过和大型房地产公司签订战略合作伙伴协议，但是，他们并没有站在房地产开发商的角度来考虑这个问题，而还是停留在普通的营销理念层面上，认为只要签订了战略合作协议就万事大吉，认为签订了战略合作协议就是签订了一个大单，就有了销量，公司就有了利润，后续服务和产品质量控制和更新换代上不能同步。显然，在这种观念的主导下，战略合作协议很难签订，即使签订也很难维系。
（二）人才缺乏、产品结构单一
因为缺乏人才和必要的企业发展理念，对市场没有一个准确的把握，也不能对客户的要求形成快速回应。大部分厂家都处于跟风状态，没有创新概念，栏杆结构简单，基本没有造型，有的还是停留在简单的面管、横杆、立柱、小竖杆、玻璃的状态，不能为建筑提供美感。而在强调地产公司品牌的今天，能够直接映入眼帘的阳台栏杆并不能对地产公司品牌添色；阳台栏杆还只是停留在防护作用上，不能给楼盘增加附加值，更不能对城市的靓化作出应有的贡献。
（三）质量服务水平差
大部分锌钢厂家根本无法满足大型房地产开发公司的用量需求，经销商接到大的工程以后，为解决供应材料不及时问题、保证工程进度，到处寻找厂家供货，造成质量标准不统一，也不能有效控制质量，甚至出现了明显色差，这直接影响到阳台栏杆的质量。
因为大部分锌钢厂规模较小，一些大的房地产开发公司在阳台栏杆的招标上不得采取分段招标形式，以避免出现工期延误，所以出现了一个楼盘出现两个甚至更多的锌钢厂家产品。实际操作过程中，一些经销商凭借自身的关系与开发商签订了合同，但是在施工过程中，一度将产品变更，最终结果也是一个楼盘出现多家锌钢厂家产品。这是房地产开发公司不愿意看到的结果。
大部分锌钢厂家根本不能提供后续服务的能力，不能有效派驻专业技术人员对楼盘的施工进行指导。
三、战略合作伙伴的定义
所谓的战略合作伙伴，是指能够通过合资合作或其他方式，能够给企业带来资金、先进技术、管理经验，提升企业技术进步的核心竞争力和拓展国内外市场的能力，推动企业技术进步和产业升级的国内外先进企业。
显然，签订战略合作伙伴，对锌钢厂家及房地产开发商都是有益的，且更有益的应该是锌钢厂家。
四、可行性及意义
（一）统一产品开发
1、对于房地产公司
房地产公司的竞争逐渐进入品牌化竞争，与一家或者几家单位签订战略合作协议，增强自身设计师与锌钢厂家设计师的接触和沟通，让建筑设计师将阳台栏杆的设计融入到整个建筑的设计风格，委托锌钢厂家进行开发，这无疑将会有效提升楼盘附加值。
大型房产公司在全国大中城市都有楼盘，如果每个楼盘都用自身企业独有的阳台栏杆花色和标准，这将提升自身品牌形象，体现其专业化及规模化，这也将成为房产公司的标志。
2、对于锌钢厂家
锌钢厂家与房产公司签订战略协议后，因为有了订单的支持，势必会更有信心去进行研发；和房产公司的设计师接触后，也会增加更多的设计灵感，这对锌钢厂家的创新将起到推动作用。
（二）根据距离远近进行产品调配
1、对于房地产公司
由于专业化的深入，房产公司的运作将会越来越规范，如果锌钢厂家不能有效及时供货，不能有效提供后续服务，这将会对楼盘的整体开发进度造成影响。如果签订战略合作协议，制定严格的合同条款，可以有效解决此类问题。
2、对于锌钢厂家
与房产公司签订战略合作协议的应该是比较具有实力的厂家，能够在研发上面形成迅速反应。花色可以统一由厂家总部提供，而那些辅助的型材及配件，锌钢厂家完全可以与异地规模较小的锌钢厂家签订委托生产合作协议，统一质量标准，这样，一来可以减少物流成本，二来可以减少物流时间，三来可以更好提供服务。
（三）节省成本、加强管理
1、对于房地产公司
阳台栏杆在整个楼盘的预算中应该算是很小的一部分，但是也需要进行招投标的形式，这无疑会增加房地产公司的成本；另外，建筑行业的暗箱操作这是尽人皆知的，如果房地产公司能够指定品牌或者直接签订一揽子安装（包工包料）协议，这能够有效避免中间的暗箱操作，更好的提升管理水平。
更重要的是，与锌钢厂家签订战略合作协议，能够直接降低阳台栏杆的价格，减少开发成本。
另外，由于一些小规模锌钢厂家根本就没有后续技术支持，经销商大多
是凭借关系签订合同，对技术和管理也不懂，这直接造成了工地管理混乱，不能与开发商和监理形成有效沟通。签订战略合作协议，锌钢厂家势必会加强这方面的工作。
2、对于锌钢厂家
如果能够和房产公司签订战略合作协议，锌钢厂家和当地的经销商能够
减少巨大的营销费用，从整个公司角度来看，这是非常重要的。将节约的营销费用用在新产品的研发上面，将让锌钢厂家走的更远。
签订战略合作协议后，锌钢厂家必须加强项目经理制度建设，及时对经
销商进行指导，将市场反应的信息作出快速反应，这对锌钢厂家的内部建设将起到积极作用。
（四）扩大知名度
1、对于房地产公司
当一个锌钢厂家的品牌形成一定知名度的时候，那么这对楼盘的销售是
有意义的。战略合作协议的签订可以吸引锌钢厂家加大楼盘周边的广告投入，这是一个良性循环。
2、对于锌钢厂家
大型房地产公司的渠道非常广泛，且各地都有楼盘，购房人及拟购房人都是锌钢品牌的流动广告，通过这些客户群体的传播，加上实体广告的支持，对锌钢品牌的形成及稳固将发挥积极作用。
有一些房产公司具备海外开发背景，如中国海外发展有限公司，这对锌钢厂家走出国门大有裨益。
综上所述，有实力的锌钢厂家，应该在现有渠道建设的同时，组织专门的人员与房地产公司接触，签订战略合作协议，这对公司的做大做强是非常有好处的。
张维2011.3.6
第五篇：企业应建立系统的安全风险防控机制----徐红
企业应建立系统的安全风险防控机制
----HSE管理体系在企业管理中的应用与实践
徐红
（作者单位：三联公司，地址：兰州市西固区兰炼街1号，邮编：730060电话：0931-7932504）
摘要：企业实现安全生产就要杜绝各类安全、环境事故的发生，而建立系统的安全风险防范机制是非常有效的管理模式，对企业实现健康、安全发展、和谐发展，打造企业安全文化、提高企业竞争力具有重要的意义。
关键词：安全风险防控
实现企业安全发展，促进社会和谐稳定，保持整个社会体系可持续发展，是我国经济不断深化改革，对企业能够存续发展提出的新要求。近年来，发生的许多健康、安全、环境事故已经给人民、企业、国家造成了严重的影响，制约了经济的发展。人们希望有一个健康的身体、安全的氛围、清洁的环境。越来越多的统计数据显示，健康、安全环境方面的因素已经对国家、社会、企业、家庭及人的发展造成负面效应。在2003年湖南浏阳镇头镇镉污染事件；在2005年11月1 3日，发生松花江水污染事件；在2006年11月15日，四川泸州川南电厂工程施工单位安装调试燃油系统，发生长江水体污染。2009年8月，长青镇东岭集团冶炼公司环评范围内两个村庄发生“血铅事件”，造成731名儿童中615人血铅超标，166人属于中度、重度铅中毒，造成群众恐慌。据国家安监总局统计，2010年发生各类事故36.3万起、死亡7.9万人。这些事故事件的发生给人民群众的健康、安全、生活造成了严重的影响，对环境造成了极大的破坏，造成了恶劣的社会影响，事故责任人收到了严厉的惩处。频发的事故给企业的健康、安全发展提出了严格的要求，企业必须面对严防事故发生的严峻现实，必须建立健全各项安全风险防范措施，确保安全受控，杜绝事故发生。
企业一方面要创造最大的经济效益，一方面要创造安全的发展环境，随着
2002年《安全生产法》的颁布实施，企业安全发展理念不断增强，按照 “安全第一、预防为主、综合治理”的方针，国家积极引导和监督企业采取措施加强安全生产、完善基础设施、强化监督管理、建立健全法律法规体系和规章制度建设、注重“关爱生命、关注安全”的安全文化建设。近年来，兰州石化公司在全公司范围内推行HSE管理体系建设，在深入实施、不断完善的基础上，按照企业管理PDCA的闭环管理法则，确定了HSE管理工作开展应以领导为核心，以风险管理为主线的管理模式，为企业管理层、职能层、操作层的责任和义务做了系统的规定，促进了企业安全风险管理、安全工作评审、HSE工作持续推进和安全文化建设。由此，企业应该建立系统的安全风险管理机制。
1、1.1 什么是安全？安全风险和安全风险控制机制安全、安全风险定义
1.1.1 安全定义：安全是一种状态，即通过持续的危险识别和风险管理过程，将人员伤害或财产损失的风险降低至并保持在可接受的水平或其以下。
1.1.2 安全风险定义：就是某一或某些危险源引发事故的可能性和其将造成后果的综合，称为安全风险。
1.1.3 安全风险防控机制：就是建立一套完整的安全风险控制管理模式，通过实施危险源辨识、风险分析、风险控制、应急管理，建立基于闭环过程的安全风险管理模式。
2、实施安全风险管理的基本要素
安全风险管理就是对可能造成事故的风险源进行管理。基本要素包括：危险源辨识、风险评价、风险预防和控制、应急管理。
2.1 危险源辨识
2.1.1 危险源有关概念：是可能导致伤害或疾病、财产损失、工作环境破坏
或这些情况组合的根源或状态。危险源辨识就是识别危险源并确定其特性的过程。危险源辨识不但包括对危险源的识别，而且必须对其性质加以判断。
2.1.2 危险源辨识应考虑的“三个对象”、“三种时态”、“三种状态”。危险源辨识应考虑“三个对象”：所有常规、非常规活动；所有进入作业现场人员；所有作业场所内设施。
在对常规和非常规活动辨识时，应考虑不能遗漏非常规活动，因为许多事故都是在非常规情况下发生的，如设备故障、保护装置失灵、操作者为遵守操作规程、操作者精神状态不佳或过度疲劳等都会导致事故发生；对人员活动的辨识不能忽略外来人员的活动；对工作场所设施、设备的辨识，同样应包括工作场所的外来车辆及各种租赁设施、设备等。
危险源辨识还应包括本单位活动的三种时态、三种状态下的各种类型的潜在风险源。三种时态是指过去、现在、将来，在对现有危险源进行充分考虑时，要分析以往遗留的风险以及计划中的活动可能带来的危险源。三种状态是指正常、异常、紧急状态，本单位的正常生产数正常状态，装置开停工、设备开停机及检维修等情况下、危险源与正常状态有较大不同，属异常状态，紧急状态是指发生火灾、爆炸、洪水、地震等紧急情况。
2.1.3 编制危害因素清单
可采用如下格式：
危害因素清单
部门/单位：编号：日期：年月日
保管部门：审核人：评价人：
2.2 风险评价
2.2.1 风险及风险评价定义：风险是某一特定情况发生的可能性和后果的综合。风险评价是根据危险源辨识的结果，采用科学的方法，评价危险源给本单位所带来的风险大小，并确定是否重大风险的过程。
2.2.2 主要的风险评价方法
主要风险评价方法有：矩阵法、作业条件危险性评价法、致命度点数法、有毒作业危害评价法、噪声作业危害评价法、风尘作业危害评价法等。
2.3 风险控制
危险源辨识、风险评价的目的是为了能采取相应的风险控制措施。因此，应根据危险源辨识和风险评价的结果，进行风险控制策划。
2.3.1 风险控制的原则
确定风险控制措施是应遵循“三项原则”，即除风险、降风险、防风险。对于能够消除的风险就采取措施消除，对于无法或难以消除的风险，就采取措施努力降低风险，对于既无法消除又不能降低风险的危险，就要采取适当的个体防护。
2.3.2 风险控制方式
2.3.2.1制定风险控制管理方案
根据风险评价的结果，确定哪些风险需要通过制定目标、措施来加以控制。有下列三类情况需要制定风险控制管理方案：一是需要硬件设施才能控制的风险；二是有具体管理规定，但不能有效执行，需要加强教育和培训，严格遵守规定来控制的风险；三是评价为重大风险的危险源。通过实施风险控制管理方案，可以有效的消除和消减风险。
2.3.2.2开展运行控制对于一些容易引发事故或周期性开展的具有危险性的业务活动要进行运行控制，如临时用电、动火作业、动土作业、高处作业、设备维护保养等。
2.3.2.3实施监视测量
定期对风险控制方案、风险控制措施的运行和活动进行检查监控，对方案的适宜性、各项规定、制度、措施的充分性进行评价，制定的方案能否有效的控制风险，发现问题并予以纠正，以达到持续改进的目的，确保风险的全面受控。
2.4 应急准备和响应。
对于识别的潜在事件和紧急情况，应制定应急准备和相应控制程序，按程序进行管理。
3、建立安全风险防控机制的意义
3.1有利于企业实现经济建设的可持续发展。
企业是经济社会发展的主体，企业的发展必须符合国家、社会和广大人民群众的根本利益不受损失，要符合法律法规的要求，要注重健康、安全、环境。只有这样，才能保证企业自我生存和永续发展，实现企业经营目标和提高企业市场地位，才能保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。
实现企业可持续发展是一项长期战略，构建安全风险防范机制可为企业的可持续发展打造安全的发展环境，实现企业各类安全风险的全面受控，为企业可持续发展保驾护航，使企业在健康、安全、环境管理方面都充分展现企业的竞争力和可持续发展能力，促使企业在能源利用、项目投资、新产品开发、创新管理方面，少走弯路，提升绩效。
3.2有利于企业建设先进的安全管理文化。
安全文化是企业凝聚人心的无形资产和精神力量，是企业实现可持续发展的灵魂和推动力，是员工精神、素质等方面的综合表现。企业应用系统的风险防控机制，是从劳动者的自身出发，保护劳动者的生命和财产安全，把企业要求劳动者服从管理的“要我安全”理念，转变为劳动者自主管理的“我要安全”意识，促使劳动者形成安全生产及劳动保护的观念、行为，为企业的健康、安全发展发挥积极地作用。
3.3有利于企业增强市场竞争力。
发展是硬道理，但是没有安全保障的、盲目的、不科学的发展不仅不会促进经济发展，反而会成为经济发展的绊脚石。采用系统的安全风险管理机制，能够全面的提升企业的安全生产能力，树立良好的企业形象，为企业、为员工打造一个安全的生产环境、人文环境，才能实现企业长效、可持续发展，在激烈的市场竞争中更具影响力和竞争力。
4、结论
企业建立系统的安全风险防控机制，是企业实现安全发展的需要，对树立企业的形象，提高企业的经济效益，增强企业的竞争力具有重要的指导意义。
参考文献：
1.《国务院办公厅关于印发安全生产“十二五”规划的通知》（国办发〔2011〕47号）
2.中国政法大学出版社2004年5月版《国家安全学》
3.中国石油天然气总公司，《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》企业标准SY/T 6276－1997，1997年6月。
4.中国石化集团公司，《中国石油化工集团公司安全、环境与健康（HSE）管理体系》，2001年2月。
5.中国石化集团公司，《炼油化工企业安全、环境与健康（HSE）管理规范》，2001年2月。
6.中国石化集团公司，《施工企业安全、环境与健康（HSE）管理规范》，2001年2月。
7.中国石化集团公司，《职能部门HSE职责实施计划编制指南》，2001年2月。
8.中国石油天然气集团公司HSE指导委员会，《石油化工HSE风险管理》，石油工业出版社(2002-02出版)。
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