人力资源管理市场化的实施意见[精选五篇]

第一篇：人力资源管理市场化的实施意见

人力资源市场化管理实施意见

人力资源市场化管理，就是按照市场经济原则，充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用，以市场为导向，以价格为杠杆，使员工个人与基层单位、基层单位与企业之间变单纯的行政隶属关系为行政隶属和经济关系有机结合的管理机制，使单位之间及单位与企业之间的协作关系和管理关系转变为等价交换的经济往来关系，形成以经济结算为主、行政命令为辅的一种管理方法，从而可以最大限度地挖掘企业最大潜力，提高企业经济效益。

一、推行人力资源市场化管理的目的

1、通过市场的利益机制、竞争机制、风险机制，调动各单位及职工的积极性和创造性，最大限度地激活各生产要素；

2、通过价格和需求关系的变化，正确引导物资、资金、技术、人力等诸要素的合理流动，使有限的资源得到合理配置，从而降低公司的经营成本，提高生产经营效率；

3、通过市场化运作，理顺管理职能，再造业务流程，整合劳动组织，将传统的行政管理模式改变为市场链管理模式，依靠机制作用，使公司内部各级经营管理者、操作者的责权利实现相对统一；

4、通过市场机制，使公司适应外部市场的变化，降低公司经营的风险，提高公司的经济效益。同时，推进公司内部的管理与技术创新，推进公司的改革和发展；

5、通过试行市场化运作，逐步树立全新的市场管理理念，以市场为导向，以效益为中心，以市场机制为手段，促使公司的各项管理由粗放式向精细化管理转变，细化管理环节，形成管理闭合，减少管理漏洞，提高管理水平。

二、人力资源市场管理的原则

1、市场化运作的原则。运用市场机制，调控交易双方的经济往来关系，由买方与卖方，提供服务方与接受服务方，下道工序与上道工序相 互考核结算，将各交易方视为内部经营实体，充分调动其主观能动性。

2、利益对称的原则。体现的是交易双方的责任、权力和利益的相对统一，按照内部市场管理的运行规则规范运作，交易双方实现公平、公正交易。

3、精细化管理的原则。从单位到班组，从工序到个人，均实行量化指标核算。单位对班组以项目负责制为主要模式，班组对个人以标准工序为基本模式，将市场化管理机制延伸到班组，细化到工序，落实到个人。

三、公司人力资源管理工作存在的风险

1、招聘的风险。对公司来说，就是选择不当。公司需对新员工花费更多的培训费用和时间；或新聘员工潜力小，可培养性差；或使用价值小，人力成本高于人力产出。根据招聘过程，又包括招聘渠道的选取风险、人才辨别的测评风险、招聘不到的短缺风险等。招聘来的人如果留不住或公司花很大的精力和经费培养出来的人跳槽到竞争对手单位，这是人才流失的最大风险。

2、诉讼的风险。公司由于历史的原因，十几年来用工政策几经调整，一些历史遗留问题解决起来难度较大，且面临的法律风险越来越大。如何规避老的用工政策和社保政策带来的诉讼风险，在厘清历史问题的基础上，需要进一步依法用工、规范管理，夯实现有基础工作，必须按章依法办事，尽可能防范人力资源带来的诉讼风险。

3、人力资源的浪费风险。一方面，我们用工形势极为紧张，另一方面，由于目前人员规模较为庞大，局部定编定岗定员不科学，缺乏必要的、有效的考核手段，导致人力资源使用效率低下的风险产生。

四、人力资源市场化运作方案

人力资源市场化，就是模拟外部人力市场的运作方式实现人力资源与用人单位优化结合，促进人力资源效益的最大化。通过人力资源的计划、激励、绩效评估、沟通、核算与考核等环节和人力资源的发现、鉴 别、选择、分配和合理使用，使人力资源得到最充分最有效的使用，提高人力资源的生产力，挖掘人力资源的潜力，保护人力资源的再生能力，从而形成健康向上的竞争氛围。

(一)公司内外部人力资源市场化的组织保证

公司设立人力资源市场化管理委员会（简称人力资源管委会）。管委会由公司总经理任组长，相关分管高管任副组长，各单位、各部门负责人为成员。管委会办公室设在公司人力资源市场管理中心，统筹公司人力资源市场化管理的制度建设与日常事务处理工作，管委会行使如下职责：

1、理顺相关管理部门的职能关系。对人力资源部、人力资源市场管理中心、培训中心等涉及人力资源管理各环节的职能部门，理顺职能关系和管理流程。

2、合理调配人才资源，搭建人力资源市场化的运作平台。建立双向选择、合理流动的市场机制，实现内外部市场优化配置和合理流动，创造合理、有序、规范的公司内外部人才流动环境。

3、满足公司“十二五”期间对人才特别是对矿井急需的人才的需求，落实人才、队伍调配和组织保障工作。重点加强技术人才和技能人才队伍建设，建立人力资源的核算评估体系。

（二）重点工作措施

1、人力资源管理成本化

人力资源成本管理无疑是人力资源管理的重要部分和内容,加强人力资源成本的管理对公司管理有着重要的现实意义,不仅是适应社会主义市场经济的需要,更是增强公司竞争力的重要途径。因此,公司应不断创新、探索和尝试科学的管理方法和控制策略。

更新观念,提高意识。强化人力资源成本管理的意识，加大宣传力度，提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，使大家明白人力资源同样需要成本核算。要认识到人力资源的成本问题，绝非是简单的少花钱、多办事的问题，而是在人力资源管理的各个环节上，都要用高水平的管理，来获得最佳效益。要坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区，公司要正确把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，要依据能力选择人才，不拘一格选人才。

长期规划,全面控制。科学、长远的人力资源规划可以有效降低人力资源取得、开发成本,因此有必要制定目标,长远规划。首先要拟定人力资源的长远目标和规划。这是成本控制的基础,可以确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求,使企业管理活动有序。人力资源的长远目标和规划要符合企业的整体目标和规划并在企业的发展中逐步去落实和不断完善。企业要评价现有人力资源状况,并进行分析;然后估计和预测将来需要的人力资源,未来人力资源的需要由企业总目标和战略方案决定;最后根据对现有的评价和未来的需求制定未来人力资源行动方案。其次,加强成本计划和全面控制工作。同其它成本管理一样,人力资源成本管理分为事前、事中和事后的控制与管理。事前,要精打细算,根据整体规划详细地做好计划和预测;在成本发生过程中,则要合理控制各项支出,这是降低企业成本的直接方法;成本发生后,则要总结经验,修订预算,不断降低人力资源的长期成本。

开拓创新,优化成本。人力资源管理要花费资金,首先要建立起企业人力资源成本的核算制度。通过这些成本核算制度,实行成本对象化,细分成本项目,运用横向比较、纵向比较、计划与实际比较等比较分析方法,找出成本管理中的问题,规范支出范围和结构,严格支出预算管理,从而降低成本,提高效益。同时,管理者有必要考虑运用新方法来改善人力资源管理制度和体系,提高人力资源管理的职能作用,控制成本。比如外部有其他企业或组织能够以更低的成本,更有效地完成人力资源管理工作,就可以选择人力资源外包,将某一项或几项人力资源管理工作外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力成本,实现效率最大化。此外,人力资源租赁也是降低成本,精简机构的好方法。企业与租赁公司以契约 形式达成协议,让其提供规定的产品或服务,可以让管理者从烦琐的事务中解放出来,实现使用权和管理权的分离,使企业更加注重人力资源配置和使用效率,有效实现成本的降低和风险的转移。

2、人力资源培训订单化

校企合作“订单式”人才培养其实质是学校和用人单位根据企业的实际需要，共同制定人才培养方案，并由学校组织实施的一种人才培养新模式。这种培养模式做到企业需要什么学校就教什么，提高了人才培养的有效性和针对性。通过校企合作“订单式”批量培养企业生产一线的技术人员，是解决企业一线人才匮乏的有效手段和途径。

（1）与高等院校的合作

公司肩负着为国投集团公司培养、输送人才的重任，人员流动快、专业人才短缺与矿井安全生产的矛盾日益突出。采用与高等院校联合办班、委托培训等方式，鼓励优秀青年到各高等院校进行脱产深造或在职学习。一是继续开发与几所高等院校的合作形式，确保中青年干部培训班、工程硕士班、各种层次的学历培训班等办学形式有序开展。二是协商多种研发项目，不仅在技术层面、重大课题层面的合作有所突破，更要在企业顶层设计、终端管理方面有所发展，向组织结构要效益，向日常管理要效益。三是为更多的煤炭高校提供学习实践基地，扩大公司影响力，以为公司吸纳公司源源不断的高级技术人才和管理人才。

（2）与中、高职院校的合作。根据不同时期的不同用工特点，确定培养的岗位、专业和方向，逐步把企业用人条件，人员素质要求深入到学校的教学实践当中，确保技能工人队伍的建设。按照“生产需要什么就培训什么”的原则，要求中、高职院校根据矿井用工需求，定向开设综采、综掘、机电一体化、地质测量等多个煤矿专业。新招学员根据专业不同在中、高职院校必须接受1-3年的煤矿专业知识学习，在有资质的煤矿实操基地开展不少于三个月实操培训，通过现场体验、实地操作等形式让学员熟悉岗位操作流程，在实践中再学习、再提高。学员学业 结束时，必须通过严格考核，熟练掌握专业理论知识和安全生产业务技能，凡实践操作技能成绩不合格者一律不允许毕业上岗。

（3）新员工入职订单式实操培训。

为了适应公司发展需要，使新员工尽快熟悉和适应煤矿工作环境，具备与企业发展相适应的综合素质，提高培训的质量和效率，公司应探索性引入市场机制，推行培训订单化。结合各用人单位上报的人力资源需求计划，根据上报的具体岗位及到岗时间，联系具有煤矿井下实操培训资质的单位制定实操培训方案和计划，有针对性地对新入职员工实行3-6个月岗前实操培训。培训考核成绩合格者，由公司人力资源市场管理中心核算成本后配置用人单位。

3、内外部人力资源市场化

严格四定标准，确定用工总量。定员定岗定编定责是企业岗位管理中的一项基础性的工作，它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到公司运营成本的降低和效率的提高。公司要依托“三大体系”制度进一步优化与细化，实现定员定岗定编定责工作的精细化管理。同时，结合十二五人才规划和各单位需求计划，从效率（全员工效、采煤工效和掘进工效）关键指标出发，核定各单位的定员总量。规范借用人员、待岗人员、富余人员、退职人员的管理和使用，非在岗人员均应纳入公司人力资源市场管理，并完善再培训、再上岗等相关制度。

人员合流流动，提高配置效率。为进一步提高人力资源的配置效率，体现人力资本的价值，市场要求人才必须流动，将最适合的人力资源配置到最有利发挥其作用的岗位上，并促进人才竞争。公司应不断完善人才引进、管理的政策、制度，以公开、平等、竞争为原则，以市场配置为基础，实现人力资源的优化配置。各单位空缺出来的重点岗位，经管委会同意，由人力资源市场管理中心发布需求，在全公司公开竞聘。通过内部人力资源市场的运作，满足用人单位的需求，激 发职工的工作积极性，降低人力资源管理成本，盘活内部人力资源。

推进新员工订单式实操培训。为了使新员工尽快熟悉和适应煤矿工作环境，具备与企业发展相适应的综合素质，提高培训的质量和效率，公司应对具有煤矿实操实训资质的院校进行考察、调研。引用市场机制，高度关注新员工的入职实操培训，在入井3-6个月的实操培训、导师带徒等方面出台明晰的指导意见，实时跟踪管理。

4、人力资源开发与储备的高端化

制定人力资源储备规划。公司应根据发展战略目标和业务拓展情况，提出长期人力资源需求计划。人力资源市场管理中心将各部门和各单位长期人力资源需求计划进行归类、汇总，在对现有人员数量和文化、年龄、专业结构分析的基础上，结合往年人员招聘及使用情况，制定次年人力资源储备规划，决定什么时候需要多少人员、需要什么样的人。在人力资源储备规划中明确哪些职位、岗位和哪类人员需进行人力资源储备、什么时候开始进行人力资源储备、人力资源储备数量多少等。

进行前瞻性的人力资源招聘、培训。公司可以通过常规的招聘会、报纸广告等途径建立人力资源信息库，及时补充人员，保证关键性岗位有适度的力量储备。同时，需要对人员进行不同系统的培训。人力资源相关部门应从工作分析开始，根据各岗位的不同要求和员工的差距进行业务和技能的培训，同时针对市场竞争情况和知识发展，采取多种培训方式对员工进行知识的完善和更新。要根据不同层次的员工及其具体的工作性质，制订不同的培养目标和计划。比如可以采用轮岗制度，把具有潜质的员工安排在各个岗位上进行轮值，当一个职位空缺，随时都有人可以替补上去，这样不仅不会造成职位空缺时的尴尬和损失，还能增加员工对企业的忠诚度。

科学选拔任用储备人员。要重视储备人员的培养与使用，做到公开、公平，公正和科学性，保持制度的一致性和连贯性，防止“人不能尽其才，才不能尽其用”现象。为促进储备人员健康快速成长，为储备人员 提供一个展示才能的舞台，使其更快地进入岗位角色，公司可以根据发展的实际需要，采取科学的人才测评系统适时从战略性人力资源储备库中选拔优秀人员担任职务，按照个人意向、专业对口、单位推荐相结合的原则，合理分派到各用人部门进行1-3年的助理岗位锻炼。在这一过程中，由所在用人部门正职负责助理的培养，授权、有目的地压担子，使其得到有效的锻炼，并对助理实行定期考察、动态管理，通过工作轮换、职位升降、经验交流，建立合理的储备人员流动机制。

总之，推进人力资源市场化工作，缺乏成熟的理论支持和操作性强的办法，没有现成的经验可以照搬。同时，煤炭企业生产组织的复杂性、井下地质条件及外部市场的不确定性，也给推行市场化管理带来巨大困难。因此要完善人力资源管理的基础工作，同时也需要必要的组织保证。建议公司研究涉及公司与基层单位人力资源管理的职责划分与流程整合事宜；第二要加强制度建设。建立健全内外部市场机制及各项规章制度，建立岗位责任制，明确职责范围，严格按市场规律强化市场化工作推进度。第三，要紧紧围绕公司人力资源“十二.五”规划，落实员工培训、人才培养政策；第四，推进人力资源市场化应循序渐进，采取以点带面、分步实施的措施，逐步把市场化机制引入企业内部。

第二篇：2011年人力资源管理实施总结

2011年人力资源管理实施总结

现代企业管理的核心之一是人力资源的管理，21世纪，无论是国家之间的竞争还是企业间的竞争，归根结底为人力资本的竞争。张瑞敏之于海尔，柳传志之于联想，牛根生之于蒙牛，王石之于万科，抑或是马云之于阿里巴巴，此例枚不胜举。试想，如果没有这些公司，就不会有这些商界翘楚，没有这些商界精英，也不会有这些著名企业的诞生。此言有夸大个人能力之嫌，然而中国的企业恒河沙数，国有民营外资企业，大中小企业，有的从弱到强，从小到大，而有的却从大到小，从强到弱，甚至破产倒闭。据权威机构调查，中国中小企业的寿命往往在3-7年之间，物竞天择，适者生存。

一、对现代企业管理的一些看法

一个企业只有不断变革创新，紧随时代潮流，方可立于不败之地。我们看国外的一些跨国公司，百年企业有很多，其成功率及寿命远远高于中国企业，其中原因复杂，但是我个人认为有以下几个方面的原因：

1、人力资源中的马太效应，或者称其为人力资本的良性循环。以微软为例，在微软公司，几乎聚集了各国的最精英的人才，拥有研究生以上学历的工作人员达到了很高的比例。如果一个人能进入微软公司工作，将会得到人们的普遍认可。公司不仅可以提供优厚的福利待遇，最关键的是可以为每一个员工提供一个广阔的创业平台。对于一些高学历，高层次的人来说，这些显得尤为重要。

根据马斯洛的需求层次理论，人的一生有五个层次的需要：1.生理上的需求，就是衣食住行等基本生存和生活方面的需求；2.安全上的需求，包括人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全等；3.情感和归属的需要，人人都希望得到相互的关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系；4.尊重的需要，人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值；5.自我实现的需要, 这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。对于企业员工而言，其职位由低到高，必然会经历这样一个需求阶段，而微软公司恰恰在其人力资源管理中引入了这一理论，所以会吸引社会精英人才的加入，而这些人才的潜能和微软提供的工作平台有效的结合在一起，所以会产生极大的效应。以微软为例，毕竟人家是世界五百强的成功案例，但是，就管理而言，我们还是会有很多借鉴的经验和方法。如果说微软距离我们较远，那么就本土，甚至就本地企业来说，更多的人会选择去神华或者是伊泰。

2、缺乏战略分析，没有一个经过深思熟虑的，在深入调查和了解当今经济发展趋势，市场变化趋势的基础之上，准确定位企业的位置，并结合当下政治环境、社会环境和经济环境，从战略高度作出一个适合企业经营管理的详细计划。

孙子云：“不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时。”古语亦有云：“人无远虑，必有近忧。”我们说，做企业不外乎三点，做产品、做服务和做投资。

做产品，我们以森马和美特斯邦威为例，这两家企业在企业的战略定位上，是很值得借鉴的。在当时国内的服装市场上，虽然中国是服装生产和制造大国，但是本土的企业却没有依据消费人群进行市场细分，国内服装市场缺少品牌服装，服装质量良莠不齐。高端市场，运动类服装有阿迪达斯、耐克等国外品牌，再高端市场有皮尔卡丹、路易威登等国际名品。而国内却没有针对不同人群，尤其是中低档消费人群的品牌服装。森马和邦威，其产品主要针对人群就是年轻人和在校学生。年轻人和在校学生而言，虽然其消费能力有限，但是人群规模庞大，并且最重要的原因在于这类人群希望在有限的消费能力内可以买到耐穿且有面子的衣服。所以森马和邦威的衣服，很受年轻人的追捧和喜爱，又因为其物美价廉，所以销量很是可观。所以有人说，周成健这个裁缝竟然成了亿万富翁，且入选2010的胡润富豪榜中国大陆十甲。而森马的业内成就，也是别的类似的服装企业难望其项背的。

做服务，我们以新东方为例。俞敏洪的成功在于其新东方学校适应了中国的教育制度。这样说，是因为，在中国来说，考试很重要。我们看现在的孩子，从小学就开始补课，很是辛苦。对于一般家庭而言，父母都希望孩子成才，而对于学校来讲，希望学校的升学率上去，所以大家卯足了劲的给孩子们补课。如果有一个地方，可以让孩子们不那么辛苦，还可以在考试中取得好的成绩的话，试问那个家长不想让自己的孩子到这种地方学习，而新东方就是这么一个地方。所以，新东方在战略定位时，很是准确，一是学生们要补课；二是英语被国家教育所重视。

做投资，包括资本投资和实业投资。资本投资主要为资本运作，包括期货交易、外汇交易、股权投资等；而实业投资最主要为能源类的投资。我们以神华为例，神华的崛起，当然我们要排除掉其国企的比较优势。但是，有一点我们应该清醒的看到，就是神华的战略定位很是明确，就是发展在能源领域的投资，所以我们会看到，只要有煤炭的地方，几乎都有神华的影子。我们说发展多元化战略，一定要有一个基础产业做支撑，海尔也是在洗衣机做的成熟的时候，才开始进入其他领域的。盲目扩张，如果经营管理的水平不能与之相配套，在这个行业就不会有竞争力，也就没有发展前途可言。马克思哲学上讲，要分清主次要矛盾和矛盾的主次要方面，抓住主要矛盾，也就是要分清楚我们应该干什么，不随波逐流，人云亦云。然而遗憾的是，并不是所有的企业都能像上述企业那样明确自己的战略定位。在2001年之前，光明乳业一直是国内乳业市场上的领头兵。在战略定位上，其重视产品的研发和生产，却忽视了产品的销售和市场的拓展，所以到2004年，其过多的产能和有限的市场形成激烈矛盾，导致其经营业绩的大幅下滑。而此时崛起的伊利和蒙牛却通过广告宣传，大打市场牌，其新拓展和建立的市场，使其迅速成为行业内的新晋领航者。

3、上层组织缺乏快速而正确的决策力，职能部门缺少严格的执行力。决策是管理的重要环节，而依据市场变化，快速作出反应，作出行之有效的战略战术决策，是一个现代化企业的必备素质。市场商机稍纵即逝，如果不能快速果断的根据市场变化作出准确的预测和决策，可能就会错失良机，还有可能做出错误的决策。其次就是中层及基层人员对上层的决策的理解能力和执行能力的欠缺。再好的决策，也要得到良好的贯彻才能发挥出其积极的作用。

4、缺乏战略规划。我们说，在市场，我们要科学的进行市场需求和供给的预测。做产品，要做好目标市场的细分，因为市场的供求关系的变化将直接影响到产品的价格。而且还会影响到生产成本，而价格和生产成本的变化肯定会影响到企业的预期收益率。在财务上，每一项投资都应该经过科学的论证，运用科学的分析方法，去核算投资收益率的大小，去分析资金成本的大小，然后对投资收益和投资风险进行有效的预测和评估。同时要及时了解国家的宏观经济政策，在融资时，一定要考虑国家的财政政策和货币政策。这也是为什么有的企业要聘请专门的经济分析师来帮助企业分析经济环境的原因。

5、市场信息掌握和更新能力欠缺。当代经济社会是信息经济社会。众所周知，现代社会的信息量大，更新速度快，如何能从这些巨大的信息海洋中及时的发现和掌握对企业经营管理有利的信息，也是现代企业的一个重要标志。当然，我们不可能知道以后发生的事，但是通过掌握大量翔实可靠的资料，我们可以对以后发生的情况作出一些相关的预测。这样，就不会打没把握之仗，知彼知己，方可百战而不殆。

6、缺乏政府公共关系的灵活处置方式。一个国家有一个国家的国情，中国的企业必须适应中国的国情。国企自不必提起，但是民企和国企相比，本来就处于竞争的劣势，如果你不能很好的和政府打交道，那么即使是正常的一些工作流程，可能也会出现一些问题。所以，我们可以看到，一些公关做的好的企业，更能得到政府的支持。比如慈善事业，既可提高企业的知名度，树立企业的良好形象，又可以和政府建立良好的关系，绝对要多做。当然做好事是对的，但至于还有别的一些想法，就是技巧的问题了。

以上是本人对现代企业的一些浅显的看法，囿于见识浅薄，实践经验欠缺，可多有遗漏或偏激失真之处，又或有吹毛求疵、哗众取宠之弊，但是，确实是自己的一家之言，或者也有几点确实之处，希望有所裨益。

二、对现代企业人力资源管理中的一些看法

人力资源一词，最早出现在美国。1921年，美国开始使用人力资源一词，20世纪60年代出现人力资源管理术语。从此后，人力资源管理逐渐发展并逐步完善，形成自己的理论体系，成为管理学的一项重要内容。现代人力资源管理，是主要基于西方国家的理论建立起来的。我们知道，西方科学注重量化，所以，对于人力资源管理来说，更注重于一些数据分析工具的使用。而中国关于人事管理，一直以来以官方的人事管理为主。虽然也很重视人事管理，但是一直也没有形成自己的一套管理理论。只有到了改革开放后，才逐渐引入人力资源管理理论，并得到了较快的发展。无论古今还是中外，只要有组织，就会有管理。而管理的基础是人，所以一定会涉及到人事管理。管理，归根到底，还是管人。中国古代的先贤们很早就意识到了这个问题。合纵连横，苏秦总六国相印，合纵天下，共同抗秦，则秦国与天下敌，怎成霸业。然瑜亮共生，张仪连横破纵，终使秦一统天下。刘邦得子房、萧何、韩信、彭越、英布，始得天下。而唐太宗更是封了二十四位开国功臣。所以，一个成功人士的背后，总是站着一批能人志士。否则，一己之力，难成大事。上述，不管论题大小，说的只是人才的重要性。

现代人力资源管理，本就和人事管理区分的，人事管理只是人力资源管理的一部分而已。现代人力资源管理，一般来说划分为六大模块，即人力资源规划、招聘与选任、培训管理、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理。当然还有企业文化建设，但是，这需要长远的计划。

人力资源规划应该是和企业的战略规划放到一起的。而招聘与选任则是人力资源最基础的工作，但是也是一项很重要的工作，因为这是企业拥有优秀员工的第一门槛。而培训管理，是为了更好的发掘出企业人力资本的潜力。绩效和薪酬管理是人力资源管理的核心内容，因为涉及到员工的激励问题和公平问题，是管理工作的重要环节。而劳动管理则是一项比较繁杂的工作，虽然也很重要，但不能和前面几项内容相比。现代的人力资源管理，以中国人民大学的研究最为有影响力。有一本劳动经济学，就是人力资源管理的基础课程。当然这个可以看作一个指导思想，毕竟实践的时候还是要具体问题具体分析的。

现在让我们来看看中国现代企业人力资源管理中存在的问题。

1、缺乏科学合理的人力资源规划。上面我们说，人力资源规划，是一个战略层次的工作内容，它是对其他人力资源工作的一个指导性的一项工作。比如，一个企业今年要招多少人？什么岗位？有什么要求？怎么招？这些都要有计划的。那些人需要培训，培训什么内容，怎么培训，也是要有培训计划的。我们的绩效考核和薪酬体系是否适合企业管理，那些地方出现了问题，怎样改进，怎样调动起员工的积极性，也需要有个总结和计划的，等等。所以，如果没有人力资源规划，你就不知道其他人力资源管理怎么做才能达到最好的效果，只能是什么时候需要，临时抱佛脚罢了。而有很多企业，根本没有这个计划，总是事到临头了，赶紧的看看怎么做，我看现在一些大企业的人才储备计划就很好，有眼光的。因为现在的人才越来越多，但是由于人才市场供求关系发生变化，招人难局面已经日益显现出来。

2、缺少对人才市场变化的了解和对人力资源市场供求的分析。企业需要那些人才，而这些人才怎样才能进入企业，这是个问题。同时，那些人才是紧缺型人才，而那些人才市场供给比较充足，这些都需要深入了解，然后才能作出相应的对策。尤其现在人力资源市场发生变化，虽然招聘会人很多，但适合企业的人才却总是招不到。这和国家的教育政策有关，但是我们一定要清楚我们怎么样把这些人才发掘过来，因为，有了人，就有了竞争的优势。

3、对培训工作的忽视。现在的企业人员流动很大，所以也给了企业进行培训的一些后顾之忧，我给你培训，你提升了能力，却跳槽到了别处，是企业的损失。但是如果企业不进行培训，那么有些人的潜力就得不到发挥，这样既是浪费了人力资源，又会造成企业的损失。这又涉及到企业文化建设和留人机制的问题，这些问题很难解决，却也不是无法解决的。比如我们可以在劳动法允许的条件下和员工签订一些培训协议。

4、最关键的问题是绩效考核和薪酬体系不尽科学的问题。绩效考核，可以充分调动员工的工作积极性，激励员工开拓创新，可以将每个人的潜力最大化。这对于企业和员工来说，从长远来说，都是有利的。人都有惰性，比如考勤，严格的考勤制度，可能会让人觉得不近人情，但是让一个人养成良好的生活习惯，不仅会改变他的工作习惯，还有益于他的身体健康，这是很好的事情。所以要长远的看，不要鼠目寸光。绩效考核是一项很艰难的工作，因为每个企业都有其具体的特点，它会涉及到每个员工的切身利益，一旦处理不当，后果很难控制，而且会让人失去信心，所以几乎是只可成功不可失败。所以，很多HR不愿意或者不敢轻易去做这个工作。毕竟不是仅仅几个关键指标的事，必须要有一个切实可行的执行方案，而且，必须及时跟踪反馈，并有效沟通和积极进行绩效面谈。而薪酬体系和绩效考核是紧紧联系的，没有绩效考核，就没有科学合理的薪酬体系。你总不能几个人一商量就给人家定工资吧，这样没有说服力，要让事实说话，让数字说话，那样才具有说服力。工作岗位如何晋升、奖金怎么发，都和绩效有关，如果发不好，就不如不发，或者发成福利。岗位晋升，本来就是敏感的事情，搞不好，就会挫伤一些人的工作积极性，起到负激励的作用。所以说，人力资源管理的核心就是绩效管理，没有绩效管理，充其量就是个人事管理，谈不上人力资源管理。但是，遗憾的是很多企业并不重视人力资源管理，更不用说绩效管理，即使有的公司设置人力资源部，也并没有发挥出其应有的作用。说句不客气的话，和老板有直接关系。因为人力资源部门，本来就不是创造直接效益的部门。它的效益你是不好衡量的，你比如销售，人家直接拿业绩说话。但是，好的销售人员，为什么能进来，为什么能为我所用，难道不应该认真思考一下嘛？

5、劳动关系管理的漏洞和企业文化建设的落后。劳资关系也是一件很麻烦的事，有很多企业忽视这个问题，出现了劳资纠纷，处理不当，往往官司上身，这会影响到企业的形象。而企业的文化建设，不是一朝一夕的事情，这个企业文化，和老板有直接关系。老板的思想行为，将决定一个企业整体的思想行为。因为企业文化会影响到一个企业的核心凝聚力和向心力，影响到员工的工作态度和工作积极性，也影响到员工对一个企业的认同感和主人公感。

第三篇：人力资源管理-

论项目的人力资源管理

摘要:

2006年1月，我公司承接了某石化公司的实验室信息管理系统项目开发工作，我作为

该项目的项目负责人，主要负责项目管理，同时负责项目的需求分析、系统集成、系统测

试和交付用户的工作。系统的主要功能包括四个部分：实验室数据管理；实验室资源管理；

实验室自动化仪器联结；检验数据 B发布。系统采用C/S和B巧混合架构方式，后台数

据库采用0，ac1e9i，前端客户端采用Visua1C 6.0开发，B SP.T技术

开发，B/S和C/S模式均支持三层结构。

项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。项目中所有工作

均是由人来完成的。如何充分发挥丫、的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。

我作为竞聘上岗的项目经理，在安排项目的人力资源上，采取了如下措施：通过各方协商，获取“特殊”人力资源；通过内外部培训方式，提高项目团队成员的技能；采用合适的沟

通方式，解决工作中出现的冲突。系统交付使用后，我对项目实施中所采取的人力资源管

理措施的经验和教训进行了总结。

正文:

2006年1月，我公司承接了某石化公司的实验室信息管理系统（以下简称LIMS，L oratoryI ormationM a，ementSystem）项目开发工作，我作为该项目的项目负责

人，主要负责项目管理，同时负责项目的需求分析、系统集成、系统测试和交付用户的工

石化公司与我们签订的是固定总价合同，并且有一个强制日期，即 Q...月、，：、日

验收，也就是说项目的实施周期为8个月。（需要除去1月和2月份中春节因素的影响）

LIMS的主要功能包括：）实验室数据管理；

2、实验室资源管理；

3、实验室自动化

仪器联结；

4、检验数据 发布。LI 项目实施完成后，LIMS将作为该石化公司产品质

量信息管理平台，通过LIMS将实验室的自动化分析仪器与计算机网络进行联结，实现自

动采集样品分析数据，按照IS0/IEC17025实验室管理体系对样品检验过程、实验室资源

进行严格管理，实现从原料进厂、生产、中间控制直至成品出厂的全过程质量数据管理，以及全公司范围内质量数据的快速传递与共享。

在需求分析过程中，我们与系统的用户充分沟通，了解他们对新系统的预期，对现有

业务流程进行分析和梳理，系统的用户层次很多，人数也很多，从公司经理到生产调度、生产车间、油品罐区，再到化验分析班组长和化验员，把握用户对系统的功能需求和性能

需求，以满足系统的软、硬件配置的基本要求。

系统采用C邮和B/S混合架构方式，后台数据库采用0，a介e9。前端客户端采用

Visua1C 6.0开发，B SP.技术开发。邮和C/S模式均支持三层结构。

C/S模式主要应用在实验室内部的客户端，实现化验分析数据的自动采集和手工录入；B/S

模式主要应用于实验室外部客户端访问质量数据，如生产装置、油品罐区、公司领导的数

据查询工作。由于该公司总部和化验分析南站、北站的地理位置较远，以及该公司的内部

企业网网络受干扰较重的情况，我们采用了缓冲服务器机制（分布式服务器），在总部设

两台DELL服务器用作数据库服务器和 B服务器，在南站和北站各设一台缓冲服务器，以保证主网意外中断后，化验分析工作的连续进行。

在本项目中，我任项目经理，系统分析师2人（我兼任一个角色），本地化开发工程

师4人，LIMS培训及实施工程师2人，GS2010色谱数据处理系统工程师1人，配置管理

员、质量管理员各1人，为兼职，为多个项目共享。

我公司的业务基本与石化行业有关，在实验室信息管理系统（LIMS）方面有多年的产

品积累和技术积累，在项目的基础设施方面，包括开发服务器、开发机、测试服务器、配

置管理服务器、开发工具等配置状况较好。

项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程，人力资源管理包

括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队成员是项目的人力资源。由于我是竞聘

上岗为本项目的负责人，项目团队成员的初始组成是由公司经理配备的，所以我开始并不

清楚每个成员的技能情况。

项目人力资源管理的主要过程及其功能为：（1）人力资源计划编制。识别项目中的角

色、职责和汇报关系，并形成文档。也包括项目人员配备管理计划；（2）组建项目团队。

获取项目所需要的人力资源；（3）项目团队建设。提高个人和团队的技能以改善项目绩效；

（4）管理项目团队，跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以

高项目绩效。我在项目的人力资源管理上，采取了如下措施：

一、通过各方协商，获取“特殊”人力资源。

在了解项目所需要的技能和项目团队成员的技能情况后，我开始了人力资源计划编

制，制定出组织结构图和职位描述，为每个成员分工；我对项目的干系人进行分析，了解

他们对项目的影响。

在做系统的需求分析时，我们发现用户有许多个性化需求，比如对产品出厂指标的设

定，内控指标严于国家标准，出厂指标就较宽，还可以根据特殊情况发放合格证，具体怎

么执行我们并不清楚。还有对实验室的资源管理工作中一些个性化的要求，如各类化验分

析仪器的检定管理，样品分析的成本管理等，必须有化验分析专业的知识，我们的项目组

明显缺乏这样的专业知识。

我们了解到石化公司的化验中心的主任是这方面的行业专家，有近二十年的化验分析

经验和管理经验，也很热心于化验中心的信息化工作，我们在和他个人进行了沟通之后，向石化公司的管理层进行协商，让其每周能抽出两天时间协助我们的本地化工作，得到了

石化公司的批准，成为我们“特殊”人力资源，在项目的实施过程中，发挥了重要的作用。

另外，在项目的实施期间，需要化验班长和化验分析员对软件进行试用和测试，根

他们的反馈，使软件尽量符合操作人员的工作习惯。这些工作都要占据正常工作的很多时

间，加大了化验工作人员的工作强度，我们在沟通中详细说明了系统实施的目的，使他们

明白LI S的实施最终会提高他们的工作效率，降低劳动强度，得到了他们的理解。由于

这些“特殊”人力资源的参与，使我们的系统测试工作进展||| 利，也方便了后期系统的交

讨毗。作、二、通过内外部培训方式，提高项目团队成员的技能。

我对项目 员的技术背景进行了解后，发现4个负责本地化开发的工程师的技

能水平相差较大，只有1人有ASP.T的软件开发经验，另外3人对ASP较熟，对ASP.T的掌握程度是处于边学边用状态。通过项目实施使每个成员的工作技能得到提升是很有必

要的，可以避免成员产生被“压榨”的感觉，我向公司提交了技能培训报告，得到了批准，购买了ASP.T的系列工具书和教学光盘，并请某软件公司的资深专家对项目组进行了

为期两周的强化培训。

除了外部培训，还开展了内部培训，项目团队成员之间定期进行工作经验交流，不仅

局限于开发技术，也对沟通技能进行了培训，LIMS培训工程师有多年授课经验，在沟通方

面很有心得，通过内部交流，大家的沟通能力得到了提高，也增强了大家的团队意识。

三、采用合适的沟通方式，解决工作中出现的冲突。

工作中的冲突是不可避免的。在软件本地化的工作中，我和另外一名系统分析师在缓

冲机的工作机制设计上意见不一致，要满足企业的局域网中断后化验分析工作的连续进

行，主数据库服务器和缓冲服务器按什么样的方式刷新数据库存最合理，一直拿不出最佳

方案，我们让每个成员都参与到方案的设计中，列出每种方案，从可行性、效果方面进行

分析，采用画板方式，画出每种缓冲工作机制的原理图，最终确定了缓冲工作机制方案，也提高了大家的解决问题的能力。

休息日的冲突也发生过，由于工期很紧，加班是常有的事，大家一直得不到休息，五

一长假期间，我们采用轮流休息的方法，根据每个人的工作安排，把大家的休息时间错开，当然这得事先征求每个成员的休息计划，与工作有冲突的就得进行私下沟通，讲明项目

功是我们一致的目标，取得大家的谅解。

在项目的后期，公司将2名LIMS培训工程师抽到一个新项目中，但我们的用户培《|

工作并没有结束，集成和测试工作也需要很多人手支持，我向公司说明了现在的工作情况,申请人力支持，但公司的人力资源紧张，还要新开展一些项目，申请没有获准。我们利用

在工作中与用户形成的良好关系，请用户辅助系统的测试工作，在用户培训方面，根据本

地化工作的工作量减少的情况，安排本地化开发工程师轮流对用户进行操作培训，解决人

力资源冲突的同时，开发人员也得到了授课锻炼的机会。

系统经过1个半月的试运行后，9月中旬投入运行，正式交付用户使用，由于在项目的实施过程中有用户的积极参与，系统交付很||| 利，并得到了用户好评。

回顾在项目实施中遇到的人力资源方面的问题，认为沟通能力起了很大的作用，一

解决措施的执行效果，更多是沟通能力的体现。

在请用户参与项目的过程中，沟通也发挥了重要作用。石化公司化验中心主任的工作

本来就很繁重，既要抓技术，又要抓管理，所以事先私下征求了他的意见后，才向石化

司管理层提出要求，获取了这位行业专家、“特殊”人力资源。作为系统的主要用户，化

验班组长、化验分析员许多人参与过项目，从最早几千份原始记录单的建立，到后期的系

统测试，他们做出了许多奉献。在工作中，我们采取“现场跟班”方法，在工作时间学习

他们的分析操作方法，利用午餐时间进行交流，每月找机会请他们聚餐一次，既联络了和

用户的感情，又能发现我们工作中的问题。

在项目开始阶段，本地化工作中，面对软件开发能力不足，我首先想到内部培训，但

有开发经验的项目成员却不愿合作，不愿向其他人讲课，自己积累经验不容易，谁也不愿

轻易授人，我只好先开展外部培训，请人来讲课，在培训的过程中，该项目成员以前的一

些技术难题也得到了解决。在工作中形成一种合作的氛围，让大家认识到项目成功是我)《

一致的目标，并制定一些合理的绩效考核机制，激发大家学习和工作的积极性。如果一开

始制定绩效考核机制时将大家的技能水平充分考虑，可能就会少走弯路。

项目的成功要靠项目团队的努力，也离不开用户的合作，发挥丫、的作用至关重要，不仅项目要成功，项目成员的个人工作技能也要到提升，项目的人力资源管理做的好，对

于以后新项目的实施有很好的作用。

第四篇：人力资源管理

人力资源招聘体系

外部招聘

一招聘前期

招聘前期有很多的准备工作要做，前期的招聘工作主要集中在以下几点：

用人部门必须将所需人员详细的岗位要求发于人力资源。例如：需求人员的性别，学历，工作经历（该岗位必须为有过×××工作经历的）知识结构，岗位职责，等人力资源招聘部门必须要根据岗位要求去招聘合适的人员。

前期与应聘人员电话沟通，了解该应聘者的大致情况，及言谈举止。

设置相关的表单如《应聘人员记录表》《入职申请表》《性格测试表》等，特殊的岗位如审计，财务等必须由用人部门提供相应的面试工具（审计报表，财务报表，等各种分析表），然后将其应用于应聘者。

通过各种测试通过后如果适合该岗位的要求则推荐到部门进行相关的复试。人力资源招聘人员可参与或协助部门进行复试。

附：

入职申请人员面谈表

姓名 ______________ 申请职位_____________________________ 1.工作兴趣

? 你认为这一职位涉及到哪些方面的工作？

? 你为什么想做这份工作？

? 你为什么认为你能胜任这方面的工作？

? 你对待遇有什么要求？

? 你怎么知道我们公司的？

2.目前的工作状况

? 如果可能，你什么时候可以到我们公司上班？

? 你的工作单位是？ 工作职务？

3.工作经历

? 目前或最后一个工作的职务（名称）

? 你的工作任务是什么？

? 在该公司工作期间你一直是从事同一种工作吗？ 是或不是

? 如果不是，说明你曾从事过哪些不同的工作、时间多久及各自的主要任务

? 你最初的薪水是多少？ 现在的薪水是多少？

? 你为什么要辞去那份工作？

4.教育背景

? 你认为你所受的哪些教育或培训将帮助你胜任你申请的工作？

? 对你受过的所有正规教育进行说明

5．工作以外的活动（业余活动）

? 工作以外你做些什么？

6．个人问题

? 你愿意出差吗？

? 你最大限度的出差时间可以保证多少？

? 你能加班吗？

? 你周末可以上班吗？

7．自我评估

? 你认为你最大优点是什么？

? 你认为你最大的缺点是什么？

8．你希望的薪水是多少？

9．你为什么要换工作？

10．你认为你上一个工作的主要工作成绩是什么？

11．你对你上一个工作满意的地方在哪里，还有那些不满？

12．你与你的上、下级及同事的关系怎么样？

13．你认为你有哪些有利的条件来胜任将来的职位？

14．你对我们公司的印象怎样？包括规模、特点、竞争地位等。

15．你对申请的职位的最大兴趣是什么？

16．介绍一下你的家庭情况

17．对你的工作有激励作用的因素有那些？

18．你更喜欢独自工作还是协作工作？

二招聘流程

（一）招聘大体流程

员工凭实习通知单去部门报到（岗前培训）如初试未通过，则被淘汰

应聘人员填写《应聘人员登记表》

批准后，通知领取体检介绍信，办理入职手续 复试通过后，汇总报批

根据应聘表上的信息及相关表单进行初试 如果初试通过推荐到部门复试

（二）招聘具体流程

A：确定人员需求阶段

《人员增补申请单》的填写:各部门按照人员需求计划详细填写人员增补申请，其中具体说明需招聘岗位要求的详细说明（增补岗位、增补数量、年龄、性别、学历、专业、工作经理、专长）以及员工增补原因的详细说明，招聘科招聘专员依据各部门的架构定编进行审核。

B：制定招聘计划阶段

1、招聘计划要依据《岗位描述》确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，确定选择什么样的招聘渠道,制定相应招聘计划。

a、招聘多岗位时可通过招聘广告和大型的人才交流会招聘。

b、招聘人员不多且岗位要求不高时，可通过内部发布招聘信息，或参加一般的人才交流会。

c、招聘高级人才时，可通过网上招聘，或通过猎头公司推荐。

d、招聘储备人才，大量学生时，通过校园专场招聘会

2、人力资源部根据招聘需求在参加大型招聘会时，或者校园招聘时需要准备以下材料：

a、招聘简章。招聘简章包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名时需携带的证件、材料以及其他注意事项。

b、公司宣传资料。

c、《应聘人员登记表》、《面试记录表》、面试准备的问题及笔试试卷等。

C：人员甄选面试阶段

1、收集应聘简历，填写《应聘人员登记表》(表单为无空项,要填写完全)进行初试

进行初试时，招聘专员须严格按招聘标准和要求把好第一关，筛选应聘资料进行初试时一般从文化程度、性别、年龄、工作经验、容貌气质、户口等方面综合比较。对于不符合者登记完基本资料后直接淘汰。

2、符合基本条件者可参加复试（面试），由人力资源部部长进行面试。

3、复试通过者可参加笔试，因特殊原因不能到场者应先和人力资源部联系安排其他场次。

4、复试通过者，由人力资源做背景调查,最后由应聘部门最高主管与其事业部部长共同对其进行复审。

注：一线生产工人、普通职员经过招聘专员初试后，直接到所应聘部门由部门主管对其面试，面试合格后进行报批。

D：人员入职评估阶段

1、招聘专员对最后确定的录用人员进行电话通知，通知过程中要告知办理入职相关的手续与资料。（毕业证原件、身份证复印件和照片各两张、体检结果）

2、人员入职后，要组成招聘工作评估小组，小组由人力资源部处长、招聘专员及需补充人员的部门领导组成。招聘评估主要从招聘各岗位人员到位情况、应聘人员满足岗位的需求情况、应聘录用率、招聘单位成本控制情况等方面进行评估

在招聘中应注意的问题：

在第一轮初试当中如果未通过各种测试（如性格不符，能力不及，或不认同企业文化等）则直接被淘汰，不予考虑。

在入职申请表中，在工作经历，以及个人的基本信息中如果出现个人信息虚假的现象，则企业有权利随时将其辞退。

对于初试合格的人员要及时的推荐到部门进行复试。

二 招聘渠道

（一）校园专场招聘

宣讲口径

1.工作地点问题

工程营销类：部分在总部、部分分配全国各地

市场营销类：分配全国各地（根据市场需求）

2.档案,户口问题

档案，户口：应届毕业生毕业时将档案、户口均可派遣到皇明集团，落到集团集体户口；需携带报到证、就业协议书。档案由德州人事局接受。（集团无档案接受权，自己处理亦可）地址：山东省德州市人才服务中心市场管理科。

3.保险,食宿问题

保险：公司提供两险（养老保险，医疗保险）入公司满一年的员工

食宿：公司免费安排大学生公寓，公司提供职工餐厅（在总部的大学生）

4.培训期安排

培训期：一至三个月（优秀者提前转正）

内

容：军训、企业文化学习、公司规章制度、产品知识学习、生产一线实习

5.薪资问题

培

训

期

补助20元/天

培训期结束

市场营销类：实习期3个月，1200元/月+交通补助+食宿补助+通讯补助

转正后，无底薪，交通补助+食宿补助+通讯补助+绩效奖金

工程营销类：直接转正，基本工资+提成

6.员工培养程序

员工培养程序：大学生转正后3个月表现优秀提升为储备干部，储备干部6个月后表现优秀提升为副科级或科级，副科级或科级1年内表现优秀（培养出一名储备干部）提升为副处级或处级，副处级或处级满2年表现优秀（培养出一名储备干部）提升为副部级或部级

7.报到时间

报到时间：

****年**月**日

（详情关注集团网站www.xiexiebang.com）

8.协议签订

1．培训期三个月，日工资20元/天

2．必须服从公司调动安排

3．若在一年内违约，需交纳违约金1000元

4．入职一年以后，不违反公司重大纪律者，公司承担交纳两险（医疗保险、养老保险）

（二）招聘会（各地人才市场）

招聘会的相关物料（当地人才介绍信、个人身份证、公司证明、岗位要求明细、往返车次、报纸、宣传海报、应聘人员登记表等），然后确定要参加招聘会的用人部门，按时参加。

流程：

联系招聘会

确定价格，日期，地点 招聘会详情打申请并报批

参）加招聘会（准备物料，协同相关部门 请款手续的办理

财务汇款，并将银行回执单发于人才市场 确定招聘岗位并发传真至人才市场处

（三）媒体广告招聘

（招聘说明）根据招聘的岗位，选择合适的媒体形式，如报纸、电视等，首先要与媒体方进行联系，索要报价单，依报价单上提供的信息，确定报纸的版式及价格等，并与其进行再次沟通，确定最终价格，之后向对方索要合同及营业执照副本，送至集团法律顾问审核合同，将报价单及合同等内容呈报领导批准，将批准后的样报内容以及合同等发于广告公司并得到确认函，办理相关的请款手续，及时的汇款，持发票并交与财务。

（流程）

确定发布内容，并将合同及申请报领导批准 沟通具体细节敲定价格并索要合同 联系并选择合适的媒体发布

及时的汇款，拿发票并交与财务 请款手续的办理

将批准后的内容以及合同等发于广告公司并得到确认涵

注：请款手续的流程及注意问题：

将批准之后的申请以及请款书复印，并将原件送交财务催其汇款 请款书写明详细信息并附上签批的申请，再次报批 关于申请事项的审批

单位将发票传回，将发票存根

将打款后的银行回执单传于该单位以确认查收

关于申请事项的报批——请款书写明详细信息并附上签批的申请，再次呈报——将批准后的申请以及请款书复印并将原件送交财务催其汇款——将打款后的银行回执单传于该单位以确认查收——单位将发票传回，将发票存根

（四）网络招聘

1.每天筛选网络简历，每天打开现有网络应聘的网站（网站用户名、密码见《网络汇总台帐》），从企业会员处登陆后，搜索目前招聘的岗位（以厂长为例）。下载符合《厂长职位说明书》的合适简历保存到《网络简历》-《厂长简历》中，之后将建立按照规范格式打出（注：一般推荐职位项二号、加粗；基本信息标题三号、加粗；正文四号；字体全部楷体），然后将简历打印出

2.简历打印好后，电话沟通每位人员，筛选处有意愿加入集团的候选人简历递交人力资源处长，将通过的简历递交人力资源部长，部长同意后可通知人员到公司面试。面试通过后按照正常的流程进行报批，批准后通知入职，并由人事办理相关的入职手续。

（五）猎头招聘

招聘对象：公司急需的重要管理人员，高层管理人员

招聘流程

（1）通过猎头专用邮箱将《猎头岗位说明书》以附件形式递交各猎头接口人员，猎头邮箱、接口人联系方式见猎头档案。同时电话汇之猎头接口人员，描述岗位，强调重要性，速到位《猎头岗位说明书》一般根据领导、岗位性质自己编写审核后递交。

（2）每天电话沟通猎、鞭策头接线人员一次，落实招聘人员进度，即时掌握猎头公司进度同时更新公司相关信息，以便猎头公司招募方向的正确性。

（3）猎头公司发送候选人简历后会电话通知集团负责猎头的招聘专员（一般早晨8：05-8：20，下午4：15-4：30打开邮箱查询时候有简历到位），将收到简历的信息登记在《猎头台帐》上，同时打印出来将合格简历依次报人力资源处、部长、副总、总裁。及时跟催领导第一时间将合格简历信息以名单形式发送邮件反馈猎头，同时电话通知，令其协商面试时间（此处同网络高管面试，尽量在领导均在情况下安排面试）。与候选人沟通可以面试的时间，将候选人明细按《面试人员名单》登记好，经人力资源签字后报集团副总、总裁，时间合理则复印2份供人力资源部长、总裁面试候选人时使用，若时间不合适需与领导沟通后另行安排。

（4）若总裁面试通过（或报批批准）后可通知候选人办理入职手续，（5）办理完入职手续之后，根据《高管实习流程》由主管猎头的招聘专员制定出实习计划，给其发放《实习计划》《委托实习单》及《实习报告》，并通知相应的实习部门接洽人员。

三 储备人才

一、目的：

1、解决主管级以上职位空缺给公司正常工作的开展带来的不利影响；（如：关键岗位员工离职，员工产假、病假等）。

2、解决外部途径无法及时满足岗位对人员的需求。

二、实施细则

1、需求分析 集团各部门根据战略发展目标和业务拓展情况，提出人才储备需求，填写“储备人才需求审批表”并获得批准。人才储备需求主要产生于以下几个方面：

a、关键人才。招聘渠道获取难、培养周期长、对业绩影响大、可替代程度低等关键岗位，并提出关键岗位的人才储备需求计划。

b、人员变动。根据人员正常转岗、离职所造成的岗位空缺。对于此类情况人力资源和所在部门要有前瞻性，能够洞察出员工的离职意图，例如：员工请假明显增多，工作相比以前缺少积极性等一些小细节，以便提前做好相关人才储备

2、储备方式

人力资源部门根据人才储备实施方案，结合各部门需求时间，制定储备计划，具体分为内部培养和外部招聘两种方式。

a、内部培养：要求集团各部门处级以上干部在开展工作时确定好1至2名接班人，以防止工作变动造成的职位空缺，没有合格接班人的，不予升迁。

b、外部招聘：

1、招聘会（校园与人才）搜集的储备人才信息要在返回公司次日上午10：00登入储备人才库台帐完毕.2、网络招聘与零散招聘都要在当天下午16：00将储备人才登入人才储备库.注：招聘注意问题

如何维护好各地人才市场与高校就业办以及媒体和猎头的关系,将成为未来储备人才的关键

一 招聘专员的形象、言行举止、个人修养直接反应了企业的价值观、人才观及企业的人才理念。要给主办方留下一个良好的印象，招聘专员的职业的职业形象至关重要。切忌不可吃、拿主办方。

二 每月都要与长期合作的人才市场、高校进行电话沟通，嘘寒问暖，建立合作感情。并适时馈赠一些小礼品，如皇明报纸的馈赠。

三 建立良好的信誉度，尤其当请款，出帐时，一定要保证款项的准确性和及时性。如帐户名称，密码与款项数目的准确无误。

四 对于长期的招聘合作伙伴，要相互走访，邀请其到公司参观，使其对集团的规模和发展更有信心。也可以展示皇明人的热情好客。

内部招聘

流程

一 简单流程

安排考试日期并将名单发于培训处

将齐全的转岗材料交与人事部门开具调令 根据最新的的招聘报表发布内部应聘启事 签批招聘启事

每周定期收取《内部应聘表》 汇总内部应聘台账并核实档案 报批汇总表的签批

批准后，催促考试合格的人员上交《公物交接弹》

二具体实施步骤： 内部应聘启示下发

招聘科招聘专员根据集团招聘岗位汇总及各部门人员需求紧急程度选择内部应聘岗位及该岗位所需人员数量和岗位要求，将所选择内部应聘岗位汇总后，草拟集团内部应聘启示，报招聘科科长进行初审并进行修改后，报人力资源相关主管进行复审，通过后报集团副总裁批准，内部应聘启示经集团副总裁签批后由招聘专员送商务中心扩印A3版，下发集团相关厂区制定地点公示（总部公告栏、热水器一厂、二厂，真空管一厂、二厂、物流、光电厂、温屏厂、ECS生产厂共九张），集团员工根据内部应聘启示进行内部应聘。前期准备。南北方营销公司、ECS销售部、ODIC销售部、物流中心驻外部门岗位、客户服务部驻外岗位进行调动由部门综合管理员于周一、周四将本部门内部应聘（调动）表单汇总后（附电子汇总台帐）报招聘科招聘专员进行审核；其他部门于周一由本部门综合管理员汇总本部门内部应聘（调动）表单（附电子汇总台帐）报招聘专员进行审核，其他时间表单不予受理。接收表单。招聘专员根据每周一下发的内部招聘启示及招聘日报表审核内部应聘岗位是否属于空缺岗位，表单填写是否规范（内部应聘表单必须有原部门、应聘部门直接主管及最高主管签字）、参加应聘人员是否符合所应聘岗位的岗位要求，审核通过的表单方可接收进行办理相关手续，不符合要求表单退回相关部门综合管理员。通知相关人员参加考试。周一接收的不同岗位调动的表单，通知相关人员周三到培训处参加转岗考试；周四接收属于南、北方营销公司、ECS销售部、ODIC销售部、物流中心驻外部门岗位、客户服务部驻外不同岗位调动的表单，通知相关人员周六参加转岗考试，考试试题由培训处发相关部门综合管理员转发办事处进行考试。

5内部应聘人员信息传递处理。招聘专员将需要考试人员明细电子版于周二、周五转交培训处培训专员准备转岗考试试卷，同时将参加内部应聘人员基本信息电子版传档案室进行核实（学历是否虚报，涉及到财务、物资等重要岗位是否以作担保等），核实出现的问题表单进行备录，待问题处理完毕后办理相关手续。表单报批。已通过转岗考试或无需考试的表单信息经档案专员审核无问题后，由人力资源处初步确定实习期及实习工资，经人力资源部长批准后报张总批准。未通过转岗考试人员参加下批次转岗考试，待成绩合格后办理相关手续。已经批准的表单，由招聘专员转告相关部门综合管理员通知参加内部应聘人员准备工作物品交接，填写公务交接清单（公务交接清单要求物品、工作全部都有交接人、部门主管签字后方可成立）。工作物品交接完毕后，由相关部门综合管理员汇总后报招聘专员。招聘专员将内部应聘表单及公务交接清单一并转交总部人事科人事专员，由人事专员办理开据调令并分发原部门及应聘部门各一份，人员方可进行调动。

关于内部招聘接口的若干注意问题

跨厂区调动

周一集团下发内部应聘启示

1.每周四可以到所在地的人的事业部，事业部收集、审核内部应聘表单，并将在规定的收表时间送交招聘专员，电子汇总台帐传至培训处培训专员准备转岗考试试卷，并通知相关人员参加考试，试卷及转岗考试成绩由培训处提供。转岗考试结束后，将附有转岗考试成绩的内部应聘表单交招聘专员，招聘专员负责跨厂区内部应聘表单的报批 招聘专员通知跨厂区内部应聘人员所属部门综合管理员准备公务交接 调令由人事专员办理

厂区内部调动

招聘专员每周及时向全集团公布可内部应聘的岗位，每周一、周四公司员工可以到所在地的事业部人力资源报名，招聘专员收集审核内部应聘表单，于每周二、周五上午12：00前将待考试内部应聘人员电子汇总台帐（转岗考试人员明细）传培训处准备试题，并通知内部应聘人员于周三、周六下午四点到培训处参加转岗考试。试卷及转岗考试成绩由培训处提供，待成绩及公务交接清单齐全后，人事专员开据调令。

附：（应聘人员登记表，内部应聘表，请款书，储备人才需求审批表，皇明集团招聘简章）

储备人才需求审批表

申请部门

申请时间

岗位名称

需求数量

到岗时间

职责描述

任职资格

部门主管意见

人力资源意见

总裁意见

备注

招聘简章：

皇明太阳能集团有限公司

一、集团简介

皇明太阳能集团有限公司是集研发、制造和市场开拓于一体的大型民营股份制企业集团，中国太阳能唯一“中国驰名商标、中国名牌、国家免检产品”，品牌价值 51 亿元，名列国产家电品牌影响力第 5 强，承担四项国家“ 863 计划”与“火炬计划”项目，产品包括光热、光电、太阳能一体化建筑等在内的 世界上最大的太阳能制造基地。以为《中国可再生能源法》立法和绿色能源替代奔走呼吁的绿色实践，成为世界上可再生能源产业的商业化示范和领航者.创业十年以来，皇明科普万里行车队迄今已行程8000万公里宣传普及太阳能运用知识，推广应用太阳能近1000万平方米，超过欧盟的总和、北美的两倍、日韩的六倍，累计为国家节约标准煤2000多万吨，减少各类污染排放约2000万吨。目前一年推广太阳能约200万平方米，按使用寿命15年计算，节能比一个中原油田的年产量还要多，并以每年30%的速度增

投资数十亿元、年设计产值千亿元的“国际环保节能示范区”和“中国太阳谷”项目已经启动，主要有各类太阳能建筑、太阳能生产区、太阳能检测中心、中国可再生能源大学、太阳能光电应用、太阳能博物馆等项目。届时皇明将成为太阳能制冷、发电、海水淡化、光热光电等综合利用的世界可再生能源研发检测中心、制造中心、文化教育中心、旅游中心、会议中心等五大中心。作为“中国太阳城”的主要依托，皇明倾力打造中国太阳谷，实现世界太阳能产品、服务、科普的第一品牌，销售额三至五年内达到国内国外双百亿；世界太阳能行业领航者皇明以“倡导绿色生活，营造绿色家园”为使命，向国际化企业集团迈进。传播绿色文明，追求可持续，皇明将筑就百年基业根基，为国家和人类的绿色环保节能事业做出更大的贡献。

三、招聘岗位及人数：

1、程营销类15人

2市场营销类10人

二、岗位要求：

1、工程营销类：男性，机械、电子、暖通、给排水、工民建等相关专业（CET-4）

市场营销类：男性，市场营销相关专业

2、能长期驻外，能吃苦耐劳，执行力强，沟通能力强

3、无残疾、无不良习惯（如酗酒、赌博、斗殴等）、无不良记录（如记过、警告等）；

四、校园宣讲会安排：

1、宣讲会时间：

2、宣讲会地点：

3、学生必备物品：签字笔、个人简历、就业协议书（盖院系、学校就业办公章）

皇明太阳能集团人力资源部

联系人：

先生

电话0534-2341797

地

址：山东省德州市湖滨北路37号

第五篇：人力资源管理

【人力资源管理的10项工作】

1、人力资源战略规划；

2、招聘与配置；

3、培训与发展；

4、绩效与激励；

5、薪酬福利；

6、员工关系；

7、企业文化；

8、HR信息化推进；

9、优化工作环境；

10、员工满意度。

【管理应从何开始？】不管是建立系统，还是开会讲激励，员工的源动力没有解决，一切的管理都没有意义。不论是薪酬，还是培训晋升，核心的目的就是要不断地激发员工源动力。而员工的源动力真正来自于：

1、梦想。

2、收入。

3、成长。

4、机会。

5、认同。

6、文化！

【项目管理使用的“三个凡是”】 项目管理中要学会运用如下工具：

1、凡是涉及时间的，一定要做成表格，逐步演进；

2、凡是涉及事务的，一定要成列表，最好是用笔和纸写的列表，逐一消除；

3、凡是给老板看的，或者给客户看的，一定做成PPT，节省时间、提高效率是不是事半功倍了呢。

【管理：在“理”不在“管”】

1、管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则。

2、管理平台责任、权利、利益缺一不可。没责任，公司就产生腐败。没权利，执行就成废纸；没利益，积极性就下降。

3、只有把责、权、利的平台搭建好，员工才能八仙过海，各显其能。

【企业管理团队最重要的三个素质体现】第一是忠诚，团队的每一个成员都要忠诚于企业，忠诚于职业；第二是专业，每个成员都要有各自专业能力，并由不同专业组成；第三是敬业，坚持吃苦耐劳，敬业精神是事业成功的根基。

【管理团队的“34323”法则】1）三个尊重：尊重工作、尊重伙伴、尊重自己；2）四颗心：爱心、耐心、细心、真心；3）三个慎：慎言、慎行、慎独；4）二个容：从容、宽容；

5）三个大：大境界、大目标、大格局。

【职场智慧：教你时间管理13法】

1、格式化。将常用文件设计成固定格式；

2、学会说不；

3、请人帮忙；

4、避开高峰；

5、善用工具；

6、精于算计；

7、远离诱惑；

8、避免争论；

9、过滤信息；

10、善于等待；

11、合理计划；

12、绿色休闲；

13、保持整洁。

【管理者要有一双慧眼】1.当你讨厌一个人急性子，你为什么看不到他的行动力？2.当你讨厌一个人很强势，你为什么看不到他的决断力？3.当你讨厌一个人说话绕弯，你为什么看不到他的思维缜密？4.当你讨厌一个人行动缓慢，你为什么看不到他的包容和淡定？