第一篇：企业文化是煤炭老企业焕发管理新活力的重要途径
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企业文化是煤炭老企业焕发管理新活力的重要途径
企业文化是煤炭老企业焕发管理新活力的重要途径
摘 要：近年来，随着陕西在西部地区、乃至全国煤炭能源大省地位的凸显和日益突出，彬黄地区和陕北新区一批大型现代化煤炭企业的建成和产能释放，地处关中地区、建成运营三四十年，乃至更长时间的煤炭老企业，要实现与全省和西部煤炭产业共同发展、相互协调，就必须牢牢抓住管理这条根本“命脉”，以企业文化焕发管理新活力。
关键词： 企业文化； 管理； 途径
中图分类号： F270 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）（11-12）-0056-01
一、正确认识企业文化的本质属性，充分发挥企业文化在煤炭老企业发展中的强大作用
企业文化的本质属性是什么？它不是热闹的场景，也不是好看的形式；它不是华美的装点，也不是别出心裁的活动；它不是人为的枷锁，也不是强制的律令。企业文化是企业的思想，企业的灵魂，企业的个性，企业的神经，它让我们企业有自己独特的思想、有自己丰富的感情、有自己鲜明的个性。它让我们企业在前行的路上始终清楚，我是谁，我从哪里来，我要到哪里去，我需要什么，我追求什么，我的责任是什么，我穿什么衣，我行什么路，等等这些基本问题。从这个意义上讲，企业文化本质上是企业的牵引机，也是助推器，是企业的粘合剂，也是企业的净化器。如果企业没有了文化这个思想灵魂和这根神经，企业就会变成一具僵尸。
受传统计划经济影响较深的影响，一部分同志对企业文化建设存在着认识上的误区，导致企业文化建设难以形成合力，企业文化的优势难以得到充分发挥。这些思想上的误区可以归结为以下几点：一是单纯追求经营指标，认为企业文化可有可无；二是热衷于做“表面”文章，对深层次的文化建设漠然置之；三是将企业文化建设简单等同于思想政治工作；四是认为企业文化是新企业、大单位才做的事情，最新【精品】范文 参考文献
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传统企业没法做；五是片面的认为企业文化就是搞搞活动、开开会等等。这些认识都是非常致命、非常可怕的。
纵观国内外的那些优秀企业，他们无不重视企业文化的培养和塑造。例如日本的松下电器，如果你问松下电器的一个员工：松下电器是生产什么的？他会回答：“松下电器是一家制造人才的公司，兼造电器。”这就是松下电器以人为本文化理念的生动体现，始终关注员工的发展也使得松下在全球电器行业立于不败之地。再例如海尔集团依靠自己优秀的服务文化和创新文化，将一个当时亏损147万元的小厂做成了现在中国家电行业的排头兵，他们靠文化制胜的成功经验被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。就拿陕西境内的黄陵矿业来说，他们完全可以凭借有利的资源规模和先进的技术装备在陕西煤炭行业独树一帜，但他们为什么还要追求、建树自己的企业文化？原因很简单，因为他们清楚就如同一支没有文化的军队是愚蠢的军队一样，没有文化的企业同样是没有希望的企业、是不能长久的企业。
众所周知，西部大开发为传统煤炭企业提供了大发展、快发展的关键历史时期。通过实施老井扩能改造、新区资源拓展，为企业做大做强奠定了较为坚实的基础，具备了比以往大很多的规模。但是“大”并不代表着“强”，因为新世纪的市场竞争已经由单纯的规模实力竞争逐渐转变为了人才、科技、文化等各方面的综合实力竞争，特别是文化竞争已经成为决定性的因素。所以说，只有企业依靠规模扩张和企业文化建塑双轮驱动，才能保证企业立于不败之地，只有企业硬实力和软实力相互作用才是真正的做大做强。一定要站在企业长远发展的战略高度来看待企业文化建设，把企业文化这个强劲的引擎建设好、利用好，让企业文化在推动澄合发展、实现企业宏伟目标中发挥出更加积极的作用。
二、正确把握当前企业文化建设重点，不断打造具有企业特色的企业文化品牌
善于运用文化来经营企业，致力于建塑企业持久成长的文化土壤，用众多的文化共同构筑企业的“经络”，让企业具备自己的精、气、神，服务于企业的生活、经营和管理。
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（一）要切实把“管理精细化”这个方向确立好、坚持好。“管理精细化”是企业文化建设的基础。随着管理方法和手段的不断升级，一些新载体和新技术的出现，企业文化建设依托一个延伸和拓展的基础和平台。就是要在任何时候都不能放弃、放松对管理精细化的探索和研究，不断地对企业管理进行优化创新，应用到企业的每一个角落，打造属于企业自己的管理品牌。
（二）要切实把“区队班组”这级团队打造好、管理好。区队班组是煤炭企业的最基层组织，是企业管理的前沿阵地，一切决策和部署都要靠区队班组这一级团队来直接落实。这就要求站在事关企业存亡的高度上来对待区队班组的建设问题，把区队班组建设提上重要议事日程；就是要继续规范区队班组制度建设、强化职工日常教育、提高区队班组长综合素质，不断激活区队班组活力；就是要继续改善区队班组一线职工的工作环境、生产环境，时刻关注他们的思想动态、关心他们的学习工作、关心他们家庭生活；就是要把企业这种无微不至的关怀融入到区队班组管理之中，形成一种关怀的文化，用文化来筑牢我们企业管理的前沿阵地，把区队班组这一级团队进一步建好；就是要建规章、建思想、建作风、建素质、建技能、建区队班组干部队伍。把区队班组打造成为坚强的战斗队，支撑企业又好又快科学发展。
（三）要切实把“创新文化”这个新要素激发好、运用好。管理永远无止境，创新才能出活力。一定要把创新上升到文化的高度来把握、来认识，要彻底消除“创新只是管理和技术人员的事情”的片面认识，树立全员创新的自觉意识；要彻底消除“管理人员抓管理”的错误倾向，营造职工参与管理的宽松环境；要彻底消除“职工只用去服从、只用去执行”的错误认识，努力营造尊重创造、鼓励创新的浓厚氛围；要彻底消除“创新只有专业技术人员才能做到”的神秘意识，建立“人人留心皆能创新”的自信；要彻底消除“煤矿全是力气活，不需要多少技术和创新”的消极认识，想方设法将职工的创新成果转化成看得见摸得着的实际效益，推动发展的实际效果，为企业发展不断注入新的活力。
总之，卓越的文化必然引领和打造出卓越的企业，而卓越的企业
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不仅生产优秀的产品，而且生产优秀的文化；不仅为职工创造良好的物质条件，而且为职工创造多彩的文化财富；不仅为职工带来物质的优越和满足，而且为职工带来文化的熏陶和滋养。
三、选择正确的企业文化建设路径，推进企业文化建设向系统化深入
企业文化建设是一个复杂的系统工程，其本质属性决定了这项工程不可能一蹴而就，也不可能一帆风顺，必须理性地看待企业文化建设，正确树立企业文化建设的系统观，统筹和动员全局各方面力量。
（一）要继续加强对企业文化建设的领导。无数优秀企业的成功经验证明，领导干部对企业文化的重视和倡导程度对职工群众有着极强的导向性，往往决定着企业文化建设的成败。所以，企业的各级领导干部特别是主要领导干部不能动摇建设企业文化的信念，要将企业文化建设当作对自己领导能力的一种考验和对人生的一种追求，时时刻刻记在心上、挂在嘴上、扛在肩上、落实在管理实践上，始终向广大干部职工传达一种“企业文化与企业共存”的政治信号，从思想上和行动上将全体职工团结起来，企业文化建设继续向前推进。
（二）要继续加强对企业文化建设的研究。企业文化建设是一项庞大的工程，也是一门很深的学问。必须加强对企业文化本质的研究，要结合实际大胆创新、大胆探索、大胆实践，要善于总结和提炼企业日常管理中的好经验、好做法并将其固化、推广，要敢于在企业文化建设中树榜样、立标杆，只有这样我们的企业文化建设才能突破瓶颈，才能真正形成自己的特色。
（三）要继续加大对企业文化建设的投入。要树立起对企业文化建设投入就是对企业生产力投入、对企业未来投入的理念，加大对企业文化建设的各方面投入。对企业文化建设的投入要总体规划，统筹安排，不但要加强对企业文化建设的资金投入，更要保证必要的人力、物力投入，要从“硬件”和“软件”两个方面给予大力支持，从而为企业文化建设营造一个良好的发展空间。
企业文化建设是企业成长的阳光和土壤，是企业从优秀走向卓越的必经之路。只要企业上下万众一心，长期坚持改进，就一定能够营造企业文化建设的新境界，打造出具有企业特色的企业文化品牌，使
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企业发展的步伐在企业文化建设的推动下更加平稳、更加有力。
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第二篇：集团XX年领导干部会议发言稿：当好改革试验田 焕发企业新活力
集团XX年领导干部会议发言稿：当好改革试验田 焕发企业新活力
集团XX年领导干部会议发言稿：当好改革试验田焕发企业新活力
近年来，xx石化按照集团公司深化改革的总体部署，抓住作为扩大经营自主权和矿区服务业务改革试点单位的契机，坚持把深化改革作为应对困难、解决问题的根本，实现了“外部松绑”与“内部驱动”的良性互动，创效能力和盈利水平逐年提升，老企业焕发出了新活力。XX年一举实现扭亏为盈，炼化主业盈利成绩显著，XX年上半年盈利业绩再创历史最好水平。
抓思路，明确改革方向
要使企业改革见到成效，首先要明确营造什么样的氛围，铺设什么样的路径，实现什么样的目标。
凝聚改革共识。通过层层讲形势、说危机、亮家底，增强全员危机感和责任感；通过“重塑中国石油良好形象”大讨论等载体，充分凝聚以改革谋生存、求发展的共识，打牢了深化改革的思想根基。
找准改革发力点。改革的目的在于解决问题。XX年8月，xx石化开展了为期两个月的调查和研讨，查摆出产业结构不合理、企业负担重等五个方面问题。
厘清改革思路。立足于吉化可持续盈利和稳健发展、发挥好炼化企业创效主力军作用，把“市场化运行、精细化管理、差别化分配、内涵式发展”作为主攻方向，把顶层设计和基层实践有机结合，通过转变生产经营机制提升市场化运行水平；转变用工分配模式，提高队伍执行力和创造力；转变企业发展方式，加快炼化主业转型升级。
抓试点，突出示范引领
作为集团公司改革试点单位，xx石化利用总部的支持政策和下放的权力，立足自身实际，先后实施了3批、9个单位的内部扩大经营自主权改革试点。
放权到位。扩大经营自主权，核心在放权。不断为试点单位松绑，先期下放了销售采购、投资管理、人事管理等5个方面等多项权力。通过扩大经营自主权，试点单位创效能力大幅提升，XX年上半年同比增效x万元。
管理到位。破解“一管就死，一放就乱”的难题，处理好“放”和“管”的关系，细化完善销售、采购、分配等实施办法。同时，按照权限和职责，定期检查指导，提出整改意见，确保试点不走弯路。
奖惩到位。增强改革驱动力，将试点单位考核指标分为三个档次，激励试点单位多创效、员工多增收，增强了试点单位生存发展能力，实现了企业效益与员工收入同步增长，在全公司产生了良好的示范效应。
抓深化，整体协调推进
健全面向市场的生产经营机制。聚焦市场化方向，构建“四会”闭环工作机制，做到生产调整与市场变化同步、生产量与销售量匹配、收入与贡献相当。XX年，在炼化板块支持下，组织年15万吨乙烯装置检修恢复开车，带动了下游装置增产增效。强化“周测算、月分析”，从供应、生产、销售全过程推进开源节流降本增效。
打造体现效率和公平的用工分配体系。建立内部流动和培训上岗机制，变冗员为资源，用工总量逐年递减。构建“3+3”奖励分配体系，拉开分配差距。
构建创新驱动的发展方式。立足优势领域，推进炼化一体化，完成结构调整和“三十”攻关项目，实施项目负责制，提高平均投资回报率。开发工业化新产品，以高标准、高品质占领市场。其中,ABS产品质量达到国内一流，上半年在产销和盈利方面取得良好成绩。
形成“瘦身健体”的长效机制。健全完善、规范执行资产、股权等管理制度，推进资产轻量化；扎实推进矿区服务业务转型、“僵尸企业”处置、法人实体压减等工作，完成了“三供一业”向地方政府和央企移交的有关工作，为企业稳健发展打下坚实基础。
第三篇：管理创新是企业生存发展的新动力
管理创新是企业生存发展的新动力
创新．是一个民族进步的灵魂。是国家兴旺发达的不竭动力．更是企业获得跨越式发展．实现持续成长的原动力。知识经济时代的管理者．必须把握管理创新的发展趋势和新要求．认真分析激发组织创新力的影响因素．不断进行创新实践．才能不断增强企业核心竞争能力。笔者认为．管理创新就是创造一种新的更有效的资源配置与整合范式．达到资潦的有效利用和倍增．企业经营的成功与否最终都取决于组织结构和管理活动的协调发展．所以．管理创新是企业生存和发展的新动力。
一、实施管理创新，是适应现代社会潮流的必然之举
广义的管理。是指一定组织中的管理者通过协调他人的活动以充分利用各种资源，从而实现组织目标的一系列社会活动过程管理的实施。目前．管理科学已经成为国际上的一个热门学科。由企业管理逐渐扩展到社会的各个方面。管理理论的创新蕴含着思维整合的创造过程．它伴随着生产规模的不断扩大和管理实践的日益复杂而不断深化。
当今社会，知识资本已经成为企业经营的最重要的资源。著名未来学家阿尔温?托夫勒将这种由社会技术进步所带来的对知识的“赋值”称之为“符号财富”。他甚至深刻地提醒世人：没有人会因为苹果计算机公司或IBM公司的物质资产而购买其股份。起作用的并不是这些公司的建筑物或机器设备，而是其市场推销能力和社会关系、其公司管理的组织能力以及雇员们头脑中的那些突发奇想。托夫勒的话绝非一个未来学家的奇思妙想．更非要到遥不可及的将来才能在一般的企业中变成现实，在IT行业以外的一般制造业中也早已被富有有创造精神的企业家们变成活生生的现实。年销售额超过20亿美元的耐克（Nike)鞋业公司．在市场上可谓独占鳌头．但它并不直接生产和制造鞋。它的资产是“耐克”商标、生产许可证、市场销售能力和设计开发能力。这就不难理解为什么可口可乐公司总裁敢夸下海口：“如果可口可乐公司总部被烧毁．它可以凭可口可乐的牌子重新起家”。传统企业本身的结构、内容和经营方式正在发生深刻的变化．知识变得越来越重要。知识日显重要意味着无形资本的净积累比有形资本的净积累增长的更快。管理学大师德鲁克教授更是旱就明确指出，知识已经成为知识社会中最重要的资源，并一语道破真谛：“知识是唯一的经济资源。”
二、管理模式创新，应量大限度地促进企业知识共享、促进企业知识流动
人们越来越深刻地认识到，从物品生产转移到以智慧为基础的服务。从根本上改变了占据经济学思想最长久的一个假设——报酬递减。实际上．在互联网极大普及的经营环境下，以知识为基础的工作和传统的以物品为基础的生产在行为上有非常不同的特点。传统的物品生产在激烈竞争的市场环境下不可避免地会随着有形资产的消耗而逐步缩小。与之有别的是，知识在其自身作用下(生产、分配、使用)是在不断增长的。它可以创造以前从来不存在的市场，引起并产生更多的创新，因此．应该是“报酬递增”，即在以知识为基础的特定市场中的企业，其获得的优势在竞争中也是不断增强的。这些企业在管理行为、管理风格和企业文化等方面都呈现出了有另别于传绕企业的新特色，在管理模式上事实上正在进行知识管理 的新尝试。
从管理模式的角度看．面向知识管理的公司决策者面临着一种根本性的转变。即从传统的以交易过程、后勤统筹和．工作流为关注核心的管理转到建设一个有能力支持沟通、建立交际网络、在工作中学习等内容的系统上来，以行动和知识的创新更快地反馈循环来对全新的经济环境作出反应。”在企业内部，知识管理应该在保守企业商业秘密的前提下，营造良好的氛围，最大限度地促进企业知识共享、促进企业知识流动。企业还应该充分利用外部知识网络。加强对网络中知识的管理，最大限度地利用外部知识资源。在新的管理模式中．企业管理者还应该清醒地认识到，个人的创新和创造能力是一种特殊资源，企业应该针对其在知识开发中的独特性，实施有效的管理。
三、管理组织创新，应从金宇塔型的等级化的垂直管理到网络型的扁平化的水平管理美国经济学家钱德勒在其颇有影响的著作《看得见的手——美国企业中的经理革命》中写道：“美国现代企业制度的成长过程可以从两个方面把握：一是企业规模的扩张过程；二是资本所有权与瞥理的分离过程。”“由一组支薪的高、中层经理人员所管理的多单位企业，就可恰当地被称为现代企业”。这种被称为现代企业制度的组织形式成了当今美国工商企业制度中的标准形式，也被包括中国在内的许多国家和地区作为建立现代企业制度的参照系。然而，有必要指出的是，工业经济时代的企业管理是以庞大的规模和集中的管理来更好地控制原料供应．以此来获得较高的效率。但在互联网广泛应用和普及的经济背景下，企业管理是靠不断找出市场需求以及解决办法之间的联系。成功的企业所提供的价值大多来自有待解决的市场问题所需要的专业研究、工程和设计服务，识别问题所需要的专门销售和咨询服务，以及把上述两个方面连接起来的专门化战略，加上金融和管理服务。只有这种价值才不易被模仿。所以，在新的经济环境下，创新和服务将代替控制和管理成为企业新的经济增长点。互联网的迅速发展和广泛普及，正在改变传统企业管理的许多做法。这样的发展趋势，导致企业纷纷压缩纵向距离。造成了企业结构向水平化、横向化的构造运动。在这样的大背景下，企业管理层次必须减少。“而首当其冲的便是经理阶层。”中层经理的职责是协调下层部门的工作，从下级收集信息，转给其它的下级或向上级汇报。由于传统体制下等级森严，信息往往难以迅速反映到高层。正如国外有的研究者注意到的，最糟的情况是：报告被净化了，数字被修饰了．信息被隐藏和隐瞒，甚至被伪造。而在新的技术背景下．计算机可以代替中层经理的搜集、传递、分析和处理信息的无创造性或低创造性的工作。互联网的出现和广泛应用，使得一个普通程序员可以将有关信息直接传送给远隔千山万水的总部的CE0，一下手跨越了传统管理的许多层级和诸多需要汇报、请示的环节，加快了企业信息的反馈速度，更消除了金字塔型等级制的官僚作风．使得高层与基层直接对话成为现实可能，从而某种程度地使中层经理成为多余。在中层管理削弱的同时，新的企业形式，如网络型企业应运而生．某些虚拟企业的成功运作为人们提供了极为广阔的思考空间。这样的企业结构象网而非金字塔。与传统企业根本不同的是，网络型企业中网络上的每一个结点都是创新的源泉，其成员既是项目的参与者，也是利润的分享者。这样的网络结构一方面极大地刺激了每一个结点的创新．另一方面又减少了中层管理，降低了管理成本，对解决传统管理体制的弊端也是一剂良药。
四、管理方式创新，应从消极地适应市场到积极求变创新
在复杂多变的新形势下．企业经营的内外部环境的前景充满着不确定因素。互联网正在覆盖管理空间。管理的范围已经从本土进入全球，管理文化从同质交流进入与异质共存。管理对象从现实世界进入虚拟世界，管理组织从垂直进入水平状态。管理指令从日常语言到网络语言，管理内容从主要对生产要素的管理到对知识要素的管理，这对企业管理方式提出了前所未有的更高的要求。在网络化时代，企业经营者必须破除安于现状的保守思想，企业生存发展的唯一机遇存在于变革之中，其核心在于创新。所以，我们要适应变化的能力．迅速抓住新的行业方向。随着技术的进化，不断重塑了自己。
总之，处在激变时代。企业的管理方式必须从常规阶段进入创新阶段。企业管理应该是从科学走向科学加艺术的管理，是求变和创新的管理。
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