加油站员工激励模式探究

第一篇：加油站员工激励模式探究

加油站员工激励模式探究

“三联三挂多单项”的薪酬激励新模式，有利于调动加油站全面实施经营与管理，激发加油站员工的积极性和创造性，提高加油站的经营效益和管理水平。

加油站是销售企业规模发展和利润实现的基本业务单元。近年来，随着国内成品油市场竞争的日益激烈，销售企业为迅速提高市场占有率，扩大销售规模，对加油站主要采取销量导向的激励机制，一定程度上促进了销量的迅速增长。然而，不少销售企业在销量增长的同时效益并未相应增长；一些销售企业销量经过短时期的快速增长后，销量增长乏力、效益下降，加油站在规模、效益、管理上的协调发展瓶颈问题日益突出，影响了销售企业的整体效益效率提升。加油站激励机制是影响加油站经营绩效、管理绩效的基本因素，科学有效的薪酬激励模式是提高加油站销售积极性、管理主动性、服务规范性的基本保证。

加油站员工激励现状与问题

(一)员工激励不足

销售企业加油站员工激励方式相对单一，往往根据销量大小核定薪酬，小站员工收入偏低，大站、小站之间员工收入差距较大，员工工作积极性不高，主观能动性未得到有效调动。加油站员工固定薪酬和变动薪酬比例不合理，变动性升油工资偏高或偏低，影响了加油站员工的销售积极性。

(二)员工激励饱和

部分加油站员工固定收入比例偏高，员工容易满足现状，工作积极性未能充分发挥。在目前的无级差升油薪酬制度下，特别是大站经理升油含量工资比较可观，由于大站具备位置口岸的固有优势，即使不努力也可以获得较高的升油工资收入，大站经理缺乏进一步开发客户、增加销量的积极性，加油站销量增长乏力，增量、增效后劲不足。

(三)激励导向不合理

加油站考核内容不全面，多数加油站仅考核销量核定员工薪酬，加油站员工缺乏“效益”意识和“精细管理”理念，加油站存在重量、轻效、轻管理等现象，量效不匹配。加油站激励导向主要是销量导向，容易误导加油站经理不顾公司整体效益，不采用公司统一的营销策略，不重视费用管理，影响加油站盈利能力的提升，员工激励亟待由销售数量为主向量效并重导向转变。加油站过于注重完成销售任务，疏于管理，影响加油站服务质量和规范发展。

(四)激励机制不健全

加油站激励机制不完善，激励约束办法缺乏，尚未建立科学的以激励站经理为核心的加油站激励机制。加油站薪酬激励政策、标准经常变化，缺乏稳定性，挫伤了员工的积极性；升油工资单纯与销售量绝对值挂钩，未与销售任务完成质量挂钩进行逐级渐增激励，激励效果不佳；员工薪酬与加油站经营效益脱节，不能正确体现加油站经营管理绩效。

加油站员工激励的目标与原则

(一)目标

通过采取全方位、多维度、立体化激励政策和措施，建立以加油站经理人为核心的员工激励机制，最大限度地激发加油站经理和员工的主动性和创造性，引导加油站自觉主动完成业绩目标，促进加油站精细化管理目标的实现。

(二)原则

1.合法性。销售企业的薪酬制度、激励措施应符合国家、地方政府和上级公司的有关规定。

2.责权利对等。加油站员工承担的责任要与公司赋予的权力对应，与员工能够获得的利益对等。

3.经营管理并重。对加油站的激励不仅应激励提升“经营”效益，而且应激励提升“管理”水平。

4.量效并重。激励加油站持续发展应同等重视销量和效益，实现加油站规模、效益平衡增长。

5.公平性。员工在获得劳动报酬方面机会均等，同时薪酬水平要体现竞争性和比较性差异，提倡多劳多得，坚持薪酬分配与业绩关联、收入高低与贡献挂钩。

加油站薪酬激励的新机制

(一)加油站“三联三挂多单项”薪酬激励新模式推介

1.“三联”，是指联岗计酬、联量计酬和联效计酬制度。联岗计酬是指以岗位等级为依据，联系具体岗位管理考核分值高低计算加油站员工的联岗薪酬；联量计酬是指以升油工资为基础，联系加油出机量多少计算加油站员工的联量薪酬；联效计酬以效益实现为导向，联系人均利润完成率高低计算加油站员工的联效薪酬。

2.“三挂”，是指薪酬分配与油品品种、竞争程度、油站位置挂钩。

3.“多单项”，是指为从多个角度激励加油站对标找差、创先争优，鼓励加油站员工比学赶超、竞争取酬，积极推行“竞争取酬”，适当提高薪酬总额中竞争性薪酬比例，全方位多维度激励加油站的制度。

(二)“三联三挂多单项”薪酬激励模式的具体做法

1.“三联”薪酬激励

结合加油站承担的经营和管理的双重职能，按照责权利对等和收入与付出关联原则，建立加油站员工“三联”薪酬激励方法。

“三联”薪酬=联岗薪酬+联量薪酬+联效薪酬

联岗薪酬紧密联系加油站管理业绩计算薪酬，主要考核加油站的“管理”绩效；联量计酬直接联系加油站员工的实际销量计算薪酬，主要考核加油站的“经营”绩效；联效薪酬直接联系加油站的人均利润完成情况计算薪酬，主要考核加油站的“财务”绩效。

2.“三挂”激励

(1)薪酬分配与油品品种挂钩。为促进加油站多销售高效油品，提升销售质量，提高公司整体经营效益，实行升油工资向汽油高效品种倾斜的机制。根据劳动强度差异和鼓励销售高效品种，在计算升油工资时，汽油的销量折算系数高于柴油销量折算系数。

(2)薪酬分配与竞争程度挂钩。为鼓励加油站积极迎接市场竞争，拓市增量，实行薪酬水平与竞争程度挂钩机制，薪酬分配向竞争程度激烈的加油站倾斜。竞争程度高的加油站吨油工资高于竞争不强的加油站吨油工资。

(3)薪酬分配与油站位置挂钩。为促进区外销售公司快速发展，引导各类加油站协调发展，治理城乡站“二元化”问题，实行薪酬分配与加油站地理位置挂钩机制，一是鼓励区外公司拓市上量，薪酬总额向区外销售公司适度倾斜；二是鼓励乡镇偏远站扩销上量，薪酬分配向乡镇偏远小站适度倾斜。

3.“多单项”激励

(1)增量增效单项奖。对超出年度经营目标任务的加油站，核定增量、增效奖励标准，在年终给予额外奖励。

(2)管理单项奖。为鼓励加油站提高管理水平，设置数质量管理奖、费用节约奖、规范管理奖、安全管理奖、资金管理奖等多个管理单项奖，在年终对全年度管理业绩突出的加油站给予专门奖励。

(3)售卡及沉淀资金奖。为鼓励加油站积极销售加油卡，增加卡充值额，持续提高加油卡沉淀资金，对完成当月售卡任务的加油站以及加油卡沉淀资金较上月增加的加油站给予一定奖励。

(4)非油销售奖。对每月完成非油销售任务的加油站，按照非油销售收入的一定比例，发放非油销售奖励。

(5)技能竞赛奖。为鼓励加油站员工提高岗位技能、竞赛成才，对在公司统一组织的技能竞赛中获得优秀名次的加油工种选手，给予专门奖励。

结论与展望

“三联三挂多单项”薪酬激励模式的研究结果，对于成品油销售企业的员工激励具有重要的参考价值和实践指导意义，应用前景广阔。一是在加油站员工中建立以“人均利润”为导向的联效薪酬体制，改变加油站员工中普遍存在的“重量轻效”思想观念，实现从“为量而销”到“为效而销”的转变。通过效益导向，引导加油站经理在促销上量时注意平衡把握量效关系，合理控制折扣销售幅度，优化站内人员管理，加强水电费、商品损耗等管理，提高加油站经营效益。二是在加油站建立了与管理绩效挂钩的联岗薪酬体制，改变了加油站重经营、轻管理的思想，引导站经理经营与管理并重，以管理规范和优化经营，通过对加油站管理情况的考核和评价，及时整改问题，落实管理提升措施，进一步提升了加油站的精细化管理水平。三是在加油站建立了单项奖激励体制，改变了单纯与销量挂钩的薪酬模式，增加了“竞争性薪酬”项目，全方位、多维度地激励了加油站提高经营管理绩效。

第二篇：8大员工激励模式

8大员工激励模式

有很多管理者抱怨自己的员工没有活力，缺乏激-情，甚至认为员工满足于现状，不思进取。但是，按马斯洛需求层次理论来看，人性本身具有不断追求更高层次需要的愿望。当我们认真去检视这些管理者在企业中实施的激励手段时，却发现：他们的激励手段并不全面。以下八种激励模式应该为管理者同时运用，才能达到效果，否则，只靠一两种激励模式发力，只能成就一时，不能成就永久。所谓激励，就是指激发员工在追求某种既定目标时的愿意程度。

目标激励

行为学家认为：人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键。因为未得到满足的需求会造成个人的内心紧张，从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度。

目标激励就是把企业的需求转化为员工的需求。为了解除这一需求给他带来的紧张，他会更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有助他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

运用目标激励必须注意三点：

一是目标设置必须符合激励对象的需要。即要把激励对象的工作成就同其正当的获得期望挂起钩来，使激励对象表现出积极的目的性行为。

二是提出的目标一定要明确。比如：“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。

三是设置的目标既要切实可行，又具有挑战性。目标难度太大，让人可望不可即；目标过低，影响人们的期望值，难以催人奋进。无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。正确的做法应将长远目标分解为阶段目标。

物质激励 所谓物质激励，就是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现，在目前社会经济条件下，物质激励是激励不可或缺的重要手段，它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动热情有很大的作用。

情感激励

情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。每一个人都需要关怀与体贴，一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励人们行为的动力。

运用情感激励要注意情感的两重性：积极的情感可以增强人的活力，消极的情感可以削弱人的活力。

情感激励主要是培养激励对象的积极情感。其方式很多，如：沟通思想、排忧解难、慰问家访、交往娱乐、批评帮助、共同劳动、民-主协商等。只要领导者真正关心体贴、尊重、爱护激励对象，通过感情交流充分体现出“人情味”，他就会把你对他的真挚情感化作自愿接受你领导的自觉行动。

负激励

根据美国心理学家斯金纳的激励强化理论，可以把激励行为分为正激励与负激励，也就是我们通常所说的奖惩激励。所谓正激励就是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使这种行为更多地出现，提高个体的积极性。所渭负激励就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生，使个体积极性朝正确的目标方向转移。

在组织工作中，正激励与负激励都是必要而有效的，因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人，而且会间接地影响周围的个体与群体。通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风范，就会产生无形的正面行为规范，比枯燥的教条和规定更直观、更具体、更明确，能够使整个群体的行为导向更积极，更富有生气。

差别激励 人的需求包括：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如：有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如：对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“Ａ级业务员”的头衔吸引力大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。每个人都有自己的性格特质。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。

公平激励

公平激励源出于美国心理学家亚当斯的公平理论。这种理论认为：下属的工作动机和积极性不仅受自己绝对报酬的影响，更重要的还受相对报酬的影响。下属总会把自己的贡献和报酬与一个和自己相等条件的人的贡献和报酬相比较。当这种比值相等时，就会有公平感，就心情舒畅，积极性高涨；反之，就会导致不满，产生怨气和牢骚，甚至出现消极怠工的行为。

运用公平激励，要做到努力满足激励对象的公平意识和公平要求。在现实社会中，不公平的现象较多。例如：由于地区、行业、单位、个人等条件的不同，加之制度和政策上的某些弊端，造成了人们在报酬上的较大差异，并因此引发了一些矛盾。

公平激励，就应积极减少和消除不公平现象，但正确的做法不是搞绝对平均主义，而是领导者要做到公平处事、公平待人，不搞好恶论人，亲者厚、疏者薄。如对激励对象的分配、晋级、奖励、使用等方面，要力争做到公正合理，人人心情舒畅。

信任激励

信任激励就是领导者要充分相信下属，放手让其在职权范围内独立地处理问题，使其有职有权，创造性地做好工作。古人说“疑则勿任，任则勿疑”。现代领导活动中的用人不疑，更是重要用人原则。应用信任激励，要注意三点：

一是用人不疑的对象必须是德才兼备，在工作上能放心放手的人才。对那种投机钻营的“奸臣”和平庸无能的“草包”，决不可轻信重用，否则贻误大业。

二是切忌轻信闲言碎语。现实社会上，有爱才荐才之士，也有妒才、诬才之徒。领导者一定要头脑清醒，是非分明，以免影响人才的智慧和创造性发挥。

三是授以权职之后，必须让其放手工作，不要横加干涉，否则就谈不上真正的信赖和授权。这样，才能让被任用者产生最佳心理，以激励他们充分发挥主观能动作用。

心智激励

哈佛大学维廉·詹姆士研究表明：在没有激励措施下，下属一般仅能发挥工作能力的20%～30%，而当他受到激励后，其工作能力可以提升到80%～90%，所发挥的作用相当于激励前的3到4倍。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年，员工提了165万条建议，平均每人31条，它为公司带来900亿日元利润，相当于当年总利润的18%。

下属的潜能不被激励，藏着就是无能。而下属的潜能对领导者来说是没有用的，领导者需要的是下属的效能，而不需要下属的潜能。因此领导者应将下属的潜能进行激发使之变成效能。

这种对心的激励可以带来智力、智慧和创造力的开发，激励心与激励智要结合起来。

第三篇：激励模式

4.1 精神激励

精神激励是十分重要的激励手段 我们要建设高度物质文明和高度精神文明的 国家光靠单一的物质激励手段是不行的从激励的层次看精神激励是较高层 次的激励手段它的激励深度深维持时间长

由于精神激励的种类有若干种 我们可以根据企业的实际情况制定精神激励 的具体方案 一 目标激励

这是一种理想 信念层次的激励可以说是最高层次的激励毛泽东同志说 过人是需要一点精神的我们搞现代企业也需要有这种精神而这种精神是建 立在社会主义共产主义远大理想的基础之上的在企业中目标激励的任务是

把职工的远大理想和信念与企业目标结合起来通过企业目标来激励并使二者融 为一体企业应将自己的长远目标近期目标进行宣传做到人人皆知让全体

员工看到自己工作的巨大社会意义和光明前途从而激发员工的事业心和使命感 在进行目标激励时 还应注意把组织目标和个人目标结合起来宣传企业目 标和个人目标的一致性员工只有在完成企业目标的基础上才能实现个人目标 使员工具体地了解企业的事业会有多大的发展企业的效益会有多大的提高在 实现组织目标的同时员工的个人事业有多大的发展员工的工资奖金福利待遇 会有多大的改善

目标激励的落实措施有 制定长远目标计划短期目标计划运用各种宣传 工具大力进行宣传组织员工进行讨论制定具体的落实措施 二 荣誉激励

荣誉是组织对个人和群体的崇高评价 是满足人们自尊的需要激发员工努 力进取的重要手段具体形式有授予劳动模范优秀共产党员先进工作 者生产能手三八红旗手等荣誉称号

具体落实措施有 开展评优活动新闻宣传先进典型事迹大会表彰上光 荣榜等激发员工的荣誉感成就感自豪感 三 榜样激励

树立学习和模仿榜样 号召员工向榜样学习通过榜样激励的方法引导员 工的行为按照组织期望的目标努力

具体方法是 树立企业内的英雄模范先进的形象实事求是的宣传英雄模范 人物的先进事迹通过各种形式引导员工向先进学习找出自己与先进模范人物

中南民族大学硕士学位论文

-21-的差距制定学习先进的具体措施等 四 兴趣激励

人们对工作的追求 其个人目标不仅是谋求劳动的报酬更重要的是为了个人 自我实现自我发展因此在工作中满足个人兴趣需要非常重要在组织目标 的前提下满足个人兴趣需要使员工在工作中感受到其劳动的乐趣而不是感 到枯燥无味如果能使工作成为员工生活的第一需要又能符合组织目标的要求 那不是一件两全齐美的事情吗在企业内部实行双向选择合理流动的方 法是尊重员工的有效激励手段

具体措施有 开展岗位竞争双向选择合理流动开展丰富多彩的活动 五 工作内在激励 在解决了温饱问题以后 人们更关心工作本身是否有吸引力工作是否具有创 造性挑战性在工作中是否感到人生的价值工作本身没有意义或劳而无功 就不可能激励员工全身心的投入到工作因此搞好工作设计使工作有意义 使个人在工作中取得成绩这是一种内在的最好的激励

4.2 物质激励

物质激励是较低层次的激励 但在现阶段劳动对人们来说仍是谋生的手段 还未成为人们生活的第一需要的时候物质激励的作用不言而喻的物质激励的 基本形式是工资奖金制度和要素报酬制度在企业内部分配中如何建立激励型 的薪酬制度和要素报酬制度是当前建立与现代制度相适应的收入分配制度的重要课题

第四篇：第九章 员工激励类型与模式

第九章员工激励类型与模式

一、激励理论:

1、需要层次理论；马斯洛

2、双因素理论；赫兹伯格

3、ERG理论；奥德弗

4、期望理论；弗鲁姆

5、成就需要理论；麦克利兰

6、公平理论。亚当斯

二、激励的原则:

1、物质激励和精神激励相结合的原则；

2、差别激励的原则；

3、实事求是原则；

4、公平公正原则。

三、惩罚的不良后果:

1、暂时逃避惩罚而被抑制，个体可能改以其他不到那个行为来表现，表现为对工作态度冷淡，缺乏创造性；

2、惩罚不利于人际关系的建立；

3、惩罚引起的恐惧反映，可能产生制约作用；

4、惩罚可能会压力员工的主动精神和灵活性。

四、特殊激励:

1、晋升激励；

2、工作环境激励；

3、授权激励；

4、培训激励；

5、文化激励。

五、团队激励的内容:

1、给团队制定清晰的目标；

2、评定团队等级，提高团队地位；

3、肯定团队的成就，及时提高团队成就感；

4、培养良好的团队文化，搞好团队精神建设；

5、在团队内部尽量多开展活动，以增加团队的凝聚力；

6、增加对团队内部的成员的激励；

7、了解团队成员的需要。

六、晋升激励的意义和存在潜在的风险:

1、意义:(1)可以鼓励组织成员的长期行为；

(2)能使与企业同甘共苦的员工受惠于企业发展的成果；

(3)内部晋升的员工比外部招聘的员工有更强的适应性与融合性；

(4)增强员工对企业的归属感和忠诚感。

2、潜在风险:(1)职务晋升的等级是有限的；

(2)即使最优秀的人才，其晋升的次数也不可能很多；

(3)由于晋升机会不多，同事之间会因为晋升而产生竞争；

(4)晋升具有激励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突。

第五篇：激励,部下的加油站

激励，部下的加油站 在企业的具体管理当中，有时候发生很多现象令人深思，为什么过去一个小时能完成的事情现在一天也完不成，以前布置的工作大家二话不说就是一个干字，现在却处处讲条件，为什么以前干净的公共区域现在变得脏了，奖金本来是为了激励斗志和鼓舞积极性的，为什么上个月发了奖金确产生了很多纠纷，于是认为这些人已经产生惰性了，素质不行了，所以有的领导者采取了训斥，有的采取了换人，有的采取了换岗等方式，其实这些问题的真正核心原因不是出在了员工身上，而是出在了领导身上，真正应该调整的是自己，而不是员工，因为是你的激励机制出现了问题，从而导致这个结果的出现，当部门出现问题的时候，一把手自然而然应该承担第一责任，而不是旁推到其他人身上，领导必须名副其实，引领加督导，引领到位，督导严密，科学激励，你的下属就会跑起来。

每一个企业里都有自己的激励机制，但是很多企业的激励机制起不到应有的作用，因为激励是变化的，不同的发展阶段有不同的激励方式，不能一成不变，同时激励又分为静态激励和动态激励，静态激励就是企业的制度，例如奖金制度、处罚条例等等，这是是基本的激励，也是很多企业用的最多的，动态激励就是指管理的领导者根据阶段的变化和环境的要求以及下属员工的实际情况等作出的具有激励作用的决定，而这个激励又是最关键的，要想让你的下属跑起来，动态的激励方式必须掌握得当，所以必须掌握激励的核心。

动态激励的前提：科学的判断你的下属是不是该激励。当下属工作效率、工作质量、协作精神、神态语言等等出现持续性反常的时候，就需要诊断是不是激励内容出了问题；激励有时候不能过渡兴奋，有的时候员工的期望值是月收入2000元，你给了3000元，等到员工的期望值没有升高的时候，你又给涨到了4000元，万一出现特殊情况，你在把收入降到3000的时候，矛盾就出现了，过犹不及就是这个道理；工作效率或者协作精神偶尔出现一次反常很正常，作为领导者千万不要把个体现象当成普遍存在，就马上修订你的激励方式，反而会给员工一个反复无常的印象，那样你的激励机制就失去了科学意义。

经理在运用激励武器的时候，要想发挥促进动力，必须深谙激励之道，熟悉感情、帮带、培训、奖励、处罚、竞争、公正、授权十六字真言，并加以综合运用，那么你的部下就会跑起来。

感情意味着赏识和信任。有的领导和员工的感情很好，大家都是哥们弟兄，结果发现自己的威信越来越差，为什么，因为员工感觉老总也不过如此，大家都是兄弟，谁也离不开谁了；感情是传递你对员工工作的认可，对其能力和人品的信任，有时候看到员工累了过去拍拍他的肩膀，一句话也不说，起到的效果比请员工搓一顿都要好的多，领导不要吝啬你的信任和赞誉，尤其是在公共场合，精神激励时时刻刻会催动部下积极的神经，同时公司和私人绝对要分开，私下的生活细节关心见真情，生日团队庆祝等都能起到不错的效果。

帮带的核心就是身教大于言传。示范和榜样的力量是无穷的，但是很多经理很困惑，我在处处传帮带呀，为什么部下的效率却却越来越差，因为你的榜样已经演变成了事必躬亲，并且处处按照自己的操作过程来要求你的每一个下属，时间长了，什么事情领导都干了，部下当然轻松的等着你来干了，传帮带不是自己一直要带着干下去；传帮带的标准是阶段性的和创新性的，当有新工作或者具有划分意义的时间段出现时领导就需要引导了，领导的品行和作风直接影响你的员工，一个拖拉的领导是培养不出来一个雷厉风行员工的，己身不正何以令行。

培训在激励中占有重要的位置，培训尤其是对于那些岁数年轻正在成长的属下更有吸引力，“享受培训就是最好的奖励”有科学道理，但是对于那些已经有一定成就的有相当经验的部下来讲，精神培训激励已经不是重要了，那么领导的个人魅力和公司的前景引导是潜在的培训引导力量，部下如果从领导身上看不到发展的希望，领导的个人魅力起不到潜在的培训引导作用，那么下属的积极性是调动不起来的，领导在公司的位置越高，其潜在的作用越大，因为你个人的素养代表了公司发展的希望，所以培训的另一个意思就是领导自己首先要培训。

奖励就是有钱要花到刀刃上。过去讲奖有根，罚有据，奖励包含物质奖励和晋升奖励，奖励不能太随意，而这个现象在家族式企业里特别容易出现，领导一高兴，就发布奖励决定，有的是制度，有的是针对个人的，结果奖励反而出现了副作用，奖励本来是要促进积极性的，结果事与愿违，得不偿失，原因就出在预防的制度上，奖的没有道理，反弹是必然的。奖就要发布出来，通过某种形式告之天下，有的领导给员工发奖金，还要偷偷摸摸的，生怕别人知道，结果纸里包住火，奖就要光明正大，奖就要奖的服众，这样才能起到榜样的激励作用。

处罚在很多公司实施的时候都是严肃的，冷漠无情的。处罚是对于公司内部“法律”的维护，罚是必须的，千万不可在人情面前打折，打一次折处罚的价值就永远不能升值了。挨罚的人有个很有趣的现象，挨罚的很多人都是有特长的、优秀的，过去有句话讲“人才有用不好用，奴才好用没有用”是很有道理的，如果企业采用一罚了事，万事大吉，就极有可能造成人才的流失，处罚决不单单是冷酷无情的，只要大胆创新思维，处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人，甚至比正面的表扬奖励还要积极有效能，比如说把处罚单改成培训单，备注是花钱买教训是为了更好的前进，那么冷漠的罚款单就变的有人情味了很多。所以领导和管理者的艺术就在于化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成正激励。

竞争就是就是创造比、学、赶、帮、超的氛围，也意味着让你的下属感到他并不是唯一的，随时有人在后面等着准备作这个职位。这个很关键，作为领导要学会在下属中间创造竞争的氛围，设立各个阶段的目标并进行奖惩；有些员工在取得成绩后就有些功高震主，持才傲物，难于管理，甚至有时候敢威胁公司，我们以前陕西有个省总，业绩最好，但是没有过多久条件最多，牢骚最多，好象公司离了他陕西就不能过了，结果公司马上派了一个名义上的副手过去，并且给所有经销商发了公函通告此事，过了没有一个月，心态也好了，业绩更高了，因为他明白了经销商对他的肯定是源于公司舞台的支持，只要素质过硬和心态积极人都可以操作这个市场，领导要时常引导良性的竞争，而不是让员工攀比的竞争。

公正是体现领导者的品格魅力。美国的一个心理学家分析，员工的工作动力来源于两个方面，第一是自己的付出和收入成正比，这个是最基本的，对于员工的影响是初级的；第二就是相对平衡报酬的影响，他会自己比较周围同事或者社会环境可比较人员的综合付出和收入进行比较，如果领导者有一些偏心，那么他也会感到不公平公正，而这个会使你前期的激励措施功效消失殆尽。领导者要给你的下属创造一个公正公平的环境，让他们有一种安全感，感到跟着这样的领导不吃亏，才能保持竞争和按劳分配的合理平稳性。

授权的意义就是鼓励和信任。优秀的下属需要合适的舞台，三株公司吴柄新总裁有句名言“是个老虎就给个山冈守着，是个猴子就给树抱着”，话里除了量材使用外，还隐含着一个含义，你让老虎给你看着树他是不安心的，早晚都会跑掉去找大的山冈，授权一定要公开和公正，口说无凭，立字为证，这样才能使得到授权的人真正能行使权利；授权的另一个表现就是晋升，你的部下的成长不要老是庇护在你的阴影之下，笔者前半年提了一个市场总监，结果过了一个月发现还没有原来干经理的时候表现令人满意，结果市场总监主动找上来谈话，说在公司的管理体系下，市场总监是个虚职，大家还按照过去的习惯来找我请示，而他仅仅变成了一个执行者，那样还不如继续作部门经理，我才恍然大捂，授权必须建立在公开的程序和制度上面，否则授还不如不授。

不同的领导者有不同的管理办法，自己的思想，别人的行动是管理的精髓，而激励就是达到管理目的的必要和重要手段，条条大路通罗马，只要领导者能在公司现有的资源基础上最大的整和人力资源的潜能，以最少的成本创造最大的利润，那么就达到了激励的本意，也许哪个时候激励就变成了两个字“沟通”。