坚持在实践中检验成效—对建筑行业信息化如何实现“用得上”的思考

第一篇：坚持在实践中检验成效—对建筑行业信息化如何实现“用得上”的思考

坚持在实践中检验成效 对建筑行业信息化如何实现

“用得上”的思考

当前，建筑行业信息化已基本解决了“从无到有”的“温饱需求”，正在朝着“从有到优”的“更加美好的目标”前行。行业信息化发展进入了新阶段，正面临新环境与新挑战的考验，建筑行业信息化如何实现“用得上”更是业内广泛关注的话题。

建筑行业信息化现状

行业信息化建设水平标定了行业在整个经济社会的信息化建设领域中所处的技术高度、应用的广度深度、成熟度及其影响力。信息化建设水平的标志之一是面向行业的专业软件公司及其软件产品的水平。

从20世纪80年代末至90年代中期，国内出现了一些市场化的软件公司，其中有少量专门面向建筑工程行业的专业软件公司，从开发工具软件及业务子系统起步，先后推出预算、财务记账、报表、钢筋放样、算量、HR等软件产品，取得了不错的市场绩效。这些公司在行业信息化起步阶段做出了不可否认的贡献。目前，行业应用较广泛的软件产品主要有CAD、工程算量、预算软件、财务软件、HR系统、网络计划等。发展至今，一些软件公司已形成了某种程度上的市场品牌。

为适应行业信息化更高需求，部分软件公司推出综合项目管理系统、ERP系统、应用平台等。也有公司尝试为用户量身定

制、二次开发，做信息化服务，但总体效果不佳。目前，市场上，一些号称面向企业管理、项目全过程管理的系统本质上还处于业务子系统的层面，缺乏对企业、项目管理的系统性分析与设计，缺乏对工程项目特性的深入理解，交付的系统只能在局部管理环节发挥作用，达不到全面、全过程管理项目的要求。

在实际应用中表现为“系统难用，甚至用不起来，更谈不上用得好”，具体问题有：用户体验差，大量填报操作没有像工具软件那样提高工作效率，反而增加了用户的重复工作，降低了工作效率；在具体项目实施过程中饱受指责，僵化的流程设计不能适应建筑企业的业务特性，降低了企业、部门、岗位间协同效率；有的系统不得不靠强力推行；有的案例投入数千万甚至过亿，并没有达到提质增效的目标；总结经验教训时，往往又归结为用户的管理标准化、执行力、人员素质问题，甚至归结到管理变革问题，导致企业、用户对信息化失去信心。

如此种种，误导用户对信息化产生了负面感受与错误认识，乃至采取了错误的推进策略，如：认为信息化对人员素质要求高，一般地方国企、民企不具备信息化条件；标准化要先行，流程要先僵化、固化、再优化，因此不惜降低管理效率，削足适履，勉力接受设计僵化的流程体系，强力推行，强压执行，但又仅对领导可稍作宽容，提供些许个别化服务，开通绿色通道；迷信信息化万能，试图让系统取代或限制人的优势，扼杀人在管理中的主导作用。

总体评价，专业公司在企业信息化、项目管理信息化上存在认识误区，存在技术瓶颈，虽付出过努力（流过汗、流过泪、受过气、出过“血”），但没有推出行业认可的标志性产品。专业公司还须继续努力。无论如何，产品要在实际市场环境中经受住考验，要在实践中检验应用效果，才会被市场广泛认可。要坚信“没有不合格的用户，只有不合格的系统”。

总体而言，专业公司的产品目前仍停留在原来工具软件及业务子系统水平，不能满足项目全过程及企业管理要求。而且这部分软硬件仅占企业信息系统的很小比例，面向行业应用领域的软件发展并没有想象的那样好。当前，有些用户受广告宣传影响及自身信息化认知水平局限，误以为这类产品可以满足企业信息化深化需求，导致盲目实施之后，痛苦不堪。用户与专业公司“互怼”，用户抱怨系统不好用、不能用，专业公司则抱怨用户素质差，连需求表达都自相矛盾。用户与专业公司陷入“共输”的泥潭。

同时，行业的信息化人才队伍建设仍处于青黄不接状态。无论专业公司还是企业客户，能管控好信息化需求与开发过程的复合型人才十分短缺，严重制约了行业信息化深化的步伐和建设水平的更快提升。

信息化系统如何用得上

一是培养复合型人才队伍。管理信息化不是通过简单工具、子系统安装再加操作培训就可以实现，管理信息化需要将信息技术和企业管理融合，企业需要有自有队伍与专业公司、业务部门

协调沟通，把握需求，管控系统设计，推进系统运行。

尤其现阶段，市场上核心业务系统还不成熟，更需要复合型人才管控信息化实施风险。“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。信息化有了顶层设计，明确了管理需求，要保证信息化成功，关键在人才。

无论是专业公司还是企业自建队伍，就是要培养出一批符合行业信息化建设要求的专业队伍，关键是培养出核心复合型人才队伍，一定要有复合型人才发挥主导作用，熟悉企业业务特性、管理模式，也熟悉信息技术特性，更重要的是懂得将两者如何融合，才能承担起行业信息化深化的艰巨任务。

这类人才可以从技术人才中培养，也可以从管理人才中培养。只要认清这点的关键性，复合型人才一定是可以培养出来的。但学校里不能培养出来，这类人才一定要在实践中磨炼，积累经验。这类人才，现在看，从IT人才中培养似乎更可行。软件开发人员必须跨越领域知识这道坎，努力研究了解熟悉业务、业务环境、业务人员，站在信息化角度看业务，要比业务人员看得更深，更专业。

二是关注基层使用者。管理系统不是无人系统，是人机交互系统。人机交互系统与面向硬件的系统相比最大差异是要考虑人的因素。考虑人在与系统交互过程中的感受、想法、误操作等，强调用户体验，追求人与系统的优势互补。

“O2O”指的是线上与线下融合，社会不能完全虚拟化，线上

世界只是对线下世界的丰富。交互应用系统要求人机、人与系统融合。管理系统要交给基层、业务岗位人员使用，他们的需求、对系统的感受直接影响系统使用的深入程度。

自顶向下的设计模式容易只关注高层、中层需求，忽视基层需求。但首先还是要打好基础，才能保证系统穿透到源头。当然系统也要关注企业高层管理需求，对高层管理提供支撑。

但不能用提升管理要求为借口，标准化为理由，忽视软件的易用性、可用性、实用性问题。无论打着什么旗号，无论技术如何先进，无论冠以任何大道理，不能落地的系统，不受员工普遍接受的系统一定不是好系统。不能提高工作效率，不能为企业管理带来实际帮助的系统，一定是没有价值的垃圾。

将系统用不起来的原因归咎企业管理、员工素质的说辞基本是谎话，至少也是官僚主义、纸上谈兵者的无知空话。理论是灰色的，实践之树常青，要始终坚持在实践中检验信息化成效。

三是对管理及系统环境的要求。信息化实施对管理的基本要求应该简化为：一家企业只要业务持续增长，每年利润保持合理水平，综合营运指标（KPI）不低于行业平均水平，就具备了满足信息化实施的管理条件。

目前按此来看，国内近8万家施工企业，绝大多数的管理水平满足信息化的基本要求。关于软硬件及网络环境，经过几十年的大发展，目前国内网络基础设施基本覆盖包括云贵、新疆、内蒙古等偏远、边疆地区，可以满足基本信息化要求，但仍要面对

最后一公里问题。

四是对标准化和业务财务一体化的客观认识。建筑行业的特点是“四海为家”，项目在哪，管理者就出现在哪。互联网提供了远程协同的基础，对项目管理提供了方便，便于系统集中部署，但目前不是要求人员大集中。

对于标准化和集中管控，可以对项目现场要求机械化、标准化、规范化、信息化，但还不能无人化。不仅工程进度、质量、安全、设备、分包需要人在现场，合约、财务、人事、采购等也要人在现场。

五是信息化决策者因素。决策层次越高，风险越大。企业无论哪级决策者，在面临信息化问题时，要时刻提醒自己：过去的经验不能简单照搬照用；关注行业信息化类似案例；慎用行政力量；加大人才培养力度。

营造良好的符合信息化人才规律的成长环境；目前不易大干快上，欲速则不达。打好信息化基础是一项长期工作；高度关注项目基层的业务需求及员工感受。相信员工是想把工作干好的，员工不是被监控对象，要充分发挥员工的主观积极性。

“过度管理是毒药”，信息化不是要绑住员工的手脚，而是要帮助员工提高工作效率。管理系统是人机交互系统，是人机的优势互补，智能化应用可以减少现场人员，但施工企业在可见的未来还无法实现无人化施工及项目管理。

六是把握好实施路径。工具软件、部门子系统已比较成熟，可以买来就用，可以加快普及。企业管理系统、项目全过程管理系统还不成熟，还在探索，还没有找到通用标准，国际上也只有个别案例，国内几乎没有。从工具到企业级应用，不是简单的加法，是质的提升，存在瓶颈，面临挑战。目前也不能指望全部交给专业公司，不要盲目迷信大公司，简单的判断法是其看有无具体成功案例。

不要将只能在局部应用的系统盲目扩张成企业、项目全过程管理系统。用户如有强烈愿望需求，还要看看自身的能力，最大的要求是，有无一支复合型人才队伍，有无积累相关经验，有没有针对管理信息化的业务问题、技术问题做了系统深入思考。切忌简单套用传统业务的经验与套路。如果不具备这些条件，建议先用好工具与子系统，更高的管理需求通过人工辅助满足。