中小酒店成本控制初探---浅析华光大酒店成本控制及优化

第一篇：中小酒店成本控制初探---浅析华光大酒店成本控制及优化

中小酒店成本控制初探

---浅析华光大酒店成本控制及优化

摘要 中小企业的成本管理在激烈的市场竞争中面临很多不利因素，必须从成本管理观念、成本管理战略、成本管理制度以及成本管理方法等方面加强成本管理，从而提高竞争能力。加强企业成本管理提高中小企业竞争力 经过金融危机的冲击，在原材料价格上涨、劳动力成本上升的背景下，中小企业的成本管理面临挑战。关键词 中小酒店 成本管理控制 竞争力 挑战

一、引言

华光大酒店是一家三星级度假型酒店，位于风景旅游名胜区，周边的其它温泉酒店近十家左右。在这种高投资低收入的行业中，面对同行之间日益竞争的趋势，在这种大环境下，怎么才能做到使酒店的利润最大化呢？成本费用的控制，将起到一个决定性的因素。利润是什么？简单的讲那就是收入—成本＝利润。成本越高，利润越少，成本越低，利润越高！换句话说，我们成本控制的越好，利润就越高，反之利润就越低。增收节支，创造利润最大化是每个企业的最终目标。面对市场竞争日趋激烈，对成本控制的需要是重中之重，成本控制的加强，不但会提高酒店的竞争力，也为企业利润最大化奠定了基础。成本的计算是计财部，但真正的控制却在各部门。华光大酒店能否在市场中站稳脚跟，能否不断发展，取决于企业的技术创新，取决于生产适销对路的产品，而这些都离不开过硬的成本管理。

二、酒店成本的概述

（一）酒店成本的含义

什么是酒店成本？ 酒店成本不同于工业企业产品成本，工业产品成本是完全成本，而酒店成本，则专指直接成本。即食品、菜肴、经销商品的直接成本。包括：餐饮成本——指制作食品菜肴使用的原料、配料和调料的消耗；商品成本——指酒店所售商品的进价。酒店的营业成本（直接成本），实际上只是酒店经营支出的一小部分，大部分表现为营业费用，其中包括客房、餐厅等处的多种物料用品的消耗，此外还包括工作人员的工资、福利费以及折旧费、能源费、宣传广告费、货款利息等等，这些都是酒店经营支出的内容，但按规定这些支出不在“营业成本”中核算，而在“营业费用”等其他科目中核算。如果商品原料或商品是泊来货，则其成本还应包括进口来交纳的关税、运费、运输保险费和海关代征的增值税。酒店成本费用控制的常见误区和五大重点100 ％的酒店经理对这样一个公式都十分熟悉：经营利润＝营业收入－营业成本－税金－营业费用－财务费用，从该公式中我们不难看出，成本费用是酒店经营支出补偿的最低界限，其管理水平的高低会直接影响企业的获利能力。然而，这一简单公式所蕴涵的深刻管理哲学并非为每位酒店经理所掌握。

（二）对酒店成本控制认识存在的误区

有效控制成本和费用对经营目标的实现如此重要，使得绝大多数酒店决策者都十分注重成本费用管理，甚至还出现了“成本总经理”的说法。而正是由于过分强调成本问题，酒店往往不知不觉地陷入成本费用控制的误区和怪圈之中。特性顾客合法利益，在控制成本费用时，每个酒店经营管理者都应该牢记两个公式，即“利润＝价格－成本”和“低成本，低质量”。前者是日本著名企业丰田汽车公司的经营观，其基本涵义为在产品价格由市场决定的情况下，减少成本就能增加企业利润；后者则是对第一个公式的约束，对酒店而言，即指降低成本不能以损害客人的利益为代价。然而，在现实经营过程中，有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。这种对酒店成本认识的误区，严重不利于酒店的长足发展。

三、华光大酒店成本控制存在的问题

（一）成本管理观念与方法落后

我国中小企业普遍存在成本管理观念落后的现象，也是华光大酒店亟需解决的问题，主要表现在企业成本管理控制的方式和范围。首先，华光大酒店忽视了对外部市场及相关领域成本行为的管理，将成本管理的范围局限于企业内部，甚至仅仅在于生产过程。其次，华光大酒店将成本管理的目的局限于降低成本，没有考虑到成本降低到一定程度，可能会导致产品质量和企业效益的下降；最后，华光大酒店在成本管理上缺乏全面性，仅仅依靠财务人员以及企业的高层人员来管理成本，在实施成本管理时，企业往往只注重成本核算，单纯从报表中的数字去管理成本，缺乏对成本进行事前控制和事中控制。

（二）管理人员素质水平比较低

华光大酒店管理人员素质水平普遍偏低。在知识经济时代，企业之间的竞争日益激烈，对管理人员素质的要求日益提高。目前，除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外，管理人员学历偏低在大部分的中小企业中是普遍存在的现象；同时，中高层管理者缺乏现代企业管理的基本知识，不懂得按现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段，缺乏创新意识，同时管理人员往往只具有某一专业的技能，没有全方面的知识技能，致使管理水平低下，严重制约了中小企业的发展。

（三）成本管理制度不规范

随着华光大酒店规模的壮大，酒店里库存的原材料、半成品、成品的数量也在逐年增长，但是由于缺乏科学合理的管理制度和体系来对酒店的存货进行有效的管理，造成对于材料的使用缺乏精确的计算，验收和领用也缺乏严格的监督制度。对于存货的盘点也不及时，一般仅在年末盘点一次，无法及时掌握存货的结存情况，造成资源的浪费。

四、中小企业成本控制的对策

（一）树立系统全面的成本效益观

在传统的成本管理中，成本管理的范围主要针对企业的生产过程，仅仅局限于降低成本，却较少从效益角度来看成本的效用。尤其是中小企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识偏差，迫切需要更新管理念。

1、全面管理观。全面成本管理在系统管理的基础上进一步深入，包括成本管理，从“温州制造”危机分析中小型企业成本控制策略环节进行分析研究,按照成本全程管理的要求,对产品的信息来源成本、技术成本、生产成本、库存成本、销售成本等成本范畴进行管理。企业进行成本管理时, 不应局限于生产阶段, 而应拓展思路, 在产品设计、生产准备、物料供应、生产实施、质检、销售、售后服务等阶段都应采取相应措施进行成本控制；成本管理方法不应局限于成本核算, 而应加强成本预测、决策、预算、控制、考核、分析等全方位的工作，成本管理的主体不只是企业的管理层和财务人员。

企业进行成本管理时，不应局限于生产阶段，而应拓展思路，在产品设计、生产准备、物料供应、生产实施、质检、销售等应该采取科学合理的方法来降低企业的成本。成本管理的全方位是指成本管理不应局限于成本核算，而应加强成本预测、决策、预算、控制、考核、分析等全方位的工作。成本管理的全员参与是指成本管理工作不仅是财务人员的事，也是企业的全体职工共同参与的事，在成本管理的各个环节，各个方面应在全体员工中得到全体员工的一致认可，这样才可以团结员工，形成有效的合理，促进科学合理的企业管理理念的发展。

2、成本效益观。面对激烈的市场竞争, 中小企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而是立足于投入与产出是否有利可图。企业不仅要关注产品的生产成本, 而且要关注其产品能在市场上实现的效益，运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如通过对市场需求进行调查分析, 确认增加产品功能, 会使产品的市场占有率大幅度提高。那么, 尽管为实现产品的新增功能会相应的增加成本, 但只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力, 最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念。

（二）做好成本管理战略规划

在经济全球化的新环境下，中小企业通过延伸供应链推进经营国际化的同时，必须重新规划自身的成本管理战略。因此，企业在成本管理工作中, 应将成本管理与企业战略管理相结合, 在不同的竞争战略下正确组织成本管理, 在成本管理中导入战略管理的思想, 以实现两者的有机结合。

1、加强产品开发与技术创新过程中的战略成本控制 战略成本管理通过对产品开发设计到生产制作直至市场销售全面监控, 因此可在更大范围内分析企业成本发生及其内部联系。事实上, 产品成本设计才是全面成本管理的关键。尽管产品设计费用只占产品总成本的5% , 却决定了产品成本的70%～80%, 设计不合理引起的产品技术和经济性方面的先天不足, 是生产过程中质量和成本控制措施无法挽回的。

2、重视差异化战略中的成本问题。中小企业在满足消费者需求方面具有服务多样化、特色化的优势，在市场竞争中宜选择差异化战略，可使企业获得超常收益。在面对供方压力、潜代品威胁时，拥有特色的企业或者产品，往往比其他竞争对手更为有利。

3、优化价值链网络，提高成本管理的效率 价值链是一种系统性研究企业竞争优势的方法，其核心内容是分解企业价值链、确定价值活动成本，以价值最大化为目标重构价值链，建立其优化结构，从而提升企业的核心竞争优势。高新技术的迅速发展为中小企业技术创新提供 广阔的前景，（三）规范成本管理制度

成本管理是企业各项管理工作的基础，随着作业应建立成本核算、预测、计划、控制和分析评价的整套全面成本管理制度，在强化目标成本管理的基础上，规范成本核算的业务，提高成本管理水平。

1、规范成本核算制度，健全内部控制 由于中小企业内部控制水平和管理人员素质不高，导致成本费用核算不实，控制不严。为了保证成本信息真实完整，必须通过制度规范加强成本管理与成本核算的基础工作，合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额、健全计量、检验和物资收发领退制度、健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录等；制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限，采用合适的成本计算方法等。

2、建立成本预测、计划、控制制度。

事中要定期对生产过程的生产经营情况进行成本预测，根据预测结果，及时采取控制措施，使成本得到事中控制。而成本计划必须以成本预测为基础，根据企业的经营几乎目标和预测数据，制定年度成本计划，确定和落实年度降低成本措施，以实现成本目标。

（三）更新成本管理方法

科学的成本管理方法主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本效益分析、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。而目前中小企业绝大多数采用的是传统的成本计算方法，主要以产品为成本对象计算制造产品成本和以标准成本为核心手段进行成本预算，很少采用先进的作业成本法。

1、推行以顾客为中心的作业成本管理法。作业成本法是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。作业成本管理把着眼点与着重点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成的过程中所发生的作业成本进行有效控制。与传统成本核算方法不同，作业成本法的成本计算对象是将企业视作为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，以客户和作业流程为中心来对工作任务进行管理。以作业为成本分配对象，不仅能够合理地分配各种制造费用，提供较为客观的成本信息，而且能够通过作业分析、追根溯源，不断改进作业方式，合理地进行资源配置，实现持续降低成本的目标。

2、部门耗品的控制。各部门要了解本部门的相关的一些成本开支，准确掌握部门成本信息，关心部门成本开支，是做好成本费用控制工作的第一步。必须密切关注，做到心中有数。首先比如餐饮部在日常经营的过程中，要随时留意酒水饮料的保质期，若保质期快到，需提前通知采购，再由采购跟供应商联系，进行商品对换。而食品成本费用在餐饮部又是占一个重要的因素，在鲜货这块由于它保质期较短，那么厨房须根据次天的预订情况来申购，库管收货的同时也必须根据厨房申购单上的品种和数量来收货，合理使用原材料，边角材料也要充分的利用起来。在食品成本率的控制上，不仅要在每一天的控制上，还要在每一桌菜、每一份菜上都要有所控制，这样一个月下来整个成本费用都不会超过控制范围内。

3、采购控制。（1）物资的价格。就鲜货这一块来说，由于鲜货的市场价格涨浮波动较大，酒店采用的是每月定时报价，财务上需要提前询价了解市场价格，再根据市场价格结合供应商的报价，定出一个合理的价格。干货价格相对要稳定一些，故可采用不定时定物的抽查，把好食品成本的第一道关。（2）物资的申购。必须根据部门实际情况申购，可买可不买的则不买。同意购买的物品，采购根据申购单上的要求，遵循“货比三家”的原则，在保质保量的前提下，尽量以最低的价格购买。

（四）管理人员应提高对“成本”概念的认识

只有通过降低成本来降低销售价，才能达到增强竞争力和扩大市场份额的目标，继而实现饭店的预期利润。可以采用两种成本管理方法：边际分析法和机会成本分析法。

1、边际分析方法：着重于分析变化的成本，用来描述一个因素的单位变化会给相关因素带来什么结果。例：某餐厅连续创营业收入的新高，为保护员工合法利益，保证服务质量，餐厅经理准备增加5名员工，前提是必须维持原有的利润不变。利润P=营业收入S－固定成本F－变动成本V，假设餐厅月营业收入100万元，工资等固定成本15万元，变动成本为65%，即100×65%=65万元，那么利润=100－15－65=20万元。如果要保持现有的利润，必须相应增加营业收入，增加5名服务人员的月工资总额为3500元。那么，新增加的营业收入应为新增工资总额除毛利率，即3500÷35%=10000元。每月的营业收入达到101万元时，才能保持利润的平衡。按人均消费80元计算，每天应比原来多接待4位顾客。

2、机会成本分析方法：当被迫做出两者取其一的决定时，就要付出机会成本，一项决策的机会成本是另一项可得到的最好决策的价值。机会成本分析方法着重于分析选择的成本。例：饭店有50万元资金，拟投资快餐业，预计年收益为3万元。而如果用于改善客房条件，预计可以提高2%的客房出租率。如果客房出租率提高后的收益比3万元高，那么机会成本就是3万元。减少成本就能增加企业利润；后者则是对第一个公式的约束，对酒店而言，即指降低成本不能以损害客人的利益为代价。然而，在现实经营过程中，有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。

（五）创建绿色饭店经营理念

这种经营理念无疑值得大力倡导。通过开展创绿活动，酒店既可以帮助客人树立人本主义的消费观，又能有效节约经营成本。举个简单的例子，假设一位客人在某酒店住两晚，如果该客人没有特别要求，酒店就不必换洗床单，第一天没用完的香皂也可留给客人继续使用，这样更能让客人有家处之家的感觉，同时也无形中减少了酒店的营业成本。然而，在为客人提供绿色食品时需要注意三点，一是满足顾客的合理要求，不降低酒店的服务品质；其二，提高创绿活动的透明度，让客人明明白白消费；三是将所节约成本的相当一部分让利于客人。否则，客人会觉得店方在借机省钱，进而认为酒店的产品没有“物有所值”。

（六）规范成本控制过程

成本控制过程主要指成本费用控制的制度出台、执行监督和方法改进等活动。

1、实行成本控制责任制 成本控制责任是经营目标责任制的一部分，其实质就是酒店在财务预算的基础上实现成本费用的目标管理，使各部门目标明确、责任到人。预测一个部门或某类具体商品的目标成本，常见的做法有标准成本目标法、预测价格倒扣法和计划平衡指标法等，其中，前两者运用得较为普遍。所谓标准成本目标法，即酒店以标准成本为基础，确定某个部门或具体商品的目标成本(如公式1、2，以餐饮部为例)。Cf=∑ QiSi(公式1)式中 Cf为餐饮部的总目标成本 Qi为第i种商品（食品、饮料）的目标销售量 Si为第i种商品（食品、饮料）的标准成本 某食品的标准成本=预算营业收入×按标准配方的成本 销售价格 预测价格倒扣法，即酒店根据当前时常供需状况，以合理的预测价格和目标利润、目标销售量为基础，推导出商品的目标成本（如公式3，以客房部的标准间为例）。C=P（1-Tr）-E/Q(公式3)式中 C为单位标准间的目标成本 P为标准间的预测价格 Tr为综合税率 E为客房部目标利润 Q为客房部目标销售量。

2、加强监督、改进缺陷。为配合成本控制责任制的实行，酒店应成立专门的监督机构。该机构可由财务总监直接领导，或另高独立的审计部门(与财务部分开)，负责全面处理成本费用控制事宜，具体来说包括：协助各部门编制科学的成本、费用预算；开展成本差额分析，及时查清成本费用管理中的漏洞；对物料采购、设备维护、菜点制作等环节进行适时监控，发现问题要迅速处理；制定富有人性化的奖惩制度，有效推进节约成本费用的进程。酒店的成本费用控制是一项系统工程，它涉及酒店的每项业务、每个部门和每位员工，归根结底都与人有关，因此，控制成本费用的关键仍在于提高经营者的管理水平和增强全体员工的成本意识，只有这样才能标本兼治。利润最大化是企业经营活动的最终目标，对于酒店行业，在客源及出租率一定的情况下，合理地在各个环节降低运营成本，是增加饭店利润收入的关键。烟台汇泉饭店始终将“不断完善成本控制体系，坚持开展全员参与增效节支活动”作为一项长期的重点工作来抓，取得了较为显著的效果。结语

与大型酒店相比，中小酒店虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但其生产经营规模偏小带来的成本偏高问题开始显现，加之成本管理观念落后、成本管理基础薄弱，成本核算数据和成本分析技巧相对缺乏，成本的控制没有有效进行，使其在激烈的市场竞争中举步维艰。因此，中小酒店必须从管理观念、战略规划、制度建设、管理方法等多方面加强成本管理，才能有利于酒店正确地进行成本预测、决策、从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系、提高酒店整体经济效益。

通过对华光大酒店进行研究，了解到了华光大酒店内部的管理问题及其需要采取一系列的措施来改善企业的内部管理状况，企业可以发挥自己的地理和资源优势，克服自己的内部管理劣势，这样对该企业的未来的发展起着至关重要的作用，从而也为这类企业存在的共同问题提供了范例。

参考文献

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第二篇：酒店成本控制.

构成要素

1原料：原材料，干货，烟酒、调料、粮油。

2营业费用：确保经营正常进行的费用主要有营业部门人员工资及福利费，燃料费，水电费，邮电费，洗涤费，折旧费、修理费、物料消耗费、工作餐费、运输费、包装费、保险费、广告宣传费、税金等。

3管理费用：确保经营管理下常进行的费用主要有管理人员，工程技术人员、保安人员工资。燃料费，折旧费，物料消耗费、低值易耗品摊销、工会经费、职工教育费、劳动保险费、税金等。

二成本和费用的参考标准

各酒店的成本和费用占营业收入的百分比是不同的，先进的效益型酒店基成本和费用占营业额百分比的范围是

1成本占营业额的22%-25%其中餐饮营业成本占着营业额的40%-50%；娱乐场所有营业成本占其营业额的10%-15%

2经营费用：占营业额的20%-30%

3管理费用：占营业额的8%-10%

在费用中间，可按的有工资，燃料、水电、物料消耗、低值易耗品摊销、招待费、电话费、广告宣传费。其中工资占费用总额的20%-25%，占营业总额的10%-15%；燃料费用总额的5%-6%占营业总额的2%-4%；水电费占费用总额的15%-20%占营业总额的8%-10%低值易耗品摊销占费用总额的0。4%-0。8%占营业总额的0。1%-0。2%物料消耗占费用总额的5%-8%招待费占费用总额的1。5%-0。8%占营业总额的0。5-0。8电话费占费用总额的2%-3%，占营业总额的0。5-2%；宣传广告费用占费用总额的5%-10%，占营业总额的3%-5%

三酒店的七大漏洞

在酒店总体经营过程中，由于管理不严，督导不力，会出现不少的漏洞和浪费，主要有以下七大漏洞。

1物资管理方面的漏洞：首先是采购。有的采购员同货主串通一气，提高价格，吃差价回扣，加大成本，侵吞酒店利益；其次是仓库保和员。私拿白吃，多报损耗，更严重的是有的偷拿仓库东西出去变卖，或责任心不强，使仓库库存物资变质变味，甚至破损、被盗，使本上升；再次是验收。如果验收不合格，在验收鲜货时，货主往往将货物夹带很多水分，杂质，加大货物分量。如果验收员和货主往往将货物夹带很多水分、杂质，加大货物分量，如果验收员和货主串通一气，那就会出现以少报多，无物报单，挖酒店墙角。如果彩购员。验收员，仓库保管员三员一体，串通一气，那就会出现更大的漏洞，甚至会出现制假单报帐取款私分；最后是领用物品时。如审批不严，会出理少用多领，不用冒领，假公济私的行为。

2收银方面的漏洞；收银员在工作中出现差错，少收或撕毁结帐单，私吞营业款，工作马虎丢失现金、甚至被盗，更甚者内外勾结盗款等。

3员工工资总额易出现漏洞；每家酒店都有相应人员编制，有一定的工资总额，如控制不严用工混乱，造成人员超编，突破工资总额，会使费用大幅度增加。

4燃料，水电容易出现浪费和漏洞。

5物料消耗方面的漏洞客房一次性用品，常会被员工或其他人私拿，造成物料耗费用的增大。6打折扣，免单方面的漏洞。

7招待方面的漏洞。

第三篇：酒店成本控制

酒店成本控制

酒店成本控制是以广义的成本为控制对象的。

经营的目的是以最小的投入获得最大的利润，收入减去成本等于利润，增收、节支是增加利润的两个基本途径，成本控制的目的就是节约支出、杜绝浪费和不必要的开支。具体可分为进货成本控制，营业成本控制，后勤成本控制三个部分。

一、进货成本控制

进货成本控制在于对进货数量和进货单价的控制，着重于进货单价的控制。各部门根实际情况将本部门所需物品以采购申请单的形式，列明名称、申购数量、规格等，交由采购部巡价，采购部巡价后，填写好市场调查价格上呈酒店总经理（或有关负责人）审批，经总经理审批后方可购买。对于各出品部门每天必须使用的物资（如蔬菜，水果，肉类，餐料等），可先由采购部和成本部、出品部门员工进行市场调查，后出品部门、成本部、采购部会同供货商制定《报价表》，经酒店上级领导审批签字后生效，出品部门根据实际所需下采购申请单给采购部，由采购部叫货。具体应做好以下几点：

1、建立完善的采购申请审批制度，杜绝不合理、不必要的盲目采购；

2、设立由采购部、成本部、出品部三部门主管组成的定价小组，定期对酒店出品部门所需物资进行市场调查，定期会同供货商制定《报价表》，尽量把价格压到最低；

3、采购部尽可能地开发供应商，做到货比三家，保证物品质量，降低采购价格。

二、营业成本控制

营业成本控制是指包括厨房、酒巴、客房等营业部门的成本控制。具体应做到：

1、对酒水、厨房的贵价食品、客房使用的布草、楼面使用的餐具等采用会计学上的永续盘存制进行核算（即：期末账存=期初结存+本期进货-本期销售，盘点净损益=实存-账存），若有盘亏，责令有关实物负责人赔偿；

2、不定期对厨房、酒巴等出品部门进行抽查，严厉查处浪费原材料、“打猫”现象，坚绝杜绝浪费、偷窃；

三、后勤成本控制

后勤成本控制是指对各部门办公用品、物料用品、水、电、煤气等使用情况的控制。应做到：

1、不定期对各营业点的水、电使用情况进行检查，减少浪费；

2、对各种办公用品、物料用品的领用施行严格的审批制度，不该领的不批，严禁浪费；

3、监督各部门使用各种办公用品、物料用品时做到物尽其用，以旧换新；

第四篇：酒店成本控制

一、成本控制的三个结合就成本控制而言,饭店的成本构成内容可划分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。

以上七项费用控制都纳入饭店财务管理的职责范畴内。要达到成本控制的目的,首先是加强财务管理。饭店只有通过财务控制才能进行低成本运作。这就要求饭店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即:相结合。

二、与饭店成本升降紧密相关的三大要素

从我国饭店发展过程来分析,与饭店成本升降紧密相关的要素有三个方面,分别是劳动力成本升降、物质消耗成本升降与能源消耗成本升降。

(一)人工成本

人工成本是可由饭店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。

(二)物质消耗成本

目前主要存在以下几个方面的问题:(1)缺乏科学的完善的成本控制系统;(2)缺乏标准化的考核指标;(3)缺少分析;(4)缺少先进的设备和技术;(5)规章制度执行不力;(6)采购制度与采购方法不合理;(7)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。

(三)能源消耗成本

饭店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响:(1)价格因素;(2)设施因素;(3)设备因素;(4)浪费因素。概括起来,国内饭店的能源费用支出升幅较快。内资饭店能源费用一般占总费用的9%左右。而外资饭店能源费用一般占总费用的7%左右。

三、对低成本策略

饭店成本费用控制是指按照成本管理的有关规定和成本预算要求,对形成整个过程的每项具体活动进行监督,使成本管理由事后算账转为事前预防性管理。

(一)成本控制是现代企业制度的必要组成部分

低成本运作决不仅仅是“节约”的概念。饭店的成本控制说到底是为了实现当期的预算,但这需要在保证服务质量(包括硬件质量与软件质量)的前提下去实现。于是,成本的预算就有了一系列的标准,达到这些标准,就是起到了成本控制的作用。也只有在这个意义上来说,挖潜就是节约。

(二)加强员工的危机意识

饭店的挖潜节支应该对员工起到积极的激励作用,使员工人人都有成本核算的意识,这样才能把成本控制工作持久地开展下去。

(三)低成本策略是价格策略的后盾和基础

饭店竞争的重要手段之一,就是价格竞争,也是与经营者的成本休戚相关的。可以这么说,谁的成本低,谁的竞争资本就大、竞争优势就大;成本越低,价格竞争的弹性余地就越大、竞争持久力也越大。

(四)成本与质量不是正相关(正比例)关系

饭店完全可以实现在低成本运作情况下的质量达标。这里要解决两个认识上的问题,一个是营销、服务质量与需求的关系,另一个是怎样更好地满足内需的要求。

(五)增收与节支的关系

饭店就像一户人家,节支很重要,但不是根本。只有家庭收入不断增加,手头的钱多了,过日子才舒坦。当然,也不能大手大脚成为败家子,大多数家庭还是属于工薪阶层,应该量入为出。另外,饭店节支的潜力很大,还有待我们去挖掘,只是以前在这方面的工作做得比较马虎,又没有标准。所以,我们的节支工作应从改革高度,从市场机制的高度去理解和实践。

(六)财务部门是实施成本运作的关键

饭店的财会人员要站在市场竞争的高度来实施低成本运作策略,而不是死抠一项成本。这就要求财会人员在具体工作中遵循“三个有利于”的原则:(1)是否有利于提高市场占有率;(2)是否有利于提高顾客满意度;(3)是否有利于增加营业收入。财务部门不仅仅是一个算账的部门,而是要参与经营管理的全过程,从计划、控制到监督、协调,既要懂财务,又要懂业务,财会人员应该是饭店投资者与经营者的好参谋、好助手。

四、成本控制的方法

(一)预算控制法

预算控制法是以预算指标作为经营支出限额目标;预算控制即以分项目、分阶段的预算数据来实施成本控制。

(二)主要消耗指标控制法

主要消耗指标是对饭店成本费用有着决定性影响的指标,主要消耗指标控制,也就是对这部分指标实施严格的控制,以保证成本预算的完成。

(三)制度控制法

这种方法是利用国家及饭店内部各项成本费用管理制度来控制成本费用开支。成本费用控制制度还应包括相应的奖惩办法,对于努力降低成本费用有显著效果的要予以重奖,对成本费用控制不力造成超支的要给予惩罚。

(四)标准成本控制法

标准成本是指饭店在正常经营条件下以标准消耗量和标准价格计算出的各营业项目的标准成本作为控制实际成本时的参照依据,也就是对标准成本率与实际成本率进行比较分析。实际成本率低于标准成本率称为顺差,表示成本控制较好;实际成本率高于标准成本率称为逆差,表示成本控制欠佳。

(五)目标成本控制法

目标成本是指在一定时期内产品成本应达到的水平,据以作为成本管理工作的奋斗目标。产品目标成本=产品有竞争力的市场定价-企业目标利润。

(六)全部直接成本控制法

五、劳动力成本的控制

目前,国有饭店劳动力成本(即消化在人头上的开支)一般要占总费用的50%左右,占营收总额的30—35%。一旦市场不景气,经营滑坡,企业就会难以承受,步入恶性循环。

降低劳动力成本具体的措施有以下几点:

(一)撤并部门

比如将采供部归口到财务部。一些没效益的三产,该撤的,限期撤消。

(二)职能分解落实

饭店内的一个部门,究竟有多少事,需多少岗来承担,通过与部门的共同洽商,把编制与人数确定下来。工作量不足的,可以合并岗位,但要以客人为中心,不能随意并岗。

(三)竞聘上岗

竞聘上岗使每个人的命运不在领导的脑子里,而确确实实就掌握在员工自己手中。这激发了员工的危机感、紧迫感和竞争感,员工工作积极性提高,形成精简高效的运行机制。

(四)满负荷工作制

满负荷工作制就是改变饭店有些部门分工过细,各个工种分工太刻板。倡导多能工的做法,对一些技术性工种要求一专多能提高业务技术的综合能力,做到既能操作又能维修。

(五)人员分流

这不是靠饭店自身就能解决的问题,还得与社会变革与体制变革相结合。目前阶段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)开发新项目;(3)轮岗;(4)辞退临时劳务工。

六、能源的成本控制

能源主要指水、电、煤、油(重油、轻油)、气等。需通过五项措施来落实:

(一)制定管理制度

主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。

(二)建立科学、细致、严格的能耗标准

主要以合理使用量为标准。但对特殊情况如用电的峰谷时段要加强调度。

(三)宣传、灌输节能观念

鼓励员工提节能的合理化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。

(四)动态管理能源

依据客观条件的变化,灵活调整能源使用方法。

(五)技术改造

如冷冻机冷却水的回笼、重复循环使用技改;又如客房与餐厅的分开送风的技改。这些技改投资都不大,几万元到十几万元,但日积月累,省下的却是十分可观的很大一笔钱。

七、物料消耗控制

饭店的物料消耗的控制涵盖面相当广泛,可以说品类一应俱全。饭店对物料成本控制的基本原则:统一采购、统一保管、统一使用、落实到人。

(一)采购

主要通过制定统一的采购制度、货比三家、经常性核价与比价、直接联系厂家、争取价格优惠、保证质量和用途对口等措施进行控制。

(二)验收、库存与领料发放

这一程序需要注意:购货前样品由使用者确认,但使用者不允许直接参与谈生意;库房独立验收;降低库存。对食品的收发抓好八个环节:采购、验收、储藏、发料、加工与切配、烹调、装盘、销售。

(三)物料用品的有效使用

这里对有效作一界定:一个是以客人满意为准则,另一个是没有浪费和偷盗(包括顺手牵羊)。要做到这二条,必须制定以下几点规章制度:(1)制定使用标准;(2)制定考核标准;(3)建立检查制度;(4)建立个人责任制。

(四)鼓励并落实基层的节约措施

饭店应制定各项成本费用控制的目标、措施及考核办法。对工作中的好现象和薄弱环节及时进行鼓励或整改,加大成本费用控制工作的广度和深度。

(五)加强基层各部门的维修保养技能的培训

八、饭店整体上的低成本战略措施

(一)加强思想教育

随着时代的变化,如今成本控制的观念已不是仅提出“节约为光荣、浪费为耻辱”道德口号所能奏效的。对饭店而言,这是必须做到的一种责任。加强思想教育与养成节俭风气的区别在于:先有责任、后有道德;先负激励(罚),后正激励(奖);先有制度与标准,后有好人好事好思想。这也是我国企业与外资企业的根本差别。

(二)组织建设

实施低成本战略必须建立完善控制组织网络。要从科学、实用、有效控制出发,形成全方位、层次明、职责清的组织网络。

(三)制度建设

饭店成本控制过程中的基本制度有:报销制度、采购制度、领料制度、审批制度、安全制度。除此之外,另有两种重要制度:区域责任制和检查责任制。

(四)全过程成本控制

饭店成本控制的一般运作模式为:预算(决策)→目标(指标)分解→动态中的营运分析、控制与调

整(含相关指标、数据及相应跟进的措施)→财务评估与顾客评估→总经理评估→考核及奖惩→制订新的目标,完善规章制度→争取顾客更好的评价和更佳财务效果→年终审讲、评议。

(五)尽可能推行全部直接成本法

这种办法即把人工、税金、个人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、电、煤、工程维修、收银及一切后勤二线的内容均计入成本,单独核算。

(六)划小核算单位

我国饭店通过实践,摸索出一套科学合理的较完善的考核指标和方法,即以经营利润率(或营业费用)来考核各部门。

(七)尊重员工的创造性和积极性

鼓励员工参与成本控制,关键还在于有效落实各种奖励办法,使成本控制成为饭店所有员工一致的自觉的行为。总之,我们可以作一个归纳性结论,即当代的低成本运作策略要与观念进步、制度建设、标准化管理、市场营销、顾客满意、员工激励、企业文化建设结合起来,不仅仅把它看成是财务工作的一个项目,而是一项综合性的系统工程。

(五)目标成本控制法

目标成本是指在一定时期内产品成本应达到的水平,据以作为成本管理工作的奋斗目标。产品目标成本=产品有竞争力的市场定价-企业目标利润。

(六)全部直接成本控制法

第五篇：酒店餐饮成本控制

文件介绍:

餐饮酒店想让利润最大化，成本控制是关键，需要引起大家的重视，有些人认为控制成本无非就是减少原材料的支出，让支出越少越好，其实这都是不科学的。让我们来看看真正的酒店成本控制的方法。

第一、酒店餐饮成本率应是一个变动的概念，即根据餐饮形势的发展变化随时调整成本率，而不应几年甚至十几年一贯制。据调查了解，目前酒店业餐饮收入下滑严重与各酒店几年甚至十几年成本保持一成不变有直接的关系。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展，竞争的激烈，餐饮业利润正逐步进入社会平均利润时代，按高额利润时代确定的酒店成本率很有必要做一番调整。比较可行的办法是：通过适当调高成本率，使酒店餐饮成本率与非酒店餐饮成本率接近，通过发挥酒店餐饮自身的优势和优质、特色服务，做大餐饮市场，积极参于到与非酒店餐饮业竞争的行列，通过扩大营业收入，相对降低变动成本支出总额来提高餐饮收益。

第二、在酒店餐饮成本控制上要消除两个误区，一是酒店餐饮成本越低越好。在酒店餐饮成本管理中，许多人往往存在一种误解，认为控制成本，就是减少成本支出的绝对额和降低成本率，其实这是对酒店餐饮控制的片面理解。为保证酒店餐饮产品质量和酒店服务质量，餐饮成本要有一个合理的水平，不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市常二是认为酒店餐饮是高档消费场所，高价格、高毛利体现了酒店的档次，其实这也是一种误解，酒店餐饮的高档次，主要体现在她为客人提供的优质服务和各种菜肴的质量方面，而不是体现在价格方面。

第三、采取切实可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐饮成本构成主要是原材料的采购价格和相关的采购费用。目前各酒店采购餐饮原材料基本是由使用部门申请，采购部门负责采购，这种分工合作有其优点，但也存在一定的弊端，其突出表现是：使用部门往往强调材料质量而忽视对价格的控制，致使成本率上升，为改变这种局面，首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原材料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多的提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等办法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本，增加餐饮收益提供一个可能的空间。

第四、作为餐饮产品的制造部门--厨房，要提高各种原材料的综合利用率。在保证酒店餐饮产品质量的前提下，在菜式的设计方面要下功夫，要综合利用原材料，减少辅料和边角料的浪费，这样才能控制成本支出的增长。