第一篇：外企人力资源管理大趋势(徐剑)
外企人力资源管理大趋势
外资企业人力资源管理的趋势发生了明显的变化。概括起来说，这种趋势表现在六个方面：
一、人才来源：由攫取到培养
外资企业进入中国之初，其人力资源管理的第一个战役是向中国国有企业攫取人才。攫取战略是一种“不思耕耘、只求收获”的行为。由于人才培养的周期长、成才率低，这种做法在当时既是一种不得已的选择，也是一种明智而有效的选择。但由于特定时期内社会的人才总量是一定削，以国有企业为目标的人才攫取进行到一定阶段后，就必然会转变为外资企业之间的相互攫取。这种攫取战略传的结果，必然是薪资福利成本的不断提高和人力资源稳定性的不断降低。因此，当外资企业在中国本上站稳脚跟后，其人力资源管理便转向了以培养为主的战略。这种培养的内涵是广义的，不仅仅是知识、技能的培养，而且特别重视员工对企业归属感的培养。这种“培养战略”的目标是提高人才对企业的特异适应性和企业人力资源的稳定性。企业文化建设。职业生涯发展设计、内升制、雇用新手、注意员工事业与家庭的平衡、由重能力到重人品，这些做法都成为“培养战略”的有机组成部分。
二、职位升迁：由外求到内升
企业内部岗位所需的人才不外乎两个来源：外求与内升。外求制的优点是能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力；缺点是成本相对较高、不利于调动企业内部人员的积极性，不利于人力资源的稳定性。因此，当经历了攫取战略、企业有了相对稳定的发展之后，人力资源管理的另一趋势就顺势而生——由外求为主发展到以内升为主。内升制的优点是对员工有激励作用，所提升的人员对企业比较熟悉，管理成本相对较低。而“人才近亲繁殖”的可能缺陷可通过引进新的管理理念、加强培训来弥补。
目前企业人力资源管理的常见做法是：当发生职位空缺时，先在内部物色合适的人选，发布职位空缺公告；或实行公开招聘，鼓励企业内部人员与外部人员公平竞争；在同等情况下优先录用内部人员等等。在一些外资企业的公告栏上，还常可见到内部招工信息，告知员工“如有亲朋好友适合所招岗位的工作，请尽快与人力资源部门联系。”这样做的好处是可以增加企业员工的凝聚力和荣誉感。
三、员工招聘：由老手到新手
过去，没有工作经验的应聘者面试时遇到的最大难题是“你过去做过什么工作？”或是“说说你过去的工作经历。”同类岗位的工作经验曾经是应聘者的一种优势。但今天，是否有同类岗位的工作经验已变得不那么重要，一些著名企业的招聘天平已向没有工作经验的新手倾斜。
采用这种做法的原因在于，这类企业通常都已形成了自己良好的企业文化传统。与工作经验相比，员工的工作方式和工作态度对企业来说更为重要。有经验的老手通常都有在多家企业工作的复杂经历，其工作方式与工作态度已经形成且难以改变。他们的工作技能与经验是企业所需要的，但其工作方式、工作态度与企业文化要求往往不一定和谐。他们带来了企业所需要的技能，但也可能带来了企业所不需要的“文化垃圾”。特别是一些陋习，它们对企业发展的副作用可能是长期而巨大的。他们为企业做的事可能还不抵为企业造成的麻烦，通常纠正一种不良的习惯比培养一种新的好习惯要困难得多。
因此，只要有足够的时间培训，企业宁可招收没有经验的新手。一切从头开始：知识、能力、工作方式与工作态度、对企业文化的认同、对企业的归属感„„因为一张白纸，好画最新最美的图画，好写最新最美的文字。爱立信公司就是用这种方法，将一个学中文的人变成了一个熟悉网络通讯的专家。
四、管理领域：由工作到家庭
传统管理观念将管理的时空范围定义在“企业”，而现代企业已开始将管理的范围向企业上班时间以外延伸。家庭与事业的平衡被认为是一种现代企业管理理念。这种观念的转变缘于企业战略的转变和新的企业管理目标的确立。
从工业时代到后工业时代，企业发展战略经历了产品战略、形象战略到情感战略的历史性转变。产品战略是在产品本身做文章：功能、质量、成本、价格、销售，这是以企业自我为中心的发展战略。以CI为代表的形象战略是通过全方位地塑造企业形象和产品形象，达到由“识别形象”到“购买产品”的目的。在这里，形象是手段，推销产品是目的。以CS（顾客满意）为代表的情感战略代表着后工业时代的企业发展战略和管理理念。顾客满意、投资者满意、员工满意、社会满意这“四满意”已成为现代企业的管理目标。顾客满意是情感战略的重点。它不是赢利的手段，而是管理主体本身所追求的目的，经济利益只是顾客满意的一个自然结果。情感战略是以情感为纽带，通过不同人群的情感满足来促成企业的发展。
“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，这是现代企业管理者的共识。传统企业曾以牺牲员工满意来保证顾客满意和“企业满意”，实践证明这样做只有一时之功而无长久之效。此外，当企业工作场所的管理已臻完善之后，员工的家庭生活便成为企业让员工满意、进而提高员工工作绩效的一个重要管理切入点。韩国的三星公司曾认真研究了“工作狂”的弊端：员工长期超负荷工作——家人不满。抱怨、冲突——员工情绪、健康受影响——员工工作受影响——企业发展受影响。由此公司率先推出了“家庭日”制度，每周四下午规定的时间一到，除必需的当班人员外，员工一律回家陪伴家人。此外，一些公司还规定员工外出度假旅游时可以带家人同行，让家人享有原本是公司员工的福利。有的公司在年终为员工发奖金的同时，也为员工的家人送上一份“红包”。
五、用人观念：由能力到人品
过去，企业招聘和评价员工首先看重的是能力：英语水平怎么样，会不会计算机应用，有没有相关的资格证书等等。当企业奉行人才攫取战略的时候，看重的是人的能力。
随着企业的发展，特别是外资；业实现“人才本土化”之后，重能力轻人品的弊端逐渐暴露出来。一个人能不能干是一回事，肯不肯干、怎么干是另一回事。能力越强的人，一旦做起企业不希望做的事情来，其破坏性能量也是巨大的。在这种情况下，企业用人开始由重能力向重人品转变。
如果说，过去能力是进入企业的充分条件的话，那么今天它只是一种必要条件了。看看一些外资企业的《员工手册》，当过兵的人总会觉得它有点儿象部队的条令。除了对员工的言行举止的一般规范之外，企业对员工品行的要求还体现在一系列的工作规范中。新员工人门教育的内容中一般都包括公民责任、员工责任企业文化、法规纪律教育。今天的企业一般不会在合同期内解雇员工，但如果员工在品行方面出了问题，企业却会根据合同中的预置条款立即予以除名。一家著名企业的一位白领财力，人力资源处于从属地位。以往人们在考虑企业发展问题时，注意力的焦点往往是设备、资金、原材料、产品和市场。当今时代，制约企业发展的首要资源已由物力、财力转变为人力。现代融资渠道的拓展，使得企业资金的来源不再是困难的事情；有了钱，原材料和设备也不再成为问题，剩下的关键自然就是人的问题。没有合适的人、高素质的人，没有人创造性的发挥，资金和物质只能是死物一堆。同样的物质条件和管理环境，仅仅因为人的素质不同，企业的产出与发展就会有很大的不同。上市公司仅仅因为高层管理者的人事变动，时常就会引起股价的大起大落。人才的价值在这里可谓是得到了淋漓尽致的表现。
今天，一些明智的公司已不再象过去的小业主那样斤斤算计如何克减员工的报酬，更不会象《高玉宝》里的土财主周扒皮那样“又要马儿跑得好，又要马儿不吃草”。相反，许多外资企业在人力资源方面加大了投入，同时采取各种管理措施设法增加产出。常用的方法有如下一些：
1．科学、系统的培训，以此保证员工的能力得到高度的开发。今天的企业培训，无论在观念上还是在实效上，都优于传统的学校。企业培训在规模、投入、设备、师资。科学性。实用性、方式的灵活性、多样性、有效性等诸多方面，都有许多值得传统学校学习和反思的地方。2．精心地设计工作，使员工的能力得到高度的发挥 企业工作设计的标准是“适当偏高”：工作员工所能胜任的，但须尽一定的努力才能完成好。这样设计工一样，即使员工的能力得到超水平的发挥，也使员工因完成了具有一定难度的助工作而产生一种成就感。一位由公安员跳槽到企业任经理的学生曾这样描述他的情境：工资翻了一番，工作量翻了两番，责任翻了四番。当问及其择业意向，他说还是宁愿要这份“劳累”而拒绝重返以往的“清闲”，因为新的工作“有挑战性”。
3．加强企业文化建设，从根本上保证人力资源的投入有较高的产出。管理心理学的研究表明，当一个人对组织没有归属感的时候，其所作所为只对自己负责。当个人利益与组织利益发生冲突时，他会优先保证个人利益；当员工有较强的归属感时，才会对组织负责，必要时甚至会为组织作出必要的牺牲。良好的企业文化对人有引导、约束和激励作用。“理念人”与“企业文化论”代表着九十年代以来管理领域里最先进的人性假设和管理理论。企业文化论强调以企业精神、理念凝聚人，通过培养员工对企业的认同感和归属感提升工作绩效。从而从根本上保证企业人力资源投入的较高产出。
4．精心设计薪酬福利系统，增加企业对员工流动的“粘滞度”。
员工流失（企业需要的人没有留住）是人力资源管理中的最大失败。员工流失意味着人力资源微观投入的“血本无归”。特别是那些优秀的管理人才，公司如果留不住，就要付出难以想象的昂贵代价。据测算，仅替换雇员的物质成本就高达辞职者工资的150％，而存在于公司知识员工头脑里的知识资本就更没法衡量。为了防止这种情况发生，现代企业都在绞尽脑汁增加企业对员工流动的“粘滞度”。精心设计企业薪酬福利系统，就是增加这种粘滞度的重要举措。例如，海信集团实行的期权式工资模式，便是确保减少人力资源投入损失的一种方式。
5．建立公正合理的管理制度，激发员工对未来的追求。
员工会关注薪酬福利，但薪酬福利对人力资源产出的贡献是有限的。如果员工感到自己没有得到公平的待遇（如工作条件和生活条件）、对工作对公司对自己的前景失去了兴趣和信心，那么他（她）即使还没有跳槽，其工作绩效也要大打折扣。人力资源产出在管理方面的重要保证之一，便是建立公司合理的管理制度，以留心之道留人，以用心之道用人。例如，摩托罗拉就特别强调为员工提供“无歧视的工作环境”。
目前企业在这方面常见的做法有：为员工提供职业生涯发展规划，将员工在公司的发展前途交由其个人把握；在公司内部为员工提供岗位流动和重新选择的机会；通过轮岗发现人才；对关键人才提供个性化的工作条件（如自主决定工作时间、工作伙伴、工作方式等）。
6．严格、科学的考核。
人力资源管理不是慈善事业，人力既然是资源，其开发与使用就要讲求效益。效益=效果x效率／成本。通过严格而科学的考核，对人力资源的投入产出情况进行监控，是保证人力资源有效产出的直接举措。
以上是当前外资企业人力资源管理的一些趋势。从某种意义上可以说，这些做法反映了信息时代的管理需求和管理理念，值得我们重视和进一步研究。
第二篇：民营企业人力资源管理中激励机制的探析(徐剑)
民营企业人力资源管理中激励机制的探析
一、引言 1978 市场取向改革的初期，民营企业大多是依靠辛苦打拼，善于抓住时机建立起来 的。此时如何在激烈的竞争中生存是企业最重要的挑战，创业者首先注重的是成本和利 润，无法从整体上对管理制度进行宏观的构建。由于管理基础薄弱，再加上长期对人力 资源的认识不够，企业没有一套健全的选人，用人，留人的规范的人才管理机制。随着民营企业的发展壮大，企业的日常事务逐渐增多，根本无法单凭企业的所有者 来解决。在缺乏规范制度的约束下，企业的管理就处于一种随意松散的状态，经营决策 的效率和成功率逐渐下降。企业的发展迫切需要建立现代企业制度，把企业的所有权和 经营权逐渐分开。企业的所有者不再直接管理日常事务，而是由股东聘请的经理来对企 业的整体运营进行直接负责。这就要求企业的经营事务必须按照透明的制度规范来实 施。随着企业的发展规模越大，企业的对各种类型人才的需求逐渐增大，人力资源管理 制度的不健全已经成为企业发展的‘瓶颈’。
二、管理现状及存在的问题分析 第一：过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制 以前企业对人才的招聘，选拔，任用，几乎都有企业所有者决定，“人治”的成分 居多。在发展的初期，民营企业中高层管理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友 担任。传统家族式人力资源管理成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了民营企 业的生长力，成为推动民营企业蓬勃发展的主导性因素。随着企业的发展，如果过分依 赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的 矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部的人才 进入较难；由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思 路狭隘；家族成员掌控企业较多的资源，无意间容易形成排挤外来人才的行为，使外来 人员难以溶入团队，缺乏对企业的认同感。这样，民营企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。第二：缺乏有效的个体激励机制 企业要想获得持续的发展，最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资本并且 是企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，但不可以强迫。其特性决 定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存 和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。生存
的权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重 用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在 民营企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数民营企业过于依赖组织中的管理 制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者 剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的 运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。
1
第三：缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道 绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节, 是科学地评价个体的劳动成 果，激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则, 即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核 对象进行反馈面谈, 不但指出被考核者的优点与不足并达到一致,更重要的是把改进计 划落实到书面, 以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技 巧, 使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒,反馈工作不能长久进行。第四：对人力资本的投入和开发不够 通常民营企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用、和引进。对民 营企业而言，由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源，在人才市场上很难吸引到足 够的高素质人才来满足自身发展的需要。培训自然就成为提高员工素质，提升中小企业 竞争实力的一条重要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专 业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少，而且受行业和企 业管理人员素质等因素的影响，差别较大。
三、解决的措施 第一、建立公开透明的人才聘用机制 建立一套透明公开的人才聘用机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助 于员工之间建立彼此的信任关系，不仅能留住人才，更能督促员工不断学习业务知识，加强对企业的管理，更好地为企业服务。这样既有利于企业的效率的提高，又可以让员 工在制度的保证下，对自己在企业的发展有更多的信心。第二：健全个体激励机制 新古典经济学派假定个体行为是完全理性的，即总是追求个人效用最大化。美国著 名的发展经济学家莱宾斯坦建立的 x 效率理论却认为个体的努力程度，即对自身体力脑 力的运用程度不仅取决于个体的努力选择，而且与企业
业文化的外部影响具有很大的相关 性。但是就具体操作而言，对个体努力程度的监督和测评的成本很高，必须对个体的行 为、决策进行研究并设计一套合理的激励机制才能尽可能大地发挥个体的努力程度。笔 者认为有效的激励机制如下： 以下讨论都是建立在如下两个假设前提的基础上： 假设 1：个体对自己付出的成本和收入之间有一个预期，当边际成本等于边际收入时 个人效用最大化。假设 2：个体的成本就是自我感知的体力脑力劳动的耗费。个体的收入主要包括两 类：工资收入和由精神奖励折合的等值收入。1．.影响个体努力程度的内部因素：（１）个体生存的需要： 主要的就是工资报酬，简单地用工资收入（Y1 表示）来衡量。
2
用一个一次函数来表示： Y = K * L P
1
其中 L 表示个体劳动（脑力+体力）（脑力劳动和体力劳动在个体劳动中所占的比例 在不同行业是不同，在进行绩效考核时各行业可以根据具体情况设计二者的比例）。P（P>0）是一个常数，表示在个体不参加劳动时，由社会保障部门提供的以维持其基本生 活的救助金；当个体参加工作时，P 代表国家财政为个体支付的劳动保障金。K 表示单位劳动的收入（K 0），是一个需要稍后讨论的变量。（2）个体发展的需要 员工具有个体发展的需要，希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。民营企业还应该全面了解人才就 业的动机和需要，认识到激励因素的多样性，重视人际关系的培养，进行相互沟通和 交流，对员工的优秀表现给予精神奖励，更加人性化地管理。科学地制定精神奖励（用Y2表示），不要以相同的方式激励所有的员工,在拟定奖励 计划前,先花时间了解员工间的需求差异并尽可能地根据个人情况分配不同的比例；尤为 重要的是, 要注重平时的点滴积累，决不能到关键时刻才想起兑现当初的承诺。2．影响个体努力程度的外部因素 个体择业时，在相同的工作条件下会注重对企业文化氛围的选择。企业文化是企业 在长期的成长过程中所激发和营造出来的，被企业员工普遍认可和接受的价值取向，道 德规范，群体意识等。企业的文化的积极影响越大，个体的表现水平越高，越能受到他 人的认可与尊敬，他在这个氛围中得到的精神奖励就多；反之则越低。如果企业文化的 建设欠缺，消极影响比较大，团体协作的氛围不好就会影响企业的效率。个人工作越努 力就会突显出同事的无能，越容易遭到同事的排挤，无法真正发挥出个人的专长。我们把企业文化的影响当作收入总和的组成部分，
所以收入总和：
Y = Y 1 +Y
2
+m
Y（其中，企业的文化氛围好，社会认可度高则 0
作氛围很压抑，社会舆论评价度低则-0.5
3
C
C * L L 0 C L
0 2 2 0
0
曲线经过（0，0）和（L0，C0）两点。其中 C0（C0 0）表示在一个月内个体工作付 出的最大成本。L0（L0 0）表示个体所能提供的劳动量的最大值，当 L>L0 时将会对人 的健康构成威胁，L0，C0 都由个体的生理条件所限制，L0 和 C0 是既定的数值，且在个 体之间存在差异，在计算时采用不同年龄段的平均值。所以曲线的有效区间是（0，L0），当 L=0 时员工没有为工作付出成本（C=0），这里所指的成本主要是指因为工作所带来的 个体舒适程度的下降和休假的减少。C0/L0*L0 >0，决定了二次函数在有效区间内单调 递增，即随着劳动投入的增加所带来的工人舒适程度和休假是减少的。4．个体的最优劳动投入（1）把 Y2 和 m 的取值看作是既定的常数时，分别对 Y 和 C 求 关于 L 的一阶导数, 并令二者相等： MC=MR（根据假设 1，当边际成本等于边际收人时个人效用最大化）
2
C(L ) K L L
0 2 0 0
2
个体认为选择 L L 0 (K * L 0)/ 2 C 0 单位的劳动是最优的。影响个体对劳动时间选择的变量只有 K（单位劳动的收入）。在其他条件不变时，K 值越大，同样单位的劳动所获得的工资收入就越多。K 与两方 面的条件相关：一方面是与企业的工作条件有关。在其他条件不变的情况下，工作条件 的改善可以提高单位劳动的效率从而提高工资收入。工作条件的改变不仅包括新的设备 的采用，还包括新的管理方法和经营模式的革新。另一方面是与员工的学历和技术能力 水平相关。在工作条件相同的情况下，技能水平和收入水平是正相关的。员工为提高工资收入，在就业时将选择管理科学，工作条件完善的企业，并且注重 企业对职业培训的投入。所以企业要想吸引并留住人才，必须在工作环境和职业培训方 面加大投入，同时员工的技能水平的上升又提高了工作的效率，为企业的发展做出更多 的贡献。个体的收入除了工资收入以外，精神奖励也是有价值的，因为他同样给个体带来了 某种程度的效用。在管理上可以通过提高单位劳动的工资收入和精神奖励相结合的方 法，提高个体的收入和努力水平。
4
（2）把 m 看作常数，把精神激励 Y2 看作是总的收入的一个比例时，即 Y2=t Y，此
时 Y = Y 1 +Y 2 + m
Y 可以写做：
2
Y=Y
L
0
1
tY mtY
其中：0
L K *
L
2 0
2 C 0(1 t mt)
由上式可以看出，t 与 L 呈负相关关系。非工资收入占总收入的比例越大，个体达 到相同的收入水平付出的劳动就越少。在设计激励机制时应该注意非工资收入在总收入 中所占的比重，以免影响员工的工作积极性和努力程度。第三：完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道。在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确立基本 的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定。并为每位员工建立 绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据；二是建立特殊贡献记录。在企业的运营过程 中，经常会遇到各种需要特殊方法解决的问题。而企业需要的人才不仅仅是勤恳工作，任老任怨的员工，更重要的是在关键时刻，能够做出精确判断，帮助企业度过难关的优 秀人才。建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才 的依据，同时也可以建立应急信息的备案，遇到相似的问题会有一个参考的标准。将以 上详细的记载及时反馈给员工和提供给相关管理人员，不仅可以督促员工更加努力地为 企业的生存发展服务，更能节约企业的人才搜寻成本。第四：加强对人力资本的投入和开发 民营企业是在市场竞争过程中自然成长起来的，很多企业都充分意识到企业现在和 将来需要员工所掌握的技能，重视对员工的培训以提高企业的竞争力。如果优先选择企 业内部的员工去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本，而且现有员工熟悉企业的管理体 系，可以更快地把新技术应用到实际工作中去，并增强员工对企业的忠诚度和归属感。选择培训的员工必须考虑其个人的发展以及今后工作的需要。企业可以根据在绩效考核 机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要选择最合适的培训 人才和科目。因材施教才能事半功倍。总之，民营企业的成长不是一帆风顺的,要想在激烈的市场竞争中生存发展,必须注 重人力资源的管理。通过本文上述分析，建立和不断完善人才激励机制，充分发挥提升 民营企业竞争力的作用。在管理中不断总结经验，树立以人为本的人才意识，才能留住 人才,任用人才,培训人才，达到人力资源的合理配置。
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第三篇：现代企业人力资源管理发展九大趋势
现代企业人力资源管理发展九大趋势
随着经济的全球化、竞争的白热化，国外优秀企业已经充分认识到企业的竞争在本质上是人才的竞争，人才的差距将在根本上决定企业的差距。无论是以注重团队精神和感情管理为特色的日本企业，还是以注重市场配置和物质激励为表征的欧美企业，通过不断地相互学习与借鉴，都加快了人力资源管理变革的步伐，开始注重短期激励与长期激励的兼顾，刚性制度与柔性文化的探合，个人竞争与团队精神的统一。更为重要的是，这些发达国家的优秀企业，都更加重视人力资源管理，将其提升到了与知识经济背景相对称的战略性地位。
回顾人力资源管理20世纪80年代以来的发展历史，结合对以美国、日本为代表的发达国家企业人力资源管理演进模式的比较，可以看出现代企业人力资源管理呈现出的一些明显的发展趋势，这对于正处在从人事管理走向人力资源管理的中国企业来说具有重要的借鉴意义。我们认为，这些发展趋势主要表现在以下九个方面。
一、人力资源管理理念上的变化
“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，已经成为了国外企业界的共识。查阅国外长期成功企业的文化体系不难发现，这些企业无论采用何种语言或是表达方式，均将员工视作企业最宝贵的财富，将“以人为本”奉为企业核心的管理理念；考察这些企业的人力资源管理模式也不难发现，这些企业已经抛弃了以监督与控制为主的模式，转向了以领导与激励为主的模式。
这些变化归根结底源自于人力资源管理理念的变化，即不再将员工视作“逃避工作、喜欢偷懒的人”，而是将其视作“愿意承担责任能够自我指导与控制的人”。人力资源管理理念的变化，实际上是对传统人性假设的反思，既是行为科学进步、社会环境变迁诱致的结果，也是知识员工和客户导向型企业大量涌现的结果。毫无疑问，尊重、理解、信任和关心员工，将成为未来企业成功的重要“基因”。
二、人力资源管理认识上的变化
随着知识对企业贡献率的不断增加，人力资源管理得到了越来越多的重视，已经开始从维持辅助的事务性层面，上升到了获取竞争优势的战略性层面，“战略性人力资源管理”在更大范围和更大程度上从理论走向现实。人力资源管理正在日益成为与企业中各个层面的管理人员（包括各级直线经理乃至CEO）都息息相关的事，而不再只是人力资源部门的事；人力资源部门也从后台走向了前台，不再只是企业发展战略的一个执行者，而是在参与甚至主导企业战略的决策过程中发挥作用。
例如，美国思科公司在每一次并购行动中，都要求有人力资源管理专家参加，对并购对象的人力资源状况进行全方位的考察和评估，而且不止一次地，仅仅是因为并购对象与思科的企业文化不相容、员工队伍难以融合而导致了并购行动的搁浅。正如思科公司总裁钱伯斯所言：“与其说我们是在购并企业，不如说我们是在购并人才”。
三、人力资源管理导向上的变化
如何才能使战略性人力资源管理真正落到实处？受全面质量管理和流程再造理论的影响，美国企业界提出了“人力资源管理的顾客导向”的新理念。在一些比较先进的美国公司
1中，高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理部门看作是一个战略业务单位（USB），并且试图根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件界定业务内容。
一般认为，人力资源管理部门具有三类客户，即直线管理人员。企业决策层和内部员工，这三类客户所需要的产品或服务是不同的。直线管理人员，希望在人力资源管理部门的协助下，获得具有献身精神的高质量员工；企业决策层，需要在战略决策的制定过程中获得人力资源方面的信息与建议，在战略决策的执行过程中获得人力资源管理制度和实践方面的支持；而内部员工，则希望人力资源部门能够创造出良好的企业人才发展环境，为其职业发展提供专家式的指导和咨询，不断提高自身的人力资本价值。
针对不同的客户以及差异化的需求，人力资源管理部门应当从专业角度出发，确定需要运用哪些技术、通过哪些途径来满足他们的需求。这种以顾客为导向的人力资源管理、实际上改变了人力资源部门传统的“企业宪兵”形象，使人力资源部门的权威基础从原来的来自于职位的“强制型权力”，变成了依靠专业知识服务的“专家型权力”。这种改变不仅有助于企业从整体上成为面向顾客的组织，也使人力资源管理部门真正从成本中心走向了利润中心。
四、人力资源管理思路上的变化
目前，国外的先进企业，都是将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑，从员工的招聘、筛选、录用到离开企业的各个环节，都重视相互的衔接与配套；在出台每一个政策或采用每一个策略之前，都要考虑是不是有利于企业战略目标的实现和员工工作效能的提高。
就连看似简单的招聘、筛选和录用工作，也正在朝着战略性、系统化的方向发展。例如，无论是美国企业还是日本企业，从招聘之初就十分注重质量。仅从工作量上来看，微软公司曾经为了成功招聘2000名新雇员，审阅了门万份个人阐历、举行了7400次面试、访问了130所大学；而丰田公司花费在面谈和评估中心方面的时间，前后加起来也达到了20个小时以上。之所以花费巨大的成本与精力在这一环节，用这些企业人力资源管理者的话来说，就是只要想一想进人企业后正式员工会得到更大的投入与支持，只要想一想企业雇佣的人要在企业呆很长时间，只要想一想他们将为企业做出的贡献，这些投人与努力都是值得的。
五、人力资源管理重点的变化
技术日新月异的变化，知识员工队伍的扩大，使人力资源管理的重心从原来对可用性的重视转向了对发展性的强调，建立以核心能力为中心的人力资源管理体系成为了一种趋势。越来越多的企业意识到组织学习是人力资源管理组织不断提高并持续保持环境适应能力的主要途径，开始致力于学习型组织的建设和加强对知识的管理，组织学习的有效性和知识的贡献率成为了衡量人力资源工作绩效的重要标准。同时，职业生涯设计和继任者计划也成为了企业留住核心员的不可或缺的管理工具。
六、人力资源管理手段上的变化
自上个世纪80年代以来，面对员工忠诚普遍下降但是对于企业发展贡献率却不断上升的现实，人力资源管理也从常规管理走向了创新管理，管理手段上的创新可谓层出不穷。仅以激励手段而言，不仅出现了以岗位和职务为基础向以业绩、技能和胜任力为基础的薪酬体
系的转变，而且为了企业的持续发展和满足员工的发展需求，也衍生出了像延期收人、股票期权、利润共享等长期激励手段，以及工作内容丰富化、参与式管理、弹性工时制等更加个性化的精神激励手段。
同时，信息技术的发展与战略性人力资源管理的需求，推动了人力资源管理信息化的进程，信息技术被广泛地应用于人力资源管理的各个环节。网上招聘系统、远程网络培训系统、人力资源管理信息系统、人事政策自助服务系统等的建立与使用，不仅使员工的个性化需求得到了更好的满足，而且也提高了人力资源管理的效率，为人力资源管理者将更多的精力集中到对企业价值贡献更大的管理活动中创造了条件。
七、人力资源管理范围上的变化
传统的人力资源管理管理，主要局限于员工在企业中、上班时间内的行为管理；而现代的人力资源管理，已经开始将影响员工工作绩效的一切因素均考虑在内，大大拓展了人力资源管理的范围。注重家庭生活与工作生活的质量、关注家庭与事业的平衡，被认为是一种更加符合人性的、也更加有利于提高员工奉献精神的现代管理理念，在员工激励方案和职业生涯设计中也得到了充分的体现。
因此，当企业工作场所的管理日臻完善之后，员工的家庭生活便成为企业让员工满意、进而提高员工工作绩效的一个重要管理切人点。包括日本、韩国等企业在内的诸多企业，都已经认识到了“工作狂”的弊端，不再将加班加点、透支性劳动作为一种工作精神加以提倡，而是普遍缩短了每周工作时间、引人了带薪假日制度。此外，一些公司在外派人员的管理、员工集体活动和对员工的表彰奖励时也都不同程度地考虑家属因素，其最终目的是为了获得家人对员工工作的理解和支持，进而赢得员工的奉献精神。
八、人力资源管理领域的变化
经济的全球化使全球市场的联系越来越紧密，一方面使跨国公司乃至全球企业成为了世界经济的主宰性力量，另一方面也使战略联盟、虚拟型组织成为了新的重要的组织形式。相应地，人力资源管理的边界也从清晰到模糊，从封闭走向开放，国际人力资源管理与柔性化组织的人力资源管理成为了人力资源管理的新的领域。突破传统意识中的企业边界与地理边界，培养全球观念和团队协作精神、实施有效的跨文化培训与管理，将成为ZI世纪企业人力资源管理必须面对的挑战。
九、人力资源管理人员能力上的变化
人力资源价值的显现和地位的提升，使人力资源管理成为了企业管理方面具有决定意义的内容，对人力资源管理者本身也提出了更高的能力要求。现代企业中的人力资源管理群体，应当同时承担四种角色，即战略规划的参与者和执行的管理者、人事与行政管理专家。公司员工发展的指导者与支持者、组织发展变革的倡导者与代言人。
国外人力资源专家认为，现代企业的人力资源管理人员要想真正发挥作用，应该具备以下几个条件：第一，要熟悉企业的业务；第二，能够掌握和应用现代人力资源管理的手段；第三，在企业中具有良好的个人信誉；第四，懂得如何推动和领导企业的变革与重组。也就是说，一个称职的人力资源管理人员，必须能够同时胜任职能性角色与战略性角色，需要同时具备战略意识与综合服务的“通才”能力。
第四篇：人力资源管理概论彭剑锋_14
一。职位分析的发展脉络及范畴界定。
1。职位分析的历史沿革。
（1）职位分析的起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表。
（2）职位分析的发展：公平管理
（3）职位分析的兴盛：反歧视运动。
（4）职位分析的成熟：管理的规范化与职业化
（5）现代职位分析的主流：定量化与个性化。
2。职位分析的范畴界定。
主要成果：职位说明书及职位分析报告。
二。职位分析的战略意义及作用。
1。职位分析在战略与组织管理中的作用。
2职位分析在人力资源管理中的基本用途。
职位分析在人力资源管理中的主要用途
第五篇：人力资源管理
《摩登时代》观后感
学号：10902010116 姓名:李小平
卓别林的《摩登时代》，虽然是一部轻松幽默的喜剧电影，但其内涵绝不是其表面所表达的那样。这部电影的意旨在于从一个批判者的角度，揭露资本家疯狂剥削工人以更大限度地获取剩余价值以及这样一种生产方式对人性的压抑和摧残。
一、影片背景
20世纪初期，也就是所谓的“摩登时代”是一个十份特殊的时期，两次工业革命的相继发生完成，工业社会彻底取代了农业社会，人类从农耕文明迈向工业文明，社会化大生产成为生产的主要方式。在这一系列的重大变化中，工作条件、劳动分工等方面也发生了重大变化。资本主义逐渐走向垄断的时代，那个时代对于资本主义国家的低层阶级而言是苦不堪言的，面对机器时代的来临，他们只能感到无所适从。从管理科学的角度来看，《摩登时代》十分生动而真实地再现了当时社会生产中科学管理的浓重痕迹：工人有了极为细致的专业化分工，从事每个工种的工人都具备极其熟练的技能，工人在流水线上工作的动作、工作量等都被规范化标准化的规定安排，在管理者的严密监视下进行每天的生产工作。我们看到一群排排站的工人以制式化的动作工作着，这其实就是资本家将人视为机械的惨忍手法，人和机械对他们而言是同质的，不需要有任何差别的待遇，其中卓别林的那个角色，以工作中出错、诙谐的舞蹈与动作、欲认真做事却适得其反的状况等等，来反讽机械化后人易失去人性的种种状况，当然他是夸大了许多，但是那种会使人变成神经病的制式化在卓别林诙谐的手法呈现后，反而让人油然而生一股怜悯之情，任何物种都不应该受到这样的待遇，何况是人。
二、影片内容
（1）影片描写的是人和机器的冲突。当时的美国工业因为转用机器而大量解雇工人所造成的失业浪潮，而主角查理是这个时代的悲剧代表人物：他在不断加快的传送带式的作业线上被弄得精神失常、被卷入巨大的机器齿轮中、被出了毛病的吃饭机器在他悲戚惊恐的脸上不住扇打„„。这些影像无不反映了机器时代所带来的恐惧与打击。最后他失业了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至无意中领导了示威运动的群众，然而最后仍是改变不了他可怜的命运。唯一不用为生活操心的最好地方是监狱，所以为了进监狱，他不惜主动替人顶罪。然而事与愿违，监狱进不去，不过却因祸得福得到了受他帮助的那个女孩的爱。现实生活虽然困苦，但要怀抱希望的去生活。
（2）影片当中让我觉得最可怕的一个桥段，就是卓别林被迫使用“自动喂食机”，那一幕幕把人当作实验品般的操弄，即使机械出问题或故障仍继续执行，完全将人的尊严贬至最低，好像只要有钱雇用人就可以任意宰割似的可怕霸权。这样可怕的议题在幽默诙谐的手法呈现下更显讽刺与无奈，讽刺的是要述说的事件虽然严重且可怕，但却可以用轻松的方式让观众接受，显示出那种强威式(资本家的蛮横)的控制手法根本是多余的。另一个片段是卓别林掉入大型机具的齿轮中仍继续工作着，而在制式化的工作下，其动作变成了一个不经大脑思索的直接反射动作，因此即便他滚入齿轮、遇到穿有两颗钮扣的妇人都直接反射性的执行他的工作，完整的呈现制式工业化下员工的思考必须完全屏除，只要向机械般工作就好。而对于雇主和雇主赐予的工作则要以尊敬的心来面对，绝不可怠忽职守，就像卓别林在逃避警察追缉时还不忘打卡，或是桌别林开始疯癫后，其身旁的友人一方面要制止他，但在机器开始运转时仍反射性的回到岗位上等等，太多例子是在描写当时体制下的人们，一举一动皆不需思考，只要像机器一样就好。因为这是一个资本主义社会，是听不见低阶人民的声音的，但路还是要走，只要活着就还有希望，恐怕是影片最后要给人的一点小小的激励吧！
三、观后反思
资本家需要获取更多的利益，工人要求更多的报酬，劳资双方都要求获得更多的生产收益，于是，提高劳动生产率增加盈余便成为了极佳的选择。由于这一时期社会化大生产取代了传统的手工作坊，生产过程中的每一个环节的分解、专业分工的细化以及制订相应的标准成为可能。因此，科学管理在这个时期成为生产管理领域的主要管理模式。科学管理集中进行定额研究以及人与劳动手段的匹配：强调工作制度化、标准化、科学化，以此作为提高劳动生产率的主要手段；同时对工人进行培训，使其掌握最佳操作方法，实行生产的定额标准；与此同时，采取计件工资制作为对工人的激励手段。伴随标准化生产和流水生产线的出现，工人的专业化分工被无限度细化有了实现的可能；同时，为了适应流水线生产的方式，专业化分工的进一步细化也成为一种必须。此时，管理科学在生产上的应用达到了极致，工人被紧密地结合在机器周围，高度熟练的进行单调乏味的简单劳动。机器成为整个生产过程的核心，人仅仅作为机器的附属而存在，在这样的氛围下，工人作为社会人的属性被企业主或管理人员压制到了最低限度，人的尊严和能动性被严重忽视，工人仅仅作为机器零件被使用。工人的工作积极性乃至身心都遭到了严重的挫伤。
总体来讲，以泰勒的科学管理为主导管理方式，工人简单劳动与机器紧密结合是当时典型的生产方式。这种生产方式作为社会化大生产早期的主要生产方式一方面缓解了劳资双方的紧张矛盾，提高了劳动生产率，积累了丰厚的社会财富；另一方面，也存在着严重忽视工人人格，工人士气低下的问题从而导致了新的劳资矛盾。
随着中国社会经济的发展，出生于计划生育政策实行后的“新生代农民工”与他们的父辈相比，受教育程度高，崇尚自由，对生活有更高的追求和向往。而大部分代工企业却是标准化流水线作业，员工像机器一样按照一定的操作方法，在规定的时间内完成一定的工作量，采用军事化或准军事化管理模式，严格的层级制和纪律性，高压力、高服从使得员工的工作行为严重缺乏“自由和个性”，与新生代员工的特性产生强烈的冲突，近年来屡屡发生的农民工群体性突发事件，就是这些矛盾和问题的突出反映。在劳资矛盾频频爆发、人工成本不断上涨、避税之门逐年收紧、产品利润越削越薄，以及人民币升值预期等等内外压力之下，中国劳动密集型企业举步维艰，亟待转型。
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