食品加工业人力资源管理的特征

第一篇：食品加工业人力资源管理的特征

食品加工业人力资源管理的特征

食品行业人力资源管理的现状：

食品行业是中国开放最早、市场化程度最高的行业之一，也是一个国际品牌涌入迅猛、国内品牌后起之秀最多、发展最快的行业。21世纪以来，食品行业“国内市场、国际竞争”的趋势日趋明显，“多、散、杂、乱”的无序竞争问题仍如影相随。在中国的食品行业，有以雀巢、可口可乐为代表的跨国巨头，也有以青啤、双汇、蒙牛为代表的民族品牌，但更多的是数以十万计的民营中小食品企业，其行业集中度之低也当居各行各业之首。近年来，随着食品行业的不断发展，食品行业专业人才需求激增。有调查显示，食品配料、烘焙食品研发工程师、食品工业专家、食品安全检测人员、食品车间生产主管、食品调味师、食品采购经理等专业人才是不少食品类企业重点招聘的类别。

从某种意义上说，食品行业多的是生意人式的老板，缺少的是富有现代经营理念和社会使命感的企业家。现在，食品行业已经进入价值链竞争的阶段，然而有些企业至今尚未树立起与供应商和客户的合作共赢理念。在中小企业中，有人依然陶醉在攫取第一捅金的自我满足中，有人固步自封，破坏游戏规则的“恶意竞争者”也随处可见。亚洲最佳雇主企业的一个最突出特征是：公司高管通常对企业员工有着发自内心的激情。这种对员工的激情给员工以极大的感染力，并激发了他们为公司拼命做事的欲望和动力。然而反观食品行业，经常听到有人用惊羡的口吻谈论蒙牛、王老吉的成功，但是很少有人理性的思考这些成功企业强大的执行力源自何处，现实中与牛根生的“财聚人散、财散人聚” “小胜凭智、大富靠德”能够产生共鸣的食品企业也不能算多。一些食品企业提出了以人为本的管理设想，但着眼点更多的是以消费者为本，却忽视了员工的感受。一些食品企业对员工缺乏人文关怀，漠视相关劳动法规，甚至沿用“周扒皮”式的管理方式，将员工视为对立面。这些落后的观点都是急需改进的。

食品行业人力资源管理的特点：

一 人才匮乏是困扰许多企业的现实问题

作为涉农行业，食品企业位置通常相对偏远，交通闭塞，现代生活氛围淡，难以吸引到高层次人才和年轻人。人才匮乏成为困扰很多企业发展的现实问题。

西方国家出现的食品安全危机常是在大工业化生产的某个环节出现问题或一些不可预知因素造成的，而我国目前所出现的问题主要是人为造成的。从这个角度说，中国的食品产业还是一个不成熟的产业。不成熟的产业背后，显现的是不成熟的产业人才。调查数据显示，我国食品安全人才缺口达80万之巨。

二 广域分布带来人力资源信息难以交互沟通

一些企业尝试把总部迁移到交通相对便捷的大中城市，但管理中心与生产中心的分离给人力资源管理工作提出新的课题。由于保鲜与运距问题，一些大型食品集团都推进全国性布局，在多个区域投资建厂，人力资源工作更难以做到信息的对称沟通，这也给集团人力资源管理带来新的挑战。

三 行业内的一些企业人力资源观念依然相对落后

目前，仍有一些食品企业停留在另外一个极端－把员工视为“劳动力”，而不是人力资源。部分企业的组织结构中没有独立的人力资源部，更缺少专业化的人力资源管理人才。所谓的人力资源工作由办公室代管，但实际上更多的是停留在人事劳资的业务范畴内。包括培训在内的相关工作都缺少计划性。投资固定资产会贬值，但投资员工培训只会增值。也有企业认为进行员工培训，以后员工跳槽，企业的钱就白花了－这是一种很狭隘的思想。今天的企业发展，需要“自力更生”，但同时也需要借助外部资源。员工离开公司不等于不能再为公司作贡献，他们在“外面的世界”中历练提高，依然是公司的外部资源，甚至可能回归企业，再次为成为公司的雇员。员工是公司的一员，也是社会的一员。企业不仅是社会的经济细胞，也是社会的实践教育平台。

四 研发力量比较薄弱

此外，技术研发类人员的主要工作职责中的研发职责较少，研发力量还是比较薄弱。食品行业尤其是食品制造加工业仍以劳动密集型产业为主，其主要从业人员是操作工人，操作工人的学历为中专及以下，导致了研发力量薄弱。

五 内部薪酬做法落后

食品企业的内部薪酬方面分析，国内企业的许多传统做法已落后于竞争形势，急需借鉴行业内先进企业经验，改进和提升管理水平。那些具有销售、管理和行业经验的综合人才，往往成了企业间相互“挖角”的对象。

六 企业文化缺失

企业文化的发展水平是企业成熟度与生命力强弱的重要标志,是管理层与员工,员工与员工之间的无形纽带和粘合剂。我国食品企业多注重品牌建设而忽视了文化其余部分的作用导致了企业文化的残缺不全,还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以重视,对于企业文化改善工作环境,满足员工精神需求,提升团队合作精神,增强员工凝聚力的重要作用缺乏正确的认识。企业文化的缺失也是造成中小食品企业人才流失的因素之一。

食品行业人力资源管理问题的思考：

一 重视员工，与员工共成长

针对人力资源管理投入不足的现状我国中小型餐饮企业的决策层应高瞻远瞩实施人力资源投资优先战略。一方面增加人力资源管理岗位的设置,解决一人多岗的问题。另一方面投入资金进行员工培训以提高现有员工的整体素质,尤其是要注重中层管理人员的培训和提高。据权威部门调查发现:我国中小食品企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态,培训工作的效益难以体现;培训的制度化、规范化程度较低。因我国中小食品企业对员工培训投入的资金有限,人力资源部门必须明确每次培训的目的、任务、内容和方法从而降低培训成本。在培训内容上可分为岗前培训、技能培训等;在培训方式上可分为内部培训和外部培训。

二 信息共享，消除人力资源部门内部的“信息孤岛”

企业人力资源的薪资、考勤、绩效考核等各个职能工作的开展，都要以企业里的“人”为对象，由于人事、薪酬、考勤等不同岗位分工的存在，使得人员的大量人事信息存在重复录入、处理等情况，通过人事信息共享，则可消除不同岗位之间的信息孤岛，使得薪资计算数据来源、考核数据来源等问题协同起来，减少工作量、降低出错风险。

三 快速准确的考勤统计与及时的薪资计算和发放

企业的考勤统计是衡量人力资源劳动生产率的一个重要因素，并与人员排班，休假规则，打卡规则等诸多因素相关，具有数据量大和重复劳动特点，采用信息技术的自动考勤统计，使整个管理流程快速、准确，一方面帮助企业及时决策，另一方面为行为导向政策的薪资计算提供及时依据。

食品行业存在销售组织及生产组织，其薪酬架构、薪资标准不同，比如销售人员涉及提成、生产工人涉及计件等。具体到销售组织或生产组织当中，执行层、管理层、决策层的薪酬架构、薪资标准都有自己的特点，执行层固定薪酬部分占比重更大、决策层变动部分占比重更大。同时，薪资计算和发放作为人力资源购买的劳动合同的执行，涉及数据类型繁多，计算规则复杂，可靠性要求高；采用信息技术实现，可将企业的薪资政策制度固化在系统中，保证政策执行的有效性和及时性，同时消除了对岗位人员技能的过分依赖，不会出现人员离岗就发不出来工资的情况。加强企业文化建设

我国的饮食文化源远流长,我国中小食品企业应该在继承传统文化的基础上不断的创新形成自己独特的企业文化。先进的企业文化是企业成功的保证和标志,企业文化能够提升企业员工的向心力、凝聚力、战斗力;能够增强员工的安全感、荣誉感和责任感,能促使员工以饱满的热情、端正的态度、主人翁的精神全心全意的投入工作。在企业的日常工作中，企业文化的建设极大地改善了人际关系，管理层与员工之间、员工与员工之间，互相关心、密切合作、互相尊重，形成了对企业的强大认同感、归属感、荣誉感，真正使企业文化成为无形的纽带,锻造企业之魂,引导员工自发的将个人利益和企业利益紧密联系在一起,齐心协力地为实现企业目标而努力。企业文化可以不断培育着员工，使企业与员工共同成长和发展。

第二篇：食品加工业

食品加工业

案例17：山东某粮油实业有限公司案例

项目背景

该客户成立于2002年，是以花生加工、销售为主的生产企业。目前，公司已发展成山东省大型的出口花生食品加工企业之一。

该企业人员不多，加工粗放，贸易量具大但利润微薄，艰苦奋斗是其企业的一贯传统，依靠这一特点，已经逐步在行业内奠定了自己稳固的地位。

主要问题

作为一个利润率极低的企业，成本控制一向是其成功之本，而过度的成本控制也产生了许多负面效果，例如，2005年我们在该企业进行诊断时发现，该企业存在大量超负荷兼职现象，有的员工甚至同时兼任四到五个岗位，管理下移现象也十分的严重，企业高管普遍在采购、生产、销售等岗位上兼任实际操作职位。导致了以下管理问题：

1．任职更多因为因人定岗，能力越强的人兼任的工作职能越多，而传统的级别薪酬机 制却不能使收入向贡献多的员工倾斜，直接导致了员工满意度大幅度下降，人员流失率居高不下，招聘工作举步维艰。

2．随意指派造成职责不清，当企业达到一定规模的时候，责任推诿现象开始出现并威胁到正常经营活动的开展。

3．有的高管都在兼任实际操作工作，例如，总经理掌握着60%的销售业务量，业务副总裁掌握着50%的采购客户。这使得高管无力去从事企业的战略规划工作，也使得中基层员工没有机会锻炼成长。

4．管理粗放，计划体系，预算体系基本不存在，整个企业就是一个没有计划的冲锋队，每到业务旺季大家忙成一团。

5．基于上原因，企业内部已经出现了不良的情绪，员工心态涣散。

解决思路

横向兼职过多和管理下移现象是该企业的主要特征并已经给企业造成了不良的影响，因此，第一步是进行工作分析，并在工作分析的基础上对部门和职责进行了重新调整，调整工作有很大的难度，因为大家已经习惯了以往的工作习惯和思路。因此，在此部分，在进行组织结构调整的时候，进行了很多思想工作。

其次是进行岗位价值评估，这也是企业最为敏感也需求最为强烈的一个点，由于前期的职责梳理和职位说明书编制比较到位，加上企业员工对此工作十分重视，因此，岗位价值评估过程十分顺利，评估结果也获得了企业上下的一致认可。

然后是绩效考核体系的建立阶段。该部分工作较为复杂。表面上看，该企业类似于传统的生产营销型企业，而实际分析起来，更像是一个粮油期货企业。财务利润并不是在采购、加工、销售中体现出来的（采购、加工和销售几乎没有任何利润产出），实际利润产出于企业根据花生价格的变化，低价囤积，高价出售。而该项决策主要由其总经理作出，因此，很难将利润率作为企业的主要前段目标。根据这一情况，我们在设立考核标准的时候，主要采用了考核执行、考核职责的方法。而并没有过多的突出量化的KPI的观念。注重过程沟通，淡化薪酬激励。把考核工资比例设立比较低。

我们也针对该企业的生产周期特点调整了他的考核周期。该企业的生产特点是，每年9月份，花生开始进入收获期，企业全员几乎全体出动，由南向北，抢购花生资源，该项活动几乎可以持续到每年的5到6月份。而进入7月8月份。基本进入完全的淡季。

根据这个特点，我们将其考核设定在每年的八月份。取消月度考核，改为季度考核。绩效考核工作取得了很好的效果。效果最明显的体现是工作的计划性的增强。内部沟通也比

以前充分了。

在理顺了人力资源管理体系之后。我们还对该企业的企业文化价值观进行了提炼。当然，我们帮助提炼企业价值观的前提是该企业确实有不错的价值观沉淀。我们主要通过访谈的方式来进行提炼，并对企业价值观进行了诠释和宣导。提炼过程本身也是一个宣导过程，唤起了员工对当年创业激情的回忆，也增强了员工对企业的凝聚力，对同事和领导的信任感。项目成果

1、通过组织架构的重新梳理构建，明确了各部门职能，改变了过去管理流程混乱的局面，提高了管理运营效率。

2、目标管理和绩效考核制度的推行，增强了员工工作方向性，调动了员工工作中的积极性和创造性，使公司目标层层落实，促进了公司整体业绩的提升。

3、通过薪酬制度的改革，增强了薪酬对外的竞争性和对内的公平性，充分发挥了其激励作用，提高了员工的满意度，增强了企业的凝聚力。

4、通过企业核心价值观的提炼，进一步增强了企业员工的凝聚力。

案例18：山东某生物技术有限公司的案例

项目背景

山东某公司是国内功能糖生产制造的旗舰企业，主要生产制造和销售功能性配料。公司在近几年高速增长，主要客户都是可口可乐、百事可乐、蒙牛、伊利等金牌客户。随着公司国际化战略的提出，公司希望能够真正成为这些国际大客户和国内大客户的战略合作伙伴，这就要求在企业管理等各方面能够真正提高水平，满足企业成为国际供应链的需要。在此情况下该企业聘请了铸成咨询的顾问团对为企业提供人力资源管理体系的咨询服务 主要问题

铸成咨询的顾问进入该企业，通过了解情况发现：该企业的有一定的管理基础，但是企业组织变动比较频繁，企业的绩效管理体系未能够真正的建立。企业实行SBU管理，各SBU单位独立核算，并结合自己的经济效益提取工资总额。对于职能部门来说，实行“A+X”的薪酬体系。A是指岗位工资的65%额度，X是指—省钱、跑钱、挣钱。但是由于缺乏统一的衡量标准，也缺乏统一的评价标准，对于职能部门来讲，X在各部门之间的差异巨大，很多本来分内的工作也当成X，还有一些部门只盯着X，本职工作反而没有做好。对于各SBU单位来说，各算各的账，到最后各SBU单位都挣了很多钱，但是公司却没有挣到钱。由此造成各SBU单位工资奇高，而且互相比较上升，可以说薪酬体系混乱。员工和管理者都心有怨言，内不公平性很差。同时公司的目标模糊，只是在老总的心里有一个大致销售目标，部门经理们更是不了解自己部门的工作方向。缺乏长期激励机制，对核心人员的激励手段单一，效果不佳。

解决思路

这家企业是典型的人力资源系统不完善的案例，需要尽快建立科学完善的人力资源系统。在这个项目中，铸成项目组将整个工作分成四个阶段来实施。

第一阶段，建立完善的职位体系。铸成项目组对该企业的职位体系进行工作分析，梳理和优化组织架构，明确部门的职责，建立完善的职位说明体系，通过职位评估，明确职位的相对价值。通过这个阶段的工作，可以在一段时间内稳定企业的组织架构，明确部门和个人的职责，减少内部沟通的难度。

第二阶段，建立目标管理体系，推行KPI。结合某的实际情况，我们以平衡计分卡思想作为指导，建立公司完善系统的目标体系，明确了各部门KPI指标体系。

第三阶段，建立科学且适合企业状况的绩效管理体系。通过绩效系统的重建，也建立了对目标管理体系的监控系统，同时，考核流程的优化也使绩效改善的目的得到体现。

第四阶段，对薪酬结构的调整，配合绩效管理体系，对员工的工作起到一定的激励作用，将薪酬和企业的效益和个人绩效绑定，将企业的绩效和个人绩效合理的融合在一起。

一期项目实施情况得到了企业个层面的认可，对企业的战略支持作用明显，企业员工的积极性上升，企业管理水平也明显提高。基于此，某又提出了续约的要求。

续约的主要内容包括：集团化管控体系的设计，员工职业生涯规划和长期激励设计。项目现正在进行中。

项目成果

1.建立了系统的人力资源管理体系，完成了从组织架构的梳理、职位说明书的编制、岗位评估、目标管理体系的建立、考核体系，到动态薪酬体系的建立等等一系列工作

2.通过集团化管控体系的设计，为企业发展以及未来组织规划指明了方向，同时强化了企业内部管理和中高层管理人员的积极性与责任感。

3.通过工作分析、目标管理和绩效管理，广大员工尤其是中高层管理干部逐步明确了各部门、各岗位的工作目标以及量化的衡量标准为绩效考核的顺利进行奠定了基础。

4、通过长期激励体系的设计与员工职业生涯规划设计，使员工对企业进一步增强了信心，指明了员工的发展方向，同时也强化了员工的责任感和使命感，争抢了企业的凝聚力。

案例19：山东某集团有限公司

项目背景

该客户是国内著名大型民营企业集团，创建于上世纪八十年代，以生猪屠宰和肉制品加工为起点，通过优质的产品和服务，迅速占领市场。经过十几年的发展，企业年销售总额在国内肉制品加工行业稳居前五位，企业品牌被国家确认为中国名牌，在广大消费者中形成了良好的口碑,逐渐形成以生猪屠宰、肉制品加工、畜牧养殖、饲料粮油加工为主，以房地产建筑、生物科技、环保水处理等为必要补充的多元化发展的趋势。但近几年来，企业的发展速度明显减慢，企业的高层管理者也感觉到是因为企业管理水平的滞后，对企业今后的发展难以形成有效支持。为此，该企业聘请了铸成咨询的顾问团队为企业提供人力资源管理体系的咨询服务。

主要问题

铸成咨询的顾问进入该企业，通过了解情况发现：该企业的管理基础相对来说比较薄弱，人力资源管理还停留在原始的人事管理阶段，未形成人力资源管理系统。该企业已形成集团化运作的雏形，但在集团总部与各下属公司之间的管理关系上未能明确界定，造成总部与核心子公司混淆不清，对其他产业无法形成集团层面的管理和支持，企业发展难以形成合力。此外，该企业从总部到各业务单元，从高层管理者到基层员工工作目标未能有效围绕集团总体战略和目标来设定，员工的工作难以对集团战略的达成形成有效支持，在目标执行过程中缺乏有效的绩效管理方法和手段。在薪酬管理上，还是按行政级别定薪酬的管理模式，难以有效的激发员工的工作积极性。

解决思路

这家企业是典型的人力资源系统不完善的案例，需要尽快建立科学完善的人力资源系统。在这个项目中，铸成项目组将整个工作分成四个阶段来实施。第一阶段，建立完善的集团化管控模式，明确集团总部与各业务单元之间的定位与关系，确定集团总部对各业务单元的管控模式和具体管控手段，把集团总部从过去的那种事务性操作转变为业务管理协调与监

控上来，从而是集团总部真正成为企业的大脑和中枢。第二阶段，建立完善的职位体系。铸成项目组对该企业的职位体系进行工作分析，梳理和优化组织架构，明确部门的职责，建立完善的职位说明体系，通过职位评估，明确职位的相对价值。通过这个阶段的工作，可以在一段时间内稳定企业的组织架构，明确部门和个人的职责，减少内部沟通的难度。第三阶段，建立目标管理体系，在集团上下进行目标分解。通过建立公司完善系统的目标体系，明确和充实公司的阶段性的发展方向，同时应用平衡计分卡和目标管理相结合的方法将集团目标分解到各个业务单元、部门的过程，使各层管理者的工作目标清晰化，也利于企业对各业务单元、部门工作状态的监控。第四阶段，建立科学且适合企业状况的绩效管理体系。通过绩效系统的构建，也建立了对目标管理体系的监控系统，同时，考核流程的优化也使绩效改善的目的得到体现。

项目成果

1.建立了较为完善的人力资源管理体系，完成了从集团化管控设计到组织架构的梳理、职位说明书的编制、岗位评估、目标管理体系的建立、绩效管理体系构建等等一系列工作

2.通过项目的过程和我们专业的培训，提高了该企业各级管理者的管理技能、拓展了管理思路、增进了企业的学习氛围

3.初步理顺了人力资源中心与其他业务单元、部门之间的工作职责和关系，强化了人力资源中心在企业运作中的作用和价值，培训了人力资源中心的工作人员

4.通过工作分析、目标管理和绩效管理，广大员工尤其是中高层管理干部逐步明确了各部门、各岗位的工作目标以及量化的衡量标准为绩效考核的顺利进行奠定了基础

案例20：山东某乳业有限公司

项目背景：

该乳业创建于2000年4月，是山东省最大的发酵乳生产基地，经过多年的发展，企业年销售总额在国内发酵乳加工行业稳居前列，在广大消费者中形成了良好的口碑，以优良的产品品质获得市场的认可。

解决思路：

1、战略梳理

2、组织体系建设

3、授权体系建设

4、绩效体系建设

5、薪酬体系建设

项目成果：

1、梳理战略定位和目标，完善并形成了适合企业发展现状的战略管理体系，为企业的战略落地形成了对内部管理体系的支持；

2、建立了较为完善的人力资源管理体系，推进了从经验式管理到规范化管理的过程，完成了从组织架构的梳理、授权体系、部门职责分配体系到职位说明书汇编等基础管理体系的建立；

3、落实了目标管理、绩效管理、岗位价值评估及薪酬管理等一系列具体工作；

4、通过项目过程管理、针对性的管理培训及“六个一工程”的参与性管理活动，提升了该企业各级管理者的管理技能、拓展了管理思路、增进了企业的学习氛围；

5、三聚氰胺事件后，积极参与企业的危机后管理，包括战略的重新梳理、组织架构建议、目标绩效体系和薪酬管理体系的调整落实工作。

案例21：山东某实业有限公司

项目背景：

该公司是某煤矿转产企业，占地面积30万平方米，员工１５６０余人，资产总值13800万元，拥有种鸡场存栏12万套；孵化厂年孵化能力1200万只；饲料厂年生产能力4万吨；肉鸡加工厂年可屠宰肉鸡1800万只；食品厂年生产能力10000吨休闲食品。

解决思路：

1、组织体系

2、经理人期股期权

3、绩效体系

4、薪酬管理体系

项目成果：

1、确立了新的组织架构，并完善了职位说明书体系

2、通过实施岗位价值评估进行了薪酬方案的设计

3、目标管理与绩效考核方案双方研讨取得了一致意见，4、应卓越公司的要求，铸成咨询赴卓越公司就目标管理方案的实施进行辅导，并对前期方案的运行情况进行例行检查和指导。

案例22：山东某发展有限公司

项目背景：

该公司是由一批长期从事畜牧、饲料、兽药的科研、生产、管理工作的专家发起组成的高科技股份制有限公司。公司主导产品是复合预混料、浓缩料、配合饲料、兽药、饲料添加剂等产品的研制、开发、生产、销售及服务。

解决思路：

1、组织体系

2、职位体系

3、绩效体系

4、薪酬管理体系

项目成果：

1、通过组织结构的重新构建，明确了各部门职能，改变了过去管理流程混乱的局面，提高了管理运营效率。

2、通过行政人事部的建立，在企业内部建立了人力资源管理的基础观念，.人力资源管理工作开始走上正轨。

3、通过职位说明书体系的建立，明确和规范了公司内部各岗位的职责以及胜任资格，为目标管理的推行和员工培训等内容奠定了基础。

第三篇：人力资源管理的特征

人力资源管理的特征

人力资源管理是企业管理的基本职能，在企业管理中有其自身的独特性。主要表现在：管理内容上以人为中心；管理形式为动态管理，强调整体开发；管理方式采取人性化管理；管理策略上注重人力资源整体开发、预测与规划；管理体制上采用主动开发方式；管理层次处于决策层，直接参与企业的计划与决策。

第四篇：关于食品加工业建议

关于推进我市食品加工业发展的建议

——进一步加强食品质量安全工作

市委九届六次全会提出发展振兴4+3重点产业，食品加工业列在其中，食品加工业是我市的优势产业，也是全市支柱产业之一。目前，我市食品加工业还存在一些问题，成为影响产业发展的“羁绊”，如我市在食品质量安全、品质鉴定以及面向基层、面向市场的检测水平等方面与先进地区有较大差距，食品安全与质量监管体系亟待进一步加强。

为加快推进我市食品加工业发展，切实抓好我市食品生产加工环节的安全监管，进一步规范我市食品生产加工企业生产秩序，提高我市食品生产加工业水平和食品质量安全水平，保障人民群众饮食安全，现提出如下建议：

（一）认真做好对全市食品生产加工企业的普查接底、登记建档工作。各县区要通过普查摸底，彻底查清辖区内所有食品生产加工业的分布情况、生产条件和产品质量安全状况，找准生产加工环节食品质量安全存在的主要问题和隐患。普查情况由各县区质监部门汇总并建立食品生产加工业质量安全监督电子信息挡案。

（二）落实食品生产加工业质量安全区域监管责任。食品生产加工业整顿工作，要落实地方政府责任，落实监管部门责任，落实生产企业（户）主体责任。各级政府、开发区管委会要切实加强对本地区食品生产加工业整顿工作的组织领导，要层层下达食品安全监管责任书，要将食品安全监管触角延伸到村级基层组织。监管部门要履行监

管职责，通过定人、定责、定区域、定企业，将监管责任落到实处，所有食品生产加工企业要签订质量安全承诺书。

（三）严格实施食品质量安全市场准入制度。严格对国家质监总局要求的28类食品实施食品质量安全市场准入制度，切实做到严格工作规范、严格工作程序、严格现场核查、严格准入把关，努力提高我市食品生产加工业整体水平。

（四）加强对食品生产加工企业的日常监管。建立健全日常监管制度，切实加强巡查、回访、定期检验、报告及审查、监督抽查等日常监管，对食品生产加工环节的质量安全问题做到早发现、早控制、早处理。对日常监督中发现问题的，要责令企业整改；问题较为严重的，要责令企业立即停止生产和销售；对存在违法行为的，要依法严肃查处。

（五）加大对非法食品生产加工企业和小作坊的整治力度。对无卫生许可证、无营业执照、无生产许可证和不具备必要的生产条件的食品生产加工企业和小作坊，要严厉查处、坚决取缔。

（六）加强对食品质量的监督抽查。重点抽查已纳入整顿和监管重点的食品品种、涉及人身健康安全的重点项目、产品质量长期不稳定的中小企业、食品质量安全问题比较突出的重点地区。积极宣传我市质量安全有保障的食品。

（七）突出抓好食品生产加工小作坊的监管。各级政府、开发区管委会，各有关部门要将小作坊的监管纳入食品质量安全区域监管责任制，进一步落实对小作坊的监管职责。充分发挥食品质量安全监督

员、协管员、信息员的作用，采取巡查、强制检验、监督抽查等措施，加强对小作坊的监管，督促小作坊规范生产经营行为。对季节性生产加工的小作坊实施开业、歇业“两申报”制度，要求小作坊签订食品质量安全承诺书。各级政府、开发区管委会对食品安全工作要给予一定的经费支持，要落实食品安全工作责任，加强对小作坊监管工作的组织协调。

（八）加大对食品添加剂生产和使用的监督力度。加强食品添加剂生产许可证的管理，严格监管食品添加剂生产企业不得在产品中添加非食品原料，生产的复合食品添加剂必须符合国家标准的有关规定，同时要将成分和含量报当地县（区）质监部门备案；食品生产加工企业不得滥用添加剂，不得用非食品原料加工食品，要建立购买和使用食品添加剂、食品加工助剂情况台账，并定期到当地县（区）质监部门备案。

（九）认真做好食品标准化工作。严格食品企业标准的备案，抓好重要食品安全标准的宣传贯彻。各级政府、开发区管委会要进一步加大投入和政策扶持，加强食品检验检测机构建设，提升检验检测能力和水平，完善食品检验检测体系。

（十）严厉打击制售假冒伪劣和有毒有害食品违法犯罪行为。重点查处滥用添加剂，使用非食品原料生产加工食品和生产加工有毒有害食品的违法行为。各地要集中查处一批危害大、影响恶劣的大案要案，发现一起，查处一起，决不姑息。

（十一）扶优扶强，促进食品产业发展。各级政府、开发区管委

会各有关部门要有计划，有目标地加大对优势食品生产企业和优势产品的帮扶力度，加快实施以质取胜战略，扶持一批市内优势食品企业做大做强，促进我市食品工业健康快速发展。

第五篇：公共组织人力资源管理及其特征的认识

公共组织人力资源管理及其特征的认识

公共组织人力资源管理的特征

公共部门就业人员特别是政府公务员有着一些不同于企业员工的特点。前者所从事的是公共事务活动，他们行使公共权力，追求公共利益，提供公共物品，担负公共责任。因此，公共部门人力资源管理就具有某些企业人力资源管理所不具备的内容和特质。一方面，它要反映一般人力资源管理的基本哲学，采取某些与企业人力资源管理相同或相似的新管理方式；另一方面，它作为一种公共管理新哲学，必须反映与公共权力的行使密切相关，具有政治性或公共性的特征，以区别于企业的人力资源管理的公共管理本质特征。

1.管理的公开性

企业管理与公共管理有许多相似之处，都必须履行一般的管理职能。但是公共管理在许多重要方面是与企业管理存在着差别的。它是公共事务的管理者和公共服务的提供者，以公共利益为导向，其职能是对社会公共事务进行管理，无偿占有社会公共资源，并为社会提供公共物品和公共服务。

公共组织尤其是政府中的人事管理系统比企业中的人事管理系统更加复杂和严格。它们接受公民的委托，代表公民去做公共组织人力资源管理的有关事情，它们要向公民负责，同时接受公民监督。正因为如此，公共组织内部管理制度的公开性成为其人力资源管理的重要特点。企业人力资源管理制度往往是企业商业秘密的一个组成部分。公共组织人力资源管理制度的公开性在保证实现组织人力资源管理公平性方面会起到积极的作用，但同时也增加了人力资源管理的难度，提高了对人力资源管理部门专业人员的职业化水平的要求。

2.管理的复杂性

与企业管理不同，公共管理包括了广泛而复杂的政府活动，而且公共管理的运作是在政治环境中进行的。它是一个纵横交错、层层节制的官僚制组织结构体系，要求目标统一、责权统一和功能配置统一。公共组织人力资源管理既受到政府组织的影响，也受到其它部门的影响，它的这一特殊性增加了对其管理的复杂性，提高了公共组织人力资源管理的难度。

公共组织人力资源管理的复杂性还表现在对公共人力资源的绩效管理难度上。公共部门绩效评估面临着诸多的难度：产出难以量化；目标缺乏准确性；绩效指标难以确定；评估信息系统不健全；管理者与评估者相对立等等。这其中有些困难如产出的特殊性和目标的多重性是无法通过努力就能改变的。

3.管理的稳定性

公共组织的结构很少发生变化，管理模式也很少发生根本性变革，与企业组织相比，公共组织具有相对稳定性的特点。这对人力资源管理既有有利的一面，也有不利的一面。有利的是，由于组织结构和管理机制稳定，员工的组织预期和行为方式可以长期化。不利的是，公共组织往往不能像企业那样，通过组织结构的变革，为员工提供更多的发展机会，激励手段缺损。

4.管理的法制性

由于宪法、法律和各项行政条例等法律手段是公共组织实现人力资源管理的主要方式，因此公共组织的人力资源的规划、开发等活动都是有法可依的。一方面国家制定专门的法律和法规对公共组织人力资源的组织机构及其宗旨、行为规范等一系列管理行为进行规定，另一方面公共组织要依法合理地行使行政管理和人事管理的权力。这也是不同于其他社会组织人力资源管理的一大特点。

5.管理的权威性

公共人力资源管理与一般组织人力资源管理的最大不同就在于管理主体的不同。公共组织与其他社会组织相比，具有至高无上的地位和权威。无论是资本主义国家还是社会主义国家，国家权力都属于公共组织，公共组织就是凭借国家权力和公共资源对公共人力资源进行管理，公共组织制定的有关公共人力资源的各项管理措施，其他社会组织必须认真贯彻执行。