第一篇：【经营管理】益丰药房的核心竞争力：可量化分析的门店精细管理
益丰药房的核心竞争力：可量化分析的门店精细管理
2018-07-19
申长伟 整理（yaodiancaizhi）
从2013年起，益丰药房的营业收入增速稳步提升，一直保持着领先的水平，2017年归母净利润增速40.03%，在药店企业中排名第一。此外，其2016、017年的销售毛利率同比增长，在四大连锁药房中增速也是排名第一，体现了其卓越的经营能力。之所以能做到这一点，一个非常关键的因素，在于益丰药房对门店所实行的量化精细管理。何为精细化管理？
简言之，就是采取精细的量化分析手段，全方面衡量公司经营管理能力。核心，是对人的考核，关键在于考核指标和激励的设定。
益丰公司针对店长和店员的考核指标，90%以上都是可以量化的，包括销售收入、毛利率、顾客回头率、品项数、品规数等。
文化上，提出整体思维框架。董事长高毅持续推进“专业服务蓝海战略、商品精品战略、营运系统优化、人才和文化系统建设”四项基本功，持续提升公司市场竞争力，进而落实到具体的规定和制度上。制度上，经营、管理、服务多管齐下，保障精细化管理落地。下面分而述之。
打造商品精品战略，优化门店选址和经营
益丰的运营力向来为行业同仁称道，其中益丰在商品战略、门店选址和经营方面的经验颇有代表性。
早在2016年，益丰就启动商品精品战略，完善和打造包括自有品牌、独家品种和厂商共建品种在内的商品精品群。基于大数据手段，分析顾客需求，之后再转向上游供应链去执行。
当年，益丰高毛利率和中毛利品种占比约为55%，低毛利率品种占比约为45%。而在门店选址和经营方面。益丰总结了一整套“商圈定位法”，对新进城市的人口数量、密度、消费能力及习惯的分析，锁定拟进入商圈，再运用选店模型确定具体店址，从而确定80%以上的选址成功率。
反映到门店租效比和关店率上，益丰药房的租效比，基本在12.5附近，体现出良好的门店盈利能力。关店率方面，2014-2017年关店率分别为0.91%、0.86%、3.10%、3.19%，均低于百强连锁药店的关店率。提高药店运营效率，完善人才激励制度
一是建立高效精细的药店运营系统。通过ERP系统和POS系统等分析技术和库管理系统，实现从标准化到信息化的转变。
目前，益丰正在不断完善BI系统等智能化手段，即时生成全面的财务报表和分析报告，将各项管理指标做到精准量化，公司会定期对员工进行培训，考核指标超过16项，不仅包括客单价等，还具体到品规数、品项数等。
二是建立从高层到一线员工的各层级薪酬及绩效考核管理制度，通过增强管理人员持股和提高职工待遇等方式，留住员工，建立可传承的企业文化。
以上的管理，使得公司在毛利率、净利润率、三项费用率、人效、门店坪效、同店增长率等方面都处于较领先的水平。
销售毛利率方面，益丰药房2017年的销售毛利率为40.04%，略低于一心堂和大参林的41.52%和40.26%，但由于大型连锁药店本身的议价优势，高于同期百强连锁药店29.80%的销售毛利率，盈利能力较强。净利润率方面，益丰药房2017年净利润率为6.60%，在四大龙头药店中排名第一，高出同期百强连锁药店平均净利率1.75pp，体现了公司较高的运作效率。在近三年来公司扩张加速情况下，公司16年净利率和15年持平，17年净利率同比提高0.50pp，间接反映出公司的竞争力。
人效方面，在人员绩效考核上设置了十几个指标，精细化程度高，并且给予良好的激励。结果是在人均薪酬较高情况下，益丰的人效仍处于较好水平。同店增长率方面，驱动力包括客单价和客流量增长两方面，影响因素基本各占一半。
目前，益丰药房同店增长率基本保持在8%-12%左右的水平，在同行中保持较高水平，体现出公司较高的经营能力。建设员工培训体系，提高顾客依赖度
为了提升服务质量，益丰建立了完善的员工培训体系，通过与全国多所高校联办“益丰药学班”、编制标准化培训教材、设立门店专职和兼职讲师队伍、建立新员工和店长培训基地班以及线上线下相结合的多种培训模式和学分制考核，不断提升门店员工的专业服务水平，进而提高顾客的依赖性和信任感。最终的考核指标，是顾客回头率和购买频次。
其中顾客回头率的测算方式，是两个月内连续光顾的顾客数占总购买人数的比例，重复购买两次即为回头客。即使存在少数无法量化的指标，公司也会通过评估和打分手段，通过员工之间的相互评价和内部满意度的调查，以进行公平公正的评判。对上述考核指标进行加权汇总后，可对店长和店员进行强制排名，排名之后，其绩效就和考核相挂钩。综上，可量化的考核制度和激励机制，构成了益丰精细化管理的核心亮点。
第二篇：经营管理-战略管理→XX航空动力控制工程公司核心竞争力分析报告(DOC 11页)
西安航空动力控制工程有限责任公司
核心竞争力分析
目录
一、前言.......................................................................................................................................1
二、核心竞争力分析框架..................................................................................................................2
核心竞争力定义............................................................................2 核心竞争力特性............................................................................2 分析框架.......................................................................................2
三、西安航控现有核心竞争力分析...................................................................................................3
三、西安航控现有核心竞争力分析...................................................................................................3
企业文化.......................................................................................3 组织管理能力................................................................................3 技术能力.......................................................................................3 战略资源.......................................................................................5 核心竞争力总结............................................................................6
四、未来核心竞争力分析..................................................................................................................7
西安航控的使命............................................................................7 西安航控的愿景............................................................................7 未来核心竞争力需求.....................................................................7
一、前言
本文是新华信项目组在为期一个月的访谈、问卷调查、现场观察和专题会议讨论后，并经过一定程度的甄别、分析、归纳和提炼所得。我们尽可能地为每一项结论收集判断依据，但是仍需要西安航控在今后的工作中不断深入分析形成原因。
尤其应强调的是企业核心竞争力应该是文化、管理、技术、资源等方面的突出优势所构成的有机整体。核心竞争力可以为企业带来长期的竞争优势，同时核心能力的任何一方面也都能够为企业带来短期优势，因此在不同时期，企业可以通过强化某一方面的能力，实现快速发展。
二、核心竞争力分析框架
核心竞争力定义
•是企业所拥有的，是一种扎根于企业组织内部的，存在于具体产品和业务背后的，能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的能力。
核心竞争力特性
可拓展性：核心竞争力可以拓展到公司的其它业务领域 持久性：能为公司创造持续的竞争优势
不可复制性：与竞争对手相比具有独特性，而且难以模仿
分析框架
核心竞争力按照独特性（不可复制性）和持久性的递减，可分为四个层次，从第一层次到第四层次，核心竞争力对于企业的重要性递减。
企业核心价值观是第一层次，它包括企业理念、企业文化、企业行为规范、企业价值标准等。
组织管理能力是第二层次，组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就广，企业效率就高，反之则会制约企业的核心能力。
技术能力是第三层次，包括公司独有的研发技术、生产技术、加工工艺、独有的行业知识与专业知识等。•
战略资源是第四层次，相对于以上为企业创造长期竞争优势的能力，战略资源更多表现为一种为企业创造短期竞争优势的能力，如长期稳定的客户资源、先进的设备与信息化系统等。
三、西安航控现有核心竞争力分析
企业文化
低
对国防建设强烈的使命感、员工对企业高度的忠诚度、员工对企业强烈的归属感：航控公司员工继承了50年航空人优良的历史传统和企业文化，忠于岗位，热爱企业，顾全大局，技即便是在企业最困难的时期，也表现出员工良好的敬业素质。
员工对变革和发展强烈的愿望：历经九十年代困难时期的磨练和市场经济的洗礼，公司员
企工表现出对于企业的兴衰强烈的关注，并表现出对企业未来发展的强烈愿望。
高 持 管理创新意识：公司管理层在经营管理中大胆改革，勇于创新，近年来在企业困境中坚决低
引入各种先进的管理理念，如破产重组、矩阵式管理模式等。
严谨务实的工作作风：公司员工在日常的工作中坚持质量第一的原则，严格要求，认真求实。
组织管理能力
组织复杂生产的能力：公司积累了较为丰富的生产管理经验，特别是在组织以“多品种、小批量”为特点的复杂生产方面有丰富的经验，并拥有了一套完善的、适用于航空制造企业的生产管理制度。近年来，通过学习、吸收西方国家先进企业的管理经验和方法，已将MRP、6σ、6S等先进的管理方法已应用于日常生产管理。
质量控制能力：公司50年来在为军队提供配套产品过程中形成了严格的质量控制体系，近年来公司在与国际客户合作的过程中与国际质量标准接轨，进一步提升了自身的质量控制能力。
技术能力
快速测绘仿制、设计、工艺、加工的一体化能力：厂所合一；航控公司具备第一、二代航空发动机机械液压调节器的测绘仿制和批量生产能力，第三代产品的测绘仿制、改进改型、批量修理能力，在已有行业和技术壁垒的情况下在国内处于领先地位。
综合工程和配套能力：航控公司作为国家航空发动机燃油控制系统研制、生产和试验基地，拥有一套完整的精密机械加工为主的冷工艺加工制造体系和锻造、铸造、热处理、弹簧制造、表面处理、橡塑、冲压、焊接、理化检测等配套齐全的热工艺生产体系。
精密非标设备设计和制造能力：航控公司在精密零组件及配合偶件的加工技术、精密复杂壳体和异型结构零组件的加工技术、产品的装配及性能调试技术等方面具有优势。 机械液压控制附件特别是泵类产品设计和制造能力：在几十年的油泵类产品制造中，航控公司具备了较高的泵类产品设计和制造能力，形成了大、中、小不同压力、流量、转速、介质、用途的离心泵、柱塞泵、齿轮泵等多规格、多品种产品系列。
燃调技术：通过“九五”、“十五”已批复8亿元技改项目建设，公司在设备条件和试验手段方面跃上一个新台阶，具 备了第三代发动机燃油控制系统加工制造能力。形成了在发动机燃油控制系统加工、制造、装配和测试的专业能力。
战略资源
国内航控领域的垄断性资源：航控公司被列为国家重点保军企业，并且是该专业内唯一一家的重点保军企业，国家对重点保军企业，在技改投入、任务定点等方面，都将会提供政策优惠和优先保障。航空公司目前在国内军用发动机燃油与控制附件批产产品处于市场垄断状态，国内80%燃油附件重点型号任务集中在航控公司，在产品和时间上呈系列化。 与军方、发动机主机厂所以及一些国际著名企业已有的良好客户关系：航控公司几十年的军品生产，与军方建立了较为稳定、良好的相互信赖关系，同时航控公司作为发动机附件配套企业，与发动机主机厂（所）也建立了长期稳定的协作关系。近年来航控公司通过转包生产等国际合作，与美国HoneyWell公司、英国FR公司等七家国际著名企业建立了良好的合作关系。
加工设备：公司共有数控设备129台，占机加设备总数969台的13%，且大都由欧美引进，预计在未来几年数控设备将达到200余台，现代化机加能力将得到大幅度提高，公司将具备先进制造能力。
信息化基础：在软件应用上，除财务部门使用集团公司统一的浪潮财务软件、人事部门的人事管理软件外，航控公司还在机关单位应用金航OA（办公自动化）系统，在军品批生产上应用MRP(物料需求计划)，在质量检验部门应用CAQ（质量管理）系统，在设计上应用UG三维设计软件和PDM（产品数据管理）系统，在工艺系统应用CAPP（计算机辅助工艺设计）系统及CAM（计算机辅助制造），信息化水平在同行中出于领先地位。
核心竞争力总结
基于以上四个方面分析，再与外部行业竞争对手进行对比，西安航控最为重要的两种核心竞争力是行业内最完整的研产体系和垄断性的市场地位：
行业内最完整的研产体系：长期以来，航控公司拥有厂所合一的特点，由此形成了行业内独一无二的快速测绘仿制、设计、工艺和加工一体化的综合工程体系；而且经历了五十年的知识和经验的积累和沉淀，形成了在精密非标设备设计和制造以及燃调领域的核心技术能力；由于设计所拥有自己的试制和装配车间，能有效地将产品工程化，且可以迅速地解决生产现场出现的设计更改和改进问题。该体系是西安航控将来赖以在军品业务中建立可持续性竞争优势的源泉和在民品业务中创造技术核心能力的基础；总而言之，完整的研产体系是西安航控现有核心竞争力的核心。 垄断性的市场地位：国内航控领域的政策性资源为航控公司在军用发动机燃油与控制附件领域的垄断经营地位创造了得天独厚的条件，在目前的国防政策和行业分工情况下，航控公司目前拥有的垄断性市场地位仍将在长期内为公司在军品业务领域提供巨大的竞争优势。
四、未来核心竞争力分析
西安航控的使命
为国家：为国防提供更多、更优良的装备 为社会：以航空技术服务社会
为客户：提供性能优良、安全、可靠、高效、低成本的产品 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量
西安航控的愿景
铸造民族动力控制品牌
未来核心竞争力需求
西安航控未来的核心竞争力应该是一种基于使命和愿景、长期的、可持续发展的经营能力。新华信认为，企业的竞争优势不仅仅是设计出优秀的战略，更是在战略执行上比竞争对手做的更快、更好，核心竞争力的核心是一种战略执行能力；因此，西安航控首先应明确战略目标，继续强化原有的企业文化、组织管理、技术能力和战略资源核心竞争力的基础上，搭建新的管理平台以确保发展战略的有效实施，此管理平台应包括四个核心要素：基于使命愿景的企业核心价值观、适应战略需求的组织结构、高效的管理和业务流程、以战略目标为导向的绩效管理。
企业核心价值观
人本：以人为本，具体解释为：认真负责、遵章守纪的员工是公司的最大财富；尊重知识、尊重个性、集体奋斗、功过分明是公司驶入快车道的内在要求；航空报国、事业有成是公司凝聚力的源泉；责任意识、创新精神、敬业精神、团队合作是企业文化的精髓；实事求是是员工的行为准
则。
卓越：追求卓越、争创一流、求新务实、精益求精。具体解释为：企业以为社会客户提供一流产品服务为己任，持续改进、勤勉进取；员工拒绝平庸、敬岗爱业，不断提高自己的业务水平和职业道德。核心是一流企业、一流员工。
协作：目标一致、团结协作。具体解释：面对不断变化的外部环境和日益复杂的企业管理模式应加强部门/员工之间的沟通合作意识。以目标和结果为导向，注重效率。协作的最大敌人是本位主义、部门利益。
创新：敬岗爱业、持续改进。具体解释：鼓励创新精神、市场意识（效率/成本意识），通过不间断的管理创新、技术创新来提高企业在市场上的综合竞争力。创新的最大敌人是保守、墨守成规。四者中，人本是基础，创新和协作是手段，卓越是目标， 组织结构：
基于“主业突出、多元并举”的总体战略目标，在组织结构设计上应优先保证军品的资源配置，同时发挥资源共享的协同效应，带动民品和三产业务的发展。
为保持多元化业务的顺利发展，西安航控有必要过渡到公司总部领导下的事业部式组织结构。
转变总部职能，公司总部定位为费用中心，重点强化战略管理职能、资本运营职能、财务监控职能、市场研究职能、资源协调职能；不再涉及具体业务的经营活动。
各事业部定位为利润中心和成本中心，从事具体的经营和生产活动，对事业部实行战略型管理模式，合理地设计集分权关系。 军品业务应继续完善矩阵式管理模式。
流程
建立基于战略管理模式的总部对事业部管理流程，本着“集权有度、分权
有序”的原则设计集分权关系，逐步强化各事业部的独立运作能力。 建立基于法人治理结构的事业部对子公司的监控流程，强化对外派董事和监事的管理，通过法人治理结构间接监控子公司的经营行为，充分发挥子公司经营者的积极性，培育子公司的自主经营能力。
建立各事业部高效、有序的研发、采购、生产和营销业务流程，全面提升各事业部的运作效率。
绩效管理
建立以战略目标为导向、以事实为基础的业绩目标体系，将企业战略目标层层分解到事业部、子公司、部门和岗位，使每个员工都成为一个战略实施环节。
建立透明的业绩沟通和反馈系统，使员工能有效的理解企业战略目标和自身的工作目标。 建立明确的基于业绩的奖惩方法，将工作业绩与个人薪酬和职业发展切实挂钩，激发员工工作热情，继而达到优化工作业绩的效果。
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