第一篇：区域人力资源管理的发展趋势及对策分析
区域人力资源管理的发展趋势及对策分析
摘要：人力资源管理作为区域间竞争的核心力量，近年来逐渐呈现信息化、外包性、共享性以及文化认同的发展趋势，如何顺应趋势，是区域未来能否可持续发展的关键。为此，必须从规范人力资源战略规划，构建人力资源战略集群高地，优化适合区域特点的人力资源配置来推动区域经济社会的长足发展与进步。
关键词：区域；人力资源；管理；发展趋势；对策
一、人力资源管理对区域的重要意义
国以人兴，业以才兴。改革开放以来，中国区域经济发展步入竞争与合作的新阶段。人力资源日益成为区域经济发展的首要资本。对区域人力资源有效管理，能够提升区域内人力资源整体素质，满足区域经济发展，提高区域人力资源的使用效率。
1.人力资源管理推动区域文明进步。通过普及义务教育、开展职业培训、发展高等教育为社会培养各行各业所需各类人才，实现全民教育，使人力资源的才能、积极性、主观能动性、结构全面提高和调整，提升区域人口素质。
2.人力资源管理助力区域快速发展。鼓励人是创新的主体，深挖人的潜能，不断培养创新意识和能力。区域内新产品的开发、新市场的开辟、新生产工艺的研发都离不开人创新思维的构建，全面创新有助于区域经济实现快速稳定的发展。
3.人力资源管理促进区域协调发展。优化人才成长和发展的社会环境，有利于完善人力资源的市场配置机会，提高劳动就业率和各类人才的使用率。同时促进社会保障事业全面完善，实现人口、资源、环境和经济、社会的协调发展。
二、区域人力资源管理发展趋势
区域人力资源管理的发展趋势是：以人为本的管理理念，人力资源与区域发展是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略伙伴关系，人力资源管理为区域经济发展承担责任。
1.信息化。面对全球经济一体化背景下的区域竞争，全方位普及信息技术在人力资源管理中的应用，充分发挥区域战略合作伙伴的作用。近些年来，各区域通过导入人事信息管理、岗位管理、工资福利管理、培训管理等信息系统，构建了综合性、功能丰富的人力资源平台，实现了区域人力资源管理的现代化。
2.外包性。随着信息技术的发展、组织精简化的要求，以及价值链理念的发展，外包成为人力资源管理发展的必然趋势。各区域将一些非战略性的人力资源职能模块进行外包，从自给自足到分工合作，不仅降低成本、提高效率，更利于实现区域可持续竞争优势和战略目标。
3.共享化。合作与互动是区域经济发展的趋势，人才共享是解决区域人才结构性矛盾的重要选择。近年来，各区域逐渐摆脱观念上的束缚，树立不求所有，但求所用的理念，实行区域人才共享。这不仅避免了因竞争引起的人才内耗和人才闲置，而且节约人才成本，实现区域人才多赢。
4.文化认同度。区域文化建设重在核心价值观，它规定了人们的思维和行为模式，能够使人肩负使命感。区域内的人力资源并非都遵循属地原则，外来文化与区域文化的有效融合，获得人力资源的认同，创造公平、平等的用人环境，真正做到用感情留人、用事业留人，实现个人与区域的共同发展。
三、区域人力资源管理对策分析
人力资源管理水平已成为区域经济发展的重要指标，面对人力资源管理在理论和实践等方面的新趋势，各区域不仅要解决人力资源质量问题，还需进一步优化人力资源结构，变人才资源为人才高地，为各区域提供强有力的智力支持和人才保障。
（一）实施人力资源战略规划，促进区域产业结构升级
人力资源战略规划是区域人才行动的指南和工作纲领，它以区域经济总体规划为指导，对区域内现有人力资源状况包括人才年龄结构、学历结构、职称结构等，进行调查、分析、统计。结合区域经济目标要求，分析所需不同结构人才的数量、质量。而后分析区域内部现有可供应的人才类型和总量，以及外部可能获得的人才。基于以上供需差距，制订科学合理地人力资源规划对策。通过对区域内人力资源数量和质量不断的调整，实现人力资源合理配置，最终促进区域产业结构升级。
（二）构建人力资源集群高地，促进区域经济快速发展
1.引进人才
长期以来，各区域为人才引进提供了良好的空间条件，但区域间尤其是中西部地区优秀人才比例失衡，这关键是人才引进的渠道和待遇问题。为此，创新引进机制，畅通引进渠道，提高引进待遇，建立引进绿色通道，着实把人才引进作为一种战略投资。真正打破资历、年龄和身份限制选拔适应区域发展的高技能人才，建立高技能人才与工程技术人员职业发展贯通机制，不断完善高技能人才多元评价模式，充分发挥千人计划、政府特殊津贴专家、百千万人才工程、学术技术带头人等高层次人才培养选拔的功能作用，并将其奖励纳入政府奖励范畴，提高奖励标准。引才是基础，展才才是关键，给人才提供施展才华的机会，创造平等竞争的环境，提供公平激励的分配机制，提高薪酬与科技人才工作业绩的相关度，实行股权、期权等中长期激励办法，多方位吸引人才。
2.共享人才
除了买人才，亦可借人才，请各个领域的高精尖人才到各区域做顾问，并培养区域内的后续人才。如何借，怎么借，这是一个关键问题，唯一的途径就是通过推进区域间全方位、多层次的合作，满足不同区域对人才的紧缺需求。以往难借到人才、请到人才，很大程度上与行政区域干涉有关。如今，传统的行政区划观念对市场经济的开发性和统一性形成巨大冲击，为实现和谐发展，应跨越行政壁垒，建立统一开放的大市场，实现区域内、区域间资源共享和优化配置，建立人才共享的分类信息平台，实现人才信息互联互通，扶持人才中介服务组织，推进高级人才援助、猎头、人才租赁等业务，并在人才评价、户籍管理、资格认定、劳动报酬等人才政策上互通互容，为人才跨区域从事智力服务、科研合作提供宽松环境。
3.培养人才
义务教育是教育工作的重中之重，普及义务教育是实现人力资源全面发展的基础。大力推进义务教育均衡发展，合理配置义务教育阶段教师、设施、图书、校舍等资源，增加优质教育资源总量，加快缩小城乡差距，建立城乡一体化的义务教育发展体制，尤其在财政拨款、校舍建设、师资配置方面多向农村倾斜。加大对贫困地区义务教育的转移支付力度，鼓励发达地区或个人对口支援欠发达地区。欠发达区域每年都有大量农村人口外出打工，针对进城务工子女接受义务教育问题，应建立长效保障机制，确保子女平等接受义务教育。加快农村寄宿制学校建设，优先满足留守儿童的住宿需求。全方位采取多种措施，确保每个适龄儿童少年不因家庭经济困难、就学困难、学习困难等原因失学。
职业教育是实现农业现代化的需要，推进新型工业化的选择，满足区域第三产业的途径。大力发展职业教育，在培养目标、培养方式下狠功夫，形成具有区域特色、有助于区域发展的人才。第一，职业农民。具备丰富的农业生产经验的生产型职业农民，即一些种植大户、养殖大户；掌握农业服务技能，服务于农业产前、产中、产后服务的服务型农民，例如农机手、水利员、植保员、沼气工等；从事农业生产的经营管理型职业农民，主要指农产品经纪人、农民专业合作社负责人、农业龙头企业负责人等。第二，创新人才。包括具有较强分析、解决实际问题能力的技能型人才，各行各类各级专业技术人才，科技创新人才等。职业教育以工学结合、校企合作为主要培养途径，在专业设置、培养方式、师资队伍建设、职业院校本身等方面应符合职业教育规律和人才发展实际需求。当然，在职业教育投入上应以政府为主导，鼓励民间资本投资于区域职业教育建设。
区域发展需要高层次人才，推进高水平大学和学科建设，提升区域内普通高等学校的综合竞争实力对各区域具有决定性意义。以河南为例，河南高等教育落后，省内仅有一所211大学，无教育部直属高校和985大学，多数高校仅停留在大众教育阶段，尤其是优质教育资源严重不足，高层次人才培养能力严重落后，缺少国家重点学科、国家重点实验室、国家重大科技研究计划等创新平台，导致区域创新能力短缺，教育整体实力薄弱。因此，明确高等教育对河南经济发展的重要作用，第一，高校走内涵发展道路，树立以提高质量为核心的高等教育发展观，坚持规模和质量的统一，支持郑州大学、河南大学纳入教育部直属高校建设行列，争取省内更多大学进入中西部高等教育振兴计划建设行列。第二，培养和造就具有开拓创新精神和能力的学术团队、学术带头人、教学名师，积极推动专业骨干结合河南区域产业机构调整进行实用技术的研发，如新产品、新技术、新工艺、新设备的设计、推广及各项服务。第三，河南省内现有郑州大学、河南大学、河南农业大学、河南工业大学、河南师范大学等特色院校，应充分利用好国家给予河南高等教育在国家重点学科、国家重大项目、国家“千人计划”、“百人计划”等政策扶持和倾斜，依托国家大学科技园和省级重点实验室、工程技术研究中心进行创新平台建设和核心技术研发。充分发挥地方高校优势，引领中原文化，塑造中原品牌。第四，加快高等教育办学体制改革，鼓励民间投资办学，落实民办高等教育在征地、贷款等方面与公办高校享受同等待遇，探索国有民办、民办公助、公办民助等多种办学方式。第五，树立开放意识，扩大对外高等教育交流与合作，大力引进国内外优质办学资源和智力资源，加速高等教育改革，促进本地的教育消费，创造留住人才的优质环境，为区域发展提供智力支持。
（三）优化人力资源配置，促进区域社会协调发展
优化人力资源配置关键在于调整区域人力资源在年龄、知识、能级和专业机构上的差异。首先，应大力培养和引进青年人才，建立人才梯队，避免人才在年龄上的断层；解决人力资源的知识结构问题，就要有广博的基础知识，又要有精深的专业知识；储备中高级人才，解决初、中级人才多，高级人才少的问题。建立健全政府宏观调控、市场主体公平竞争、中介组织提供服务、人才自主择业的人才流动配置机制，贯通各类人才市场，建立机制健全、运行规范、服务优良的人才市场体系。人才配置结构实现与经济结构相适应，与就业结构相适应，与社会需求相适应，与个人诉求相适应。不仅抓两头，更要带中间，既要抓好高精尖人才的选拔和基础人力资源的保障，又要注重大批创新型人才的培养。
参考文献：
[1]徐健，沈荣芳.区域经济发展中的人力资源管理[J].理论学刊，2007（03）.[2]武惠.我国人力资源管理发展趋势与对策研究[J].科技与企业，2013（16）.[3]丁悦敏.我国医院人力资源管理发展趋势及对策思考[J].人力资源管理，2015（03）.（作者单位：河南牧业经济学院人事处）
第二篇：中国企业人力资源管理现状及发展趋势分析
中国企业人力资源管理现状及发展趋势分析
关于企业人力资源管理方面的研究在最近几年来受到众多国内外学者的广泛参与。分别针对人事管理的起源以及人力资源相关概念及内涵，及其起源，还有人力资源管理在企业发展过程中起到的关键性作用进行深入分析。
一、我国企业人力资源管理现状
（一）中小企业人力资源管理现状。
1.缺乏管理规划
由于中小企业具有资金少以及发展规模小等特点，管理人员在通常把企业的资金投资重点放在提升经济效益方面，对于人力资源管理方面的制度的设定并没有做出十分有效的规划，并且企业管理人员对企业人力资源管理方面的规划也是缺少认识的。再者，中小企业由于缺乏人力资源方面的专业管理人才还有比较科学的管理手段。从整体上分析，我国中小企业对于人力资源规划方面的能力还有很大的提升空间。
2.人才流动频繁
从目前情况来看，中小企业人才流动比较频繁，这也是制约中小企业发展的一个非常重要的因素。主要原因不仅仅在于人才个人价值观不断变化，更为核心的原因在于中小企业很难为员工发展提供更高的福利以及更高的薪酬，还有更好的职业发展规划，最终导致企业人才流失情况非常严重。
3.人力资源管理资金投入少
对于中小企业而言，大部分的企业管理人员都不太重视对人力资源管理加大投入，而把关注重心放在了发展业务方面，对于人力资源管理这类项目的投入非常少，尤其是在人才招聘以及员工培训等方面都和大型企业相比存在较大差距的。这些问题都直接导致我国中小企业很难吸引到更多具有高技术以及高水平的精英人才，对于企业发展造成了较大的制约障碍。
（二）国有企业人力资源管理现状。
1.企业管理人员未意识到加强人力资源管理的重要性
对于我国大型国有企业而言，大部分的企业领导人员还存在比较严重的官本思想，并且对于当前市场发展以及竞争方面也存在较不合理、科学的认识，最终导致企业在人力资源方面的开发以及管理都受到了制约。而且，大部分的国有企业都是只注重精英人才招聘还有企业经营业绩的实现，针对企业人力资源方面的管理以及培训工作是非常少的。
2.企业内部激励机制不健全
制定科学合理的员工激励机制对于激发员工提升工作效率，促进员工以及企业实现共同发展都有着十分重要的作用。但是从目前企业发展情况来看，大部分的国有企业都还没有创建比较完善的企业内部激励机制，大部分的员工也认为只需要每个月领取定额薪酬就可以，根本没有考虑到激励机制方面的内容，这些都直接导致企业员工在工作过程中出现比较严重的倦怠心理，做一天和尚撞一天钟的现象非常普遍，严重影响到企业发展。
二、我国企业人力资源管理发展趋势
（一）人力资源管理投入不断加大。
现在的社会已经进入到了信息爆炸时代，从员工角度进行分析，员工参加工作的目的并不仅仅是为了解决吃饭问题，更重要的是为了能够寻找到一个学习的机会，因此，更加重视自身工作完成质量，并且也十分注重能否在工作过程中学习到新技术以及新知识。所以，针对这些方面，企业在未来的发展过程中，将会对人力资源管理给予跟多投入。
（二）人力资源管理外包现象越来越普遍。
实现人力资源管理外包能够有效降低企业的人力资源管理成本，并且有效提升人力资源管理效率，把企业的人力资源管理工作内容和工作事项全部委托给专业的人力资源管理公司搭理，不仅仅能够有效节约管理成本，并且也能够为提升企业各项工作效率创造调价。
（三）专业人力资源管理人员流动性加快。
随着市场经济的快速发展，人才方面的流动现象也越来越普遍，一个员工终身在一个企业工作的情况不太可能发生，因此，在未来的发展阶段中，企业人力资源管理人员也有着较大的流动性。
（四）人力资源管理更具专业性。
和其他资源管理进行对比，相对来说人力资源管理以及培养都是一个漫长的过程，并且也需要投入更多的人力和物力以及财力，才能够获得较好的效果。所以，对于人力资源管理工作而言，大部分的企业都需要储备很长的时间，这是一个需要经过漫长的准备以及开发，还有谋划的过程。当前，我国很多企业已经认识到加强人力资源管理的重要性，所以，会针对人力资源以及战略规划做出有效结合，企业未来的人力资源管理也更加专业。
三、总结
人力资源管理在当前我国企业当中的发展地位还有待更快速地提升，在战略性方面也还需要进一步加强，只有这样才能够真正保证发挥出企业人力资源管理的高效作用，让人力资源管理发挥出更多更大的有利于企业发展的作用，并且为企业的长期稳定可持续发展提出相关性建议。
第三篇：旅游业人力资源管理发展趋势
新世纪旅游人力资源的发展态势
旅游业变革的基本因素取决于旅游市场的多变性、复杂性。今天的旅游市场不是单一市场，旅游市场的细分必然同时促使新的旅游目的地的增加，每个目的地都强烈表现出自己的特征。过去10年的经验表明，旅游目的地试图向旅游者提供一切的方式，在新旅游市场的现实情况下，越来越不成功。
人们旅游的动机各种各样。今天旅游者与以往旅游者之间的重要区别是，由于信息技术的发展，他们越来越精明。面对游客动机的多样性，旅游业的服务不得不提高它提供给旅游者经历的质量。
旅游业创造的实际上是“经历”（experince,也有人称为“阅历”）。经历经济的产生代表了一种最基本的转变。这种转变将影响旅游市场中消费的模式和期望。在经历经济中，旅游目的地和商业一样，应该识别出产品被卖和消费已不再仅仅是服务，经历的传输也是一种服务。
旅游者的最佳经历是在旅游经历中的参与性，有创造的角色扮演。因此，经历本身应该具有人性和个性。作为提供给旅游者经历的产品应该是个性化的市场。旅游目的地的经营者应该意识到，正是这种独特的经历才是终极产品，而不仅仅是服务交易。
旅游业迅速转型的另一个重要因素是新技术不断产生的影响和知识产业的快节奏。旅游业快速地吸收了各种革新成果，从交通体系到英特网把人与产品连接起来。英特网不仅是信息源，而且是旅游商业活动的重要媒介，包括预订饭店、航班、租车和包价旅游。作为电子商务，英特网增长更快。据统计，美国在网上产生的旅游销售值达16亿美元。可以预见，新技术将渗透到旅游业人力资源的每个部分。
新技术将影响人力资源到何种程度呢？诚然，信息技术会改变旅游业人力资源关系的性质，但不会改变对其依赖性。正如新加坡总理所说：“在信息时代，是人的技能，而不是物质资源或金融资本，成为经济竞争和成功的关键因素。”那么，上述的趋势与人才有何种关系呢？在竞争的环境下，凸现出人才是商品转变为特殊品牌和特色产品的关键。让旅游者拥有难忘的经历，需要服务人员具有不怕麻烦、勇于承担责任的精神。同时要求主管在下属提出比自己更高明的想法时，愿意与他们分享权力。还要求人们理解并欣赏来自不同文化背景的游客，并满足他们提出的各项要求。游客整个旅游经历的质量，反映了从计划、运输到提供服务产品每个环节的质量。所以，实际上各个环节生产游客经历产品的人是决定产品质量的重要因素，包括人的技能、勤奋程度、创造性、适应性以及想象力。服务质量的品质重要性，涉及到每个细节，以至满足游客在交易过程中很高的期望值。这都使我们不得不建立新的行为规范，来规定职员的责任和职责。
在信息时代，竞争全球性，新技术层出不迭，对信息的快捷获取，都迫使人们要建立永久学习的模式。未来最成功的企业将是一种“学习型组织”--能够使各阶层的所有成员全心投入，并持续不断学习的组织。而这一组织在未来的唯一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手更快速学习的能力。可以预见，员工将花更多的时间于新技术的学习上，而不是工作活动中。旅游教学的课程更应是一种过程训练，而不是强调内容；不是集中在学什么，而是怎么去学。目标是发展拥有可转移性技术的员工，例如他们的批评性思维、人际交流技巧以及领导艺术。
在旅游不断变化的环境中，企业如何进行招聘、留用，既使事业发展又使员工工作满意呢？研究结果表明，传统财务模式认为雇员是成本的观点应该彻底改变，即雇员应该被认为是企业的资产。在未来企业策略中会越发使用此种方法，正如在许多组织中采用“授权”方法，更多地注重雇员。例如，旅游业中前沿位置一直被认为企业等级制度中的最低层阶梯，但处
在前沿位置的员工更有必要在处理与顾客相遇过程中培养企业--员工--游客的良好关系，授权是建立这种关系的润滑剂。
其实，授权，或者说与别人分权，是领导艺术的一个标志。领导一个授权给职员的组织就是创造一个工作环境，不仅能让员工尽最大努力工作，而且让他们想这样工作。授权要求培养员工各种技能，包括良好的文化和心理素质，培养部分员工的敏锐性，以便满足顾客的各种期望。员工和游客相处是否成功，能否向旅游大众提供真正价值的潜在性，取决于双方相处时各种微妙差异。主客关系处理，必须符合感情和有效性方向与走势要求，从而决定服务提供者必须不断提高对顾客需求以及期望值了解的心理与文化水平。
未来需要什么样类型的管理人才和技术呢？由于全球竞争性增强，管理层将寻找更聪明、更具有创造性、并且有高度主动性的人才。对产品和服务进行技术性处理更需要有企业家般的才能。最理想的才能应该是具有解决问题的能力，对企业尽心尽责，能力呈现复合型，在权力分散与分享方面具备游刃有余的能力。20多个国家的研究者都认为，未来管理者应该能做到：处理突发事件；具有复合型技术；理解企业新价值观的含义和责任性；拥有很高的技术性知识；在短时间内对公司、顾客、市场的大量信息进行分析处理。
研究表明，技术已经不仅在旅游业中而且在整个经济中改变了管理者的角色。在信息技术时代，信息已成为策略商品，管理者应该发展他们的能力，让自己的知识处在工作和事业的前沿，并且不断质疑自己的职业能力，对新知识的渴望追求，研究如何始终处在潮流的前沿，只有这样，才能在今天的市场中具有竞争力。
取悦顾客是任何商业的目标，旅游管理者应该把他们的服务同竞争对手和其他产业作比较。
按世界旅游组织的预测，下一个20年将是中国旅游业的黄金年，中国旅游业的有计划发展将促进对劳力和人力资源发展的需求。但另一方面，人力资源发展的许多束缚依然存在；教育、劳力技术水准与业主要求不能正确匹配；在旅游业，特别是行政管理层，将继续缺少合格成员；缺少旅游教育设施；缺乏合格的教师；旅游学学科尚未有地位；对标准与确认未能达成一致；在课程方案设计与具体内容上缺乏选择性，课程传授也有所限制，如不能通过Internet授课。
这就需要政府把人力资源规划融入整个发展计划中，并支持旅游教育和培训计划。很显然，当今旅游已不再仅仅局限于旅行活动，它已经发展到对物质、技术、资产的互动，人力资源的适当管理将主宰着旅游业的命运。
在各旅游目的地采取合作策略将产生最大的效益。这意味着地区间人力资源的合作性。因此，我们的教育和培训方式将不得不调整到传授技术、分配、管理资源和旅游管理的新趋向。同时，还会出现企业培训模式来挑战公共教育模式。
旅游业比其他产业更多依赖于人的细微差别，依赖于主人与客人、服务提供者与消费者之间的相处。在千禧年及未来，这些都将是旅游业最根本的东西。所以，制定有利于旅游人才发展的策略极为重要。我们应该：认识到变化的重要性是永恒的；要有远见卓识和前瞻性；解决问题要具有创造性、革新性和系统性；了解趋势、事件和人之间的交叉关系；吸收服务中的各项风险担保，提防潜在的危险及服务中失败之处；要求有冒险精神、创造性、适应力的员工；创造一种刺激职工具有活力组织氛围；认识和利用人、产品与市场的多样性；考虑到商业的多变性和未来可选择性；鼓励和发展团队精神与企业领导技能；让未来支配我们从事的行为。2020年中国要成为世界旅游强国，势必通过对旅游业人力资源的支持来实现这个宏伟目标。如果我们运用适合旅游业发展的策略，毫无疑问，中国将不仅在增长率和利润方面，而且在劳力质量以及产品服务质量和顾客满意程度上处在世界旅游业领先地位。来自百度文库 2012-03-08
第四篇：现代企业人力资源管理对策分析
现代企业人力资源管理对策分析
摘要：人力资源在现代企业中越来越显得重要，它成为现代企业乃至社会的战略资源。因此，如何做好人力资源管理是现代企业的一项非常艰巨和重要的工作。本文分析了企业人力资源管理存在的问题，并提出了加强现代企业人力资源管理的对策。
关键词：人力资源管理；以人为本；绩效考核
如何做好人力资源管理是现代企业的一项非常艰巨和重要的工 作，如何正视现代企业人力资源管理的变革也是在人力资源工作过程 当中的重点。
一、企业人力资源管理存在的问题
人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，良好的薪酬管理 有助于企业战略管理的实施。但是，一些企业的薪酬制度不能适应新形势的发展，其存在的问题主要体现在以下几个方面：
1．对人力资源管理认识不到位
对人力资源管理认识不到位，是影响我国企业人力资源管理的首 要问题。各级管理人员没有充分认识到人力资源对企业发展的重要意 义，忽视企业发展对人才的要求，不重视员工培训，低水平激励，人力资源管理体系缺乏或不完善。缺少战略性人力资源规划，没有建立起有效的考核与激励机制。
2．缺乏人力资源规划及相关政策
人力资源规划是根据企业的发展战略、目标及内外环境的变化，预测企业未来任务和环境的要求，从而为完成这些任务和满足这些要
求而提供人力资源的一个过程，其开发和整合有赖于企业战略的确立与明确。但是目前国内大多数企业缺乏人力资源规划和岗位分析，使人员招聘缺乏科学性，主要表现在：招聘缺乏计划性，采取随用随招的办法；没有根据企业发展估计企业未来对人员的需求，不能做到为企业可持续发展发现人才，储备人才；招聘没有依据，招聘标准不是依据岗位说明书，使得招聘效率不高。
3．用人缺乏科学性
目前我国企业用人机制不灵活，不能很好地考虑个人所具备的能 力、关系、资历、年龄、学历等观念在一定程度上影响企业用人机制；不能做到人尽其材，没有充分发挥员工的积极性和创造性，使培育核心竞争力没有推动力。
4．员工培训不系统
当前我国大多数企业尚未建立完善的培训体系，培训过程中存在 诸多问题：培训内容不切合实际，培训方式单一，缺乏培训评估等问题的存在造成培训效果不是很理想。企业认为对员工培训和开发是一种成本支出，讲成本控制，往往首先砍掉培训费用。甚至有的企业还认为获得工作相关知识与技能是员工个人的事情，不仅不愿意在时间尚给予方便和支持。对人力资源培训的观念陈旧、投资不足，内容方法不当，造成员工素质能力不能很好地提高，很难适应迅速变化日益激烈的市场竞争。
5．绩效考核体系不科学
表现在考核指标的设定于评价标准的确立不科学、不合理，考核
流程不当，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合，客观上削弱了绩效考核的意义。目前，我国对于员工的考核，主要还是对思想品德和工作成绩、态度的考察，还很少进行业务能力和个性适应性等方面的考察。参与的人员主要是员工自我考评加上同事考评，而真正现代管理意义上的绩效考评小组还未起到应有的作用。在具体采用的考评方法上，主观因素还占据相当重要的位置，领导的意见，偶然事件的影响在员工绩效考评中还起到相当大的作用，绩效考核中常用的统计分析、行为对照表等现代科学考评形式的应用还受到很大的限制。
6．人才的有效激励重视不够
有些企业认为，只要有财力，不愁吸引不到人才，不愁留不住人才。但很多企业却发现自己高薪录用的人才被别的企业“挖”走，尽管这些来“挖”人才的企业出的价并不比自己高。这就说明，除了物质利益以外，企业能调动员工积极性的地方还有很多，如：是否有施展自己才能的舞台、领导对自己的工作是否有正确的评价、个人有无发展空间等等。这就给我们如何有效激励员工提供了很多思路。
二、加强现代企业人力资源管理的对策
面对国内外日益激烈的竞争，从企业发展战略的高度，充分认识到人力资源在企业狠心竞争力培育中的地位和作用，提升人力资源管理水平。
1．坚持以人为本的原则
知识经济时代的人力资源开发和管理的本质是：认识人，尊重人，以人为本。以人为本作为一项基本原则，是企业生存和发展的客
观需要，它的核心理念就是把人力资源视为企业最重要的资源。企业要搭建一个平台，创造良好的环境，以利于员工的知识、能力、技术及良好的情商和智商的培养于提高。目前国内不少企业不断出现优秀人才流失的现象，其主要原因是违背了以人为本的原则。企业要想实现持续发展，则务必要具有强大的竞争力。要把对人才的培养成本看做一种投资，要考虑边际产出，而不应再用传统的平均成本观念，要增加对员工特别是经理的投入，以取得高收益。这对培育中国企业的核心竞争力，积极应对国际市场竞争具有巨大的推动作用。
2．做好企业人力资源管理的规划
摒弃传统经验管理，真正做到科学管理，就必须要具有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。要认真分析企业岗位现实需求和企业发展潜在需求，来制定人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划。要让员工了解计划信息，知道企业的人才需求状况，帮助员工制定职业生涯计划，帮助员工开发各种知识技能，提供实现个人职业发展的阶梯。只有这样员工才能在企业发展中不断提高自身素质，适应企业发展需要。
3．合理使用所有人才
人力资源管理的目标之一是把合适的人放在合适的位置上，做到 人的能力与岗位要求的能力完全匹配，表现在用人方面，即坚持“能岗匹配”。包含两方面的含义：一是个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；二是岗位所要求的能力某人完全具备，即所谓职得其人。因此企业要为每一名员工创造施展才能得竞技场，简历
公开、公平、公正的机制。
4．提高员工培训的有效性
培训是为了提高员工的工作能力和技能，目的是帮助企业员工掌 握工作职位上的全面知识和熟练技能，提高管理技巧和应变能力。要根据企业和员工职业发展的需要，有针对性地确定培训内容和培训方法，使培训做到有的放矢。培训完成后要及时有效地进行培训评估，培训评估要考察四个方面的内容：一是评估学员的反应；二是评估检查学员对知识的掌握程度；三是学院是否将所学的知识学以致用；四是检查企业业绩的提升情况。通过评估发现培训中存在的问题，为今后提高培训效果奠定基础。
5．建立科学的绩效考核体系
绩效考核在整个人力资源管理体系中是居于核心地位的。从理论 上讲，绩效考核的有效实施能够整合并激活人力资源管理的各项职能 活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。绩效考核是一个过程，是一个有机整 体。建立科学的绩效考核体系要考虑两个方面：一是考核指标以可量化的客观指标为主；二是建立科学、公正、针对性强、符合企业自身特点的考核体系。
6．提高企业对人才的吸引和激励
在新的竞争形式下，企业的核心问题是如何吸引、保持、使用和激励优秀人才，从而全面提升企业竞争力。企业对人才的吸引和激励主要体现在以下几个方面：一是搭建舒展才能事业舞台。职业生涯发
展可以实现员工自我价值的不断提升和超越，是员工高层次的需求，对员工具有长久的激励作用；二是建立富有激励性的报酬体系。在企业外部，应使核心员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部要适当拉开薪资分配的差距。企业可以试行年薪制、股权激励方案等现代激励机制，给核心员工提供良好报酬体系。三是营造令人心情舒畅的文化氛围。对员工要有爱心、真心，帮助他们营造一种积极向上、团结和谐的人际关系和工作环境，使大家心情舒畅地工作。随着经济全球化的日益加剧，国内企业将面临更为严峻的生存挑战。中国企业必须培育和提升企业的核心竞争力，而核心竞争力的形成 维护最根本的要考人才。因此，需要进一步转变观念，充分认识到人力资源的重要性，将人力资源管理提升到关于企业发展战略的高度。只有实施科学的人力资源管理战略措施，才能吸引、保持、使用和激励优秀人才，从而提升企业核心竞争力，获得持续竞争优势。
第五篇：人力资源管理分析
一、人力资源的状况
截止 06年12月31日，公司员工总人数225人，其中半导体照明公司22人，为保证可分析性，本报告只对光器件部分进行统计分析。
人员结构
*管理人员：部门经理及以上人员
*技术人员：直接从事生产、研发工作的技术人员
*销售人员：直接从事销售工作的*职能人员：为生产、销售、产品质量提供服务工作的，指财务、人事、质量、信息部门人员等 *综合事务：后勤服务人员，司机、清洁人员。
管理队伍中5人是管理与技术复合型人员，技术人员实际占比为15.3%
年龄结构
学历结构
人员净增长率 =（入职151-离职87）/年初数161 = 39.75%
人员流动率 =当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%
二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题
1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识
公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。
在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。对人力资源管理方面得投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的培训投入。
2、公司未形成全员参与人力资源管理概念
人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。公司高层除总裁因兼管人事工作，其他高层少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确即使提供有关员工的培训需求、绩效考核等方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。
3、人力资源部门存在的问题
公司人力资源管理部门的员工，缺乏人力资源管理方面的专业背景，相关的专业培训也比较少。人员、岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却了解不多，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。
4、组织结构
公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。
部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，譬如采购和调度，职责集于一体，有利有弊。公司进入发展期可适当时期分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工作而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。
随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。
5、人力资源规划
缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态观。
公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。
人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。
缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员，例如：公司三年前就缺乏高级电路设计工程师，直到现在此岗位空缺。同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况，自身发展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。
6、工作分析
现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必然依赖一些列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。
我公司目前现状是。未开展规范的、科学的工作分析。
部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。
公司有7个大部门（市场技术部、市场销售部、生产部、财务部、行政人事部、事业发展部、LED封装事业部），只对其下设的二级部门制定了部门职责，没有对大部门进行部门职责的科学拟订，有的二级部门已经作了调整，但是部门职责没有作相应调整和更新。
现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。有的部门岗位已经增设，但是根本就没有对应的岗位职责，比如：产品开发处的机械工程师，生产调度中心的调度员、销售处的经理助理。
任职资格不是建立在对职位进行科学分析的基础之上的，而是撰写人凭经验或根据在岗人员的情况制订的。结果对有的职位任职资格要求过高，既无必要，而实际任职者又不可能达到，例如：事业发展部经理要有“CET-6，能阅读英文专业资料”、销售处经理要有“具有2年以上光电器件技术工作经历”。
7、招聘与选拔
公司目前虽有招聘管理制度，其中提及了招聘的原则、程序等，而且虽然制度中要求“用人部门根据实际需要，向人力资源部门书面申请并附上需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等”，但从未按此执行，加上公司领导考虑社会关系，根据这些因素进人现象难以避免，公司内部近亲繁殖现象普遍。
招聘渠道主要集中在网络招聘和内部选拔方面，对于高端人才，网络招聘虽然覆盖面广，但收效甚微，时间期长。
8、培训开发与职业发展
公司每年拟订培训大纲和培训计划，但尚未建立完善的培训体系。每年投入到员工培训方面的经费也微乎其微，只是人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。
年初对全年的培训作了总体的规划和安排，只是根据公司的计划安排培训项目，且年初的计划也不完整，没有建立整套的培训内容体系，在过程中临时安排组织培训；缺乏培训评估；培训形式和方式单一，以内部员工授课为主，今年，增加了“一对一的培训方式”，将部门管理层的业务水平的培训提到工作中来，在总裁和副总裁的帮助下，对公司相关人员进行了一对一培训，虽有流程规定在先，但在操作过程中，也没有履行原先拟订的培训流程，时间期拉得太长，培训结果也没有到人力资源部门备档。
缺乏对培训的需求以及分析，公司所做的培训，大多数着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。
培训的内容侧重于专业知识和技能，对员工思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理适应等方面没有放到重点上来；员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；遇到问题首先想到的是上交；缺乏创新精神和合作精神，致使有些方面人际关系紧张，不善于应付工作压力。
缺少评估和反馈环节，致使不能客观、全面的评价培训的真正作用，对今后的培训工作也缺乏借鉴意义。缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，虽为有的岗位员工设计晋升路线，但没有明确的标准，主观因素较大，对公司和个人发展不利。
9、绩效考核
绩效管理体系已逐步科学化。06在原有的季度绩效考核指标的基础上，结合公司当前的生产经营状况，对原有的部门考核指标重新作了重大调整，确立了新的各部门的KPI经济指标，并在4季度中开始实施，目前处于运转初期。
绩效考核办法虽实施3年，但每次都流于形式，其中的考核指标需重新调整，得到进一步量化，并易于考评者评核。考评者本身的对考核流程都不是很清楚，往往自己对员工进行评价后就与员工进行绩效面谈，置公司层面的调控不顾。
10、薪酬
薪酬激励体系一直是公司的薄弱环节。
公司目前的薪酬体系分为三个部分，年薪制、绩效考核制、固定工资制。
年薪制适用对象为公司副总监及以上人员。
绩效考核制度适用于蝶型封装线生产员工之外的所有员工。
有的员工对薪酬分配制度不满，对自己的顾初核收入感到不满，也对实际分配的公平性产生怀疑。员工不仅仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较。
本内工人流动率大与之有一定的关系，加班给予一些补贴，这对于本身收入不高的员工没有足够的激励作用。还有一些个别岗位的劳动强度较大也造成员工短时间内离职的因素之一。公司对此采取了一些应对措施，对基层生产员工，针对加班多、负荷大的岗位的薪资进行了调整；以及在公司服务时间较长（达3年），工作表现各方面较好的员工收入也稍做调增（+50元/月）。
生产线的线长开始缴纳住房公积金，享受到可以看得见的福利政策。
薪酬设计有多种形式结合，销售人员是底薪+提成，技术人员另外有产品开发奖励，并配之相应激励办法，但其因时间期较长，有若似无，根本未达到激励效果。其他人员除了工资之外，鲜少有激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小。今年四季度起，对员工实施KPI考核，已有少部分人因此获益。
公司的薪酬水平逐步借鉴同地区同行业的薪酬水平而制定。
11、文化建设
企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝聚力和外部竞争力。
至今企业文化并没有系统形成，首先公司上下未形成企业文化立业的共识，公司高层对企业文化的重要具有一定认识，中间管理层起并没有多大的认识，或是口头叫得响，行动看不见，基层员工认为与己无关或关系不大，认为就是高层领导的事情。
公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。
三、建议
1、降低员工流动率。
1）八分人才，九分使用，十分待遇。
不难理解，留住人才的方法很多，减少员工流失率的办法也涉及方方面面。“九分使用”说的就是发展，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情况下，需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具备一定的市场竞争力。
2）提前储备才能失之不慌
尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但员工流失不可避免。当然，完全不流动也未必是好事。既然，“总有人要走”是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位给予人才梯队建设，生产线的人员配置给予一定幅度的机动名额设置，从招聘开始就发挥前瞻性，保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对经营前景的一个预见性。
3）领导加强和员工之间的员工主动沟通。要引导员工主动沟通，主动把问题、想法告诉上级。
2、加强培训开发工作
继续加强对企业需要的人才的培养。从而因材施教，有针对性地培养，建立起“技术/干部人才库”，为企业的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。
对员工的素质教育特别是中层管理人员丝毫不放松，从意识上认识、改变自身的差距。
加大培训的预算投入，丰富培训的形式。相对而言，外聘或外训对员工的诱惑性更大些，培训效果更佳一些。能够外聘一些专业领域的专家学者进行授课，从而更有说服力加深认知力。每年能够有一些接受外训的名额或指标，奖励那些在工作中绩效突出的员工。
基于人力资源战略的总体设想是人才为本、激励创新，努力培养、吸纳、造就一大批高素质的人才队伍。人尽其才，才尽其用，不断提高人才资源的管理水平，为实现公司发展战略提供强大的人力资源支持。
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