产品及服务宣传册资料-企业胜任能力模型构建咨询 20130320 by Eva 1

第一篇：产品及服务宣传册资料-企业胜任能力模型构建咨询 20130320 by Eva 1

一、产品&服务名称：

企业胜任能力模型构建咨询

二、什么是胜任力模型？

胜任力（Competence），指能将某一职位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来的个体特征，包括动机、特质、自我概念、知识及技能等方面。胜任力模型（Competency Model），指将某一个（类）岗位或角色所要求的主要素质集合在一起而形成的模型。

胜任力模型是国际一流企业普遍运用的人力资源管理工具，它明确地概括出各级人员在企业发展中所必需的各项能力素质，影响并规范他们的行为和态度，提升工作和服务的质量，进而提高客户满意度、实现企业业绩增长。胜任力模型的建立还可以为推动公司各项人力资源工作（包括人员选拔、绩效管理、培训课程设计、职业生涯发展、接班人培养以及企业文化建设等）打下坚实的基础。

三、企业可能存在问题（或适用情境/范围）

在员工胜任力方面，企业通常存在的核心问题：  选人、用人、育人时，所依据的标准不明确；

 只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做；

 培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；

 存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势；

 不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些；

 有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。

 专业人员发展空间成为老大难问题；

 优秀的专业人员看不到发展前途，人才流失；

 提拔优秀的专业人员做管理工作，造成资源浪费。

四、我们可以为您做什么？

 以实证调研为基础，以企业的战略和文化为导向，通过多种方法的有机组合，科学地、定制化地建立吻合企业特点及发展需求的胜任力模型。

 所构建的模型可与中智十年通过服务过的上百家企业所建立的中智胜任力辞典进行对标，确保模型的适应性和前瞻性。

 中智以应用为导向的模型构建理念，系统构建人才标准、测评、培养三大体系，使素质模型应用落到实处。

 领导力模型构建 建立领导力模型。几乎所有企业的领导力开发计划都有一个清晰的、基于行为特征的领导力模型。领导力模型是设计领导力开发计划的核心和焦点。

对于不同层级而言，领导力的要求和标准可以划分为基层、中层、高层；此外，不同类型的企业（央企/国企、合资公司和民营企业），领导力的内涵有着巨大的差异。中智公司通过10年的专业服务，对各类环境下各层级的领导力有着深刻的理解和认识。

 岗位胜任力模型构建

针对组织中不同专业序列和岗位对人才素质需求构建的胜任力模型体系，反映的是在特定职业环境中产生高绩效的行为所构成的个人素质。

中智具有在金融、能源、制造等行业，构建营销类、研发类、职能类、内控类、生产类等岗位胜任力模型的服务经验。

 通用胜任力模型构建

通用胜任力模型是针对全员的，是一个组织对各类人才共同的要求，是是组织价值观和组织战略对组织全员能力素质的基本要求。

基于通用胜任力模型，将有助于企业的文化建设、选人门槛设置及新员工的培育与融入。在过往一些典型服务项目中，通用胜任力模型也在企业的组织变革中发挥重要功能。

五、您可以获得的收益（此产品/服务的价值、意义）

 推进企业竞争优势的构建和辅助企业完成组织变革

 建立一套标杆参照体系，以帮助企业选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工  鼓励针对个人的技能增长进行激励，而非单针对岗位  便于企业内部人员的横向调动和发展,帮助建立职业发展体系  进行人力盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距  建立能力发展阶梯

 集中优势资源用于企业最急需或对经营影响重大的能力培训和发展

六、案例：

某电网公司基于模型构建的系统性管理提升项目

1、项目解决的核心问题

某电网公司为抓住迈向国际先进企业的战略发展机遇期，制定了中长期发展战略，明确提出要大力加强企业“人才支持能力”，切实提高干部管理科学化水平。

本项目以国际通行胜任素质模型建构理论和方法为基础，结合公司企业文化与战略发展规划及各省公司实际，通过战略文化主题分析、目标岗位工作分析、访谈等方法，借助定性分析和定量分析工具，确立支撑国家电网公司未来战略发展的中层管理人员关键胜任素质，建立体现国家电网公司战略和企业文化要求的中层管理人员素质模型，明确对中层管理人员的素质要求，为“公司现代企业人才测评系统平台”提供人才测评与选拔的标准，进而实现对以胜任素质为核心的能力发展体系的基础性支持。如何系统性提升客户干部管理的水平，以点带面地逐步提升人才支持能力，是本项目的最大挑战。

2、项目内容

在建立模型之前，通过资料研究和现场调研等多种方法，深入分析企业目前以及长远的战略以及代表企业特色的企业文化，找到战略的关键点，明确实现战略的核心要素，并据此确定素质模型建立的方向和指导原则，并根据企业文化建立有企业特点的胜任素质模型。

项目组于 2010 年11 月和12 月分别对公司的山东、湖北、陕西、福建、江苏和上海5 个省公司1 个直辖市的160 名中层管理者及其领导进行了BEI 访谈和核心能力素质访谈，在组织的层面收集从战略和业务发展的角度，对中层管理人员的期望和要求。并结合工作分析，在战略文化分析的指引下，确定了模型的框架，区分出各个岗位对人员素质要求。最后根据反复的专家研讨和修订，确定了最终的模型。

3、项目成果

本项目建构了中层管理人员胜任素质模型，具体包括：中层管理人员胜任素质模型结构、素质模型描述、素质关注重点和素质特别说明。

中层管理人员胜任素质模型是测量学、心理学、管理学等相关科学实证研究的成果，是对公司中层管理人员要求的能力体系。可以根据这些胜任素质模型的具体内容对人员的能力进行评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距，进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，形成具有企业阶段性特色的人员发展方案，为公司及其所属单位用人、选人、育人等人力资源管理和开发工作提供富有价值的参考信息，最终能够提高公司的管理效率与质量，进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，实现由人力资源向人力资本的转变。学习是成就事业的基石

第二篇：基于胜任能力素质模型的企业培训体系构建

超越客户期望,追求卓越品质!---步步为为赢首席培训师禹志精品课程！

基于胜任能力素质模型的企业培训体系构建大纲

★ 课程意义

为什么美国摩托罗拉公司的培训投入1美金可以获得30美金的回报？

为什么日本丰田愿意花巨额投资培训以构建强大的汽车王国？

为什么麦当劳/肯德基大多数钟点工同样能拥有正式员工一般的高水准服务？ 而为什么在中国许多企业对培训看起来很重要，忙起来却不要？

在许多企业形成一种‚员工不培训不走，培训完就走人‛的现象？

在许多企业培训员工的钱总被无情浪费，难以产生量化的价值？

在许多企业的老总们甚至不愿意花钱去做培训？为什么？

----‚企业没有培训很难成功,有了培训不一定成功,只有正确的培训才能成功!‛ 因此，有必要从战略高度来考虑企业员工培训发展的问题，以胜任能力模型为核心，分析员工培训需求，构建科学实效的企业培训管理体系才能让培训产生真正的绩效。因为企业培训其核心的目标是通过对员工培训转化成绩效，最终为实现企业战略服务！

禹老师凭籍多年在不同企业丰富的人力资源从业经历和培训实战经验，秉持学术研究的态度紧密结合中国企业所出现的培训难点问题，为你揭开以价值为核心的企业战略性培训体系构建之真谛！

★ 课程目标使企业与学员理解:培训对员工重要,对企业本身更重要.；使学员掌握企业培训体系构建的技巧

3.使学员了解胜任能力/素质模型与企业培训的内在联系帮助企业建立科学合理全面的战略培训体系,提升培训效果.提升企业培训总监/经理和培训师的培训策划与培训项目执行管理能力.★ 课程对象

企业总经理、副总/HR/培训总监/经理、各部门经理/主管

★ 讲授方式60/40原则（60%专家讲解答疑，40%学员互动研讨）；理论讲授 + 案例剖析 + 小组互动研讨 + 情境模拟 + 故事哲理；

★ 课程时间

12天（12小时），依据企业方或培训机构要求而定；

敬业，专业，诚信，感恩！***yszybz889@sina.com您的认可与成功是我们最大的光荣！

2为保证教学效果，本课程每班人数不得超过60人以上；

★ 课程纲要

第一单元如何从企业战略高度看待员工培训与发展？(1小时)企业发展战略与战略性人力资源管理之----员工培训发展企业发展战略实现对企业员工素质与技能的要求以价值实现为核心的员工培训在企业人力资源战略体系中的重要性企业培训经理/负责人如何赢得企业高层与部门经理的认可支持？

小组讨论：企业培训为什么老总不太愿意买单？其顾虑是什么？ 第二单元：以胜任能力和绩效为导向的培训管理系统(2小时)

1以胜任能力和业绩为导向的培训管理系统的组成2不同企业和发展阶段的培训管理组织架构

3培训资源体系与培训教材与教案

4内部培训讲师体系

5塑造持续的员工学习的培训‘文化’

6培训管理评估系统及培训管理的IT支撑信息系统

案例：深圳华为销售经理素质模型与销售人员培训体系构建结合实践

第三单元如何从素质模型中提炼员工培训需求？(2小时)

1员工培训需求分析的四个误区剖析；

2员工素质模型与培训需求分析的五大层别；

3根据岗位或层级任务，识别成功要素提炼培训需求；

4企业管理者必须掌握的五种员工培训需求分析法；

5员工培训需求分析产生后提炼成必修的主题四大考虑要素

6培训需求如何确认转化成培训主题与计划方案？

案例分享： 海尔管理人员素质模型与培训需求提炼分析法

案例分享： 摩托罗拉研发人员培训需求之----工作要因分析法

第四单元企业员工培训计划如何科学制订与调整？(1小时)企业培训计划与项目计划的制定

2企业的各阶层的培训计划如何制订培训计划的分类与具体内容培训课程/师资/时段/费用的估算培训计划实施过程注意事项与控制办

案例剖析： 某知名讲师因授课时不在状态，影响到培训计划推进与学员满意度，作为培训项目负责人，你如何紧急解决该问题并做好后续培训计划？

第五单元企业员工培训效果如何合理评估与改进？(2小时)

1培训评估信息的收集与反馈如何做到有效有用？

2培训项目评估哪些主要内容及四大评估方法培训评估的流程与RLAR四级培训评估体系培训投资效益的计算影响企业员工培训效果转化三个关键要素员工培训效果转化过程模型及培训成果的转化

案例分享： 某IT企业营销人员培训效果评估与培训成果计算法

第六单元企业内部培训师队伍如何精心培育与壮大？（1小时）外聘培训讲师与内部培训团队的优劣对比企业内部培训师应具备的潜质与要求企业内部培训师的激励政策与制度培养内部培训师的四种快速有效的方法

小组岛研讨：如果公司的高管或能人们不愿意担任内部培训师怎么办？ 第七单元企业如何规划员工培训预算与防范培训风险？（1小时）企业培训预算分析及审签流程企业培训计划与培训经费预算如何有效匹配

3企业员工培训风险分析

4企业员工培训风险防范的四种方法

案例讨论: 上海某精密仪表制造公司CNC数控模具师傅赴日培训完毕即跳槽内幕。第八单元 基于胜任力模型的企业培训体系构建与实施（2小时）

1企业战略性培训管理体系的方针与目标制订

2岗位胜任力模型与培训管理体系的层级设置

3企业培训管理体系实施的职责范定

4企业培训管理体系制度建设与所包含的具体内容

5企业培训管理体系推行的核心与执行办法

案例分享：HP中国公司员工的导师计划培训分享

案例分享：中国奥康鞋王的战略性培训管理体系分享受

▲ 课程大纲为禹老师知识著作产权，未经其许可，套用/转载必究！

第三篇：用胜任力模型构建企业培训体系

用胜任力模型构建企业培训体系

胜任力模型对企业培训体系建设的现实意义

企业对人才的需求经常面临两方面的问题，一个是数量性需求，另一个是结构性需求，也就是说企业必须从数量上和结构上都能满足日常生产、经营、管理等岗位的用人需求才行。数量性需求一般通过招聘等方式就可以解决，而结构性需求的满足则比较有难度，需要招聘、淘汰、培训、调岗等一系列的工作来协调配合才能解决问题。

数量性需求和结构性需求往往是矛盾的，比如某家电制造业企业正面临这一问题。一方面随着销售旺季的到来，企业需要扩大产能，这就需要更多的产线工人，而现在的产线工人从数量上看是饱和的，所以招聘就陷入了僵局――到底还要招多少人?熟练工和生手的比例是多少才合适?其实，这个僵局的破解之道首先就是加强现有员工的培训，让生手变熟手，充分发挥现有产能，以便对未来产能增加所需人数有一个准确的预判，实现人员、物料、设备、销量的最佳配置。

从人力资本管理的成本效益原则角度来看，培训是提高员工胜任能力的有效途径。因为对于企业来说，与其说缺人，倒不如说缺的是“胜任能力”，员工所具有的胜任能力才是创造价值的源泉。可是怎样准确判断培训的需求在哪里，培训的课程该如何设置和安排，针对不同职务层级的员工应该怎样设计针对性的培训内容，这些都是企业开展培训之前需要厘清的问题，也是培训成功实施并达到预想效果的前提。

胜任力模型的提出，解决的正是上述这些问题。胜任力模型以优秀员工具有的素质集合为基础，经过归纳、整理、筛选，形成本企业的胜任力模型，最终应用于企业招聘、培训、绩效、薪酬、职业生涯规划等方面。这样，从优秀员工素质出发，以此为依据建立衡量和评估全体员工胜任力的标准，不仅确保了胜任力要素的来源正是企业所需的能力素质，也更有针对性地明确了各岗位上员工胜任力在哪些方面还有所欠缺，而这也正是真实的培训需求。而且，在根据胜任力模型开展的培训中，必须注意培训是一个体系性的循环活动，包括培训需求确立、培训课程体系设计、培训组织实施、培训效果评估总结、新的培训需求产生。这个循环中的各关键环节都应该是根据满足培训需求来管理的，也就是说是基于员工胜任力模型来建设的。

胜任力模型的两个要素层级职责要素

企业设置的每一个职位，都是为了满足一定的工作任务，这就是岗位职责。职责要素指对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，完成本职责所需的能力支持要素的集中表示。它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能很好地完成该职位职责的需要，员工也可据此进行自我能力开发和学习。

图1展示了某制造业企业生产经理胜任能力中的职责要素，从中可以看出，生产管理、产品知识、预算与控制、采购及物流、衡量及控制风险、项目管理、管理技巧等方面，都是作为一个生产经理，能够胜任现有岗位的必备基本素质。卓越要素

以上所述职责要素仅仅是胜任力模型中应该具有的最基本的要素，是员工是否能够完成本岗位所要求职责的最基础的判断标准；而我们更加需要的则是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，这些特征就被称作卓越要素。

卓越要素可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。但通常来说，能够产生卓越绩效的要素，往往是素质冰山模型中所指的水面以下的“潜在素质”，比如社会角色、自我概念、特质和动机等。

对于这些要素，一定是来源于企业中最优秀的员工。将这些员工所具有的素质作为“素质词典”。再从中总结提炼，才形成各职位的胜任力模型。而且在企业不同的发展阶段和不同的职位层级中，企业也应建立不同的胜任力模型，这样才能与企业发展战略和人力资源管理战略相互匹配，起到应有的能力素质支撑作用。

比如海尔的员工核心素质模型，就是基于海尔全球化战略和组织能力转型对员工素质和能力的期望、海尔企业文化和核心价值观对员工素质和能力的要求、高绩效优秀员工能力表现与典型行为事例的分析等三大方面的关键要素总结提炼出来的。其核心能力素质模型如图2所示，其中核心是“为客户不断优化和创新”这一核心价值观，由此产生对员工在客户为尊、追求卓越、目标导向、思行结合、团队协作、创新改善六个方面的能力素质要求以及热忱敬业、主动负责、诚实可信三个方面的职业素质要求。

根据胜任力模型确定企业培训体系框架

培训是一个体系性的工作，需要统筹策划，做到有的放矢，才能最大限度地发挥培训的作用，提高培训的单位成本效益。根据胜任力模型确定企业培训框架，是一个技术性很强的工作，难就难在输入和输出的信息不对等，从抽象的胜任力要素关键词推导出具体的针对性培训课程是有一定挑战的。这就需要设计者真正理解输入、输出两端信息的真正内涵是什么，明确胜任力要素中包含哪些培训要点，这些要点需要怎样的培训内容和方式。以此为依据再来设计培训课程和组织实施。

如图3所示，基于胜任力模型的培训体系建设中，首先要求企业已经建立起针对不同层级、职位的胜任力模型，在此基础上进行职位能力要求和胜任力要素分析，从而提炼出培训需求，分类归纳后则可据以搭建培训体系框架、设计培训课程、组织培训活动以及进行总结评估。

可以看出，在这个过程中，胜任力要素的转化是关键步骤，是连接胜任力模型与培训体系的桥梁，这个步骤就是要将胜任力模型与职位能力要求相互结合起来，为有针对性的培训体系设计做好充分准备。

五步构建培训体系

从胜任力素质推导出实用、具体的培训课程，需要按照一定的步骤来进行操作。基于胜任力模型的培训体系建设，包括胜任力要素解析、培训要点与单元建设、培训课程设计、培训管理手册编写和培训组织实施等五个步骤。

步骤一：胜任力要素解析

首先我们需要对各项胜任力要素进行解析，提炼出该要素的内涵，并进而导出其所对应的培训要点。将解析工作具体化为实施步骤，从岗位职责要素中提炼出胜任能力要素，需要做好以下几个方面(见图4)： 要素的概念及本质剖析：对胜任要素的内涵和外延作深入的解析，从而框定该要素的培训要求。主观过程分析：按照人的主观能动过程规律，依据冰山模型，从意识观念、素养特质、认知与能力、知识与技能一直到行动和结果，分析该要素的培训关键点。实践过程分析：按照要素在实践过程中的一般过程、流程，逐步探悉该要素在实践中的各个关键环节。特定情境分析：结合工作实际情况，将该要素放在不同工作情境下再进行衡量，发现其独特的培训要点。工作实践及问题呈现：回到工作实践中。结合前期访谈的素材，分析经理人在各要素上的具备

程度、体现方式、存在问题等，从而使培训要点的提炼更贴近实际。

以前述生产经理职责要素中的“生产管理”要素为例，首先“生产管理”是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动，目标是以最少的资源损耗，获得最大的成果；那么从中可以分解出生产管理的主要内容是生产计划、生产组织、生产控制(包括指挥、监督)；然后结合本企业生产实际，就可以分析出各项工作内容对应的能力素质(见图5)。这个过程是对胜任力要素的第一次解码。如图5所示的这11项生产管理胜任力要素，就是展开培训需求设计的基础。

步骤二：培训要点与单元建设

培训要点的解析过程是一个从概念到实践、从内涵要求到行为标准的过程，实质上是在定义每个胜任力要素的核心元素。对培训要点进行归类组合，形成多个培训单元，从而框定各胜任力要素的主体培养模块。“培训单元”是对培训要点的归类组合，也是各要素培训内容的模块划分；培训单元构成了各个要素内在的培训内容架构，为培训课程的设计奠定重要的框架基础。

以上述“生产管理”11项要素为例，每一项要素其实都对应着一种或多种能力要求，这些能力要求如何转变成培训要点，培训要点又如何转变为培训单元，这中间需要进行针对胜任力要素的第二次解码(如图6所示)。根据培训要点和单元，就可以进行下一步工作――培训课程设计。

步骤三：培训课程设计

以“培训要点”为基准，以“培训要求”及“培训单元”为蓝本，结合各层级、岗位在备要素上的培训侧重点差异，分别设计对应的培训课程，形成分级的课程目录。这就是培训课程体系的框架，相当于是先建立起一个框架，再按照框架的逻辑补充具体的课程内容。

仍以生产管理的培训为例，通过对生产管理胜任力的一次解码和二次解码，已经明确了培训的要点和单元，那么下面需要做的工作就是将每一项培训要点落实到实际的课程中，这是第三次解码。以精益生产管理为例，具体的培训课程设计操作步骤见图7。

对每个课程内容的设计和定义，就需要制作课程描述文件，内容包括：课程名称、培训主题、课程目标、课程内容、培训对象、培训方式、课程实施建议等。课程描述文件应体现出规范性、体系性、实用性几大特点，这些文件将成为企业培训体系的重要基础性文件，也将是下期培训需求分析、课程设计的参考资料。

另外，还需要注意课程分层分类，依据不同层级员工的特点和需要，对课程进行合理的分布与组合，梳理课程间的逻辑关系，形成分层、分类的课程体系。比如一股企业的培训课程可以分为四个层次：新员工培训课程体系、一股员工培训课程体系、中阶职位培训课程体系和高阶职位培训课程体系。

步骤四：培训管理手册编写

培训管理手册是企业培训管理的制度，是一个全面性的培训执行规范，其主要内容包括：企业人力资源培训与发展的理念、培训与发展工作原则与要求、公司培训目标、培训组织与责任、培训管理程序与规定、培训课程体系、培训计划与预算管理、培训活动管理、培训师的管理、培训服务商选择与管理、培训课程开发与采购管理、员工职业生涯发展与管理等。

步骤五：培训组织实施

培训最困难的部分就在于组织实施阶段，因为培训课程设计的成功与否、参加培训的员工是否有所收获、是否对提升员工胜任力有所帮助，这些都必须落实在实际的培训组织实施过程中。培训组织实施，包括了以上四个步骤的内容，重点在于培训时间、培训地点、讲师安排，以及培训结果验收和总结评估等。

需要强调的是，在以上五个步骤中，对胜任力素质的三次解码过程是整个体系建设成功的关键，解码成功与否直接关系到培训体系建设的实施效果和对员工的实用性。

总之，基于胜任力模型的培训体系建设，是一项系统性的工作，不仅需要HR对整个培训体系有较为完整的框架性的认识，还要对胜任力素质模型和培训操作流程有较为深刻的理解和实操能力，如此才能做到从职责素质、卓越素质中提取出胜任力要素，并进而提炼出培训要点和单元，再经过归纳和梳理，即可形成可操作的培训课程体系。

第四篇：电信运营企业网络班组长胜任力模型构建与运用

电信运营企业网络班组长胜任力模型构建与运用

深圳市海博智业管理咨询有限公司

“21世界最宝贵的是什么？是人才”。现代企业中的“人”已经成为企业的核心资源，而不是企业生产的机器和盈利的工具。著名经济学家马歇尔在其《经济学原理》一书中也指出“所有资本中最有价值的是对人本身的投资”。我国人力资源管理也在逐渐摆脱传统人事管理的影响，由事务性人事管理向战略性人力资源管理转变。

胜任力模型（Competency model）在我国的盛行就是这一转变的体现。它最初由美国哈佛大学教授大卫·麦克里兰在1973年提出，主要强调将企业的战略目标、员工的业绩水平、行为特征、能力特征、个人内在特点等关键要素结合起来，挖掘其中存在的内在联系，从而形成现代人力资源管理的新内核。但是，在这股盛行之风下，部分企业由于以下原因，致使胜任力模型未能发挥其应有价值，从而成了 “企业的奢侈品”。

首先，对“奢侈品”的需求应该是建立在基本生活需求已经满足的条件上的。对于企业来说也是一样的，如果连基本的岗位职责流程制度都没有完善，那么胜任力模型对这样的企业来说确实是一件“奢侈品”。

其次，“奢侈品”总是有大批盲目的跟随者，顾客在买的时候更多考虑的是“要面子”的需求。胜任力模型已经在世界500强企业中得到了广泛的应用，国内的很多企业也一味地跟风推行，但是胜任力模型能否帮助解决企业真正面临的难题，很多企业其实并没有一个清晰的答案。

再次，“奢侈品”价格不菲但性价比低。胜任力模型的成功应用也需要企业投入大量的人力、物力、财力。更重要的是，在胜任力模型的“建”与“用”上，企业经常照搬照抄，忽视对象的个性化特点，或只关注胜任力模型的构建过程，忽视了模型在后期的常态化应用和动态更新，从而使其不能物尽所值。

综上所述，胜任力模型是一项系统工程，如果企业没有具备一定的基础条件，未能真正明确模型应用的目的和方法，那么在企业推行胜任力模型必将是“奢侈”而不实用的。下文将以深圳海博智业管理咨询为通信企业网络运维班组长胜任力模型建设与运用项目作为例，介绍如何让胜任力模型在企业人力资源管理中“物有所值”。

S公司是国内某省级通信运营商，其下属的网管中心是其核心的网络生产维护部门，具有完善的基础管理制度（包括人力资源各职能块的相关制度）。近年来3G的投入运营、全业务的迅猛发展，对S公司网管中心的生产和服务保障能力提出了新的要求，中心领导认为所有的生产任务都需要落实到每一个具体的班组，而作为“兵头将尾”的班组长的能力素质高低很大程度上决定了班组生产绩效的高低，提升班组长能力素质将对部门绩效提升起到事半功倍的效果。因此，如何基于班组长的能力素质建立一套科学有效的能力提升体系，成为了最为关键的课题。

基于这样的背景和目的，深圳海博智业辅导S公司网管中心实施了基于胜任力模型的班组长能力提升项目。在实施过程中，项目紧扣网管中心实际需求，从实用性出发搭建了适合网管中心班组长的能力提升体系，该项目共分为建模、测评、应用三个阶段：

（一）建模阶段：充分结合上级需求和对象特点，科学构建胜任力模型。首先，项目从集团公司、S公司、网管中心三个层次，梳理出上级对于班组长能力的要求，并让这些核心能力贯穿于整个胜任力模型，确保胜任力模型能站在更高的高度，真正与公司的整体战略和未来规划相关联。（见图1）

图1：深圳海博智业提出的网络运维班组长胜任力要求

其次，网络口班组长均为技术出身，多数因技术拔尖而被提升为班组长，因此普遍存在人际交往弱，管理经验缺乏的特点；同时，由于网管中心职能分工的差异性，各班组长的岗位要求对其通用和专业性能力要求也不尽相同。为了使模型更加贴近班组长实际工作要求，将网管中心25个班组分为监控值班类、数据分析类、网络优化与技术支撑类等六个大类，基于分类更清晰地把握各类班组长胜任的特点，找到共性和差异性。

最后，项目参考了理论界各种模型，根据班组长这一管理层级的特点以及专业性方面的要求，整合了冰山模型（Iceberg model）和领导力模型（Leadership competency model）,构建了由三种胜任力要素类别（专业能力，通用能力，个性、态度、价值观）和四个胜任力要素维度（任务管理、自我管理、团队管理、创新）组成的胜任力模型框架（见图2）。为了使该胜任力模型更加符合实际的情况，项目组通过行为事件访谈（BEI）的方式，充分提炼优秀班组长的行为特征，结合上级要求对能力要素辞典进行了反复的修正和完善，并通过对上级及班组长本人的焦点访谈分类型明确了各要素的级别要求。

图2：深圳海博智业提出的网络运维班组长胜任力模型

（二）测评阶段：全方位能力测评，差异化结果分析。

基于班组长的胜任力模型，网管中心针对班组长开展了包括上级、下级、同事等360度测评，以求全面准确地衡量班组长的能力素质现状。根据测评的结果，项目一改以分数高低的绝对值衡量能力的方式，而是对不同评价主体的评价结果进行对比分析，科学有效地找出班组长能力的真正短板。

（三）应用阶段：基于测评结果，构建班组长培养和激励体系。全方位的能力测评只是帮助班组长了解自身的能力现状，这只是胜任力模型应用的第一步，如何更大地发挥出胜任力模型的真正价值，网管中心进行了深层次地思考，从培养和激励的角度出发，分别建立了班组长培养课程体系和晋升激励体系，并且将其纳入网管中心班组长常态化的管理制度中。

在培养体系中，基于能力要素辞典建立了三维立体培训课程体系，并根据班组长的测评结果做到“对症下药”，制定各班组长个性化的培训计划。培训计划不仅包括各类型的课程，还须由班组长对应的直接领导对其日常提升的效果进行跟进辅导，保证培训计划的有效落地。

图3：深圳海博智业为某网管中心设计的三维立体培训课程体系示意 基于测评和培养的结果，晋升激励体系为班组长搭建了科学的职业发展通道，在班组长能力提升的过程中，不断满足其自我实现的需求。

该项目的实施满足了S省公司通过“建”模型和“用”模型来提升班组长能力的需求，对于网管中心人力资源管理整体水平的提升提供了新的思路，打开了突破口。主要有以下显著的效益：

图4：深圳海博智业班组长胜任力项目实施过程示意图

第一，全面梳理了企业对班组长能力素质的要求，准确地评估了网络口班组长的能力素质现状，为胜任力模型在有效应用奠定了基础。

第二，构建了班组长能力提升的闭环管理体系：基于胜任力模型，以评估现有能力素质作为桥梁，连接了培养和激励闭环系统。一方面，通过建立培养体系，全面加强班组长的基础管理能力及技术能力，不断提高其岗位胜任水平。另一方面，通过建立针对网络口班组长的有效激励机制，明确技术人员的职业发展通道,为网络口源源不断培养懂技术、精管理的后备人才资源。

胜任力模型作为人力资源管理中新理论技术，需要企业管理人员结合实际深入思考。基于以上项目实施，本文对企业胜任力模型的推行提出三条建议，以帮助企业实现胜任力模型从“奢侈品”到“实用品”的转换。

第一，因地制宜。胜任力模型的应用必须结合企业的战略背景，把握实际的需求和对象的特点，适用为最好，切忌一味地跟风和模仿照搬。第二，系统性。作为一种新的管理内核，胜任力模型应该为人力资源管理各模块提供新的切入点和依据，将人力资源规划、工作分析、甄选选拔、绩效管理、薪酬、培训等诸多人力资源职能连接起来，形成一套具有全新内核的管理系统。第三，常态化应用。不仅要重视“建模型”的过程，更要重视“用模型”的过程。企业应将胜任力模型的运用制度化、常态化，并根据企业内外部变化对工作能力新的要求，不断优化完善现有的胜任力模型，从而发挥其长效性的价值。