《人力资源管理》(陈维政、余凯成、程文文主编)课后案例问题解答

第一篇：《人力资源管理》(陈维政、余凯成、程文文主编)课后案例问题解答

美国通用电气公司的成功经营之道

问题讨论：

1.通用电气的基本竞争战略、企业文化战略和人力资源战略的特点。（1）通用电气实施三环战略，追求高市场占有率，其基本竞争战略显然属于一种领先战略。（2）通用电气倡导的价值观、运作方法等，具有外向性强和灵活性大的特征，因此属于一种发展式企业文化。（3）通用电气比较强调员工参与和发展，类属上倾向于参与战略或发展式战略。各种战略均有其利弊，一种战略的优势，其实就是对应战略的弊端，反之亦然。

2.通用电气的经验和方法借鉴问题。讨论的前提是要寻找出我国不同企业的软肋和问题，然后考虑借鉴问题。总体而言，企业发展需要好的战略，包括组织战略和市场战略。企业战略则要考虑文化背景问题。就案例所示，美国通用电气公司的成功经营之道事实上包括组织战略和市场战略两部分。组织战略包括：（1）精简机构、减少层次；（2）“群策群力”工作方法；（3）寻求最佳作业；（4）建设独特的（价值观+运作方法）通用电气文化等。市场战略包括：（1）实施三环战略，业务分成核心业务、高技术和服务三大类，以此确保领先地位；（2）通过全球化经营，比如兼并和购买、合资、技术转让等，打入国外市场。

工作职责分歧

(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。(2)如何防止类似意见分歧的重复发生? 对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。

(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作，要重新定位，要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。

万胜纺织有限公司的“冲突”

（一）万胜公司生产部与业务部冲突的主要原因 现在，万胜公司生产部与业务部由于在工作上存在严重的交叉现象，因此频频出现质量问题，而且质量问题在不断地扩大化与严重化，冲突也在愈演愈烈，难以解决。

1、生产部与业务部在职务描述中虽然分工明细，职权清晰，但是在具体工作中却屡次出现严重的交叉现象，导致出现质量问题。

2、业务部多次越权行使生产部的权利，总经理也在处理问题时多次越过副总经理，这些做法都导致了不满情绪的产生，以致影响日常的正常工作。

3、生产部门与业务部门缺乏沟通与协调也是造成两个部门目标不一致的原因之一。

4、在人事方面也存在误区。如:生产部经理管理经验不足，但是却担任需要高管理能力的职务。

5、企业文化的弱显性，突出表现在生产部与业务部在目标上的分歧，没有共同的企业目标。

6、裙带关系的难点，由于一些部门经理的上任方式导致在管理上的面子问题而弱化，如：副总经理与总经理在对待业务部经理时就存在严重的分歧。

7、管理者本身的性格缺陷也是造成这起冲突事件的原因之一。表现在副总经的性格急躁，由此难以沟通。而生产部经理的性格软弱也是造成生管员难题的原因之一。

综合分析，工作中存在的交叉现象是此次冲突事件最根本的原因，但是其他的因素同样不可忽视。

（二）作为万胜公司的总经理，如何解决这些冲突？ 从提高管理者管理素质途径考虑，觉得应该对管理能力不高，经验不丰富的管理者提供相应的职业培训。重新拟定新的职务描述书，让各个部门之间的职权清晰，从而消除工作交叉的现象。由于部门之间的目标、价值观不同，所以我们认为应该培养公司的企业文化，使各部门之间目标一致性，在工作中形成良好的工作氛围。再就是企业的监督机制很有必要完善。应设立相应的奖惩机制，赏罚分明。成立绩效考核小组，定期召开部门会议，进行各级部门的沟通、了解。

远翔机械有限公司对中层管理者的招聘

1.这家公司确实存在提拔和招募问题吗? 2.如你是咨询专家，你会有哪些建议？ 答：提示，仅举有两种回答: 第一种： ①这家公司不存在招募方面的问题，而存在甄选方面的问题。因为公司内部如果有可以利用的人才，那就是基层的员工，但是不能象这家公司那样直接的向他们选拔利用，因为他们虽然有基层的工作经验，了解生产线和生产过程，但是他们缺乏的是生产管理工作的素质，这样就需要公司对他们进行心理素质的测评，包括知识和心理素质两个方面的测评。如果经过测评后仍无法选拔出人来，那就需要进行公司的外部招聘工作了。但是，公司把外部招聘来的专业管理放在基层去工作，这就造成了人员能力与岗位不相匹配的现象，使管理人才无法发挥他们的能力，所以人才很快就会流失掉。②如果我是咨询专家的话，我会建议该公司：第一、先进行公司内部的甄选工作，对那些了解生产线和生产过程的员工进行心理素质测评，通过素质测评选出一些可以利用的人选，把这些作为候选人，然后再针对对他们进行培训，最后正式上岗。第二、如果在素质测评后不能选出适当的人选，就只能进行公司外部的招聘工作。招聘严格按照工作流程进行，明确招聘的需要，确定招聘计划，综合测评，培训等等。不能象以前那样把招聘来的人才放在不适合的岗位上，这样反而会增加成本。第二种： ①这家公司确实存在选拔和招聘当中的问题，这家公司主要的失误就是在人才的招聘、管理方面的失误，主要原因：一是没有一个长远的人才战略；二是人才机制没有市场化；三是人才结构单一；四是人才的选拔不畅。②如果我是咨询专家的话，应当这样：企业在选人和用人的过程当中，至少应该做好以下几方面的工作：一是企业在决策时，集体应当真正的树立市场化的选人、用人的观念，确立正确的人才选拔的标准、原则，建立一个长远的人才战略。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀的人才的时候，才能使企业的竞争具有勃勃的生机。为了求得优秀的人才，必须树立一种“能者上、平者让、庸者下”的观念，这是十分必要的；二是按照科学的选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待，一般来说人才的选拔主要有三个阶段：即准备阶段、选择阶段、招聘总结以及检验效果阶段。尽管在实际人才招聘工作当中，这些步骤会有一定的变化，但本质上是一致的，它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等等。作为主管人才招聘工作的人员，应当熟练的掌握人力资源招聘的技术。

松下万宝（广州）公司的企业发展之道

1．松下万宝公司的培训有什么特点？

答：（1）重视企业文化和经营理念的培训，专业知识技能培训和企业文化、经营理念的培训并重。注重培养员工对企业管理制度和体系的了解，更注重培养员工树立企业良好的品质形象和特有的企业文化理念。这点可从松下万宝培训制度表格中的培训内容中看到。

（2）注重员工在公司内部的培训。招收无经验、刚毕业的员工进行培养，更容易接受松下的管理文化，知识技能和经营理念。

（3）学以致用，全员培训和重点培训相结合，实践与学习相结合。这一点可以从其培训制度的表格里得到证实。松下万宝的员工培训是根据不同的对象会在不同的时间、地点进行不同内容的培训，业务骨干和全员培训是有区别的，二者相结合。

2．松下万宝公司的培训有那些程序步骤？ 答：（1）培训需求的确定。A确认绩效和行为差异的存在，对不同培训对象进行不同内容，不容周期的培训。B进行培训分析，对组织、任务、员工的不同培训需求进行分析。C寻找培训最好的方法，有不同的培训项目和要求。

（2）目标的设置。其培训目标是让员工了解和适应完整的松下管理体系，塑造真正的“松下人”，对员工进行企业经营理念和文化的培训，树立良好的企业品质形象和“为社会做贡献”的企业文化。

（3）方案的拟定。案例中培训制度的表格就可以看做是拟定的一个培训方案。里面选择了不同的培训项目，方法，方式，内容和地点。

（4）活动的实施。按照严格的培训计划，进行严格的实践、地点、内容的培训，规定培训周期，严格控制培训进度。

（5）转移效果。实际工作中，通过公司的培训，许多员工从原始的农民子弟变为现代化产业工人，体现突出的转移效果。

（6）总结评估。公司对培养成功的人才外流跳槽事件进行了评价体现这点。

3．松下万宝公司如何把企业文化和组织理念培训与技能培训相结合的？ 答：二者都是公司员工培训的中的重点内容，公司注重二者的结合。（1）从其培训制度表格中可以看到，公司对员工知识技能的培训会根据不同的培训对象进行不同内容的培训。其培训内容既包括对知识技能，管理制度和实践的充实，也包括对企业文化和经营理念的培养。

（2）对于企业文化和经营理念的培训，公司比较重视。公司在日常生活中就不断向员工随时随地的渗透，让员工把企业文化和经营理念当成一种必不可少的氛围，让员工不自觉的融入其中，这点以其每天举行的“朝会”为典型例子。企业文化理念随时存在，成为企业技能培训的基础和重要内容，企业文化和经营理念被融入其中，二者相结合。（3）松下万宝公司在员工培训的每一个步骤和程序中都注重二者的结合，把二者的结合确实应用于培训的实践当中去。

4．松下万宝公司的培训制度对你有何启示？

答：A经验：（1）对员工培训要全方位，多内容。不仅要注重绩效的提高，知识技能的培养，还要重视对员工进行企业文化的渲染和经营理念树立的培训。

（2）要给新人机会，给没有经验的刚毕业大学生机会，这部分员工更容易接受公司的管理体系和文化理念，与公司更合拍，但也要综合考虑到成本，员工流失等各个方面因素。

（3）重视员工团队精神的培训，培养员工的组织认同感，责任感，忠诚感和向心力。

B教训：（1）培训过程中，要注重员工满意度的保障，重视员工工资待遇的提高和工作的新鲜度与挑战性，防止员工培训成功后却“跳槽”现象的出现。以防止人才外流和培训成本的破费。

（2）从材料中公司的“经营状况”中可以看到松下万宝的绩效和盈利并不时很可观。这提醒我们得注重吸收企业中各方意见，不能一味强调“文化”、“关怀”，适当的个人业绩考核和奖惩也可以提高企业的绩效水平和员工的工作积极性，因此也是必要的。

对林亚卿的培养

培训开发计划

1、要点：（1）培训方式的选择：正式培训/脱产培训 半年至一年„„ 非正式培训/在岗培训 半年至一年„„（2）培训机构的选择：企校合作„„专业培训机构„„

第二篇：人力资源管理(第三版)陈维政 总结

人力资源管理（（17）管理思潮演进的斯科特矩阵分析：

（18）传统人事管理的职能限于人员招聘，选拔，委派，工资发放，档案保管，职务分析与描述，绩效考评，奖酬制度；传统人事管理工作的性质为行政事务性；传统人事管理在企业中的地位低档的，技术含量低的，无需特殊专长。

（19）现代人力资源管理探索的新措施：改善奖酬福利及所有权参与；改善员工工作生活条件；对员工合法权益提供保障；提供个人成长与发展机会；发展民主参与管理和自下而上的监督。

（20）战略人力资源管理可以帮助组织得到三种关键成果：提高工作绩效，提高顾客和员工的满意度，提高股东价值。

（21）新经济时代对人力资源管理的挑战：

（一）观念上，必须在企业营造浓厚的“尊重知识，尊重人才”的风气；

（二）体制上，坚决破除以职位级别衡量人的价值的旧传统，建立以知识和贡献衡量人的价值的新制度。

元化发展战略与发展式人力资源战略的配合。

（9）人力资源规划：根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘，培训，开发，晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。

（10）做人力资源规划前的战略性决定：预警式或反应式规划；狭窄的或广泛的规划；非正式的或正式的规划；与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合；灵活性或不具灵活性规划。

（11）人力资源规划的目标：防止人员配置过剩或不足；确保组织在适当的时间，地点有适当数量具有必备技能的员工；确保组织能对环境变化做出适当的反应；为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标准；将事业管理者与职能管理者的观点结合起来。

（12）人力资源规划的程序：收集人力资源规划所需的信息；预测人员需要；清查和记录内部人力资源情况；确定招聘需要；与其他规划协调；评估人力资源规划。

（13）人力资源规划过程：

（一）人力资源需求预测。①主观判断法（经验推断法，团体预测法）②定量分子预测法（工作负荷法，趋势预测法，多元回归预测法）；

（二）人力资源供给预测。①外部人力资源的供给预测；②内部人力资源的供给预测；③人力资源供给预测方法（人员替代法，马尔可夫分析法）；④人力损耗的估算（人力损耗曲线，离职率=在某一期间离职的人数/在该期间的累计在册人数，人力稳定指数=现时服务满一年或以上的人数/一年前雇用的人数，留任率，服务期间分析）；⑤人力资源的合理利用（员工年龄分布，缺勤分析，员工的职业发展，裁员）；

（三）平衡人力资源供需的考虑；

（四）人力资源规划方案制定；

（五）人力资源规划的控制和评估。

（14）平衡人力资源供求的措施：

（一）求过于供的情况。①改变员工使用率；②使用不同类别的员工去达到企业的目标；③改变企业目标

（二）供过于求的情况。①计算不同时段出现人力过剩的成本；②考虑不同的减员方法和减员成本；③改变员工使用率，计算出重新训练，重新调配等的成本；④改变企业目标的可能性。（15）人力资源方案的制定步骤：确定人力资源规划方案的目标；确定人力资源规划方案的战略；工作计划的定案；人力资源规划方案的预算编制。（16）人力资源规划评估内容：实际劳动力市场与预测的劳动力市场的比较分析，以视有无调整原先预测的必要；工作计划预算与实际活动成本的比较；人力资源规划目标的成效；整体人力资源规划的成本效益分析。

分为若干职组，职系（从横向上讲），然后按职责的大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级，职等（从纵向上讲），给每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。职系：工作性质相同，责任轻重和困难程度不同。职组（职群）：工作性质相似的若干职系总和而成。职级：将工作内容，难易程度，责任大小，所需资格皆很相似的职位划分为同一职级。⑦职权；⑧职业；

⑨工作族（工作类型）：两个或两个以上的工作任务相似或人员特征要求相似的一组工作。（5）职务分析所需资料：企业背景资料；工作活动；工作行为；工作设备；有形和无形物质；绩效标准；工作条件；人员条件。

（6）职务分析的战略性决定：明确职务分析的目的；界定职务分析的范围；选择进行职务分析的人；确定职务分析的时间。

（7）职务分析的方法：①访谈法；②观察法；③问卷调查法；④功能性职务分析法（FJA）；⑤资料分析法；⑥关键事件记录法；⑦实验法；⑧工作秩序分析法，一般用于非管理工作的描述；⑨工作日记法。

（8）访谈法内容：工作目标，工作内容，工作的性质和范围，所负责任，所需知识与技能。（9）调查问卷法：①职位分析问卷（PAQ）（包括194个工作元素，分为6各类别：资料投入，用脑过程，工作产出，与他人关系，工作范畴，其他工作特征）；②管理职位描述问卷（MPDQ）适用于不同组织内管理层次以上的职位分析，受工作及工作技术的限制，灵活性较差，耗时长；（13个维度：产品，市场，财务计划与战略计划；与组织其他部门的协调；内部业务的控制；产品和服务责任；公共关系与客户关系；高层次的咨询指导；行动的自主性；财务审批权；雇员服务；监督；复杂性和压力；重要财务责任；广泛的人事责任）；③综合性职务分析问卷。

（10）功能性职务分析法（FJA）的职务分析应包括对该职务的工作特点和担任该职务的员工特点进行分析，工作特点包括工作责任，工作的种类及材料，产品，知识范畴三大类。（11）资料分析法：为降低职务分析的成本，应当尽量利用现有资料，以便对每个工作的任务，责任，权力，工作负荷，任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。（12）关键事件记录法：①要求：管理人员，员工或熟悉其他工作的员工，记录工作行为中的关键事件；②关键事件记录方面：（导致事件发生的原因和背景；员工特别有效或多余的行为；关键行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果）③在大量收集这些关键事件以后，再对它们进行分类，总结出该工作的关键特征和行为要求。

（13）实验法：主试者控制一些变量，引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法。分为实验室实验法和现场实验法。

（14）实验法的运用规则：①尽可能获得被试者的配合；②严格控制各种变量；③设计要严密；④变量变化要符合实际情况；⑤不能伤害被试者。

（15）工作日记法：任职人员记录下自己每天活动的内容和方法。

（16）职务分析基本阶段（程序）：①准备阶段（了解情况，确定样本，建立关系及组成工作小组）；②调查阶段（对整个工作过程，工作环境，工作内容和工作人员等主要方面做一个全面的调查）；③分析阶段（对有关工作的特征和工作人员的特征的调查结果进行深入全面的总结分析）；④完成阶段（前三个阶段的工作都是以此阶段作为工作目标，此阶段的任务就是根据职务分析规范和信息编制“职位描述书”）。它们相互联系，相互影响。（17）职务描述书编写的过程中并无固定的模式，需根据职务分析的特点，目的与要求具体确定编写的条目。

（18）职务描述书一般有以下内容：①职务概要；②责任范围及工作要求；③机器，设备及工具；④工作条件与环境；⑤任职资格。

（19）清晰的职务描述书的特点：①清晰；②具体；③简短扼要。

第四章 员工招聘与甄选

（1）员工招聘：企业根据人力资源规划和职务分析的数量与质量的要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程。（2）员工招聘的意义：①招聘工作是企业人力资源管理的经常性工作（员工离职率最准确的预测指标是国家经济状况，工作充裕时员工流动比率就高，工作稀缺时员工流动比率就低）；②有效的招聘工作对企业意义重大；③招聘是一项复杂的工作（人员招聘的重置成本高，如果盲目招聘则员工队伍的素质无法保证）。

（3）员工招聘的策略性决定：①是“制造”还是“购买”员工；②进行内部招聘还是向外招聘；③招聘和甄选作业的财务预算；④招聘和甄选作业所采用技术的先进程度；⑤产生招聘需要是否显示企业有更深层的问题，如士气低落；⑥外部招聘人员是否会引起现有人员的不安或不满？是否会引起两种人员的矛盾与冲突？

（4）员工招聘的原因：①新公司的成立；②调整不合理的员工队伍；③现有职位因种种原因发生空缺；④公司业务扩大；⑤为改造企业文化而引入高层管理人员和专业人才。

（5）员工招聘的要求：①符合国家的有关法律规定（坚持平等就业，相互选择，公平竞争，禁止未成年人就业，照顾特殊人群，先培训后就业，不得歧视妇女）；②确保录用人员的质量；③努力降低招聘的成本，提高招聘的工作效率（招聘成本：招聘时所花的招聘成本，重置成本，机会成本）；④公平原则。

（6）员工招聘的程序：①制定招聘计划；②发布招聘信息；③应聘者资格审查；④测评与甄选；⑤录用决策；⑥招聘评估。

（7）员工招聘工作责任的划分：员工招聘的决定权一般在用人的业务部门，而人力资源部则起组织和服务的功能。

（8）招聘计划：人力资源部门根据用人部门的增员申请，结合企业的人力资源规划和职务描述书，明确一定时期内需要招聘的职位，人员数量，资质要求等因素，并制定具体的招聘活动的执行方案。

（9）招聘计划编制的两个基础：人力资源规划和职务分析。

（10）员工招聘需求：根据企业的人力资源规划和用人部门的增员申请确定的。

（11）制定招聘活动的执行方案（根据招聘需求制定的具体行动计划）：①招聘小组的人员和具体分工；②招聘信息发布的时间，方式，渠道与范围；③招聘对象的来源于范围；④招聘方法；⑤招聘测试的实施部门；⑥招聘预算；⑦招聘结束时间与新员工到位时间；⑧招聘评估的内容和指标。

（12）招聘收益：经过招聘过程中的各个环节筛选后留下的应聘者的数量，留下的数量大，招聘收益就大；反之，招聘收益就小。

（13）应聘者申请合资格审查包括：①求职申请表的设计（求职申请表的内容：个人情况，工作经历，教育与培训，生活及个人健康情况，其他）；②申请资格的确定（企业对应聘者的最低要求，策略有两种：申请资格确定的较高/低，其成本分别高/低）；③资格审查（根据申请资格标准对应聘者的求职申请表进行审查，也称为初选或初审）。

（14）测评与甄选：对初审合格的应聘者进行面试，笔试和其他各种测评，以及对测评合格的人员进行体检和背景调查，最终确定候选人的过程。（15）进行人员测评和人员分析时应注意：①对能力的分析；②对职业道德和高尚品格的分析；③对特长和潜力的分析；④对个人的社会资源的分析；⑤对成长背景的分析；⑥面试中的现场表现。

（16）测评与甄选是招聘工作中最关键的一步，也是技术性最强的一步，因而其难度也最大。（17）录用决策包括：发出录取通知，签订劳动合同以及试用期的管理。