人才盘点方法论(详解)（共5篇）

第一篇：人才盘点方法论(详解)

人才盘点方法论详解

文/赵日磊

当下，人才梯队建设越来越受到企业的重视。能否帮助企业构建人才梯队建设通道，能否打破现有的人才选聘机制，实现人才的自动优化机制，已经成为评价人力资源部门能力和价值的核心指标之一。

而人才盘点则是人才梯队建设的重点，能否对现有人才进行系统性的盘点，帮助企业高层识别出人才的价值，提出适合的人才任用方案，是人力资源部每年必须度过的“年关”。

那么，人才盘点该从何处着手呢？下面笔者结合自己的管理咨询项目操作谈一点看法。

1.人才盘点模型

管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中，将管理者的使命确定为有效和关注成果。

所谓有效包括三个方面：一是工作本身，即工作的内容、标准及其影响；二是工作关系，与上司、同事及下属的关系；三是工作的手段，包括会议、报告等。

所谓关注成果，也包括三个方面：一是直接经济成果，二是树立新的价值观及确认这些价值观；三是培养和开发明天需要的人才。

总结一下，德鲁克对有效管理者的评价标准包括四个维度，一是业绩维度，即工作职责与业绩结果；二是文化维度，即对价值观的贡献；三是能力维度，即工作手段的应用和培养下属；四是个性维度，即与各层面人际关系的维护和发展。

结合德鲁克的观点，笔者整合形成了人才盘点的方法论模型，如图1所示。

图1人才盘点模型（贡献者：赵日磊、魏涛）

2.人才盘点模型详解

2.1业绩匹配度

（1）职责履行：本职工作的完成情况。

（2）价值贡献：第一，是否对本职工作内容进行创新，进而提高效率或降低成本，并且可以在公司整体范围内进行推广或复制；第二，是否积极承担本职工作以外的内容，帮助其他部门提高效率或降低成本.2.2能力匹配度

（1）领导能力：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心（詹姆斯.M.库泽斯&巴里.Z.波斯纳）

（2）管理能力：组织与计划、决策与控制、沟通与授权、问题解决与时间管理等

（3）专业能力：本职工作所需专业/技术

（4）发展潜力：根据“十字路口”模型对干部未来的发展潜力进行评估，分为转型潜能、成长潜能、熟练潜能等三个层次

 转型的潜能：具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿第一，即具有跨等级职位晋升的潜能，比如从后备干部到中层管理者或中层管理者到公司高管。 成长的潜能：具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿，即具有同等级职位晋升或轮岗的潜能（比如从中层副职到各中心/部门负责人）或轮岗到其他部门的潜能， 熟练的潜能：能够符合不断变化的工作要求，能够不断的深化经验和专业和知识。但是不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次，即具有保持现有职位，继续提升个人能力的潜能。

图2 十字路口模型（拉姆·查兰）表1 各层级管理者的能力标准 2.3个性匹配度

（1）PDP属性：老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型、变色龙型。如图3所示。

（2）适合岗位：结合“PDP”属性定义及其他评估维度，确定每个干部未来的适合岗位。

图3 PDP测评模型 2.4文化传承度

（3）文化认同：是否认同公司的企业文化并在日常工作中体现出来

（4）文化传承：能否在未来对公司的企业文化进行传承和进一步发扬，身上体现了哪些公司未来的企业文化特征

2.5职业意愿度

（1）成长意愿：对提高个人能力、实现自我价值的意愿程度，通常体现在能否积极学习等方面。

（2）事业意愿：对在组织内完成职位晋升、承担更大责任的意愿程度。

3.人才盘点实践

将上述维度整合为人才盘点表，逐项进行盘点，如表2所示。

表2 人才盘点表示例

4．实施效果

通过实施人才盘点模型，帮助企业构建了人才盘点方法论，对所有管理者进行了系统全面的盘点，建立了人才盘点档案，为企业进行人才任用决策提供了强有力的参考。

结束语：人才盘点是对人才价值的系统性回顾，是帮助企业有效识别管理者价值的重要方法，也是帮助管理者正确认识自我的反馈报告，值得引起企业的足够重视，并形成常态化的机制。

第二篇：企业人才盘点

企业人才盘点

众所周知，21世纪企业最宝贵的资源是人才，人才是衡量企业未来前景的先行指标。任何一家想要做大、做强、做长的企业，尤其是想在世界舞台上展现宏图抱负的企业，如果不把“对”的人放在“对”的岗位上就很难实现企业的宏伟目标。人力资源和其它资源一样需要定期进行盘点分析，在人才调查盘点的过程中，发掘高潜力员工。该文通过介绍人才盘点的意义、内容及操作流程，总结人才盘点结果的应用，旨在帮助更多的企业、人力资源工作者认识人才盘点。

现代企业中人力资源部的工作由人事管理一步步升级为人才管理。所谓人才管理就意味着进入组织的每一位员工都是人才，或者是潜在的人才，而且每一位员工的能力、需求、发展路径都不同，因此需要一对一盘点，以使其发挥更大的价值，人才盘点已经成为现代企业人力资源管理工作的重要工作内容。人才盘点是对组织与人才进行盘点，是企业实现人才战略的重要手段，在企业发展过程中，有效地进行人才盘点是人才储备、应对未来的关键战略之一。

一、企业人才盘点的涵义及其价值

（一）企业人才盘点的涵义

人才盘点是近些年才兴起的词汇，但人才盘点的理念由来已久，像我国考核政府官员的“德勤能绩”四方面就是人才盘点的一部分。在国外，以经营连锁店生意而远近闻名的日本大荣公司，一直实行一项人事政策，即公司每隔半年让各层级员工进行一次内部调动，他们把这叫做人才盘点，这里的人才盘点包含两层意思：其一，它打破了以往以职位高低、工作优劣衡量工作重要性的观念，它强调每个岗位都很重要，每个人都可以适应不同的岗位。其二，它强调的是对员工实际工作能力的挖掘与培养。

现代人才盘点的涵义更加强调后者――对员工实际工作能力的挖掘与培养。人才盘点是对组织结构和人才进行系统性管理的一种过程。在这个过程中，对组织架构、人才绩效、人员配比、关键岗位的继任计划、关键岗位的招聘、关键人才的发展以及对关键人才的晋升、激励进行深入讨论，并制定出详细的组织行动计划，以保证组织有正确的架构及优秀的人才，以落实企业战略规划，实现可持续增长。

（二）企业人才盘点的价值

人才盘点的价值换句话说为什么要做人才盘点？企业通过对人力资源状况的盘点，可以清晰的知道人才状况与组织未来发展的差距，有助于企业更清晰地有效地做好人力资源规划。人才盘点的实质是以组织盘点为基础，基于未来发展目标，通过对组织架构、岗位职责、人员编制、组织氛围的梳理，深入认识到组织与发展战略目标的匹配性。人才盘点可以挖掘出高潜力人才，通过对组织的深层次剖析，对人才选拔素质模型的一次次统一，组织对高潜力员工的识别也就更加清晰。

二、人才盘点的内容：

传统的人才盘点主要是盘点员工年龄、学历、职称、专业等信息，这些信息固然很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天效果已不明显。这是因为年龄并不能完全代表一个人的经验，而学历也不能完全表明一个人的能力。因此人才盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。

现阶段的人才盘点的内容主要分为以下方面：盘点员工与岗位匹配状况；盘点现有人员的稳定性；盘点员工的绩效状况；盘点员工未来发展方向；盘点员工准备承担更高层次工作的责任感；

三、企业人才盘点实施流程：

（一）人才盘点实施的前提：

对大多数企业而言，建立人才盘点体系是人力资源管理中的一次变革，建立人才盘点体系是建立一种流程，企业的各级管理者都会参与其中，都需要发表自己的看法，都需要评价别人，也要被别人评价，这就需要企业有一种开放式的企业文化，敢于接受批评和自我批评。然而人才盘点要想行之有效地进行下去更离不开高层的关注与支持。人才盘点不是盘点局部是盘点整体，不是盘点个人而是盘点组织，人才和组织的标准要跟随企业战略目标的变化而不断调整，只有确立了清晰的企业发展战略，才能知道企业实现目标需要什么样的人才。

（二）人力资源管理者在人才盘点中的角色

在人才盘点的过程中，企业的最高级管理者至基层管理者都要参与其中，而各级经理人是人才盘点的主导者与实施者，人力资源管理者则更多是人才盘点流程的推动者以及各级经理人的协助者，同时人力资源管理得更应该是员工能力与组织需求的洞察者。

首先，人力资源管理者是人才盘点的推动者。人力资源管理者负责制定人才盘点计划及实施方案，负责推动人才盘点流程的每个环节有序进行。

其次，人力资源管理者是各级经理人的协助者。人力资源管理者负责提供人才盘点的工具和方法，为各级经理人提供专业技术支持。

最后，人力资源管理者是员工能力与组织需求的洞察者。企业人力资源状况要满足企业发展战略的需求，这也是人才盘点的最终目的。人力资源管理者要具有敏锐的洞察力，挖掘出企业需要的高潜力员工，搭建人才梯队，为关键岗位储备人才，建立人才储备库。

（三）人才盘点的工作流程：

1、人力资源部门组织员工填写基本信息表。基本信息表包括个人基本信息、教育背景、工作经验、入司至今的奖惩情况、职业规划等信息。

2、运用考核工具对员工进行评价。运用360度考核等其它考核工具，全方位评估员工的工作表现，包括工作业绩、工作能力、发展潜力等，以确定员工在九宫格中的位置。九宫格是一种人才地图，是区分和识别高潜力员工的一种形式，它依据能力和绩效两个维度，按高、中、低三个等级将人才划分为九大类分列在图表中，它是目前人才盘点中应用的最为广泛的一种形式。

3、构思岗位继任计划。根据企业未来战略发展规划，构建关键岗位继任计划。岗位继任计划是通过识别、培训有潜力的人才，系统有效地获取人力资源的方法，它对公司持续发展有重要意义。

4、组织审查及制定后续改善计划。人才盘点不仅仅是盘点企业员的年龄结构、学历结构、性别比例等静态信息，它通过盘点员工与岗位的匹配状况、员工的工作绩效情况、审查出企业发展战略与现有组织结构、组织效率、工作流程存在的问题，从而制定出后续改善计划。

5、管理者准备好所有汇报材料召开人才盘点会议。通过上述人才盘点的相关材料准备阶段，企业中高层管理者整理汇总所收集材料，在人才盘点会议上，将针对关键性岗位、高潜力人才进行逐一分析确定继任者计划及人才发展计划。通常人才盘点会议每年举行一次，它是企业人力资源规划的风向标，将预测企业未来人才招聘需求、人才培养计划、留人、用人计划等多方面政策信息。

四、企业人才盘点结果的应用：

人才盘点只是一个过程，更重要的是人才盘点结果的应用与行动。人才盘点的结果不能只是一堆带有数据的表格，而是要转化为可操作的行动计划。具体可行的计划才会得到企业高层管理者的重视与认可，高层领导的重视是决定企业人才盘点是否有效的关键之一，行动计划只有进入人力资源管理的工作任务清单后才有可能落地，不会成为空洞的数据和形式主义。

（一）人才盘点结果为人才招聘提供决策

通过人才盘点可以清晰梳理企业发展战略与现有人力资源状况的差距，对现有企业人力资源状况进行摸底分析，查漏补缺发现需要增补的岗位，调整人才招聘需求，使人才招聘需求更加准确、清晰，为人才招聘提供决策。

（二）人才盘点为人才培养服务

企业通过人才盘点识别出高潜力人才后，结合组织需求和岗位特点，有针对性地构建人才培养计划，并搭建关键岗位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库。同时，还需对高潜力人才设计一整套人才培训计划、关键岗位继任计划。

（三）人才盘点为留人、激励人服务

人才盘点能对企业而言，可以更有效地促进人才流动，并找出高潜质的候选人，了解高潜力人员动态，为企业留住人才提供宝贵依据。对员工而言，通过人才盘点，可以从中得到有价值的反馈，并在此基础上规划个人的职业未来。

五、总结

人才盘点是把双刃剑，人力盘点的结果应用好了，可以发挥每一位员工的价值，激发员工的工作动力。结果应用不好，各级管理者及人力资源工作人员耗费大量精力，很可能换来的是不满和抱怨。所以充分及精准应用人才盘点结果在企业人才盘点的后续工作中至关重要。现代企业的竞争是人才的竞争，吸纳优秀人才，培养高潜力人才，留住、激励关键人才人才已是现代企业重要且不可忽视的人才管理工作。

（作者单位：中国人民大学劳动人事学院）

第三篇：人才盘点方案

人才盘点方案

一、什么是人才盘点

人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是组织与人才盘点的简称。

二、人才盘点的意义

1、有助于形成统一的人才标准，识别优秀人才,辅助实现人才规划。

2、诊断企业，持续改进企业的用工效率。

3、塑造绩效导向的文化,对高绩效、高发展潜力的人才进行针对性的激励和发展，同时为管理者的能上能下奠定基础。

4、各部门负责人通过参与人才盘点工作，能够有效的提升用人、识人的能力，为管理者和被管理者提供更好的发展。

5、将人力资源与公司战略紧密的链接在一起。

人才盘点是组织能力建设的一项重要工作。人才盘点的最终目的是塑造公司在某个方面的核心竞争力，为达到这一目标，对当前公司的运行效率，人才的数量和质量进行盘点，提前对公司发展，关键岗位的招聘，关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点具有很强的战略意义，也是战略性人力资源管理工作的核心内容。

三、人才盘点的目标

1、提高员工个人的核心竞争力，为员工提供有效的职业发展道路，同时使企业具备行业内一流的人才。

2、培育公司未来的管理团队，让领导梯队的各个领导人职务都有出众的候选人。

3、让人才成长速度高于业务发展速度，保证业务发展过程中有充足的人才供给。

四、人才盘点的内容

1、人才基本情况盘点。人才基本情况盘点主要包括人才的年龄、性别、学历、岗位、工作年限等基本信息。

2、人员流动情况盘点。人员流动情况盘点包括人员入职情况，人员离职情况，招聘渠道分析。

3、人才能力盘点。人才能力盘点主要包括人才能力素质，人才工作状态，人才管理能力。

五、人才盘点的范围。

人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程，因此，人才盘点的范围应该是对全公司所有具备管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才一般包括：高绩效、高潜力人才，高绩效、中潜力人才，中绩效、高潜力人才。

六、人才盘点的原则

1、战略导向原则。战略导向原则是指企业未来打算做什么和怎么做。进行人才盘点、培训和人力资源规划都要适度超前，不能只看当下。如果企业在需要时才让人力资源部找人，很多岗位尤其是一些稀缺岗位往往很难在短时间内找到合适的人才。因此，进行人才盘点时要用未来作为比对的标准，即一定要基于公司未来的发展，要有规划，不能凭空想象。

另外，作为人力资源管理人员，要明确自己的配角地位和支撑角色，不能过分强势和完全主导他人。

2、定性定量原则。

3、上下互动原则。优秀的人才盘点和人力资源规划一定要具备自上而下和自下而上两个动作的互动过程，如果只有自上而下的互动，容易导致下属与公司的发展战略发生偏差；如果只有自下而上的互动，会出现人员膨胀和部门领导成本的意识不强的问题。

七、人才盘点的步骤

1、测试阶段

这个阶段考核对象需要完成工作行为测试（WBI），从外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。

2、考核阶段

用360度评估方式，通过在公司内选择与某员工工作有直接联系的上级、同事、下级、等6-8人，让他们对该员工的行为表现进行评估打分，可以全方位的了解该员工的工作表现。

3、专家访谈

这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人3－5年的职业规划做深入访谈，以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直观的判断。访谈结束之后，每一位参与访谈的组成员都要对被访员工给出自己独立的评价意见。

4、人才评价与任用建议根据评估结果（包括WBI测试结果，360度评估结果和专家评估意见结果）

人才盘点工作小组经过反复讨论，慎重地对公司人员进行人才分类盘点，确定出公司的核心员工、潜力员工、普通员工和待改善员工，并给出其任用建议和理由说明。

（1）核心员工：是公司的中流砥柱，是公司生存和发展的根本，这部分员工建议可大胆地破格提拔任用，让他们可以站在更高的位置上去影响更多的人。

（2）潜力员工：这部分员工需要公司重点关注，通过辅导、培训、沟通和交流等多种形式，帮助他们快速成长。

（3）普通员工：能做好自身的本职工作，但是在公司发展的潜力较小。

（4）待改善员工：即问题员工。在沟通、批评教育后仍没有效果的，应该立即予以辞退。这类员工在企业中的存在给企业造成的负面影响是很大的。

八、人才盘点的评估标准：

1、基本素质能力（员工在管理自己、管理他人和管理任务方面的能力，主要考虑员工现有的素质能力。

2、预期成功要素（对员工在个人悟性、勤奋、和可塑性方面的评价、可主要考察对员工进行辅导培养是否具备可性行条件）

3、对企业的价值（该员工对企业的忠诚度和岗位稀缺性，主要考虑的是该员工对本企业的价值程度。

第四篇：如何进行人才盘点

如何进行人才盘点？

文/曾双喜，诺姆四达华南区顾问总监

谈人才盘点这个话题，我们从一个真实的案例开始：

有一家成立5年的快消品企业，公司发展非常快速，2014年营业收入20亿元。2015年公司制定的战略目标是三年达到50个亿。但是，2015年业绩增长即没有达到预期的目标。

部分分、子公司的负责人把导致这一问题的原因归结为宏观经济的下行，整体经济环境不好，而董事长和总经理却不能接受这个说法，认为大家的工作努力不够，能力欠缺。

同时，随着公司的用工成本增加，每个地区和部门都在抱怨人手不足，要求增加人员的编制，尤其是几个重要的岗位，比如说大区经理、市场经理等等，在这些重要岗位的人士安排上，董事长和总经理认识不一致……

面临这样情况，他们问我有什么系统性的解决这个问题的办法，当时我们给出的建议就是人才盘点。接下来我们将从六个方面对今天的话题进行一一的分享：

第一，为什么要进行人才盘点？

人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。

对企业来说，人才盘点有六个重要意义：

1.明确组织的需要。人才发展是支撑组织发展服务的，企业的战略需要通过什么样的形式来实现？所以我们在进行人才盘点时，首先要通过分析企业战略基于当前与未来的组织架构、岗位设置等各方面的情况，明确组织需要什么样的人才队伍来匹配。

2.统一人才标准。如果企业内部对人才的标准认识不一致，那么人才的管理也就不易落地执行，人才盘点可以推动企业管理层用一套统一的评价标准来进行人才的选拔和培养。

3.摸清人才发展现状。通过人才盘点，可以清晰地了解公司是否有充分的人才储备进行发展，明确人才队伍的优势和不足，掌握未来需要什么样的人才，如何去培养和任用人才。

4.发掘高潜人才。人才盘点不仅能了解整个人才队伍的现状，其更大的价值在于——可以发掘企业中那些具备高潜质的人才。高潜人才对企业的未来发展是至关重要的，尤其是对于企业的中高层管理岗位以及基层的关键岗位，都需要建立相应的继任计划以满足企业发展的需要。而在人才盘点中，我们就可以找到各个岗位的继任人选的高潜人才。

5.形成人才规划。根据组织需要和目前的人才现状，人才盘点能够有针对性的去拟定一系列的人才规划，包括人才的引进、晋升、流动、培养、激励等等，形成人才管理的行动纲领。

6.整合人力资源。人才盘点最大的价值就是将人力资源系统性地整合起来，使胜任力与任职资格，绩效考核与能力评价成为一体；使人才选拔和人才培养无缝对接；使人才发展支撑业务发展；使各个模块不再孤立脱节，形成一个系统，一个整体。总的来说，人才盘点最大的价值是打造人才竞争优势，推动组织的发展，让人才来支撑组织的战略发展。

第二，什么时候适合进行人才盘点？

很多人会好奇，到底在什么样的情况下，我们需要进行人才盘点？在这方面，我大致归纳为五个重要的阶段： 1.企业快速发展阶段。当企业的规模不断扩大，就需要更多的人才来支撑企业的发展，对人才的数量和质量都提出新的要求。

2.企业战略转型期。企业的战略转型需要跨界的复合型人才，对人才的标准和要求都发生相应的变化，这个时候企业内部的人才是否适应公司新的发展，我们需要仔细地盘一盘。

3.外部招聘量过大时。如果外部招聘量过大，会对企业的文化造成冲击，员工对岗位的适应能力也有待观察，这时，我们需要进行人才盘点。

4.关键人才流失比较严重时。关键人才流失严重，使企业用工成本增加，造成人才的青黄不接，也会对团队的士气造成影响。这样的情况下，到底哪些人可以继续用，哪些人可以重用，都要了解清楚，因此我们需要进行人才盘点。

5.企业人才供给、分布不均衡的时候。比如，同一集团在不同的部门，不同的区域，不同的分、子公司，人才的数量和质量都不一样；或者是有的部门人才济济，有的部门人才青黄不接，而每个部门都想把好的人才留在自己身边，这就阻碍了人才在组织内部的流动，造成人才内部流通梗阻。而人才盘点的作用就是让人才透明可见，建立无障碍的人才流动机制。

接下来，我们来分析一下之前提到的这家快消品企业，在我们上面谈到五点中有三点是吻合的。第一是企业发展速度很快；第二是处于战略转型期，其战略变化主要体现在两个方面：一方面是多元化发展，产品线进一步丰富，并且跨行业进行发展，另一方面是业务策略的变化，由以前的主攻城市到现在的农村包围城市的策略进行业务的推广；第三是内部人才分布不均衡，这种不均衡主要表现为总部和比较发达沿海地区的人才素质比较高，但在很多区域公司和欠发达省份的公司，整体人才素质相对不高，所以导致公司业务整体发展不均衡。

第三，人才盘点盘什么？

对于组织人才盘点的内容，我把它进行了一些归类，主要分为四个方面： 1.盘点组织的现状。盘点组织的现状主要有以下的内容：第一是组织架构；第二是岗位需求，现在需要多少人，需要哪些岗位；第三是人员的编制；第四是劳动生产力，即人均的劳动产出；第五是组织整体的氛围怎么样，员工满意度、敬业度如何。

2.盘点组织的业绩状况。主要有四个方面：第一是业绩量，例如，销售经理一年完成多少万的业绩，这是一个绝对的数量；第二是相对的业绩状况，仅仅有业绩量还不够，因为有的地区业绩不同，所以除了看绝对的业绩量，还要看相对的业绩状况，比如目标的完成率，跟年初制定的计划相比完成多少；第三是业绩的增长率，有的地方或者有的单位，有的分、子公司，它原来的业绩基数比较差，就可以看它业绩增长多少，这就是业绩的增长率；第四是业绩的排名。

通过对组织这些业绩状况的盘点，我们可以了解不同的部门，不同的单位，不同的分、子公司，不同的地区，它们整体业绩的情况。在实际运用中，这几个指标我们不一定全部选用，也可以从中选一两个或者两三个，按照不同的权重进行计算，也可以全部算进来，在这一过程中我们再综合每个地区的业绩完成情况，就可以了解其业绩状况到底处于什么水平。

同时，我们还可以跟同行业的企业进行对标，比如前面谈到的这家企业，其同行企业的人均劳动产出是150万元，这家企业只有120万元，所以这就是差距，就需要通过管理来弥补这个差距。当然，我们在项目实施的过程当中也发现，其业绩无法达成还有很多其他的问题，包括人的能力的问题。

3.盘点人才的能力水平。能力水平的盘点主要有五个方面的内容：第一是人才的能力结构；第二是人才的能力水平；第三是人岗匹配度，即人才的能力与所在岗位的匹配度是多少；第四是人员的成长性，他们的能力发展速度是怎么样的；第五是人员的稳定性，哪些人是马上要离职的，哪些人是比较忠诚的，哪些人可以长久在公司工作，这些也是我们要盘点的，像前面谈到的快消品企业，目前人员能力结构不是很好，整体能力水平处于中等的状态，优秀的人才比较缺乏，很多人才在人岗匹配度上都不太高，或者是有的人基本上符合岗位的要求，但是基于公司未来的发展有差距。人才的能力水平对公司的业绩状况其实是有明显支撑作用的，之前这家公司正是因为人才的能力水平不高，人才的稳定性也比较差，很多员工做了一段时间，业绩不好就离开了，这也导致很多留下来的员工压力比较大。在这样负能量比较高的整体氛围下，老板又经常拿高指标来压下级单位，他们最后完成不了指标，各种奖金和分红都拿不到，导致组织整体的氛围和整个公司员工的积极性和士气都越来越差，可想而知其整体业绩也一定会受到影响。

4.盘点未来的发展方向。这里的发展方向包括个人的，也包括团队和组织的，这里主要讲解三个方面：第一是关键岗位的继任计划，即我们对组织的中高层管理人员，包括核心的专业技术岗位人才要建立继任计划；第二是高潜人才的培养计划，那些高潜质的人才我们要进行怎么样的培养，怎么安排培训，怎么安排轮岗，都要有具体的计划；第三是人员的调整计划，哪些人是要调任岗位的，哪些人是要晋升的，哪些人要淘汰的，哪些人还需要引进，等等。

第四，人才盘点的流程分几步？

在人才盘点流程上，不同的咨询公司，不同的专家都有不同的分法，但其基本的流程是差不多的，在这里，我们主要有五个步骤：

1.分析组织现状。这一部分，有的专家也叫做组织盘点，即根据企业的发展战略和市场的竞争状况，主要分析和思考以下的问题：第一是基于公司未来的发展战略，分析当前的组织架构，包括职位设计、职责划分是否合理，需不需要调整，该怎么样调整；第二是从组织战略、组织效率最大化的方面来看，组织的结构有哪些不足；第三是分析组织的机构设置是否遗漏关键的业务或者职责；第四是分析管理层的数量与直接下属的数量以及管理幅度是否合理；第五是分析组织的劳动生产率如何；第六是分析组织的整体氛围如何。

以上讲的这些组织，它不仅是我们整个公司，还包括这些公司下面的集团企业，下面不同的分、子公司，甚至是地区公司或者是事业部，不同的部门，因为有的公司人才盘点要分单位分部门，分子公司来进行单独盘点的，所以这个组织也可以是指我们的分、子公司，或者是部门，甚至是整个集团公司。2.开展人才盘点。这一部分就是对关键岗位的人才进行测评，包括能力和潜力两个方面，同时还要与其绩效结合进行分析。进行人才测评之前需要准备的内容主要是人才的标准，主要包括设定模型、绩效指标，有的企业还会准备潜力模型，因为他们在人才盘点中特别重视潜力的评价结果。

3.召开盘点会议。这是人才盘点的一个关键的部分，通常是由公司的CEO（总经理、总裁）作为人才盘点的第一责任人来组织人才盘点会议，公司里面的精英成员（包括下属公司下属单位的负责人，人力资源的一把手）都要参加这个会议。在召开公司人才盘点会议之前，各下属单位或者部门应当在会议之前，在自己的单位或者是部门内部先进行一个初步的盘点。

人才盘点会议一般一年召开一次，最好是在年中进行，因为年底各种总结和计划都非常的多，这个时候没有太多的时间进行更充分的沟通，并且后续的落实决定和计划，还要留一些时间。人才盘点会议的召开也有一定流程，其基本流程是这样的：第一是由单位一把手来汇报，下属单位一把手进行汇报；第二是公司高管和经营决策层对汇报的内容进行提问；第三是单位的一把手离场之后，公司高管和人力资源部门的负责人，人力资源总监或者人力资源副总裁等等，对前面的汇报内容进行讨论，最后形成会议的决议和决定。

这样一来，单位一把手的汇报内容就非常关键，主要包括七个部分：第一是上一人才盘点行动计划的完成情况；第二是目前组织架构调整以及规划，人员编制是不是合理，目前是不是有空缺的岗位，组织的运行效率怎么样，管理的幅度是不是合理等等；第三是关键岗位的人才盘点结果，包括绩效、潜力、成长评价和排名情况以及每个人的发展计划；第四是关键岗位的继任计划；第五是高潜人才的培养计划；第六是未来人才的关键岗位需求，第七未来是组织调整人员调整的计划。

4.拟定人才盘点之后的行动计划。人才盘点是一个起点而不是终点，是一项很基础性的工作，人才盘点的结果应当转化为具体的可操作的人才发展规划，一般是制定6到12个月的行动计划，包括每一项内容的具体负责人、完成的时间和检验的标准，主要的内容包括基于经营战略的情况下，围绕组织的经营目标，对各业务单位有潜质的人才作出评估，谁没有达到业绩目标，谁应该得到晋升奖励和发展，轮岗计划如何安排，培训计划、外派计划是怎么安排的，等等。

5.跟踪实施效果。今天下午有一些群友也提了一些问题，包括人才盘点效果怎么落地。在这个步骤里面，就是要对人才盘点实施的效果进行跟踪，人才盘点结束之后，我们都要对制定的行动计划进行实施，实施的同时我们也对效果进行跟踪和评价。一方面人力资源作为具体的实施推动部门进行效果跟踪和评价，另一方面CEO总裁或者总经理在经营决策会议上，或者在重要的会议上，对关键的环节要进行推动和跟进，以保证我们人才盘点真正落到实处。

第五，人才盘点的工具有哪些？

人才盘点的工具有很多，不同的企业采用的不同，主要有以下一些工具：在进行战略分析、进行组织分析的时候，包括组织架构图、公司战略的分析，等等；在对人才进行测评的时候主要用到一些测评工具，包括心理测验、360度评估，评价中心的工具。

而在人才盘点的过程当中，人才测评结束之后，我们通常会用人才素质的结构图、九宫格，等等。人才盘点之后我们会用到个人发展计划，其实我们在谈论人才盘点工具时，我们还更应该关注人才盘点的成果。

前面介绍的这家快消品企业，它所用的工具有包括心理测验、360度评估、评价中心工具里面有角色扮演、管理游戏和BEI的面试，产生的成果包括组织现状的分析：人才测评的个人报告，人才测评团体报告；进行人才盘点之后它形成这样的一些成果：人才发展的规划，关键人才的继任计划、核心人才，团体人才培养以及每个人有一个ITP。人才测评的这些工具，要介绍起来内容比较多，比较丰富。因为今天时间有限，在这里我就不做过多介绍，主要介绍两个工具，一个是人才盘点的九宫格，还有一个人才素质结构图。

通过对人才进行测评和绩效考核等一系列的盘点之后，我们得出一些主要核心的人才盘点数据，这些数据包括能力测评的结果，绩效考核的结果，当然这个公司自己除了这些方面还有民族测评的数据等等，员工满意度调查等数据。但是如果对个人进行盘点，我们主要从能力和绩效两个方面来进行盘点。这里也划分了一个标准，统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、大发展等等，这个标准根据各个企业的标准不同情况来划分。

如上图：这家企业划分的标准就是属于高是80分以上，60分到80分属于中等，60分以下属于低，不管是绩效考核还是能力测评都按照这个标准，我刚才提供这个图片里面，这几个人按照这个高中低来划分，我们可以把他放在九宫格里面去。如下图：

上面这7个人我们根据他们的能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫格里面，这个九宫格横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级，分高中低三个等级，根据绩效考核和能力考核，他们到底属于哪一个，我们放在九宫格当中，这样形成一个人才分析地图，我们查看人才时就一目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才，哪些人属于我们需要进一步发展和提升的人才，哪些人是我们需要淘汰的人才。

这样的话，我们的人才管理就可以根据九宫格的结果，制定相应的措施出来。比如说针对绩效好、能力强的人，需要尽快进行提拔，因为如果不提拔的话，这种特别优秀的人才面对的外部诱惑也比较多，很容易会跳槽或者离开；对于绩效差、能力也差的人，我们要降级使用或者在本岗位继续锻炼或者淘汰。如下图：

在这个九宫格里面，人数也是有一定的比例限制的。比如特别优秀的人不应该太多，通常在10%~20%之间，特别差的人也不应该太多，大部分人应该处于中间的水平，特别是我们绩效中等、能力中等这部分人，其比例应该是非常之大的。

这也涉及到一个基本的问题，很多企业会问，那我们的公司绩效考核不能将人才区分出高中低，很多人的绩效得分都很高，这个时候我们需要进行强制的排名，就是对我这些总体得分比较高的人里面，我还要排出高中低出来。

这种情况下，我们就可以按照一定的比例来进行排列。例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中间的一部分占60%~70%，这样就可以把绩效分出一定的等级。只有在绩效方面，在能力方面能够按照不同的等级来进行划分，才能够使这些人区别开来，要不然所有人的测评结果全部挤在一个区间内，是没有办法对他们进行分级、分档、分类进行管理的，这对人才管理工作的开展是非常不利的。

接下来跟大家介绍一个人才素质结构图，按照整个测评对象的团体的测评成绩，我根据优、中、差三个等级的人数的不同，将人才素质结构分为以下五种类型：第一种是橄榄型；第二种是倒金字塔型；第三种是正方形；第四种是花生型；第五种是金字塔型。从这几个图我们可以非常直观地看出，整个公司人才素质状况到底是怎么样的。如下图：

这几个素质结构图根据我排的顺序依次是从好到坏的结果，现在看第一个结构图的类型，我们把它分成优中差三个等级，可以清晰地看到，处于中间的人数是最多的，处于优和差人数比较少，这种结构是一种比较健康的结构。也就是说，尽管公司优秀的人才并不多，但是公司需要发展的话，还是有很多处于能力中等一些的人才，如果公司需要，这些人是马上可以进行培养和提升的，并且，因为差的人也比较少，不至于阻碍公司的发展。

总的来说，就是在一个企业里面，能力差的人不能占多数，否则企业的发展就没有人才的支撑；同样的，能力优秀的人也不能占多数，因为优秀的人才太多了导致大部分人得不到锻炼，培养和发展的空间机会都不够，就会离开企业，这样也对公司发展不利，除非企业内部有足够的发展空间和平台，这种情况下，优秀的人才比较多也没有关系。

在通常的情况下，能力中能的人，也可以叫素质中等的人，占据50%~70%是一个比较理想的状态。我们再来看其他的结构图，倒金字塔型会导致人才过剩，存在不稳定因素，正方形比较稳定但是对未来发展也会存在人才不足的状况，这两种结构都没有橄榄型的结构好，存在进步的空间，但是问题还不是比较大，比较大的是花生型和金字塔型的，花生型由于能力中等人比较少，会导致人才断层的现象，严重影响企业发展，金字塔型结构由于优秀的人才太少，无法对企业发展产生支撑作用，这两种结构是比较不健康的，要尽量地避免。之前这家快销品企业我们对它进行盘点时，就发现其人才是呈金字塔型结构，优秀人才不是很多，能力比较差的人比较多，只有中间的人员的能力符合目前岗位要求，但是未来对公司战略支撑很大的员工也不是很多，所以我们一致推断其主要问题是人才素质状况不能支撑公司未来发展的需要。

第六，人才盘点的误区有哪些？

人才盘点的误区主要有六个方面：

1.把人才盘点等同于人才盘点会议。这是很多HR在盘点过程当中都会遇到的问题，如果把人才盘点等同于人才盘点会议，以为人才盘点就是开一个会，公司的经营班子或者几个高层领导凑在一起凭感觉对每个人进行一番评论，然后根据这个结果进行人事决策，这种没有工具和数据支撑的人才盘点，注定会失败，因为它不科学、不客观。在召开人才盘点会议之前，我们其实是需要做很多准备工作的，包括前面谈到的组织现状的分析、人才素质的测评以及充分了解组织状况和人才队伍的现状，这样的人才盘点会议开起来才有科学的依据。

2.为了盘点而盘点，不从公司的战略目标出发。人才的盘点一定要与公司的经营战略，工作计划紧密相连，其起点就是公司的经营战略，同时还要在工作计划当中进行落地。我们现在常用的人才盘点会议其实起源于通用电气公司，通常是在一年当中把公司的管理分为几个阶段：其中第一阶段是指公司三年的业务规划，也就是我们的战略规划；第二个是第二年要完成的目标规划，国内企业通常叫做工作计划；第三个阶段是对人力资源工作进行评估，人才盘点会议就是在第三阶段召开，所以人才盘点会议也被称为C会议。

3.公司高层支持力度不够。人才盘点是为公司战略服务的，为经营服务的，为业务服务的，如果仅仅是人力资源部门来运作，高层对此不关注，或者即使关注也是被动参与，这样人才盘点的价值会大打折扣，但是有很多企业的情况实际上就是这样的，平时总裁、CEO只关心业绩指标而不关心人才的培养，当企业用人成本压力较大，就首先砍掉人才培养的费用，因此人才盘点第一责任人应该是总裁、总经理、CEO，而不是人力资源部门。4.业务部门不参与。这种情况有的专家把它叫做闭门盘点，不是很开放的，因为业务部门并没有参与到人才盘点过程当中，主要是人力资源做推动，这样把业务部门拒之门外，业务部门不参与，人才盘点对业务的支撑力度不够，最后导致人才盘点效果打折扣。

5.开放度不够。在人才盘点的过程当中会谈论到对人的评价，谈论到继任计划，谈论到关键人才、核心人才的选用预留。不管民营企业、国企还是外企，这都是非常敏感的一个话题，特别是在国企，以往很多公司是领导班子凑在一起内部关门商量，或者老总私下决定。但是，人才盘点就需要大家在一起共同分享不同的看法，必须要有足够的开放的文化氛围，科学客观地对人进行评价，真实表达自己的想法，认真倾听他人的观点，只有在这样开放的氛围下，人才盘点才能成功。

6.对盘点的结果不跟踪。如果我们盘点的结果不跟踪，那我们通过盘点所形成的结果、决议、决定就很难落实到实处，也很难跟我们的业务和战略紧密结合起来，最终导致脱节，所以我们对盘点的结果是一定要跟踪的，而且这种跟踪不是普通的跟踪，是需要形成明确的执行计划，并且跟我们平时的业务工作以及其他重要的工作，捆绑在一起同时来进行推动。

互动环节

学员：人才盘点如何与战略紧密结合，后期如何保障落地性？

曾老师：在人才盘点的过程当中，我们要根据人才盘点的结果来制定人才管理的行动计划，包括继任计划、后备人才培养计划等。例如，哪些人可以晋升，哪些人要淘汰，哪些人是要重点培养的，哪些人需要轮岗的，这些计划都需要有明确的责任人、明确的时间节点和明确的监督人以及具体的计划。

并且，后续我们还需要对这些结果进行跟踪，人力资源部门作为具体的牵头部门进行日常的跟踪，对效果进行评价和反馈，比如哪些人进行ITP，哪些人进行辅导，哪些人进行反馈，哪些人进行重点培养，投入产出比是多少，这些都需要人力资源进行跟踪进行评估。另外一个就是在经营会议上，在一些重要的决策会议上，我们CEO、总裁、总经理，要对关键节点的人才盘点和成果进行推动和跟进，也就是说，人才盘点是一定要跟经营管理、跟业务管理紧密结合起来，才能把它真正落实在实处。人才盘点主要是服务于战略的，因此必须和战略紧密相结合，这个结合有几个结合点：第一是人才盘点的第一步就要对组织现状进行分析，其中包括基于公司战略发展目标，公司的组织架构，岗位设置、人才的数量、劳动生产率、组织氛围等等；第二是在进行人才测评的时候依据的标准有胜任力模型、绩效指标，这些都是来源于公司的战略规划；第三，在人才盘点结果出来之后，我们要制定详细的具体的人才发展规划，这个人才规划就是支撑公司战略目标的。

学员：人才盘的基础和工具是什么？

曾老师：人才盘点的工具前面我已经介绍了，这里也不再多说，我再重点说一下人才盘点的基础，主要有四个方面：第一是要有清晰明确的企业战略，就是公司未来朝哪个方向发展，主要采取哪一个业务策略支撑公司战略；第二是要有开放包容的企业文化，有的企业文化不是很开放包容，在人与人之间的评价不是很客观，不是很公正，这样的文化氛围下人才盘点就很难成功；第三是高层对人才管理，对人力资源要比较重视；第四是人力资源的基本体系都已经建立了，比如说基本的人事制度，岗位体系、绩效体系等都已经有了。

学员：人才盘点的应用和难点？

曾老师：人才盘点主要难点有两个：第一个是高层的支持力度与业务部门的参与度不高，如果整个人才盘点都变成人力资源一个部门的事，人才盘点就很难成功。其实在人才盘点中，盘点这个词本身是来源于业务部门的，盘点是库存管理中的一个专用名词，通过对货物的清查了解我们缺哪些货，哪些货超过保质期，哪些货要补，等等。所以人力资源不要闭门造车，一定要开放性把业务部门拉上船，从业务战略的角度做这个事情。

第二个难点是盘点的结果要不要公开的问题，要不要把这个盘点结果告诉我们盘点的对象，我认为如果企业文化足够开放透明，盘点过程也比较科学公平客观，就可以公开。但是，在我们过很多的企业通常很难做到这一点，所以一般情况下，我建议把盘点的结果让参与盘点的高层和业务部门知道就OK了，而盘点的对象我们不需要把整个盘点结果告诉他，只需要我们把能力测评、素质测评当中的结果反馈给他们，让他们了解自己的优劣势，增强自我认知，促进他们能力的提升，达到这个目的就够了，谢谢。

第五篇：房企年终人才盘点

房企年终人才盘点

白银时代，人才对房企的重要作用更为凸显。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了“先人后事”的企业管理理念，他做了个形象的比喻，当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。人才盘点的重要作用，在于搞清楚谁该走、谁要留下来、谁该重点培养等一系列问题。

一、确定盘点目的与评价标准

人才盘点是一个企业或组织，为了解所拥有的人力存量及其结构，透过系统化的科学方法加以分析、评量的一套程序。

进入白银时代，房企开始进入一个平台期，一方面是人才的分化，另一方面是人员过多造成的人力资源成本过大。通过对公司现有人员进行盘点，可以帮助企业夯实未来的人力资源规划；找到自身优势，同时发现不足；最终帮助企业达成转型战略目标。

公司不同，人才标准也不一样。成本领先类的公司需要员工学习性强、忠诚度高、遵循既定计划、关注流程、注重稳定等；业务创新类公司要求员工有探索精神和长期目标，是多面手，并关注成果等；服务优化、客户至上的公司则希望员工以客户为重、预估客户需求、寻求客户信息等等。

对于房企来说，随着行业的分化逐步扩大，有领导者，有追随者，有挑战者。白银时代，即便是过去的成本领先型企业，同样需要业务创新，由过去的以产品为中心向以客户为中心转型。当然，在这三者之间，不同企业会有不同侧重，自身战略定位的不同决定了每个企业对人才的诉求也不一样。

很多企业都建立了自己的人才标准。这些标准在一定程度上反映了他们的发展阶段、战略意图、文化和价值观。因此，企业在进行人才盘点前，应面向未来确定“人才标准”。为此，在人才盘点开始时，企业要明确4个层次的问题：

（1）要明确企业未来3~5年的战略目标是什么？（2）实现战略目标所需要的关键组织能力是什么？

（3）为了支撑各项关键组织能力，需要落脚到哪些关键的岗位序列？（4）关键岗位序列所需的从业人员个体应具备哪些核心能力？

明晰以上四个问题，可大致梳理总结出企业人才储备和培养的方向，为制定人才盘点的标准提供依据。通常，企业也会构建其人才素质模型，以此作为选拔、培养和发展人才的指引，这也是盘点的重点参考标准。由于房地产的产业链条很长，一般而言，在梳理盘点标准时，除了支撑企业战略发展的通用的能力素质标准外，还应充分体现专业度。

二、选择盘点方法和盘点内容

确定标准后，接下来就要根据盘点内容对盘点对象进行测评。根据企业的实际需求，一方面，人才盘点可以“全体盘点”——盘点整体人才情况，众多职能、多个职级全部覆盖，以便有整体和全局性的了解和把握；另一方面，人才盘点也可“重点突出”，对于房企而言，城市公司总经理是组织最为关键的群体，详细的盘点和发展他们，往往可以事半功倍。

1.“重点突出”——深度测评后的盘点

首先，用相对完整和多样的测评方法和手段，深入测评能力/潜力，结合其他数据如业绩等，归纳出每个人的优劣势，甚至进行一定的打分评定（如表1所示）。

其次，绘制人才地图。一方面，按岗位类别和层级，把关键岗位绘制在一张图表上，包括包括目前有人的岗位、空缺的岗位、将来要新设的岗位、要砍掉的岗位；另一方面，把关键岗位上的人才放入目前所处岗位，根据其测评结果/打分，用颜色标准为“胜任”、“有上升潜力”、“有待提升”等。

绘制人才地图通常由一把手主持，召集高层开盘点会议，会上要讨论关键人才的能力测评结果、过往历史业绩、平时工作表现等，并达成意见共识，从而确定以下事项：

（1）谁可以重用、谁可以提拔、谁该轮岗锻炼、谁可以平行调动、谁又该降职观察？（2）空缺的岗位是否有人能填补？（3）新设的岗位是有人能顶还是要外招？（4）哪些人需要特别关注？

（5）哪些人急需要什么样的培养和发展？ 2.“全体盘点”——简捷快速的盘点

全体盘点，一是基于九宫格的盘点方法，二是采用多维度评分表。

基于九宫格的盘点方法，“绩效+潜力”是最常用的工具，绩效维度可以采集最重要的KPI指标，换算成分数；潜力维度可以借助一些简捷工具，如360度在线调研，换算成分数。然后把不同所有人绘制在地图中。

这是相对快捷的方法，但过程中需要注意360的效度和数据真实性问题，最好通过“盘点会议”来讨论这些数据，进行校准和调整。为了使盘点更为精准，可将核心指标设为“业绩、能力、潜力”三个。

（1）“两会”模式：先做绩效盘点，再做人才盘点 先做绩效盘点，然后从其中找到部分绩效中等及以上的员工做人才盘点，对应的分别是“述能会”和“圆桌会”。两会各自采用的九方格如图

1、图2，通过绩效盘点对被盘点人的业绩、能力、结果进行整合，得到了绩效的总体结果。绩效划分为5个等级，其中A、B、C等级的员工进入第二次人才盘点。

这一模式的优点在于，比较细致，先盘清楚绩效，保证利润和基本贡献，然后再看潜力谈未来，有利于发现问题，理清未来发展思路；而缺点在于它是一种理想模式，而且复杂，需要盘两次。

（2）“一会”模式之“现状为主，未来为辅”

企业如果业绩不理想或者人员整体胜任能力不足，此时应以盘点现状提升绩效为主，则设计模式以“业绩-能力”为主，“潜力”为辅，表现形式为业绩、能力分别设置成矩阵的横纵轴，然后用星级表示不同潜力，譬如三颗星表示高，两颗星表示有，一颗星表示无，如图3所示，例如张三的人才盘点结果表现为：业绩高、能力高、潜力高，赵五的的人才盘点结果表现为：高业绩、中等能力、有潜力。

（3）“一会”模式之“未来为主，现状为辅”

企业如果业绩稳定且人员整体可以胜任岗位，盘点则以盘未来为主，目标是发现高潜员工，设计模式以“绩效-潜力”为主，“能力”为辅，表现形式为绩效、潜力分别设置成矩阵的横纵轴，然后用坐标以及星级表示不同业绩、能力，仍然是三颗星表示高，两颗星表示中，一颗星表示低，如图4所示，既可以展现三个核心结果的整合结果，也可以分别看到三个结果，张三的人才盘点结果为高绩效高潜力的明星人才，其三个核心结果表现为：业绩高、能力高、潜力高，赵五的的人才盘点结果为中绩效中潜力的核心人才，三个核心结果分别为：业绩高、能力中、潜力有。

（4）“一会”模式之“现状与未来并重” 企业如果组织结构相对稳定，且绩效表现良好，盘点以组织稳定为目标，同时关注人员的效能提升与能力发展，则盘点可以组织结构方式直观展现，将三个核心结果用颜色或符号或数据予以展示，如图5所示，其中颜色表示潜力，数字表示业绩，字母代表能力，都分别与前述九宫格中的颜色、数字、字母相对应。

采用多维度评分表，则是设计一些评分表，列出评价的各方面维度（含业绩、多方面能力等），先由直接上级填写、评分，并准备好理由和数据；之后每层经理人通过盘点会议讨论和碰撞，对下一层级的所有人应该放入“九宫格”的哪个格子，达成一致意见。

三、盘点结果输出与人才盘点注意点

针对盘点对象的盘点结果出具相应的个人盘点报告，样例可按表2的格式印制。

在人才盘点过程中，会出现后期跟进不及时、参与人不积极、评价结果难以公平、组织资源支持不足等问题。可见人才盘点工作是一柄双刃剑，用好了可以充分发挥每一名员工的价值，但由于人与人之间的评价是敏感的、主观的，评价结果短期内可能体现不出作用，因而会使得人才盘点工作失去其原本的作用，人力资源部付出了大量精力，换来的却是不满和抱怨。

因此，做好人才盘点务必要把握以下几个关键点：

（1）评价标准对每位员工是公开的，评价结果对其他员工是保密的；（2）评价标准尽力客观化，让主观的评价人给出客观的评价结果；（3）做好闭环管理，给员工期望，而不能让员工失望；（4）盘点过程尽力简洁化，不要让评价成为员工的额外负担。（5）确保测评工具的准确有效、简单易用、客观公平。（6）要结合过去较多的时间段来连续观测趋势并做出判断。