北电网络公司项目管理部经理——胡允清访谈

第一篇：北电网络公司项目管理部经理——胡允清访谈

北电网络公司项目管理部经理——胡允清访谈

2006-4-6 13:21:39 来源:网络

作者:项目管理者联盟

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内容摘要：

胡允清简介：高级项目经理，PMP；1964年生人，华中理工大学工学硕士，机械工程师，PMP。曾担任三星汽车企业集团公司汽车研究所副 所长。1997.01-1998.03 在中意合资比亚乔-佛

胡允清简介：高级项目经理，PMP；1964年生人，华中理工大学工学硕士，机械工程师，PMP。曾担任三星汽车企业集团公司汽车研究所副 所长。1997.01-1998.03 在中意合资比亚乔-佛山摩托车企业有限 公司工作，任工程技术部主任，主持开发了BYQ125型和BYQ80C型两轮摩托车。现就职于中加合资广东北电通信设备有限公司，担任合同和项目管理部经理，负责公司所有通信设备合同管理和项目管理工作，负

责项目管理团队管理、建设和培训工作。

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V>（1）项目管理者联盟：胡经理，请您结合您在北电网络的工作经验谈谈：北电网络这样的企业在培养项目经理方向有哪些措施，也就是说您是如何培养你下边那些项目经理的？ 胡经理：培养出优秀的项目经理本身就是北电网络一个长期的项目，是北电网络的一项投资，更是一个财富积累的过程。在项目经理培养方面，我们特别注重如下几个方面：

（1）选用合适的人来从事项目管理工作。我们的候选人必须满足一些基本的条件，比如热衷于项目管理工作，有强烈的沟通意愿和较强的沟通能力，处事公正不偏激，较强的团队合作意识，做事有耐心有信心。我们一般不会选择刚刚参加工作的新人参加项目管理团队，一般候选人要求在公司工作3年以上，至少有在公司2个以上部门工作的经历，当然作为成员曾经参与过项目工作的是优先人选。（2）人选好后当然是提供相关项目管理知识方面的系统培训。北电网络十分重视项目管理培训方面的工作，有老带新形式的系统化的内训，有外部提供的专业化的理论培训，通过短时间的培训，学员一般都能掌握项目管理体系知识和基本的过程。

（3）指定一位深资项目经理作为学员的导师，进行工作培训。前期主要是熟悉公司的项目管理流程，了解参与项目的部门各自的工作职责和配合，通过翻阅典型的项目记录了解项目生命周期的全过程。期间我们会安排一些模拟的项目交给学员演练。我们是假戏真做，编写SOW，制定项目计划，kick off meeting，项目状态回顾例会，项目收尾一样都不缺。后期导师会安排项目中的一些实际管理工作给学员，在导师的指导下独立开展一些项目工作。这两个过程时间一般不会超过10周。（4）接下来学员会接到一些小的项目独立开展项目运作，我们项目管理部有项目回顾例会机制，对新项目经理负责的项目的回顾是例会上的一个重要议题，我们的出发点是帮助新人成长，并避免因过失给企业带来损失。

成为一名优秀的项目经理要走一段好长的路，项目管理是一门实践性的学科，只有通过实际项目运作不断积累经验和教训，才能造就出优秀的项目经理。

（2）项目管理者联盟：胡经理，如果一个企业要建立项目化管理流程，那应该从哪里方面入手，要做哪些具体工作？ 胡经理：企业建立项目化管理流程和将日常业务活动进行项目化管理是当今的一大潮流。关键的问题不是您建立的流程是不是很先进，而是看您的流程是不是符合您的企业的实际情况和业务需求，经过实际运作后证明能给您带来多少收益。在一个企业或行业运行得很好的一套流程，生搬硬套过来未必对您适用。建立项目化管理流程是一个非常复杂的项目，我们应该通盘考虑，逐步推进，不要盲目冒进，应尽量遵循以下的流程：

（1）管理层应就在本企业中实施项目化管理事先达成共识，包括项目组织的形式，是采用弱矩阵型组织，平衡型矩阵组织，强矩阵型组织，还是项目型组织。组织构架变革从哪些业务开始试行，进度计划如何等。

（2）定义好项目经理的角色和职责和权力，与职能部门经理的合作关系及权利关系。（3）事先在组织内部进行项目管理知识、技能方面的培训，使员工对项目及项目管理有一定的了解。在项目管理培训方面，对项目经理应有更高的要求。

（4）在人力资源管理、调配、绩效评估方面建立相应的流程以支持项目化管理的运作。（5）在财务管理方面建立相应的以项目为结算单位的财务管理体系。（6）先选择一、二个规模较小、耗时不太长（如1-2个月），费用不太大的项目作为试点，要求项目经理完全按项目管理的流程开展项目活动，启动项目，制定计划、实施计划、项目控制、项目收尾等过程走上一、二遍，在此过程中，相关人员、部门通过实战的磨合，开始形成新的合作方式，熟悉自己在项目中的位置和职责。

（7）在试行阶段项目后评审是不可缺少的，管理层应组织这个会议，与项目经理和项目成员一道回顾项目所走过的历程，总结经验教训，并正式形成项目化管理的组织形式、涉及的业务范围及运作流程的书面文档。

（8）发布正式文件，宣布新的项目化管理的组织形式、运作流程正式生效，项目化管理运作就正式开始了。

在职能型组织中实施项目化管理是企业求得生存的必由之路，这种变革的过程本身就是一个项目，存在一定的风险，我们应该合理规划，逐步实施，尽量减少因这种转变带来的不适应给组织的运营带来不利影响。

（3）项目管理者联盟：在项目管理中，良好的沟通对于项目成功是至关重要，那么我们如果才能建立起良好的沟通呢？

胡经理：在所有项目经理应该具备的技能中，沟通技能是项目经理最应具备的技能。根据PMI的调查，项目经理80%以上的时间都花在与相关项目干系人的沟通上。项目经理就项目总体目标的设定、项目计划的审批、各种资源的落实、项目进度分析汇报等要与管理层沟通，就项目计划的制定、职责分工、项目进展回顾及措施落实等需要与团队成员沟通，就项目方案、实施计划、进度汇报等需要与客户沟通，通过沟通协调处理项目团队内部的各种冲突、与项目有关的部门间的冲突，与客户之间的冲突。沟通贯穿项目管理的整个过程，是项目经理日常的主要工作。

良好的沟通是保障项目成功的重要因素之一，但在项目团队中作到有效畅通的沟通的确不是一件容易的事情，在这方面项目经理起着关键的作用。项目经理应倡导团队成员间的沟通意愿，努力建立一个良性沟通的团队文化。要做到有效的沟通，首先应该学会倾聴，用耳朵（耳）、有眼睛

（四）等身体语言、在加上

（十）一棵真诚的心（心）去聴，而不是用口、用嘴去听。项目经理应该鼓励大家对一些开放性的问题畅所欲言，首先征求大家对这些问题的观点和意见，而不是急于向大家表达自己的观点和意见，因为你是项目经理，你的观点和意见可能会影响团队成员对该问题的看法，或者会影响他们表达其真实的观点和意见。项目经理应用真诚的心去倾听他人的建议，即使你并不完全认同他的观点。不要轻易打断他人的讲话，努力听出对方话里的所有的含义，在对方讲话时应适时给予眼神、动作回应以鼓励对方表达真实的观点和感受。过多打断对方的话会让说话的人有挫折感，也会影响你对谈话内容的了解。

应该适度表达你的感受，但千万不要批评对方。言辞、表情及情绪上的适当回应能使对方感到你了解他的感受，从而达成情感认同。批评或劝告会让对方觉得你试图改变他的想法。如果你还没有把对方的话听完，就想改变他的想法，会使对方反感，从而不愿意把问题和真实的观点意见告诉你。

项目经理要想在团队中形成良性互动的沟通氛围，首先必须以身作则，努力成为一个有效的沟通者和有限沟通的倡导者。沟通因对象、环境、范围、内容不同而应有不同的方式，同一个议题在面对逻辑性较强的人采用的沟通方式，就不见得适合于特别注重情感关系的人，反之亦然。但唯一不变的是真诚的倾听始终都是保证有效沟通的基础。

（4）项目管理者联盟：胡经理，北电网络这样的企业，它是如何做项目绩效管理的？怎么来考核项目经理和项目团队成员的工作绩效？在公司内部是否有一个完善的绩效管理体制呢？

胡经理：在北电网络这种弱矩阵型项目组织中，项目绩效管理工作的难度是很大的，尽管我们在这方面做了一些工作，尽管我们有正在全公司范围推行的成熟的绩效管理系统，但就项目绩效管理、项目经理和项目成员的绩效管理和评估而言，仍然有很多需要完善的地方。我们在年初对全年度项目运作绩效都会设定一个现实的目标，比如质量目标、成本控制目标、进度控制目标、客户满意度目标等。这些目标的实现是通过单个项目的绩效管理来实现的。就单个项目而言，项目管理部会与项目经理就项目绩效目标进行沟通，成本应控制在什么范围、工程质量应达到什么级别、交付的及时性，计划的完整性和合理性，客户的反馈等，并最终达成绩效合约。在项目执行过程中，项目管理部会定期与项目经理沟通，对照绩效目标对达成的绩效进行评估，共同寻求改进措施，提高团队的能力以最终达成绩效目标。项目结束后的绩效评估工作是项目绩效管理的一项重要工作，我们对每个结束的项目都会进行总结和绩效评估，评估并没有涉及所有方面，比如在成本方面，我们就很难掌握人力成本方面的数据，而IT行业人力成本占了项目总成本的一大块，比如在项目成员的绩效管理和评估方面，由于双重的汇报关系，项目经理与项目成员的部门经理如果沟通不好会遇到很多麻烦，在这方面我们都鼓励项目经理、项目成员和项目成员的部门经理三方通过协商达成某种默契。360度评估也是一个很好的绩效管理工具，我们就是通过它来了解客户的满意程度，我们设计有规范化的问卷，问题涉及项目结果、运作过程、人员等诸多方面，有多项选择供客户挑选。我们的目标是建立一个完善的项目绩效管理系统，我们还在努力。

（5）项目管理者联盟：变更在项目中几乎是不可能避免的，那项目经理如何面对项目的变更？以什么样的态度来面对变更？

胡经理：万事万物都在变化，人们总是叹息计划赶不上变化。以本人的项目管理经历来看，项目完全按照计划行事基本上是不可能的事情。项目变更就如同项目风险一样，是不可避免的事情，项目变更既可能对项目结果产生负面影响，同样可能对项目结果产生积极的影响。项目管理的最高境界是将变化纳入计划之中，通过有效的监控，及使在过程中存在某种范围和程度受控的偏离，也能保证项目最终目标得以成功实现或超越，获得一个成功的项目。任何项目计划在实际执行过程中，或多或少都会根据实际情况作一些修改或调整，特别是对于一些大型项目或工期跨度时间较长的项目，项目团队不可能预知或估计到项目执行过程中可能出现的所有情况，项目范围有可能没有完全或者受客观条件限制不可能给予清晰完整的定义，进度计划有可能过于保守或过于进取，费用计划也可能因为实际人力资源价格或材料价格的浮动而需要修订等等，这些情况在每一个项目中都可能发生。在我看来，项目经理不应该一味拒绝变更，相反项目经理应积极分析来自各个方面的变更请求，努力促成有利变更的批准和执行，使项目绩效因这些变更而受益。

不应只在项目范围失控、实际费用超支、实际进度落后时才提出变更和实施变更，在项目得到很好控制的情况下，项目经理也要积极寻求机会，促成有益的变更发生，以进一步提高项目的绩效—减少不必要的项目活动，进一步降低项目费用，进一步缩短项目工期，提高客户满意度。

不应该认为来自项目组织或团队内部的变更请求才是合理的，才会对项目结果产生正面的影响，来自客户的变更请求同样可能会对项目结果产生正面的影响。项目经理应高度重视来自客户方的项目变更请求，客户是站在另一个角度对你手上的项目看得最清楚的人，而且他们的建议一般都很专业，这是项目变更请求的一个重要来源。项目经理应该把变更管理当成一项日常工作，抱着积极的态度来面对变更，促成有益的适度的变更得以批准和实施，使项目的绩效得以进一步提高，避免有害的变更发生给项目带来负面影响。当然，我们应该为项目变更管理和控制建立相应的流程，并在项目实施过程中严格执行以确保不致引起变更泛滥。

（6）项目管理者联盟：对于一个新产品开发项目，如何建立起一个高效的项目团队？ 胡经理：团队是二个或以上为了达成一个共同目标协同工作的一群人。高效的项目团队的主要表现有：明确一致的目标，责任清晰，重视合作，沟通顺畅。建立一个高效的新产品开发项目团队，我认为最关键是选好一个合适的人来担任项目经理。除了项目管理技能外，新产品开发项目经理在专业知识方面要有足够的深度或宽度，能够给团队以方向性指导。应尽早开展团队建设活动，如让更多的团队成员参与项目计划的编制工作从而获得他们的承诺，团队要经过磨合才能产生默契，产出高的绩效。技术人才难管是大家所公认的，尽量创造一个轻松的工作环境和融洽的合作氛围。在进度方面不要给成员太多的压力，大多技术人员都会把问题带回家，脑袋在哪问题就带到哪，为了一个技术问题他们往往辗转反侧。经常搞一些有利于身心健康的娱乐活动，舒缓他们的压力。尽量争取到一些好的激励政策，对好的项目绩效或好的行为应及时给予肯定和奖励，定下的政策或许下的诺言一定要兑现。在项目快要结束时，提前与部门经理讨论项目结束团队解散时的人事安排，解除团队成员的后果之忧，使他们能安心投入工作。建立一个高效的项目管理团队就是在团队中建立信任，形成默契，并不是一蹴而就的事情，可能需要经过多次合作才能达成。

第二篇：项目管理部工程部经理述职述廉报告（范文）

2012年上半年述职述廉报告**项目管理部工程部经理何军2012上半年，我恪守“老老实实做人，清清白白做事，认认真真学习，踏踏实实工作”的信条，认真履行岗位职责，在矿部、党委的正确领导下，创新思维，提升认识，努力实干。特别是在**项目管理上，我全身心的投入到项目建设上，科学组织，合理安排，深入一线，带领工程部所有人员克服各种困难，锐意进取，上半年取得了不错的业绩，风井井筒装备工程顺利结束，风井井架及机电设备安装工程，土建主体圆满完成，正在进行设备安装；主井井筒装备工程完成80%，35KV变电所顺利竣工，充填系统、井塔建筑工程完成招投标并进入施工阶段，我现在将半年来的工作情况做以述职，请各位领导和同志进行审议。

一、开拓进取，努力工作，促使项目建设优质、高效发展**矿区采选2000T/d项目是集团公司的重点工程项目，也是关系到我矿生产接续的“天字号”工程，集团公司、股份公司、矿部领导极为重视，多次亲临施工现场指导工作，给我们增加了无穷的动力。在工程建设过程中，我们和监理、地方政府、设计单位、各承包商等各方进行了积极、有效的沟通，具体组织施工生产，协调解决各种施工资源问题，我和同事们每天深入施工现场，积极开展各项工作，对项目建设的各个方面，按照股份公司的整体要求，结合项目当地的实际情况，创造性的实现了项目建设的预期目标。

第三篇：专访浩瀚置业营销管理部经理潘睿赴港考察香港地产项目及销售模式心得

专访浩瀚置业营销管理部经理潘睿赴港考察香港地产项目及销售模式心得

《浩瀚人》：请问这次您前往香港考察香港的地产项目有什么特别的见闻么？

潘睿：此次去香港主要是去考察了几家大公司的一些楼盘，比如在香港长江实业、新鸿基地产以及太古地产占据了香港超过55%市场分额，那么去考察他们所做的项目就能看到一些成熟的细节，比如样板房内部的细节，从整体建筑结构，项目规划布局等等，由于香港地皮过于稀缺和昂贵基本没有什么园林，因此大体以楼体内部的布局和绿化为主，空调的温度和空气清醒剂以及物业服务，成了更主要的焦点。那么他们这几家地产商不仅拥有对超高层公寓的开发，还开发别墅以及商业。那么他们在户型设计及空间利用上也颇有心得，在地段稀缺，并且人口密集的地方，如何设计出高利用率的小户型成为了所有香港地产商的特点。利用好地段的价值，利用好空间的布局，其产品和地理位置，区域配套以及物业内部的布置成为了他们发展商最为看重的一个部分。

《浩瀚人》：对于他们的销售模式与大陆有什么不同以及值得学习的地方？

对于这个问题，其实也是此次前往香港的一个重要的需要考察工作之一，此次专门考察了几家较大的销售代理公司，例如：中原、美联、永利行。在香港，代理行业相比内地的代理行业来说资本密集度更高，从他们的整体的架构来看就能看出来，其功能分工与内地以及台湾的代理公司来说具有较大的差异，针对香港而言，香港具有特殊性，相比内地，代理行业是由一手房转变为二手房，在香港却不同，香港早期大部分人是住的英殖民地的公租房或者廉公房，租不起房子的人可以租很便宜的公租房，而买不起高额商品房的人可以买廉公房，类似于我们内地的经济适用房，政府大范围的解决了民生问题，但由于经济发展，低价高升，土地稀缺，很多廉公房转由开发商招拍挂购得土地后再投资建设，原廉公房居民收取赔偿费以后自行购买商品房，由于地块及区域的发展，地块效应及地块周边的经济效应发生了变化，许多住在廉公房的人在没有被拆迁的前提下，自主将房子进行出售，演变成了客户找买家的商机，但卖主又找不到买主，正是这个商机，产生了许多的二手房经纪门店，专门为这些想要在地产经济势头正旺的条件下卖房子的人寻找客户卖掉房子，同时这些拆迁的地块由原先的小地块小公司经营转变为大公司的慢慢垄断，变成少数几家发展商占有全港5-7成的市场份额，旧地块，变成稀缺成熟地块，再开发，再销售，但由于香港的外来人口密集度很高，资金流动性很强，一个楼盘要进行快速销售快速回本，就需要以资源带动销售，在城市速度过快，消费较高的区域，利用大肆的广告并不是合适之举，也并不能留住客户，因此二手门店长期维护的可再生资源的客户群体，成为了他们进入一手房代理行业的敲门砖，在发展商卖楼花时，他们不是在售楼处等待客户的到来，而是不停的让老客户介绍新客户，同时到项目周边以及商业密集的区域，成排成队的进行“扫街”行动，所谓“扫街”指的的是在街上寻找客户，同时他们不断的提供客户专业的资讯和服务，经常进行与客户的互动和上门服务。这点就是我们内地很缺乏的，大部分的项目或者说大部分的代理销售模式仍然是“坐销”，在市场不好的前提下，尤其是在香港经历过地产泡沫以后形成的销售模式是非常值得借鉴的。同时在作业分工上，相比我们内地要更加成熟。

《浩瀚人》：此次考察对浩瀚来说会有怎样的一些改变？从模式上或者说从策略上？

潘睿：应该这么说，这次去香港考察的不仅是学习他们的项目和模式，更重要的是将他们的值得学习的地方和经验能够进行总结归纳，从而应用到我们目前公司的运营工作中，学习他们“行销”主动出击，包括对客户的维护，沟通方式以及客户的拓展工作，在内地我们大部分的营销工作都是在售楼处内进行的，大部分的邀约都是进行扣客约访，然而在目前的市场形势下，市区内的客户到访市区的项目还算方便，但比如厦门目前的项目集中在岛内城东片区，像湖边水库、会展、观音山、五缘湾等，相对来说对于没有车的客户已经稍微有点远，当然我身为土生土长的厦门人，可能对城市中心的概念比较根深蒂固一些，觉得城中心主要是思明片区，然而更大的盘量在下半年主要集中在集美和翔安，去项目的人必须是自己开车或者是有看房专车接送，到现场的每一位客户都来的非常不容易，如果销售员没有拿捏好就可能造成客户的流失。也因为如此，在此次考察行之后与我们公司总经理张剑利先生也在研究如何将我们目前称之为的“服务式营销的模式转接为资源营销”，同样也在研究我们内部的一些模式能够起到一些“内功助推”的作用，比如我们前阵子在建立特种部队的营销三个战线团队，以及从海底捞模式中学来的“麻将文化营销管理”等等，通过内部的5P管

理，规划好每一位公司成员的未来规划，问寒送暖，统一战线的设立以及设立公司内部独有的文化宣导。来进行一次针对市场或者说应变市场的一次模式转型和升级。

目前我们已经开始运作差异化的主动出击的一些模式和做法，我们将这个部分应用到了漳州的一个市中心的项目上，起到了一定的效果，也相信慢慢的在这个模式成熟过程中，一定会带来更大的收获。

《浩瀚人》：之前您说过香港的代理公司的整体架构是资源密集型或者说是资金密集型的架构是否可以说明下？潘睿：我列举下他们的一个整体架构

美联早期是以二手房中介出身因此对部门的分布很类似二手房的整体架构和功能分工布局，美联在2007年开始慢慢摄入内地的一些高端的楼盘在香港的独家销售代理，对内地的项目进行在香港本岛投资客的去化做出新的开拓和尝试，细看整体的架构可以看出来，从策划部门分出专业性，从住宅、商场和写字楼开始分开定义，各自分工，前期开发组主要负责接洽新案子，活动组主要负责楼盘的活动，然而销售部不仅是针对住宅、商业和酒店进行销售，同时针对个人转让的地块进行中介，那么外销部主要分为台湾、内地、海外以及上海的客户，近年来从旅游统计数字来看，前往香港旅游消费和人数最多的就是来自上海，同时在保证公司运作的同时融资部确保与公司现金流有关系的机构保持密切联动，包括包销项目的回款情况，以及大客户的维系和销售情况，包括与银行的互动，以及基金的状况，目前美联已经上市因此会有基金这个模块，那么对于设计来说，香港近年来也受到一些台湾模式的影响，对于建筑、园林、规划、广告方面也进行了加深研究、对于物业管理方面，也就是他们的一个强项，除去经营管理以外，这个和我们内地的财务管控经营状况的部门相似，主要的是针对酒店、商业和住宅的管理组，对所有的进程管理以及专业的建议上，能够定向的给予发展商提供专业建议及改良方案。