基于行为科学的具有时代特色的企业制度文化建设(陈宏威修改稿)。

第一篇：基于行为科学的具有时代特色的企业制度文化建设(陈宏威修改稿)。

基于行为科学的具有时代特色的企业制度文化建设

陈宏威

辽宁经济职业技术学院

辽宁沈阳

110122

注：本文是辽宁省社会科学联合会科研课题（资助）《辽宁民营企业文化建设的研究》阶段性研究成果（课题编号2013lslktzijjx-08）,课题主持人，陈宏威。

摘要：人的行为源泉于尚未得到满足的“二大需要”。本文运用行为科学的基本理论，分析了企业文化的作用原理----通过塑造共同的价值观念，使人们的“自我需要”体系趋于一致，进而控制员工思想及员工行为。提出基于行为科学的企业制度文化建设要培育共同的核心价值观念引导员工的行为，使员工与企业形成利益和命运共同体，坚持以人为本、尊重员工合法利益与需要、满足和激发员工的“自我需要”与“社会需要”，建立以企业文化为导向的激励机制。

关键词： 行为科学、企业制度与文化、制度文化建设

一、基于行为科学的企业文化分析

按照行为科学的基本理论，人的行为源泉于尚未得到满足的“二大需要”，其首先是个人为获得一定的利益或机会满足而产生的“自我需要”，其次是个人为满足社会（组织或企业等）需要、社会利益而产生的“社会需要”。“自我需要”是的以“自我”为中心的，一切行为的目的都是为了维护“自我”的利益与机会；“社会需要”是以“社会或组织”为中心的，行为的目的是维护社会或组织的利益与机会，实现社会的价值、社会的理想。

首先，满足“自我需要”是员工行为的基本动因，员工是否从事某项工作以及工作时出力大小，是以“自我”利益是否得到满足及满足程度作为判断的尺度，通过工作满足“自我需要”是员工的主要目的和属性。其次，满足“社会需要”源于员工对“社会价值与目标”的认同。用企业的价值观念、企业使命、企业精神与理念教育和引导广大员工，统一员工的思想和价值观念，当员工对所在企业的价值观念认同时，员工就会用企业的价值观指导自己的行动，发生对企业有利的行为，企业文化正是通过塑造共同的价值观念，使人们的“自我需要”体系趋于一致，从而极大地提高了群体的凝聚力。这就是企业文化的作用机理：通过控制员工思想控制员工行为。

上述基于行为科学的企业文化分析，在现实企业管理中重要的借鉴意义。

当管理者完全靠严格的管理制度管理员工时，只能使员工完全受“自我需要”的支配，从而使员工越来越以“自我”为中心，也许表面上员工很“遵规守纪”，但是，完全是出于自身利益来考虑，并没有真正考虑企业利益。一旦企业利益同个人利益发生冲突时，员工更多的还是考虑自己的利益。

当管理者一味强调企业利益、企业价值观念、企业使命，强调员工奉献精神，而不考虑员工的价值观和长远利益，不为员工的成长开辟发展空间时，也许员工表面上或暂时能够把企业价值观念、企业使命和企业精神认同下来，确实按照企业使命和企业精神的要求做出有利于企业的行为，但是，如果员工的“自我需要”长期得不到满足，员工自身就不可能获得很好发展，会造成的大量人才就会流失，也不利于企业战略目标的实现。

二、企业管理制度与企业制度文化

（一）企业管理制度与企业制度文化的特点

企业管理制度与制度文化的最大区别在于，企业管理制度是企业为了达到某种目的，维持某种秩序而人为制定的程序化、标准化的行为模式和运行方式，它仅仅归结为企业某些行为规范，是维护企业和员工共同利益的一种强制手段。而制度文化要求的是在企业生产经营的活动中应建立一种广大员工能够自我管理、自我约束的机制，这种机制使广大员工的生产积极性和自觉能动性不断得以充分发挥。

管理制度再周密也不可能事事都规定到，制度文化却时时处处都能对人们的行为起约束作用，而且还能进一步约束人们的心理。因此，管理制度永远不可能代替制度文化的作用，同样，制度文化也不可以代替制度管理。由于人的价值取向的差异性、对企业目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不现实的；在社会大生产条件下，没有管理制度，即使人们的价值取向和对企业目标有高度的认同，同样难以实现完全协调一致的行动。

管理制度是企业制度文化的基础和载体。企业管理制度的建立，又影响着人们对新的价值观念的选择，进而成为新的制度文化的基础。然而，企业的制度未必都能形成制度文化，只有将制度管理与人文管理有机结合起来，营造出良好的企业制度文化氛围，才能使制度文化形成一种习惯性意识，从而根植于每一位员工的头脑中，打造出一种独具特色的企业优势资源，最终转化为生产力。

（二）让企业管理制度得到员工的认同上升为制度文化

管理制度与制度文化不是同一概念。企业管理制度是企业在生产管理实践活动中规定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条列，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。企业管理制度要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性的企业管理制度，企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业的发展战略。而企业制度文化是人与物、人与企业运营制度的结合部分，它既是人的意识与观念形态的反映，又是由一定物的形式所构成，它是精神和物质的中介。是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现

当管理制度内涵未能被广大员工心理认同时，管理制度只是管理者的“文化”，最多只能是反映了管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束；当管理制度内涵已被广大员工充分接受、并长期自觉遵守时，管理制度也就演升为一种制度文化。例如，日本丰田用了 20多年的时间从抓合理化建议入手，引导员工献言献策，不断优化改良形成的现场管理方式取得了巨大的成功。因此，只有坚持不懈，以点带面，积少成多。才能实现管理制度与制度文化的有机结合起来，使制度文化形成一种习惯性意识。

三、基于行为科学的企业管理制度文化建设

（一）培育共同的核心价值观引导全体员工的行为

企业文化建设的首要任务是解决价值观问题，人的价值观支配着人们的行为。因此，培育企业共同价值观是企业文化建设的核心。企业的核心价值观是在企业的经营过程中共同遵守，反映企业意志的价值理念，是融化了民族与时代特色的企业文化。

企业价值观的培育是要经过认同、内化的时间过程，并不断地进行分析、归纳、进一步提炼定格，最后是巩固落实和丰富发展。培育员工对企业价值观的认同就是把企业倡导的价值观融合为企业员工的共同信念，企业所倡导的价值观，只有融合为普通员工的信念，才会成为企业实际的价值观；企业价值观从确立到融合为全体成员的信念，是一个价值观内化的过程，也就是让员工接受并能够去自觉实施价值观的过程。在这个过程中，需要管理者进行长期的宣传教育、灌输、引导、培训和榜样的典型作用。要让经过提炼定格的价值观体系要有健全的制度保障，还需要建立奖优罚劣的规章制度。当内外条件发生变化时，企业文化也应相应不断地进行调整、更新、丰富、发展。成功的企业不仅需要认识目前的环境状态，而且还要了解其发展方向，并能够有意识地加以调整，选择合适的企业价值观，以适应挑战。

（二）制度文化建设要支持以人为本

按照马斯洛需要层次理论，人具有生理、安全、感情和归属、地位和受人尊重、自我实现五个层次的需要。人的动机与行为是受其利益的驱动, 人如果没有对利益的期盼就不会产生动机与行动。因此,抓住利益这一核心问题, 在开展企业的制度文化建设时，一是要通过宣传和教育，使员工与企业形成统一的利益与命运共同体。建立起企业与员工一致的价值取向, 使员工与企业在统一的价值观指导下, 为共同的利益目标而奋斗。同时，要把企业的发展目标、未来愿景, 以及对社会的影响力归类形成一种规范的企业文化标志, 使员工通过企业文化标志看到自己可以分享的即得利益和长远利益, 主动将个人利益与企业利益保持一致。二是指导员工进行个人职业生涯成长设计。管理者要根据不同的员工所具有的特长和潜力, 帮助其对今后的职业成长确定渐进的发展目标, 使员工通过对个人未来的职业生涯展望, 在努力实现企业愿景目标的过程中体现出个人的价值, 从而实现自身的理想愿望, 把自己前途与企业命运紧紧的融为一体。三是以需求层次理论为基础，通过情感交流、人际沟通、群体活动、参与管理和智力开发等多种形式和手段，为员工创造良好的企业文化氛围，为企业集聚同甘共苦、休戚与共的智力资本，引导员工按照企业规化和未来社会个人发展的规律和要求不断提高自身素质，培养成为有活力、有锐力、懂知识、有技能、激励和实施力强的新型人力资源，成为企业积累面向未来发展的核心竞争资源。

（三）尊重员工的合法利益，满足和激发员工的“自我需要”与“社会需要”

1、尊重员工的合法利益，满足员工的“自我需要”

个人利益、企业利益和社会利益的一致性是现代企业赖以生存的基础，企业是企业主、管理者和员工实现共同利益的纽带和平台。谋取“自我需要”是员工择业和努力工作的基本动因。企业必须承认追求合法的个人利益是员工的基本权利，尊重员工个人的意愿，认真听取员工对工资收入、奖金、交纳保险、生活保障等方面的意见，确保企业利益与员工利益的一致性，充分满足员工的“自我需要”，从而形成同舟共济、互帮互利的企业与员工的和谐关系，提升精神增值，建造企业的竞争优势。

2、实现企业文化与管理制度有机结合，激发员工的“社会需要”

在员工的“自我需要”得到一定程度的满足后，就会提出更高层次的需要-----“社会需要”。为此，必须建立以企业文化为导向的管理制度，通过制度文化的建设创造适宜的工作环境以调动员工的创造力，企业应关心员工个人的职业定位、职业生涯和心理感受，协助员工制定职业生涯发展规划，帮助员工实现人生价值，创造公平竞争的人际环境和制度文化，为员工施展才能、抱负和个人追求创造条件，为此，企业要关心员工的全面发展和进步，研究员工需要层次的变化，最大限度地提升员工的自身价值，从而激发员工的“社会需要”，增加员工对企业的向心力、归属感和凝聚力。

（四）建立以企业文化为导向的激励机制

按照行为学原理，目标是一种环境诱因，是引发人的动机、规定其行为方向的重要因素。由诱因引发动机，再由动机到达目标的过程就称为激励过程。企业文化将员工的理想追求与组织的目标结合起来，这就意味着给员工树立了目标，为动机的产生提供了条件，从而成为员工努力工作的激励因素。目标作为一种诱因，具有引发、导向和激励的作用，应根据员工的不同情况，分别确定适当的激励目标，诱发员工的动机和行为，达到调动其积极性的目的。管理者只有不断启发员工对高目标的追求，才能激发其勇于进取的内在动力。员工的目标除了金钱目标外，还有如权力目标、成就目标、地位目标、荣誉目标等。管理者要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们，使他们自觉、努力实现其目标。然而无论哪种激励方式，若只是单独对一人一事，而不营造一种氛围，不形成一种制度，不形成一种文化，都只能是一时的激励，建设具有时代特色的以企业文化为导向的激励机制才是企业长期激励机制确立的保证。从需要方面分析，员工的需要随着时间、地点的不同在不断的产生新的目标和动机，企业管理者要对员工日常的工作表现和工作情况应进行细致的观察，对于员工不同阶段的需要进行分析和研究，将他们的需要进行归类、整理，并搜集与激励相关的信息，全方位的了解员工的需要和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变为不同阶段的需要制定出相应的激励制度并有针对性地进行激励。最大限度地激发出员工的工作热情和积极性，或将多个激励方式联合运用。如采取薪酬激励、参与激励、制度激励、偶像激励、精神激励、反向激励、生涯激励、兴趣激励、环境激励等多种激励手段，使企业制度文化建设真正落到实处。

参考文献

1.陈宏威：企业文化理论演进与中国特色企业文化建设探讨[J]《商业时代》2012年（13）

2.王吉鹏：论企业文化[M]中国发展出版社 2008。

3.朱宝荣：应用心理学[M]．北京：清华大学出版社，2010。4.斯蒂芬·P.罗宾斯(Stephen P.Robbins)，蒂莫西·A.贾奇，(Timothy A.Judge)：组织行为学[M] 清华大学出版社 2010。