公司重要事项决策的制度建设—“三重大”事项决策管理制度

第一篇：公司重要事项决策的制度建设—“三重大”事项决策管理制度

“三重大”事项决策管理制度

第一章 总则

第1条 目的

为规范公司高层管理者的决策行为，提高决策水平，有效避免“一言堂”、“一支笔”现象的发生，特制定本制度。

第2条 适用范围

本制度适用于公司“三重一大”事项的决策，即公司重大决策事项、重要人事任免事项、重大项目安排事项和大额度资金运作事项。

第3条 决策原则

1.凡公司“三重一大”事项必须由公司高层领导集体作出决定。

2.坚持依法决策，遵循国家法律以及公司相关规定，保证各项决策合法合规。3.坚持规范决策，公司高层领导要按照议事程序和各自职责、权限进行决策。

第二章 “三重一大”事项的主要内容

第4条 重大决策事项

重大决策事项主要包括但不限于以下所列项目。

1.公司发展方向、发展战略、经营方针、中长期发展规划等重大战略管理事项。2.公司年度生产经营计划、工作报告、财务计划、预算、决算等重大生产经营管理事项。

3.公司改制、兼并、重组、破产或者变更、投资参股、产权转让等重大资本运营管理事项。

4.公司资产损失核销、资产处置（资产出售、出借、出租、顶账等）、产权变动、利润分配和弥补亏损、缴纳国家税费等重大资产（产权）管理事项。

5.公司绩效考核、薪酬分配、福利待遇、招工减员、“五险一金”缴纳等涉及职工切身利益的重要事项。

6.公司员工年度考核及奖惩的有关事宜。

7.公司重大安全、质量等事故及突发性事件的调查处理。

8.公司内部机构设置、部门职能调整方案及重要管理制度、工作流程的制定和修改，9.企业文化建设工作等重要问题。10.对公司违纪人员的处理。

11.企业向上级请示、报告的重大事项。

12.其他有关公司全局性、方向性、战略性的重大事项。13.公司高层管理者认为应该集体决策的其他重要事项。

第5条 重要人事任免事项主要包括但不限于以下所列项目。1.公司后备干部的推荐、管理。2.公司向上级组织推荐的后备干部人选。

3.公司部门经理级以上管理人员（包括重大项目负责人）的任免、聘用（解聘）、奖惩等。

4.公司专业技术人员、技能人才的考核、推荐、晋级、聘用（解聘）、奖惩等。5.公司有业务处置权岗位或重要管理岗位的人员调整。

6.公司高层管理者认为应该集体决策的其他重要的人事任免事项。第6条 重大项目安排事项主要包括但不限于以下所列项目。

1.公司投资计划、年度大中修计划、基建技改计划和融资、担保等项目。2.公司计划外追加的下列投资项目。

（1）20万元以上（含20万元）基建项目、20万元以上（含20万元）技改、检修项目。

（2）10万元以上（含10万元）重大关键性设备引进和重要物资设备购置等需要招投标的项目。

3.公司重大销售、采购合同签订、新产品开发、产品定价等项目。4.公司重大科研、环保、安全等项目。5.公司重大工程承发包项目。

6.公司高层管理者认为应该集体决策的其他项目。第7条 大额度资金运作事项主要包括但不限于下列项目。1.公司年（月）度计划的大额度资金使用。

2.公司未列入预算（计划）的资金使用，以立项实批数字为准。3.公司通过担保、抵押、信用证质押、贷款等方式所得资金的使用。4.公司重大支援、捐赠、赞助（款、物）等。

5.公司科研经费、环保经费、安全基金等专项资金使用。6.公司集中发放的奖金、津贴等。7.公司非生产性资金使用。8.其他大额度资金使用。

第3章 “三重一大”事项的决策方式

第8条 凡属“三重一大”事项决策的，应根据事项的具体内容、具体情况选择讨论决定的方式。公司的主要决策方式有董事会、总经办、职工代表大会等。

第9条 董事会由董事长主持，全体董事、行政管理人员参加，必要时相关部门或项目负责人可列席会议。会议的主要职责是对公司全局性的重大决策事项行使决策权。

第10条 总经办由总经理或总经理委托其他人员主持，行政管理人员参加，必要时相关部门或项目负责人可列席会议。会议的主要职责是对公司日常行政工作的重大问题（重大项目安排及大额度资金的使用、运作）按程序行使决策权。

第11条 本制度第4条所列的第1、2、3、5项重大事项和第6项涉及解除劳动合同时应经总经办会议讨论通过后提交职工代表大会讨论形成决议。

第4章 “三重一大”事项的决策规则及程序

第12条 凡属“三重一大”事项的，应按规定程序决策，除遇重大突发事件或紧急情况外，必须经高层管理者以会议形式集体决策，不得以会前酝酿、传阅会签、碰头会或个别征求意见等方式代替集体决策。

第13条 “三重一大”事项决策前，高层管理者要通过多种方式对有关议题进行充分酝酿，要求相关部门之间必须及时进行沟通和磋商，但不得作出决定或影响集体决策。

第14条 对涉及面较广、试验性较强的决策事项，应在局部范围内现行试点，可行后再正式决策实施。

第15条 重大事项决策前的运作程序如下所示。

1.由有关部根据管理者指示或工作需要，提出研究决定的事项，或由高层管理者直接提出。

2.重大事项议题明确后，分管管理者应召集有关部门进行初步审核，广泛深入调查研究，充分听取各方面意见，对专业性、技术性较强的事项，应进行专家论证、技术咨询、决策评估；对与公司员工利益密切相关的事项应实行公示制度，扩大员工参与度，进一步征求意见和建议。

3.根据所要决策事项的内容，准备会议材料，确定时间、地点、与会人员等。第16条 重要人事任免决策前的运作程序如下所示。1.由总经办会议提名、讨论，任免、聘任（解聘）管理人员。

2.其他重要人事任免应按照公司有关专业技术人员、高技能人才的相关管理规定进行决策前的运作。

3.凡属重要人事任免应在召开高层管理者决策前征求其他部门或人员的意见。第17条 重大项目安排决策前的运作程序如下所示。1.由有关部门、分管领导或党政主要负责人提出。2.有关部门组织调研，进行可行性研究与论证。

3.分管领导听取有关部门调研和可行性论证情况汇报，并提出具体意见。4.根据重大项目安排决策的内容，准备会议材料，确定时间、地点、与会人员等。第18条 大额度资金使用决策前的运作程序如下所示。

1.由有关部门提出资金使用的年（月）度计划或预算外资金使用意向、额度。2.由分管领导负责，对资金使用情况进行审核，提出具体意见。

3.根据资金使用意向、额度，准备会议材料，确定时间、地点、与会人员等。4.按公司规定，大额资金使用项目需进行招投标的必须履行招投标程序。5.不得化整为零使用资金或拆解资金额度，有意规避集体决策或公开招投标。第19条 与会人员必须严格执行回避制度。凡决策事项涉及与会人员本人及其亲属的，本人应主动申请回避。

第20条 “三重一大”事项决策一般要有计划性，避免临时动议，严禁未经会议讨论表决擅自决定。如遇重大突发事件或紧急情况来不及集体决策的，公司主要领导可临时处置，事后应及时向领导班子汇报并说明情况。

第21条 与会人员、会议记录人员、档案管理人员必须严格遵守集体决策纪律和保密规定，切实做好保密工作，不得泄密。

第22条 会议决策应以书面形式通知相关单位。重要人事任免公示后要按规定程序发文。涉及职工切身利益的决定应及时传达给全体职工。

第23条 公司各相关职能部门应按职责尽快完善或修订与“三重一大”有关的制度、规定、程序等。

第5章 “三重一大”事项的责任追究 第24条 责任追究依据

责任追究主要依据集体决策的情况和本人职责范围，明确和区分集体责任和个人责任；个人责任要分清直接领导责任、主要领导责任和重要领导责任。第25条 责任追究方式

责任追究方式包括责令检查、通报批评、免职、责令辞职、给予党纪政纪处分、追偿经济损失、移交司法机关处理等。

第26条 与会人员须对会议的决策承担责任。

集体决策违反法律法规、公司规定，违背集体决策规则、程序、纪律要求，给国家、公司及本单位、职工利益造成重大损失或严重不良影响的，领导班子主要负责人应当承担直接责任，参与决策的其他成员应当承担相应责任。参与决策的与会人员表决时曾表明异议并在会议记录中有明确记载的，可免予责任追究。

第27条 凡属下列情况之一，给国家、公司及职工利益造成重大损失或严重不良影响的，应进行责任追究：

1.不履行或不正确履行“三重一大”决策规则和程序的。2.个人或少数人决定“三重一大”事项的。

3.未向领导集体提供真实情况和可行方案而造成决策失误的。4.化整为零使用大额资金或拆解资金额度，规避集体决策和招投标的。5.因特殊原因，未经集体讨论决定而个人决策、事后又不报告的。6.未按公司有关规定执行回避制度的。7.不严格执行报批制度的。

8.拒不执行班子集体决策或擅自改变集体决策的。

9.执行决策后发现可能造成损失或影响，能够挽回损失或影响而不采取积极措施的。

10.在保密期间泄露集体决策内容或涉密材料的。11.会议记录严重不规范和篡改会议记录的。12.其他违反本办法造成重大损失或严重不良影响的。

第28条 集体决策违规或失误，造成重大损失或严重不良影响的，根据事实、性质、情节，在分清集体责任、个人责任及直接领导、主要领导责任的基础上，依据相关法律法规，由公司人力资源部按照相关管理权限提出责任追究意见，经总经办会议通过后报集团公司批准，进行组织处理或给予党纪政纪处分。涉嫌犯罪的，依法移交司法机关。

第6章 附 则

第29条本办法由总经办制定，由公司董事会负责审核、审批。第30条 本制度自年月日起实施。

第二篇：重大事项决策制度

重大事项决策制度

一、决策原则

（一）民主集中制原则

坚持民主集中制，实现集体领导与个人分工负责相结合。按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则，完善并严格执行开发区的议事规则和程序，保证各项工作高效运转，保证决策事项实施有效监督。

（二）科学决策原则

重大事项决策前应当调查研究，必要时可进行专家论证、技术咨询、决策评估。

（三）民主决策原则

在集体决策过程中，要广泛征求各方意见，必要时可进行听证和公示，班子成员对议题要明确表态，表决意见和理由等情况要做会议记录。

（四）依法决策原则

重大事项必须严格遵守国家法律法规、党纪党规和有关条例条规进行决策。

二、决策范围

1、根据上级国家机关的重大决策、重要工作部署和重要会议精神，结合侍庄乡实际，研究制定具体的贯彻意见和工作部署。

2、讨论决定侍庄乡经济和社会发展战略、中长期发展

规划和计划。

3、研究决定侍庄乡经济社会发展方面事关全局、事关长远的重点工作、重大任务、重要目标和重大建设项目，以及相关的推进措施和重要事项。

4、研究制定新农村建设计划，研究确定拆迁、安臵方案，以及研究解决在实施过程中遇到的重大问题。

5、讨论研究财政预决算及其重要调整事项；讨论决定财政资金使用、专项资金安排、重要国有资产处臵等问题；讨论研究未列入预算单项支出5万元以上（含5万元）的资金安排。

6、审议管理权限范围内的人事问题，按照干部管理权限和规定程序，审定乡管干部的推荐、提名、任免、奖惩和领导班子建设中的重要事项。

7、讨论决定有关重要的先进评选、表彰、奖励事项。

8、讨论决定报请上级审批的重要事项。

9、审定侍庄乡投资项目立项方案；审定重大建设工程项目和乡投资建设工程项目的安排方案。

10、讨论处理重大突发性事件。

11、办理上级部门交办的重要事项。

12、其他需要提交研究的重要事项。

三、决策程序

凡属重大事项的决策，应当经过如下程序：议题的提出──深入调查研究──充分听取意见──基本形成共识─

─侍庄乡三套班会议决定。

（一）议题确定

重大事项决策议题由班子成员和所属职能部门提出，但职能部门提出的须经分管领导同意。所有需在三套班会议上讨论的议题须经党政办汇总后报党委书记确定，或由党委书记授权委托确定。

（二）议题讨论

三套班会议召开前通过班子成员个别酝酿、专题会等适当形式对议题进行准备和酝酿。讨论重大事项，须党委书记、乡长以及其他班子成员、相关职能部门参加。

研究讨论议题时，均由相关职能部门提出初步方案，提供简要的书面材料，内容包括汇报要点、需讨论决定的事项、以及对所提问题解决办法的建议或方案，分管领导提出建议。提出议题的班子成员和职能部门要认真、全面、客观、真实地介绍议题的有关情况。需要提请会议讨论的文件及有关材料，应提前1至2天送给每位与会同志，以便认真阅读研究，作好充分准备。与会人员要认真履行职责、充分发表意见。特殊情况不能参加会议的，可以用书面形式表达意见。

遇有特殊紧急情况，来不及召开会议讨论的，经党委书记同意后，可酌情当机处臵，事后必须及时向领导班子汇报。

（三）会议表决

根据讨论事项的不同情况，可采取口头、举手、投票等方式表决。人事、大额资金安排、拆迁、安臵、重大工程建

设等重大事项，必须进行表决。对意见分歧较大的事项，除紧急事项外，应暂缓作出决定。对少数人的不同意见，应当认真考虑和分析。决策事项需上级审批或备案的，按规定及时履行相关手续。

（四）会议记录

要将决策事项、决策范围、决策形式、决策程序、决策结论、决策实施等以会议记录、纪要、决定等形式形成文字材料存档备查。必要时，可将决策情况在有关会议上通报。

（五）会议纪律

严格遵守保密纪律，会议在讨论与本人及亲属有关议题时，本人应主动回避。对尚未正式公布的会议决策和需保密的会议内容，与会人员不得外泄。

四、执行程序

（一）对重大事项作出决议后，由班子成员按照分工负责组织实施。

（二）遇有分工交叉的，可明确一名具体负责人牵头组织实施。

（三）有关责任部门认真组织落实重大事项。

（四）集体形成的决议，任何个人无权改变，个人和少数人有不同意见的允许保留，也可按组织程序向上级反映，但在集体没有作出新的决策之前，应当无条件执行。

（五）在执行过程中情况发生变化，需要改变原来的集体决定的，必须经三套班子集体复议，做出新的决定，并按

新的决定执行。

五、监督和责任追究

（一）侍庄乡纪委负责对决策执行情况进行监督检查，确保决策事项落到实处。

（二）有下列情形之一，造成严重政治影响和重大经济损失，对直接责任人和其主管人员，根据事实、性质、情节，依据《中国共产党纪律处分条例》、《中华人民共和国行政监察法》、《行政机关公务员处分条例》的规定及程序进行行政问责，直至给予党纪、政纪处分；触犯刑律的，移送司法机关追究刑事责任。

1、不正确执行本办法，应当集体讨论决定的事项未经集体讨论，而由个人或少数人决定，或由于紧急情况，未经集体讨论决定而个人决策，事后不及时报告的。

2、虽经集体研究，但其决策有悖国家法律法规、党纪政纪条规和干部选拔任用条例的。

3、对重大事项未做调查研究，盲目决策导致决策失误的。

4、相关人员未向班子集体提供真实情况而造成错误决策的。

5、不遵守、不执行集体决定，或未能按照集体决定和分工履行自己职责，或擅自改变集体决定，贻误工作时机造成经济损失的。

6、在执行决策过程中发现可能造成损失，不及时报告

和采取措施纠正的。

7、监督人员发现监督对象违反决策程序或者决策有悖国家法律法规、党纪条规，不提出意见、建议或隐瞒不报的。

8、其他原因违反重大事项集体决策制度而造成重大损失和影响的。

第三篇：公司重大事项集体决策制度

公司重大事项集体决策制度

为尽量减少决策的失误，应充分发挥集体智慧，实现公司重大事项决策上的科学化和民主化。根据民主集中制原则的要求，公司决定实行重大事项集体决策制度和集体领导与个人分工负责相结合的制度。结合本公司的具体情况，特订制度如下：

一、公司重大事项的决策必须通过高层的办公会议集体讨论研究，才能最终

确定。公司最高层办公会议成员的组成，原则上由公司董事会成员和公司总经理以及三个中心总经理和党支部书记组成。若是个别专题讨论还可邀请个别专业人员参与；参加人员名单最终由董事长确定。

二、公司实行集体领导与个人负责相结合的原则。公司总经理和各中心的总经理、副总经理以及各部门的经理各岗位的责权划分，各单位的责权划分，由集团总经理主持的高层办公会议研究确定，董事长审批后执行。

三、公司的经营方针，长远规划、重大改革方案，工作计划及各单位完成目标的制定，由高层办公会议研究，经总经理审核同意，并报董事长签署后执行。

四、凡公司较大项目的投资（10万元以上）或商贸活动，必须经高层办公会议研究分析后确定；总经理签署意见后报董事长审核同意后执行。

五、公司各中心及部门的机构设置的改变，人员编制和部门副经理级以上人员的调整，必须经高层办公会议研究确定，总经理签署后执行。下属公司的增设或撤销也必须由总经理办公会议讨论通过，并报董事长批准后执行。

六、公司部门副经理级（含主管）以上人员的招聘、晋升或开除、辞退，必须经由用人单位拟定书面申请报告，报高层办公会议讨论研究确定，办公会议通过后由总经理签署执行。如是各中心总经理级以上人员还需报董事长签字后执行。

七、工资调整和奖金分配或激励方案的兑现等都要经高层办公会议讨论通过后执行。操作程序是：员工的工资调整先由行政中心人事部做好初步方案，交高层会议讨论研究，年终奖金分配和激励措施的兑现，总经理根据考核评比结果作出初步方案交高层会议集体讨论通过；会议通过后由总经理和董事签署意见后执行；激励措施的兑现，具体奖励方案必须事前公示听取群众意见；公示后3天之内由行政中心搜集各种意见；由行政中心经理汇总整理好各种意见，交高层会议集体讨论确定；若意见分歧较大时交董事长最终裁决，裁决后执行。

八、各中心、各部门或下属各单位对外各类经济合同的签订，各单位经营责任目标和经济指标的确定，必须经高层办公会议研究决定，由总经理签署后执行。

九、公司董事长或总经理认为应由总经理办公会议研究的其它重要事项。

第四篇：公司重大事项集体决策制度

为尽量减少决策的失误，应充分发挥集体智慧，实现公司重大事项决策上的科学化和民主化。根据民主集中制原则的要求，公司决定实行重大事项集体决策制度和集体领导与个人分工负责相结合的制度。结合本公司的具体情况，特订制度如下：

一、公司重大事项的决策必须通过高层的办公会议集体讨论研究，才能最终

确定。公司最高层办公会议成员的组成，原则上由公司董事会成员和公司总经理以及三个中心总经理和党支部书记组成。若是个别专题讨论还可邀请个别专业人员参与；参加人员名单最终由董事长确定。

二、公司实行集体领导与个人负责相结合的原则。公司总经理和各中心的总经理、副总经理以及各部门的经理各岗位的责权划分，各单位的责权划分，由集团总经理主持的高层办公会议研究确定，董事长审批后执行。

三、公司的经营方针，长远规划、重大改革方案，工作计划及各单位完成目标的制定，由高层办公会议研究，经总经理审核同意，并报董事长签署后执行。

四、凡公司较大项目的投资（10万元以上）或商贸活动，必须经高层办公会议研究分析后确定；总经理签署意见后报董事长审核同意后执行。

五、公司各中心及部门的机构设置的改变，人员编制和部门副经理级以上人员的调整，必须经高层办公会议研究确定，总经理签署后执行。下属公司的增设或撤销也必须由总经理办公会议讨论通过，并报董事长批准后执行。

六、公司部门副经理级（含主管）以上人员的招聘、晋升或开除、辞退，必须经由用人单位拟定书面申请报告，报高层办公会议讨论研究确定，办公会议通过后由总经理签署执行。如是各中心总经理级以上人员还需报董事长签字后执行。

七、工资调整和奖金分配或激励方案的兑现等都要经高层办公会议讨论通过后执行。操作程序是：员工的工资调整先由行政中心人事部做好初步方案，交高层会议讨论研究，年终奖金分配和激励措施的兑现，总经理根据考核评比结果作出初步方案交高层会议集体讨论通过；会议通过后由总经理和董事签署意见后执行；激励措施的兑现，具体奖励方案必须事前公示听取群众意见；公示后3天之内由行政中心搜集各种意见；由行政中心经理汇总整理好各种意见，交高层会议集体讨论确定；若意见分歧较大时交董事长最终裁决，裁决后执行。

八、各中心、各部门或下属各单位对外各类经济合同的签订，各单位经营责任目标和经济指标的确定，必须经高层办公会议研究决定，由总经理签署后执行。

九、公司董事长或总经理认为应由总经理办公会议研究的其它重要事项。

第五篇：公司重大事项集体决策制度

公司重大事项集体决策制度

为尽量减少决策的失误，应充分发挥集体智慧，实现公司重大事项决策上的科学化和民主化。根据民主集中制原则的要求，公司决定实行重大事项集体决策制度和集体领导与个人分工负责相结合的制度原则。结合本公司的具体情况，特订制度如下：

一、公司重大事项的决策必须通过最高决策层会议集体讨论研究，才能最终确定。公司最高决策层办公会议成员的组成，原则上由公司董事会成员和监事组成。若是个别专题讨论还可邀请个别专业人员参与；参加人员名单最终由董事长确定。

二、公司实行集体领导与个人负责相结合的原则。公司总经理和副总经理以及各部门的部长各岗位的责权划分，由公司总经理主持的经营决策小组会议研究确定，董事长审批后执行。

三、公司的经营方针，长远规划、重大改革方案，工作计划及各单位完成目标的制定，由经营决策小组会议研究，经副董事长审核同意，并报董事长签署后执行。

四、凡公司较大项目的投资（10万元以上）或商贸活动，必须经营决策小组会议研究分析后确定；副董事长签署意见后报董事长审核同意后执行。

五、公司各部门的机构设置的改变，人员编制和部门副职级以上人员的调整，必须经经营决策小组会议研究确定，总经理签署后执行。下属子公司的增设或撤销也必须由总经理办公会议讨论通过，并报董

事长批准后执行。

六、公司部门副职级（含主管）以上人员的招聘、晋升或开除、辞退，必须经由用人单位拟定书面申请报告，报经营决策小组会议讨论研究确定，办公会议通过后由总经理签署执行。如是各二级单位总经理级以上人员还需报董事长签字后执行。

七、工资调整和奖金分配或激励方案的兑现等都要经经营决策小组会议讨论通过后执行。操作程序是：员工的工资调整先由人力资源部做好初步方案，交经营决策小组会议讨论研究，年终奖金分配和激励措施的兑现，总经理根据考核评比结果作出初步方案交经营决策小组会议集体讨论通过；会议通过后由总经理和董事签署意见后执行；激励措施的兑现，具体奖励方案必须事前公示听取群众意见；公示后3天之内由人力资源部搜集各种意见并汇总整理好各种意见，交经营决策小组会议集体讨论确定；若意见分歧较大时交董事长最终裁决，裁决后执行。

八、各部门或下属各单位对外各类经济合同的签订，各单位经营责任目标和经济指标的确定，必须经经营决策小组办公会议研究决定，由总经理签署后执行。

九、公司董事长或总经理认为应由总经理办公会议研究的其它重要事项。

二O一O年四月三十日