第一篇：【合伙人管理模式系统解决方案】合伙人管理制度（写写帮推荐）
小米合伙人：1月4日小米雷军在微博上晒出了小米2014年销售额以及手机销量成绩。据悉，2014年小米公司手机共售出6112万台，增长227%；含税销售额743亿元，增长135%。小米雷军除了互联网思维，还有他的独特的人才秘诀就是培养了一批事业合伙人！不需要KPI，组织平扁化，提高运营效率！华为合伙人：1月13日华为发布2014年业绩：销售收入最高可达2890亿元，利率约340亿元。
华为的秘诀是——实行合伙人管理模式超过10年，8.6万名核心人才成为公司事业合伙人，2015年开始发展全球合伙人持有公司的虚拟股份。
万科合伙人： 2014年5月份第一批1320名核心员工成为公司的事业合伙人！万科总裁郁亮说：“职业经理人制度已死，事业合伙人制度是必然趋势！” 合伙人时代：以“利益共享”为核心的合伙人制度在国内房地产行业风生水起，继房企龙头万科推出事业合伙人与项目跟投制度后，碧桂园、龙湖、绿地等大型房企纷纷提出各自的合伙人管理模式，培养核心人才，与公司形成利益、事业、命运共同体！
做老板，必须抓好核心团队建设！核心骨干团队必须成为事业合伙人！
【什么是事业合伙人团队？】
核心骨干成为事业合伙人=公司党组织； 核心骨干成为事业合伙人=公司先锋队；
核心骨干成为事业合伙人=代表先进的文化，先进生产力，公司的利益！核心骨干成为事业合伙人=公司利润！
【合伙人管理模式——七大模式】
1、【项目跟投合伙人】
万科模式，分公司核心团队跟投项目，员工出资比例控制在5%，不同级别员工投资限额。这种模式属于临时投资型合伙，项目结束，合伙人团队解散。所以，激励效果有限，容易造成员工投机行为。
2、【干股分红合伙人】
对于高级人才奖励合伙人股份，包括研发类骨干人才，销售类骨干人才，核心管理骨干人才等。这种操作模式只聚焦高层员工，对于中层和基础骨干的激励不足，失败率很高，激励效果有限。
3、【小湿股合伙人】
公司分配一定额度的分红权，作为合伙人奖金池，让核心员工出资购买分红权，员工离开后合伙人股份自动失效。这种操作模式容易造成员工坐享其成，搭便车，造成内部不公平，所以，激励效果有限，失败率最高。
4、【连锁加盟合伙人】
连锁药店或医院，连锁幼儿园，连锁服装店，连锁地产中介，连锁培训机构。店长与核心骨干员工成为公司合伙人，公司为优秀的合伙人设立合伙人虚拟股份或创业基金，有利于公司留住人才和公司业务扩张。
5、【品牌资源平台合伙人】
分公司，事业部在做合伙人变革，成为核心员工和管理团队成为事业合伙人，公司作为平台，提供品牌和资金支持，统一战略方向，合伙人与公司共担风险，共享利益。
6、【销售渠道合伙人】
电商时代，大区域代理商必死，碎片市场垂直渠道代理才是出路。必须让核心销售人才，如大区销售经理作为公司区域合伙人，取代大区代理商直接服务碎片垂直市场客户，让核心销售人才成为合伙人，让销售人才在公司平台创业，成为小老板，公司做大老板。这是变革的必然趋势，引爆员工动力，公司业绩倍增！
7、【华为全员合伙人】
目前最先进的合伙人操作模式，员工不必出资，但必须出力，采取华为工分制的优化工具——品牌分衡量员工的业绩贡献和文化贡献，根据贡献品牌分奖励合伙人虚拟股份。适合中小型企业建立全面的激励系统，建立全员合伙人制度，实现五级合伙人。这种模式成为合伙人品牌分运营管理模式.【合伙人管理模式——华为虚拟股份制度】
华为8.6万名合伙人，以虚拟合伙人股权模式，凝聚优秀的人，构建起华为的强大组织竞争力。合伙人品牌分是在华为的工分制度的基础上升级，适合中国成长型公司操作，是目前最先进的操作模式。
以合伙人运营管理系统为核心，并将所有核心骨干都视为公司事业的合伙人，每个人的价值贡献进行量化，用品牌分来衡量员工对公司的【业绩贡献】和【文化贡献】，建立合伙人品牌分账户，建立虚拟合伙人股份机制，对员工绩效实行数据化管理，建立员工与公司形成利益共同体，事业共同体，命运共同体，彻底解决员工打工心态问题，让员工为自己合伙人事业奋斗！
品牌分（华为员工的工分制度）就是员工的虚拟股份，所有优秀的骨干人人有股票——品牌分！
华为有8400多名优秀员工持有公司股票！
成长型公司，如果有20%优秀骨干员工能拥有品牌分——虚拟股票！让员工告别打工心态！建立合伙人事业！简单、实用！一用就灵！
合伙人管理模式必须将利益分配和福利待遇，晋升发展与合伙人品牌分账户挂钩，建立科学的【价值创造】和【利益分配】体系，将短期利益和长期利益（晋升，加薪，分红，虚拟股份激励等）结合起来，培养员工合伙人精神，提升组织竞争力！
【合伙人管理模式的三大价值】
1、提升执行力：通过合伙人品牌管理激励系统，能培养核心员工的事业心，主人翁精神，能使得公司制度和文化有效落地。让核心员工操心，必须让核心团队操心，才能让老板放心！
2、留住人才，提升员工忠诚度：极大提高员工忠诚度，提供工作效率，员工工作效率至少提升20%，减少冗员，挖掘员工的智慧，提升员工奉献精神，人人都是事业的主人。
3、提升企业利润：建立科学的价值创造体系和利益分配体系，激发员工不断提升业绩，提升收入，公司提升利润。
【合伙人管理模式的6大独特价值】
1、【及时激励】即时激励员工，激发员工动力，培养员工主人翁精神，告别打工心态，留住核心人才。
2、【公开透明】以更客观的数据反馈对员工的评价，员工对评价的结果一般不会有太大的异议。
3、【竞争排名】竞争产生活力，每天、每周、每月都在合伙人排行榜排名PK，让员工你追我赶。
4、【挖掘智慧】让员工操心，员工能不断想办法给公司省钱，提高工作效率。
5、【提升绩效】将品牌分与绩效考核分结合，实现过程与结果的统一。
6、【提升文化】激发员工践行企业文化，提升员工归属感，成就感，激发员工向善。
《合伙人管理模式落地解决方案》
高管班 第17期公开课 5月29-30日 2天1夜
课程大纲
【课程适合以下成长型企业】
1、公司越大，老板越累，员工打工心态严重，留不住人才，公司遇到人才瓶颈、制度瓶颈、文化瓶颈，必须激活员工动力；
2、老板愿意与核心团队分享财富，但是不能用科学的方式给核心团队分红，配股，不能发挥理想的激励效果，核心骨干员工工作动力不足；
3、不能科学制定激励性薪酬策略，没有绩效管理，不能考核员工；有绩效管理，但是不能激发员工动力；
4、中高层管理者遇到能力瓶颈，但不善于开展团队建设，基层员工工作积极性不高，工作效率低，缺乏有效的激励策略；
5、公司有制度，没有执行，流于形式；公司有战略方向，但是没有形成组织方向，缺乏运营管控机制与平台；
【本课程核心内容】
一、事业合伙人团队建设——六大动力机制激发员工动力
1、合伙人解决核心员工工作没有动力，打工心态严重，员工吃大锅饭，缺乏竞争活力问题；
2、品牌分解决绩效管理滞后性问题（糊涂账），海尔为何放弃360度考核；
3、解决老板分红、配股都不能激发员工持续的工作动力的问题（归属感，成就感）；
4、解决如何用科学的方式给员工加薪、晋身发展，评先进、发奖金、红包配干股的问题；
5、用合伙人模式解决员工内部创业问题，让员工成为老板。
二、合伙人制度建设与文化建设——决胜制度与文化
1、解决有问题无人解决的问题；
2、解决管理者有责、无权的问题；
3、解决有制度无执行的问题；
4、解决员工践行企业文化的问题；
三、合伙人虚拟股权模式——激发员工原动力！
1、解决核心员工当家做主的工作动力问题；
2、解决人才跟不上公司发展速度问题；
3、解决留住核心人才的问题；
4、解决培养核心骨干接班人问题。
四、高效运营管理系统——决胜运营系统！
有核心团队，若没有运营系统，团队乏力，老板有心无力！
1、解决有战略无目标，有目标无执行的问题；
2、解决团队忙，但是没有效率问题；
3、解决老板忙，缺乏运营管理系统，有想法难以落实的问题；
4、解决绩效考核没有效果，绩效考核必须有高效的运营管理系统支持，才能提升组织绩效。
【主讲老师简介】 王国钟
著名锡恩咨询集团专业副总裁 合伙人管理模式咨询专家 武汉大学 管理科学硕士 新浪微博大V@管理思想博主 管理咨询第一微信课堂《管理思想讲座》主讲老师 思想力文化首席知识官 实战派管理咨询师
王国钟老师将于5月29-30日（二天一夜），举行第16期《合伙人管理模式系统解决方案》高管班，欢迎企业家带领高管团队参加。
【地点】：广州（具体酒店地址，报名后另发参课通知）【时间】：5月29-30日（二天一夜）
【对象】：董事长、总经理带领核心高管精英参加 【举办】：广州思想力文化传播有限责任公司 【费用】：小班开课，物超所值
1、单人价5800元/人（只含培训费，资料费）
2、企业3人团队特别优惠价13800元（4600元/人）企业5人团队特惠价16800元（3360元/人）
3、企业内训价4.8万（培训30名中高层，二天一夜）
4、【报名电话】137-2539-6393 陈老师。
【贵宾热线】 400-066-3903
【参课客户见证：部分】
金蝶软件公司（15亿 上市公司）大麦网（20亿）珠江钢管（40亿上市企业）宁波泰茂车业（20亿）雅迪电动车（行业第一品牌）久泰能源（30亿）盈聚电子（28亿）
东鹏陶瓷（30亿 知名品牌）金舵陶瓷（25亿 知名品牌）中油中泰投资集团（15亿）天耀集团（10亿）博创集团（8亿）天安新材股份（7亿）
科茂林化股份（7亿 行业第一名）中烟摩迪（8亿 行业第一名）北京仁达房地产评估（行业第一名）中地地产评估（行业领头羊）广隆食品（200多家连锁店）安能保险柜（行业第一品牌）锦绣明天（行业第一品牌）湖南安保通智能科技有限公司 西安斯铭门窗工程有限责任公司 佛山安能保险柜制造公司 广州柏诚智能科技有限公司 广东良策金融服务有限公司 广州钜立服装有限公司 深圳鑫华溢印务有限公司 福建美之扣家居用品有限公司 杭州斯莱特泵业有限公司 广州一舞爵士汇
上海外金网络科技有限公司 河南信阳名洲牙科医院 河南国银万泰郑州营业部 山西河津捷诚印务公司 江西美高美实业有限公司 广州市柏德咨询有限公司 深圳阿呆家居有限公司 河北邯郸丛台大酒店 佛山养宝生物制药 中山市鹏洋农机公司 长沙百诚康祺健身
合肥奥铭特皮具护理有限公司 德耐尔压缩机制造（上海）有限公司 德蒙（上海）压缩机械有限公司 北京远行房地产经纪有限公司 广西泽宇广告有限责任公司 广州翰苑教育集团 广州恒嘉建设有限公司 广州仁亿设备有限公司 广州人民印刷有限公司 深圳彩浪印刷有限公司 广州车务通汽车服务有限公司 福州闽通信息技术有限公司 嘉兴市普佑化工有限公司 成都美成联和文化传播有限公司 四川省民生药业有限责任公司 福州穗丰企业管理有限公司 东莞市喜牧动物药品有限公司 江苏南农高科技股份有限公司 江西科牧动保护 武汉卡兰迪服饰有限公司 芙妮克斯（北京）商贸有限公司 湖州金蝶软件有限公司 温州市天辰电子有限公司 云南西双版纳森林童话童装 广东元星工业新材料有限公司 河南鑫安利安全科技股份有限公司 北京香草物语化妆品有限公司 天津市艺术建筑装饰有限公司 沈阳517不动产公司
重庆市尊信房地产经纪有限公司 深圳市恒诚通讯器材有限公司 河北天俱时工程科技集团有限公司 广州福娜瑞贸易有限公司 佛山通发包装材料有限公司............【合伙人管理模式系统解决方案】高管班 第16期 4月19-19日 广州（2天1夜）第17期 5月29-30日 广州（2天1夜）第18期 6月27-28日 广州（2天1夜）第19期 7月25-26日 广州（2天1夜）
广州思想力文化传播有限责任公司 ——专注于合伙人管理模式解决方案
咨询热线：400-066-3903 思想力官网：www.xiexiebang.com
第二篇：公司合伙人管理制度
公司合伙人管理制度
公司合伙人管理制度1
1、让优秀的员工当家做主，成为合伙人
合伙人是未来必然趋势，万科、华为、海尔、小米，龙湖等著名的公司都在纷纷推行合伙人管理模式，让员工与公司形成利益共同体，事业共同体，命运的共同体。让员工转变打工心态，从过去为老板干转变为自己干。
2、建立合伙人制度管理是让员工“重新做人”的系统工程
让为自己干等于为公司干，必须建立合伙人的制度，合伙人的制度包括进入机制、发展机制、考核机制、分配机制、淘汰机制、退出机制等制度。
3、强化制度管理是让员工“重新做人”的系统工程
当导入合伙人的制度后，还必须导入法治的系统管理体系，让员工懂得敬畏规则是最基本的合伙人精神。为什么员工不愿意执行制度？员工把自己当打工仔，而非主人。当员工转变为合伙人后，员工就会接受制度管理。
有一家企业的制度管理堪称典范，这就是德胜。几乎每次，只要有机会，德胜老总聂圣哲总会发表他对员工遵守制度的希望和要求：每个员工时时刻刻都要明白一个大道理，你选择了德胜，你就应该有一种“嫁鸡随鸡，嫁狗随狗”的精神，就应该对德胜的理念和制度有一种盲从。这里有一点不需要你糊涂的，你随时觉得德胜公司不是你呆的地方，你随时可以辞职，我们决不会因为德胜的私利而拖一些人的后腿，但决不容许你选择了德胜而工作又三心二意！这是我们严肃的.纪律！你选择了德胜，你在德胜干，领德胜的工资，你就要对德胜尊重。
在德胜，制度管理其实是一项十分繁琐的用心的教育工程。每个人的心灵中都有一个空间，如果你不去填充美好的东西，它就会杂草丛生。德胜的大多数员工都是农民工，这些工人的内心往往一片空白，但是他们也有很多根深蒂固的不良习性。所以说，制度管理的本质，其实就是一个对员工进行再教育的庞大系统工程，管理者要有足够的、清醒的认识。
4、抛弃熟人文化，建立合伙人文化！
合伙人的文化是契约文化，作为企业的领导者，部门的管理者，有没有这样的情况，你的下属喊你叫大哥，叫老兄、老弟？如果有，这种“熟人文化”将会导致团队的规章制度形同虚设。
为什么？因为你和下属是兄弟关系，就算犯了点儿错，睁一只眼闭一只眼就过去了。他们为什么要叫你大哥？只有一个目的：他要特权，想凌驾于所有人之上，不按规则办，在团队里特殊化，横着走。
所以，管理者走“群众路线”与群众打成一片，与下属称兄道弟的结果是，下属犯了错误，违反了制度，上司抹不开情面不了了之。后遗症是下属得寸进尺，不拿制度当回事，嬉皮笑脸，整个团队管理接近失控状态。
如果不这样呢？事情就好办多了，咱们是工作关系，契约合同关系，公事公办，该怎么来就怎么来，拿钱干活，规规矩矩，照制度来，为什么？因为大哥不在，我得小心点儿，否则会挨罚的，这就是“生人文化”。
因此，不管是是老板、总经理还是部门经理，要想把团队带好，必须抛弃“熟人文化”建立“契约精神的合伙人文化”，不给那些投机取巧的、耍小聪明的人留有空间，这样一来制度的执行当然就顺畅多了。
公司合伙人管理制度2
合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。所谓合伙人制度，简言之就是同甘共苦，一起担当。其主要特点是:合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任;它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小。合伙人机制无非有三大模式。
第一，公司制的合伙人(股权控制型)。在这个范畴内，重点在于，对整个公司来讲，除了激励之外，还要实现控制的目的。即除了激励之外，还要把握公司的控制权，要么是控制其上市，要么实现权益的平移。
第二，联合创业模式(平台型)。这是一个被大量的新业务公司，大量需要在原有业务体系上孵化新业务的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集团所孵化出来的新业务。
第三，泛合伙人模式。当公司在所谓的股权激励之外又加入了合伙人的定义，或者是增加一些类似于合伙人制的激励，这就是泛合伙人制。比如，根据阿里公开的招股，阿里的马云和蔡崇信先生是两个永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大约还有30名左右。
在中国企业的实践创新中，事业合伙制有五大模式，下面分别介绍一下。
一、小米模式
雷军：单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙人制
小米创始人雷军认为：单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙制。这种合伙制的目的是什么?就是要打造一支卓越的创业团队，就是吸纳和凝聚更多的优秀人才抱团打天下。小米创业团队8个人中有5个“海龟”，3个“土鳖”，每个人都能够独当一面，创业团队年龄平均43岁，都实现了财富自由，不再简单追求挣钱，而是追求将事业做大，从而获得事业成就感。这些人因为解决了基本生存问题，不再为五斗米折腰，他们想实现共同创业，想干出一个伟大的企业，因此，这些人创业的时候完全可以不拿工资，而且他们愿意共担风险。总之，小米找合伙人的最终目的是要找到最聪明、最能干、最合适干、最有意愿干并愿意抱团合伙干的创业人才。标准有三个：首先要有创业者心态，愿意拿低工资;愿意进入初创企业，早期参与创业，有奋斗精神;愿意掏钱买股份，认同公司目标、看好公司前景并愿意承担相应风险。
二、阿里模式
马云：创始企业家与人力资本具有比货币资本更大的经营话语权
第二种模式是阿里模式，马云说：未来的竞争不是人才的竞争，而是合伙人制度的竞争。为什么马云将合伙制上升到企业竞争力这样一个高度?阿里巴巴的事业合伙制解决了创始人与人力资本在企业的控制权与经营决策的话语权问题，阿里合伙制很重要的一点就是同股不同权，使创始企业家与人力资本具备比货币资本更大的企业终极控制权与经营话语权。在很多的互联网企业、高科技企业，是高知识人才+高资本投入，最早都可能有烧钱过程，导致创始人和人力资本的股权不断被稀释，稀释到失去控制权的地步。
但是企业一方面要用大量的资本，另一方面又要保证创始人和人力资本对企业的有效控制，按照传统的同股同权完全没办法有效运行。所以美国的资本市场创造了同股不同权规则，承认人力资本和企业创始人拥有比货币资本更大的话语权，目前包括马云在内的高管团队仅持有阿里巴巴9.4%的股份，前两大股东软银和雅虎分别持有阿里巴巴35%和24%的股权，如果按照传统的同股同权的规则，阿里的控制权与决策权应掌握在日本人孙正义手上，但阿里巴巴的合伙制是创始人和人力资本既要利用资本，但是同时摆脱资本的控制。
阿里巴巴的合伙机制，分成几个方面：一是永久合伙人，马云和蔡崇信，不管股权发生什么样的变化，他们永远都是永久合伙人。合伙人委员会，由马云、蔡崇信、陆兆禧、彭蕾和曾明组成，同时对合伙人进行分类，有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人。退休的合伙人可以被选为荣誉合伙人，荣誉合伙人无法行使合伙人的权利，但能够得到奖金池的一部分奖金。永久合伙人由选举产生，或由在职和退休的`永久合伙人指定，退休后不享受奖金分配。更重要的是马云与软银等资本方达成协议，资本进来可以占有股份，但是投票权通过一个投票信托授予马云和蔡崇信支配。与雅虎达成协议，将动用其投票权支持阿里及软银的董事提名，使马里及合伙人团队用不到百分之十的股权，获得了百分之七十以上的经营决策话语权，
可谓：有钱的(指阿里的机构投资人和将来的公众投资人)出钱，有力的(指合伙人团队或核心高管团队，广义“力”)出力，钱你出，活我干，怎么干我决定!怎么分，按说好的分，利益上保证资本方，经营上保证创始人及合伙人团队的控制权与话语权，这样各得其所，逐利的资本方获得利益保障，追求事业成就感的人力资本可以有效掌控企业，不断将事业做大做强。
图1 阿里合伙人制
三、万科模式
郁亮：企业不再需要职业经理人，而是事业合伙人
万科所采用的是分层合伙人制度，公司这个层面上为公司一级合伙人，各个单一的事业群有事业群合伙人，到每一个项目上有项目合伙人。分层合伙人的好处是能够让更多的员工参与到整个合伙机制里面。这种分层合伙实际上有利于形成全员合伙机制。
虽然从股权来讲属于资本方所有，但是实际上所有的员工、所有的职业经理人都参与到公司整个合伙机制里。这也是一种企业内部通过人才机制创新，巩固经营权与控制权，经营层填充股权意义上的缺位来抵挡野蛮人的夺权。即使资本方进入以后还得用万科的员工，不可能把所有合伙人都干掉。所以这种机制适用于中国特殊的资本市场，如果万科有美国的资本制度做支撑的话，王石就不用辞职，给王石一个永久合伙人身份、一个一票否决权就可以保证创始人及团队辛苦创下的成果与事业不被资本的力量无情剥夺。因此，万科的事业合伙制只能使人力资本能够参与企业的利益分享并获得部分经营话语权，同时增加资本方对企业全面控制的难度，但从根本上摆脱不了资本对企业的绝对控制。
万科为实现其推行合伙人制度的目的，进行了全面深入的制度设计，通过汇集资金，成立相关财务顾问公司，组建合伙企业，形成投资主体并注资持股。
图2 万科合伙人模式
四、华为模式
任正非：投资于人，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗的合伙机制
第四种是华为模式，华为的合伙机制本质上不是股权合伙，而是一种利润分享合伙机制。华为在上世纪90年代也采用实股，但是，华为高层到美国考察企业时，发现美国其实很多高科技企业的人才流动率为20～30%，这些人离职以后如果还拥有股权，继续分享企业的利润很不公平，也不利于企业和人才发展。因此，美国一些企业采用的是利润分享计划，而不是股权制。
另外，华为的股权很分散，任正非个人只占股权1.42%，所以我们那时候开玩笑，只要高管团队一联手投票，按照股权就能把任正非炒鱿鱼了。那华为怎么实现创始人对公司的有效控制?华为从19开始试行虚拟股权计划，20xx年华为正式推出股票期权计划，获政府批准。虚拟股权计划，即员工拿到的股权不是真正意义上的股权，只是一个利润分红权，你在华为干就参与分红，你不在华为干，离职了，不再为企业做出贡献了，股权就退回，公司回购，回购之后放在一个池子里，又卖给持续贡献者及新加入的奋斗者。
因此，本质上，任正非让渡了百分之九十几的利润，实现了对公司100%的控制。伟大的企业家都懂得“财散人聚”这个道理，都是爱才如命，挥金如土，舍得让利，善于分钱，但最看重的是对公司的有效控制，以实现其做大企业、做大事业的远大目标与追求。
企业家最终不是追求财富，而是追求做成一个伟大企业的成就感。对企业家而言，一个亿以内可能属于自己，超过一个亿都不属于自己，都属于国家与社会。而且随着人的年龄增长，钱挣得越多，用在自己身上的钱却是越来越少。“财富多少不重要，重要的是事业与成就”，这点任总早就想明白了。钱到了一定数目，就是一个符号，对人的幸福感与成就感没有任何意义和价值，有意义的是成就感，最深层的追求是自我超越，奋斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不断地超越自我的追求。
任正非的终极追求显然不是自我实现，而是要通过成就伟大的企业与事业，从而成就他人、成就国家与民族的强大，在这一点上，华为以奋斗者为本的利润分享制与获取分享制也是一种搭建事业平台、凝聚优秀人才、共同创造伟大事业、持续奋斗的合伙机制。
图3 华为虚拟股权发展史及事件关键节点
五、温氏模式
温鹏程：齐创共享的事业管理平台，是温氏发展的核心动力源泉
第五种是温氏模式，实际上是管理合伙机制、事业合伙机制。温氏，20xx年销售收入590多个亿，盈利130个亿，占了整个创业板20%的利润。为什么温氏的利润率能超过高科技企业?原因在于温氏创造了一个管理事业合伙机制，它通过建立管理平台，通过互联网把56000个家庭农场联结在一起，而这56000个家庭农场全是农场主自己掏钱投资，产权基本是归农场主自己，但共同在一个事业与管理平台上经营与生产。
这样做的结果是什么?第一是轻资产，如果一个企业自己投资56000个家庭农场，投资成本是非常高的。第二解决了责任心的问题。农场都是在很偏僻的地方，职业经理人基本不愿意去。但是如果养殖场是自己的，很多人甚至吃住都在养殖场，解决了生产作业的责任心的问题。温氏为56000个合伙人搭建的是一个齐创共享的事业合伙管理平台，家庭农场产权上各归各，但共享一个事业平台、一套基于互联网的管理平台。既有大企业的规模与协同效应，又有小企业的活力与效率。这套以共享事业与管理平台为核心的合伙机制，可归纳为32个字：数据上移、平台管理、责任下沉、权利下放、独立核算、分布生产(自主经营)、共识共担、齐创共享。
图5 企业家的八大转型
合伙制是大势所趋，因为知识员工已成为企业价值创造的主体，它要有两个权利：一个叫剩余价值索取权，参与利益分享;一个叫经营的话语权。这两个权利使得合伙制成为目前公司治理的一种很重要的手段。
合伙制基本价值理念可归纳为8个字：共识、共担、共创、共享。所谓共识，是指合伙人一定要有战略共识，有共同的使命和价值观;道不同不相为谋，要合伙，首先要解决“道同”的问题，只有“道同”才能减少企业内部交易成本，才能真正建立起信任机制;所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和价值观。所谓共担，是指共担风险，共担治理责任;真正的合伙制，合伙人既要出钱又要出力还要出资源;合伙制一定要建立自我施压与担责的体系，人力资本与货币资本之间不再是一种简单的雇佣关系，而是由雇佣关系转向合伙关系，或者是多重契约关系。所谓共创，是指要把每个合伙人各自能力和优势真正发挥出来，实现价值驱动要素联动，以客户价值为核心，真正形成“价值创造—价值评价—价值分配”的循环。所谓共享，不是简单的利益共享，其实是剩余价值共享、信息与知识共享、资源与智慧共享，真正形成良性的生态环境共享体系。
合伙人制就是要打破过去把人固化在某一个岗位上的局面，要尊重个体力量。个体通过团队来连接和交互，产生加倍的能量、累积的能量。把从雇佣关系走向合作关系，从管理控制走向授权赋权，从过去简单的工作契约走向承诺契约，从过去的薪酬分配走向权益分享，从过去的绩效优先到工作生活的相对平衡，这些都对战略、公司治理、业务模式创新、人力资源机制、组织模式提出了全新的挑战。从这个意义上说，合伙人制是一个系统工程，合伙人制将会成为未来企业全新的管理发展机制。
公司合伙人管理制度3
要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求，在这个过程中，“尊重人性、释放人性”就显得尤为重要。这就需要管理朝着扁平化、专业化的方向发展。在约束激励机制方面，合伙人制度固然有好处，同时也要看到它的不足。
就此问题，天虹商场股份有限公司董事总经理高书林在第17届中国连锁业会议上进行了分享，以下为部分演讲内容。
三个体会
1、今天我们面临重大的战略转型，企业的经营一定不能仅仅是业务的转型，它一定是一个全方位的系统工程，包括业务转型、管理变革、文化变革，这三者是相辅相成，缺一不可的。而组织问题是管理变革当中重要的组成部分。
2、现在的企业经营环境发生了很大变化，因此，我们必须要去打破非常习惯的科层制的组织架构，必须要有更多的灵活创新的能力，要求我们去应用好网络化的组织结构。过去科层制的架构，边界非常清晰，中心化的特点非常明显，分工还有很多的'规范。而在网络化的结构里面，这些东西都不一样。并不是说这两种结构谁好谁坏，而是我们要根据事物的发展，进行选择和动态的调整。
3、基本上所有的实体零售企业，都在进行变革，在变革的过程中，我们发现业务有两种类型，一种是面向成熟市场，第二种是面向成长型市场。面临成熟市场的业务，更多要求我们有非常强的管理能力；而面向成长市场的业务，则更多要求我们有创新能力。当这两种业务类型在一个组织里面同时存在的时候，又会形成冲突，可能我们一些赚钱的业务，尽管在下降，当它看到公司的一些新业务在亏损的时候，会给新业务形成很大的压力。
从天虹来讲，我们觉得有两个非常重要的事情要去做好，才能够比较好地解决冲突。首先要去很好地区分哪些业务是面向成熟市场的，它更要求我们去强化管理；哪些业务又是面对成长型市场，需要更多的灵活和创新。其次要围绕这两种不同类型的业务，进行二元管理，无论是从人员的配置，还是绩效指标的设定，还是组织架构设定，以及对授权分工都要去做相应的调整。
天虹的实践
1、管理扁平化——决策权要扁平和沟通扁平化。
天虹的职能部门一定不允许超过三级，甚至很多职能部门，现在已经是两级了。在这样的变革当中，也会遇到很多问题。有很多原来的职能管理人员，减少了层级以后，就没有位置安排，必须要转化为专业人员，对内部也是很大的冲击。第二我们所有电子流的审批原则上不会超过五个节点，也是要加快我们审批效率。
其次，扁平化更多地体现在日常组织沟通中。现在天虹更多的在应用微信，迅速建一个群，让相关人员进到群里面，信息及时同步，让沟通迅速变成一种水平化的沟通，效率就会大幅度提升。会议也做了一个变化，以后会议只适用于通过分享和需要参与讨论的内容，一对一的汇报不需要用会议的方式。
2、业务专业化。
天虹在大力的推进专业化。现在的业务，变得更加复杂。面对实体零售业绩的下滑，行业里有一个共识——真正的问题不是来自于电商的冲击，而是来自于我们自身的业务，没有做得那么好，我们专业化的程度需要进一步提升。
所以天虹在业务方面重新构建了多个专业事业部：电商、超市、便利店、购物中心等。同时大力构建职能部门，共享服务中心。现在正在构建三大共享服务中心：财务、人力资源和信息。
共享中心让我们原来分散在各业务里面，但是工作又有比较大交叉的部门，进行一个整合。整合了以后，构建一个更加专业的中心，以更好地支持各个业务板块发展，让各个事业部，依然能得到整个公司后台的强大支持，这样各个业务单位，并不是散兵游勇，而是成为特种部队。
3、组织无边界，工作任务化。
天虹在推进无边界的组织变革。一个是通过流程，对于一些相对已经成熟的关键业务，把流程树立清楚，只有这样才能够让组织能力得到不断提升。二是积极构建原来部门化的新组织，即任务团队。第三，在人才选拔上，从原来的相马，变成了现在的赛马，有很多需要创新开拓的领域，我们要让员工积极的参与。给他一个平台，让他自己能够参与到这种竞争中来，更多强调的是创新和突破。
4、约束与激励。
最后在绩效管理方面，天虹在大力推进超额利润分享，把我们超过任务指标的超额部分，大力度地跟团队进行分享，一部分是按照品类，一部分是按照门店。
第二个方面就是探索合伙人制。合伙人制确实有它的好处，但在实行的过程中，也要看到它的局限性。企业现阶段的合伙人制和一个合伙公司有很大的不同，像律师事务所、会计师事务所，本来就是合伙人制的公司形态。我们直接借鉴它们的方法就有局限性。
另外，员工入股股份比例会占很小，能不能达到预期效果，其实是不一样的。同时，合伙人制要求各个业务是相对比较独立的，如果管理上不能非常清晰地核算出来，这就会给总部的管理带来非常大的难度和问题。此外，很多相对独立的业务，往往是在培育期，前期可能要亏损，员工能不能承受这个亏损，会不会丧失积极性等。
同时，合伙人制度中的公平公开问题、比例的制定、贿赂问题等都需要在实践中解决。
总而言之，这种合伙人制的推行，还需要继续探索。
公司合伙人管理制度4
SOM建筑设计事务所是美国最大的建筑师-工程师事务所之一，1936年，Louis Skidmore和John O.Merrill在芝加哥开始合作，1939年 Natha-niel Owings加入，事务所按三人的姓氏的第一个字母取名为SOM。
斯基德莫尔是一位思想敏锐的设计师，梅里尔是工程师，奥因斯则是一位组织者。对于每一个重大项目，这三位合作者中有一人负责同业主打交道，一人负责具体事务，一人负责选择和支持设计师做出尽可能完善的设计。
随着中国建筑设计日益全球化，对SOM的研究兴趣与日俱增，SOM的合伙人制度是其发展成为球知名建筑事务所的秘诀之一。
SOM公司是世界知名的跨国设计公司，从事城市规划、建筑及园林设计、室内设计、结构工程、设备与市政工程设计等多项业务，在华盛顿、芝加哥、旧金山、纽约、洛杉机、伦敦、香港、上海设有机构。
该公司有850~1000人，分布在世界各地。该公司在世界各地设计过许多超高层的标志性建筑，包括在中国设计的北京国贸中心、上海金茂大厦、南京绿地大厦等。在最近建设部组织的美国、英国建筑师事务所及建筑市场管理制度的考察过程中，我们调查了美国SOM设计公司的一些相关情况。
SOM设计的全球最高建筑哈利法塔
SOM设计的上海金茂大厦
SOM公司注册在纽约州，该州规定公司的拥有者必须100%有设计执照(包括建筑师执照、工程师执照等)。该公司由30名合伙人拥有，合伙人中建筑师27名，结构师2名，设备师1名。尽管该公司结构设置与国内的大型设计院相似，但却采用了有限——合伙人制公司(LIP)的公司性质。
有限合伙人制公司(LIP)，是采用合伙人和有限责任相结合的一种企业性质，在这种形式下，如果企业出现问题，由图纸上签字的合伙人承担法律(刑事)责任，其他合伙人不承担刑事责任，由公司承担经济责任，全体合伙人按照占有公司的股份的数额来享受收益及分担赔偿金额。
机构设置及管理
SOM公司中并不是所有合伙人都拥有股份，只有其中的20人拥有股份。公司最高领导层是三人决策委员会，从合伙人中选出的三人进行决策，包括决定公司投资等经营活动。下设的财务总管、计算机总管、人力资源总管都为聘用。
SOM公司的职员从一般设计师开始，主要有以下几个层次：一般设计师→管理层或主设计师→副合伙人→合伙人。SOM公司采用上述管理机制，不同于有的美国建筑设计公司是所有雇员都拥有公司，也不同于有些建筑设计公司是所有雇员都不拥有公司而代表其拥有者工作。
SOM公司有另外3名合伙人成立的一个办公室，对公司提名的合伙人人选进行考核，及对现有合伙人工作等情况进行考评。合伙人的股份根据其工作量进行变化。合伙人资格不是终身制，如果有70%合伙人同意，则可解除某一合伙人的资格。
新加入的合伙人，如没有购买公司股份的经济实力，可以不占有股份。如果有合伙人达到退休年龄(该公司合伙人入伙时约定，65岁时合伙人退休)，不可以再拥有股份，公司会在5年内将其股份买回来。
另外一些合伙人制公司还有顾问合伙人，顾问合伙人不能代表公司签合同，也不参与分红，是以支付工资形式出现的。
图纸签字和责任管理
SOM设计图纸上每个专业只有1人签字负责，而且并不是公司的注册建筑师、注册工程师都有图纸签字权，该公司只有每个工程的管理合伙人才能签字出图，并承担责任。
美国许多州政府对图纸责任都有严格规定，如伊利诺伊州规定管理合伙人签字时要注明，图纸是在他管理监督下制作出来的。设计公司出现法律诉讼时，诉讼对象是建筑设计企业，企业承担经济方面的责任，签字人(或管理合伙人)承担刑事方面的'责任。如果建筑责任是由建筑管理合伙人负责，如结构有问题，由签字的结构工程师负责，设备的问题由签字的设备工程师负责。
一般的工程建筑管理合伙人签字，其他专业都是副合伙人或注册人员签字，并对自己签字的工作负责。如果因公司内的合伙人个人原因造成质量问题，公司承担经济责任，SOM不再追究合伙人的经济责任，但刑事责任要个人承担。公司规定，各专业的合伙人都必须对所属专业审图。目前，该公司只有30名合伙人才能在该公司的图纸上签字。其他人不能签字。如果有些专业没有合伙人，则由该专业副合伙人签字，合伙人审核。
在美国，法律责任上是先追究管理合伙人，然后再逐级追究责任。美国很多建筑师事务所是只做建筑专业设计，业主与建筑专业事务所签订全部设计合同，建筑专业事务所再与结构、机电等事务所签订分包合同。如果出问题，业主起诉总包的建筑专业事务所，建筑专业事务所再起诉结构、机电事务所。
另外，也有业主委托建筑、结构、机电专业事务所并签订合同，这种情况则建筑、结构、机电专业事务所各负各的责任。
公司合伙人管理制度5
第一章 总则
第一条 四川蓝光发展股份有限公司(以下简称“蓝光发展”、“公司”)根据、《证券法》等有关法律、法规及《公司章程》制定了《四川蓝光发展股份有限公司“蓝色共享”员工事业合伙人管理办法(试行)》(以下简称“本办法”)。
第二条 为了充分地激励公司房地产项目运营团队的积极性，激发公司管理层员工的主人翁意识和企业家精神，进一步提升获取项目的质量和项目运营效率，制定本办法。
第三条 本办法将项目经营结果和跟投合伙员工的个人收益直接挂钩，不设本金保障及收益保证机制，践行公司“一起创造，勇于担当，共同分享”的核心发展理念。
第二章 管理机构
第四条 公司股东大会负责本办法的批准和变更。
第五条 公司“共享”领导小组会议根据相关法律法规和本办法制定相应的执行细则并报董事长批准后组织实施。
第六条 “共享”领导小组下设日常管理机构，负责解决本办法实施落地的难点技术问题及日常执行中的相关工作。
第三章 跟投合伙项目
第七条 跟投合伙项目为20xx年2月27日后首次开盘销售的项目。
第八条 如出现因政策、环境、合作或其他事项导致在本办法规定的跟投合伙项目公司范围内的个别项目不适合跟投的情况，经公司“共享”领导小组会议审核并报公司董事长批准后，可不实施本办法。
第四章 跟投合伙人
第九条 跟投合伙员工分为强制合伙人和自愿合伙人。
第十条 强制合伙人范围
(一)总部一级职能部门中心总经理级及以上人员;
(二)区域公司及城市公司经营班子人员、其他关键人员(包括但不限于营 销负责人、工程负责人、设计负责人、成本负责人、财务资金负责人、项目负责 人等);
(三)其他由“共享”领导小组会议确认的需要强制合伙的员工。
第十一条 自愿合伙人范围
(一)总部正式员工可自愿参与项目跟投合伙;
(二)区域公司、城市公司及与项目经营直接相关的正式员工，可自愿参与 项目跟投合伙。
第十二条 区域合伙平台持有的项目公司股权比例限额内，首先满足强制合 伙人的投资;满足强制合伙人的跟投后如有剩余股权比例的，方可由自愿合伙人 进行跟投。
第十三条 “共享”领导小组会议批准各项目的具体投资方案(包括强制合 伙人及自愿合伙人、跟投合伙额度等)。
第十四条 公司董事长不参与项目跟投合伙。
第十五条 跟投合伙资金由项目合伙人自行筹集。公司不向其提供任何借款 或担保。
第五章 投资架构与额度
第十六条 跟投合伙员工通过有限合伙企业进行投资。公司董事、监事及高级管理人员通过一个有限合伙企业投资公司全部的跟投合伙项目;其他总部员工通过一个有限合伙企业投资公司全部的跟投合伙项目;区域公司跟投合伙员工通过区域设立的一个有限合伙企业投资其区域范围内的全部跟投合伙项目。
第十七条 计算合伙平台在跟投项目公司的股权占比时，以项目现金流(含融 资)归正周期内，股东自有资金平均投资额作为项目公司的总股本金额核算股权 占比。
第十八条 总部合伙平台和区域合伙平台合计持有的项目公司股权比例合计 不超过15%;每个跟投合伙项目中的单个跟投合伙员工持有的项目公司股权比例 原则上不超过1.5%，如需超过的须经过“共享”领导小组会议特别批准。
第十九条 总部合伙平台和区域合伙平台按照本办法投入资金后，不再承担追加投资的责任。合伙平台以其实际投入资金的额度为限，承担项目公司经营风险和亏损风险。
第二十条 总部及区域合伙平台按照股权比例投资合伙项目。项目公司的股本金以及合伙平台对项目公司的股权比例等具体事项，在“共享”领导小组会议制定的实施细则中规定。
第二十一条 总部及区域的合伙平台资金闲置时，可将闲置资金借给蓝光地产集团，借款利息不超过公司同期平均借款利率成本。
第二十二条 总部及区域的合伙平台公司不能是项目公司的大股东，不参与项目公司管理、不向项目公司派驻董事及管理人员、不影响项目公司的对外合作、放弃项目公司股权的'优先购买权。
第六章 出资管理及资金安排
第二十三条 强制合伙人和自愿合伙人资金的到位时间原则上在项目确权后3个月内完成。
第二十四条 部分特殊项目(如在本办法通过之前已获取的项目或由于土地出让的特殊安排等不适应本章的项目)的合伙平台投资资金到位时间由“共享”领导小组会议决定。
第二十五条 项目公司因开发经营所需资金不足部分，可由各股东提供股东借款，也可对外融资。项目公司对外融资的，各股东按工商注册持股比例提供担保。
第二十六条 项目公司若有闲置资金，在保证项目后续开发中现金流持续为正，并充分考虑项目经营风险及项目合作方(若有)同意后，并经蓝光地产集团中心批准，各股东可根据股权比例调用部分闲置资金。
第七章 分配管理
第二十七条 项目公司在累计净现金流量为正数，并保证项目运营所需资金、充分考虑项目经营风险后(外部合作项目需要经合作方同意)，经“共享”领导小组会议批准，项目公司向各股东(含合伙平台)归还债权资金。
第二十八条 项目分期开发的，已结算完毕的批次可进行利润分配。项目公司累计净现金流量为正数，并保证项目运营所需资金、充分考虑项目经营风险后，如项目公司产生利润并符合项目公司利润分配的相关规定，经项目公司股东会通过，项目公司可向各股东(含合伙平台)分配利润。项目清算时，合伙平台按照 第十七条规定的股权占比享受分红或承担亏损。
第八章 退出管理
第二十九条 有限合伙企业退出启动时点：跟投合伙项目公司全部地上可售面积的销售率(已售地上面积/全部可售地上面积)达到90%时，或按照《四川蓝光发展股份有限公司募集资金管理制度》决定将项目作为募集资金投资项目时，为有限合伙企业退出启动时点。
第三十条 退出启动时点发生后，总部合伙投资平台或区域合伙投资平台可 将其所持项目公司股权转让给公司，退出跟投的项目公司。
第三十一条 合伙平台退出跟投合伙项目时，未售部分可选择独立评估机构按照市场公允价值确定未售物业价值，具体评估在执行细则中明确，最终报“共享”领导小组确定。
第三十二条 “共享”领导小组会议有权决定推迟退出启动时点，原则上推迟时间最多不超过6个月;特殊情况需要延长退出时间的，由“共享”领导小组会议确定。
第三十三条 有限合伙企业持有项目公司股权的收购事项、收购价格等由“共享”领导小组会议批准确定。
第九章及调动
第三十四条 员工与公司终止劳动关系，必须退出其参与的合伙投资平台投资，退出时按照其投入资金占项目股东总投入的比例享受利润和承担亏损，退出股权的收购事项、收购价格等在执行细则中确定，最终由“共享”领导小组会议批准确定。
第三十五条 调动人员参与到岗后所在合伙平台投资的，可以选择保留或退出其在调动前合伙投资平台的份额。
第十章 附则
第三十六条 本办法自公司股东大会审议通过后生效，并由公司董事会负责 解释。
公司合伙人管理制度6
阿里巴巴在向纽交所递交的招股说明书等有关文件中对合伙人制度作了详细说明：从xx年，阿里巴巴公司成立时起，马云等人就以合伙人的精神运营和管理这家公司。xx年7月，为了保持公司的这种合伙人精神，确保公司的使命、愿景和价值观的持续发展，阿里巴巴将这种合伙人协议确立下来，取名“湖畔合伙人”。马云和蔡崇信为永久合伙人，其余合伙人在离开阿里巴巴集团或关联公司时，即从阿里巴巴合伙人中退休。每年合伙人可提名新合伙人，新合伙人需要满足的条件有：在阿里巴巴或关联公司工作满五年以上，对公司发展的积极贡献，高度认同公司文化，愿为公司使命、愿景和价值观竭尽全力等。
阿里巴巴的合伙人制度与一般意义上的合伙制不同，一般意义上的合伙制度是作为商业上的一种组织形式，与其他公司制度相比较而言，更强调合伙人在权利义务与一般公司股东的区别，另在税收方面也存在差别。而阿里巴巴合伙人制度的核心在与公司董事会的选任制度，即由合伙人提名董事会的大多数董事人选，而不是按照持有股份比例分配董事提名权。
有限合伙企业最大的优势在于资金的杠杆作用，企业的普通合伙人用很少的资金就可以撬动上百倍资金来为其所用。与此同时还能将企业的经营控制权牢牢把握在自己手中，并且获取超过其出资比例的超额收益。
在创投机构这类的投资公司，出资最多并不意味着企业管理能力很强，很多投资者仅仅是希望获得投资收益。
至于公司如何管理，更需要有专业性很强的人士来操作，有限合伙制就是GP(普通合伙人)+LP(有限合伙人)，企业管理权和出资权分离，自主性很强。
普通合伙人(GP)=1%的资金+无限连带责任+企业管理权，有限合伙人(LP)=99%的资金+有限责任+合伙协议利润分配。
阿里巴巴的这种合伙人制度无疑是一种更有利于公司管理层取得公司控制权的制度设计，使管理层可以基于较少的股份而获得公司较大的控制权。
正是在新型合伙人机制的基础上，阿里巴巴形成了以使命愿景价值观驱动的独特文化和良将如潮的人才体系，为公司传承打下坚实的制度基础，保障了此次面向未来的领导力升级。
这一新型合伙人机制，在行业被人津津乐道，在于其优势非常突出。任何一家公司，创始人想要把握公司发展方向，必须足够控制权，但在其成长过程中又需要天使投资人创投、私募基金等融资，稀释自己的股权。阿里巴巴的合伙人制度在借鉴双层股权结构优势的基础上又对其进行创新，避免了双层股权结构的一些不足，因此，加大制度的包容性实为必要。
折射高净值人群背后的财富传承
阿里的合伙人制度被称道，很大原因在于企业家们对财富的传承焦虑。
高净值人群中很大比例是企业家，民营企业家是中国改革开放三十年最具时代色彩的人群，胆子大、敢于冒险、有责任感。对于一手打造的企业及事业，企业家内心是希望后人有能力继承衣钵，继续经营下去，甚至打造百年企业。随着第一代企业家的年事渐高，财富传承也迫在眉睫。
这里所提及的财富传承，主要包涵有形财富及企业传承。
有形财富包括房子、股权、金融资产等，是一代辛勤奋斗积累的家业，非常珍惜，希望获得保障与圆满传承。
在面对这些财富的继承问题上，不同的财产，选择的继承工具不同，最好的继续方式是金融工具与法律工具配合使用，以实现继承的目的。目前被人们广泛使用的继承方式有四种：遗嘱安排、法定继承、人寿保险、家族信托。
传承有形财富面临的问题适合所有积累一定资产的家庭，如中产阶级、私行客户、超高净值客户，这些问题是共通的。这些问题解决了，是惠泽子孙后代的安排。
而企业股权能否传承，企业衣钵是否不会面临三代而斩?才是企业家们颇为头痛的问题。我们可以借鉴以下的一些案例来作参考：
第一条道路——家族拥有股权，家族成员经营;典型案例如李嘉诚家族，已经顺利完成传承，长子继承衣钵，次子另辟江山。
第二条道路——家族拥有股权，职业经理人经营;典型案例是美的集团，目前第二代掌门人不是创始人何享健的儿子何剑锋，而是他一手培养起来的职业经理人方洪波。何剑锋专注于投资领域，目前没有回归家族管理。
第三条道路——家族成员经营，家族股权稀释。典型的'案例是日本丰田汽车，由于家族成员对于品牌的影响力，虽然股权早已稀释很小比例，但是还担任企业高管。
第四条道路——企业出售，家族转型。典型案例是香港永隆银行被股东出售给大陆招商银行，在家族经营金融进入萎缩时代及时家族财富变现，也是一种传承的选择。
第五条道路——阿里巴巴的新型合伙人制度，以专业团队来接过创始人手中的棒，一整套维系阿里巴巴生态健康的决策、人才，治理安排制度，却在马云不断远离「一线」的十年里逐步确立。公司如何挑选接班人?如何平衡短期与长远利益?如何保障股东权益大小问题都由这套机制，以及机制下产生的管理层、员工共同解决。
这不仅是财富的传承，更是大型企业创始人沉甸甸的责任感，找到合适的接班人、把企业传承下去，企业传承的问题解决了，造福的员工和社会一方，有利于中国企业的平稳发展。
回归传承的本源，财富是对未来家族能力的储备，有超越数字的意义。物质财富容易传承，但创富的软实力和家族精神无法物理性传承。如果那些无法带走的财富终将归还给社会，在兼顾亲情、权衡经商兴业的利义之时，就应更多地造福社会、反哺社会。
“江山代有才人出，各领风骚数百年。”所有权的“风骚”与经营管理权的“风骚”不一定非要捆绑在一起。
第三篇：部门合伙人管理制度
部门合伙人管理制度范文
要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求，在这个过程中，“尊重人性、释放人性”就显得尤为重要。这就需要管理朝着扁平化、专业化的方向发展。在约束激励机制方面，合伙人制度固然有好处，同时也要看到它的不足。
就此问题，天虹商场股份有限公司董事总经理高书林在第___届中国连锁业会议上进行了分享，以下为部分演讲内容。
三个体会
1.今天我们面临重大的战略转型，企业的经营一定不能仅仅是业务的转型，它一定是一个全方位的系统工程，包括业务转型、管理变革、文化变革，这三者是相辅相成，缺一不可的。而组织问题是管理变革当中重要的组成部分。
2.现在的企业经营环境发生了很大变化，因此，我们必须要去打破非常习惯的科层制的组织架构，必须要有更多的灵活创新的能力，要求我们去应用好网络化的组织结构。过去科层制的架构，边界非常清晰，中心化的特点非常明显，分工还有很多的规范。而在网络化的结构里面，这些东西都不一样。并不是说这两种结构谁好谁坏，而是我们要根据事物的发展，进行选择和动态的调整。
3.基本上所有的实体零售企业，都在进行变革，在变革的过程中，我们发现业务有两种类型，一种是面向成熟市场，第二种是面向成长型市场。面临成熟市场的业务，更多要求我们有非常强的管理能力;而面向成长市场的业务，则更多要求我们有创新能力。当这两种业务类型在一个组织里面同时存在的时候，又会形成冲突，可能我们一些赚钱的业务，尽管在下降，当它看到公司的一些新业务在亏损的时候，会给新业务形成很大的压力。
从天虹来讲，我们觉得有两个非常重要的事情要去做好，才能够比较好地解决冲突。首先要去很好地区分哪些业务是面向成熟市场的，它更要求我们去强化管理;哪些业务又是面对成长型市场，需要更多的灵活和创新。其次要围绕这两种不同类型的业务，进行二元管理，无论是从人员的配置，还是绩效指标的设定，还是组织架构设定，以及对授权分工都要去做相应的调整。
天虹的实践
1.管理扁平化——决策权要扁平和沟通扁平化。
天虹的职能部门一定不允许超过三级，甚至很多职能部门，现在已经是两级了。在这样的变革当中，也会遇到很多问题。有很多原来的职能管理人员，减少了层级以后，就没有位置安排，必须要转化为专业人员，对内部也是很大的冲击。第二我们所有电子流的审批原则上不会超过五个节点，也是要加快我们审批效率。
其次，扁平化更多地体现在日常组织沟通中。现在天虹更多的在应用微信，迅速建一个群，让相关人员进到群里面，信息及时同步，让沟通迅速变成一种水平化的沟通，效率就会大幅度提升。会议也做了一个变化，以后会议只适用于通过分享和需要参与讨论的内容，一对一的汇报不需要用会议的方式。
2.业务专业化。
天虹在大力的推进专业化。现在的业务，变得更加复杂。面对实体零售业绩的下滑，行业里有一个共识——真正的问题不是来自于电商的冲击，而是来自于我们自身的业务，没有做得那么好，我们专业化的程度需要进一步提升。
所以天虹在业务方面重新构建了多个专业事业部：电商、超市、便利店、购物中心等。同时大力构建职能部门，共享服务中心。现在正在构建三大共享服务中心：财务、人力资源和信息。
共享中心让我们原来分散在各业务里面，但是工作又有比较大交叉的部门，进行一个整合。整合了以后，构建一个更加专业的中心，以更好地支持各个业务板块发展，让各个事业部，依然能得到整个公司后台的强大支持，这样各个业务单位，并不是散兵游勇，而是成为特种部队。
3.组织无边界，工作任务化。
天虹在推进无边界的组织变革。一个是通过流程，对于一些相对已经成熟的关键业务，把流程树立清楚，只有这样才能够让组织能力得到不断提升。二是积极构建原来部门化的新组织，即任务团队。第三，在人才选拔上，从原来的相马，变成了现在的赛马，有很多需要创新开拓的领域，我们要让员工积极的参与。给他一个平台，让他自己能够参与到这种竞争中来，更多强调的是创新和突破。
4.约束与激励。
最后在绩效管理方面，天虹在大力推进超额利润分享，把我们超过任务指标的超额部分，大力度地跟团队进行分享，一部分是按照品类，一部分是按照门店。
第二个方面就是探索合伙人制。合伙人制确实有它的好处，但在实行的过程中，也要看到它的局限性。企业现阶段的合伙人制和一个合伙公司有很大的不同，像律师事务所、会计师事务所，本来就是合伙人制的公司形态。我们直接借鉴它们的方法就有局限性。
另外，员工入股股份比例会占很小，能不能达到预期效果，其实是不一样的。同时，合伙人制要求各个业务是相对比较独立的，如果管理上不能非常清晰地核算出来，这就会给总部的管理带来非常大的难度和问题。此外，很多相对独立的业务，往往是在培育期，前期可能要亏损，员工能不能承受这个亏损，会不会丧失积极性等。
同时，合伙人制度中的公平公开问题、比例的制定、贿赂问题等都需要在实践中解决。
总而言之，这种合伙人制的推行，还需要继续探索。
公司合伙人管理制度（二）
___年___月___日，大年初五，在一个叫湖畔花园的小区，16栋三层，十八个人聚在一起开了一个动员会。屋里几乎家徒四壁，只有一个破沙发摆在一边，大部分人席地而坐，马云站在中间讲了整整两个小时。彭蕾回忆说，“几乎都是他在讲，说我们要做一个中国人创办的世界上最伟大的互联网公司，张牙舞爪的，我们就坐在一边，偷偷翻白眼。”
公司的启动资金是___万，十八个人一起出钱凑的。马云并不是没有这笔钱，但是他希望公司是大家的，所以十八个人都出了钱，各自占了一份不同比例的股份，写在一张纸上，用很简短的英文。签上名字之后，马云让大家回去把这张纸藏好，从此不要再看一眼，“天天看着它做梦，我们就做不好事。”
阿里提出“合伙人”这个概念最早是
___年的阿里巴巴十周年庆典晚会上，马云宣布公司___位创始人集体“辞任”，阿里巴巴由创始人时代进入合伙人时代。
一、阿里巴巴合伙人是如何选出来的要成为阿里巴巴合伙人，必须满足几个硬条件：
必须在阿里巴巴工作___年以上，具备优秀的领导能力，高度认同阿里巴巴的公司文化和价值观。当选后的阿里巴巴合伙人，并无任期的限制，直到该合伙人从阿里巴巴离职或退休。
二、阿里巴巴从元老到合伙人制度
___年___月，马云突然宣布包括自己在内的___位创始人集体辞去元老身份，阿里巴巴将改用合伙人制度，___年，阿里巴巴合伙人制度正式开始试运营。
阿里巴巴___位创始人辞去元老身份后，并不是所有人都成为了合伙人，“创始人不等于合伙人”。马云曾在邮件中表示，阿里巴巴合伙人既是公司的运营者、业务的建设者、文化的传承者，同时又是公司股东。
三、阿里巴巴坚持合伙人制度的原因
阿里巴巴的合伙人制度一直在处在争议之中，马云等创始人和投资者都希望更大程度上掌控企业。阿里在招股东书中解释说，之所以坚持合伙人制度，是因为“保持合伙人精神，将确保公司使命、远景和价值观的可持续性”。我们的合伙人制度是一个动态的实体，每年都会通过补充新成员、确保优秀、创新和稳定来保持年轻活力。
四、阿里巴巴合伙人从___个到___个到___个再到___个
阿里巴巴在___年___月___日公布了该集团___名合伙人名单。马云、蔡崇信、陆兆禧、彭蕾等___人组成了阿里巴巴合伙人团队。与阿里巴巴集团首次提交招股书时所披露的有所不同，阿里巴巴合伙人名单在此次披露中由___人降为___人，其中一名合伙人根据该公司合伙人章程实现了使命交接，不再担任阿里巴巴合伙人。
在阿里巴巴上市前夕，___年___月___日，阿里更新招股书显示，阿里集团合伙人也从原来的___人增加至___人，至此，阿里巴巴合伙人中有四分之一是技术出身。
___年___月___日，阿里巴巴宣布新增四位合伙人，分别是阿里移动事业群总裁及阿里妈妈总裁俞永福，阿里巴巴集团副CFO郑俊芳，蚂蚁金服集团财务与客户资金部总经理赵颖和阿里巴巴农村淘宝总经理孙利军。这是阿里巴巴公开的第二次合伙人扩编，上一次是去年___月，成员由原来的___人增加至___人。所以，加上这次新增的四人，目前阿里巴巴合伙人已经有___人。
公司合伙人管理制度（三）
第一种：合伙人利益分配制度!
合伙人利益分配制度是让员工明明白白的分钱，大多数成长型公司都在采取华为的操作模式，就是采取虚拟股份的方式!
虚拟股份就是公司拿出一部分股权的分红权，让员工拿钱来购买股权的分红权，让公司核心的骨干成为公司的合伙人，拥有公司的分红权，分红权并非能够带走公司的股权，这样不会牺牲公司老板对股份的控制。
对于公司的股东来说也不会改变现有的股东结构。这样的方式又能把核心的骨干发展成为公司的合伙人，极大的调动员工的工作动力、热情。合伙人利益分配制度就是让员工和公司捆绑在一起，成为利益、事业、命运的共同体。
利益分配制度以合伙人虚拟股份操作为核心。
很多成长型公司老板误以为合伙人管理模式，就是简单让员工和公司合伙、分钱、分股，这是极其错误的。合伙人管理模式，并非是简单的分钱游戏。
合伙人管理模式最核心的就是把公司___%的核心骨干发展成公司的灵魂，成为公司的传承者，成为公司的先锋队，代表公司先进的文化，代表公司先进的生产力。
核心骨干在各个领域里边是独当一面的人才，有技术的专长，能够形成互补的团队，能够代表公司的根本利益，为公司操心的人。
合伙人管理模式本质上讲是一个有灵魂、有信仰的组织，有了这样的组织就能够传承公司的文化。不能像传统公司，当公司创始人离开公司之后，公司就迅速的衰败下来。合伙人管理模式非常强调公司的文化传承。
马云的阿里巴巴为什么要做合伙人管理模式?马云公开对外说：不要误以为我们发展这___位合伙人是为了控制阿里巴巴!更重要的是让这家公司有主人，让他们跟这家公司有长远的利益捆绑，能够传承公司的使命和核心价值观、核心的文化。这就是合伙人管理模式的精髓。
在合伙人制度建设的时候，必须把利益分配制度放在第一位。华为的任正非说：为利益为前提，以制度为保障，以文化为纽带，所有的管理都必须先把利益解决。
第二种：合伙人的晋升发展制度。
合伙人不能是简单的股权操作、股权改革;不能简单的让核心的高管团队来分配利益;不能简单的让员工来购买公司的股权......合伙人管理模式是一家公司人才发展的核心动力机制，合伙人管理模式必须要建立起三级合伙人的序列。一级合伙人成为公司的合伙人委员会，好比党组织里面的常务委员会一样，这个常务委员会有极大的管理权力。
它可以提名二级合伙人、三级合伙人，可以制定合伙人发展政策，还可以罢免、开除合伙人，这是一个非常有权利的机构。
员工想进入这样的组织，必须进入预备合伙人的考察期。有了预备考察期，核心骨干就会提前做好思想的准备，提前积极主动的努力，为将来能够成为公司合伙人而努力!
阿里巴巴为什么要采取合伙人管理模式?马云说他是采取了麦肯锡、高盛公司等一些非常优秀公司的做法，发展合伙人，让一家公司有合伙人的序列，让员工看到希望和盼头，永远不认为是在为公司打工。
让员工不断的努力发展，能够成为预备合伙人，从三级合伙人依次晋升到一级合伙人，成为合伙人委员会，解决了公司员工的晋升发展的的动力问题，也解决了员工为谁干的问题。
第三种：合伙人的奖罚机制。
进了合伙人的组织，就代表一家公司的先锋队，代表公司的灵魂，代表公司的信仰，这样的成员必须履行公司的制度，履行公司合伙人的义务，比如说践行公司的文化、培养人才、为公司不断的操心。如果做不到就必须接受严厉的惩罚。
合伙人必须有明确的奖罚机制，对于合伙人的奖罚是非常严格的。
第四种：合伙人的考核机制。
合伙人考核机制，包括合伙人如何进入合伙认组织，必须进行考核。并非所有的员工都有资格进入合伙人组织中来，有非常严格的考核标准。
包括员工对公司核心价值观的认同、员工的人品、员工的能力和发展的潜力......都必须列入合伙人的考核中来。
合伙人组织内部的员工每年都必须进入内部的考核中来，如果有滥竽充数的，到了合伙人组织里面来不做业绩贡献、文化贡献，这样的人要及时从合伙人组织里面剔除出去，不能影响到整个合伙人的先进性!
合伙人管理模式非常强调组织有信仰、使命，代表公司的核心文化。
第五种：合伙人的退出机制。
员工如何退出呢?
一种叫做自然退出?比如说员工离开公司了、员工退休了，这都叫自然退出。
自然退出，公司可以给予一定的合伙人奖励，可以赎回合伙人所持有的虚拟股份。
如果员工严重违纪，违反合伙人章程，违反的合伙人的义务，就可以强制性的退出。通过合伙人委员会统一的制度，让不良的合伙人退出合伙人组织，强制收回合伙人的虚拟股份。公司在利益分配的时候，对员工是有严格的制度性的要求。
合伙人退出的时候，对合伙人虚拟股份的收回，可以采取溢价回购或者原价回购的方式。员工成为公司的合伙人，除了享受年终的分红，更重要的是践行公司的文化。
第六种：合伙的文化机制。
合伙人代表一家公司先进的文化，代表公司的灵魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手册。
所有的合伙人都应该清晰公司的文化，大凡优秀的公司都有优秀的企业文化，企业文化的传承必须有良好的文化机制。
大凡宗教都有传承的文化机制，每个宗教都有经典，比如说有___。合伙人管理模式作为一家公司文化传承的组织，必然要有它本身文化的经典，就是文化手册。
公司合伙人管理制度（四）
合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。所谓合伙人制度，简言之就是同甘共苦，一起担当。其主要特点是:合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任;它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小。合伙人机制无非有三大模式。
第一，公司制的合伙人(股权控制型)。在这个范畴内，重点在于，对整个公司来讲，除了激励之外，还要实现控制的目的。即除了激励之外，还要把握公司的控制权，要么是控制其上市，要么实现权益的平移。
第二，联合创业模式(平台型)。这是一个被大量的新业务公司，大量需要在原有业务体系上孵化新业务的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集团所孵化出来的新业务。
第三，泛合伙人模式。当公司在所谓的股权激励之外又加入了合伙人的定义，或者是增加一些类似于合伙人制的激励，这就是泛合伙人制。比如，根据阿里公开的招股说明书，阿里的马云和蔡崇信先生是两个永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大约还有___名左右。
在中国企业的实践创新中，事业合伙制有五大模式，下面分别介绍一下。
一、小米模式
雷军：单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙人制
小米创始人雷军认为：单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙制。这种合伙制的目的是什么?就是要打造一支卓越的创业团队，就是吸纳和凝聚更多的优秀人才抱团打天下。小米创业团队___个人中有___个“海龟”，___个“土鳖”，每个人都能够独当一面，创业团队年龄平均___岁，都实现了财富自由，不再简单追求挣钱，而是追求将事业做大，从而获得事业成就感。这些人因为解决了基本生存问题，不再为五斗米折腰，他们想实现共同创业，想干出一个伟大的企业，因此，这些人创业的时候完全可以不拿工资，而且他们愿意共担风险。总之，小米找合伙人的最终目的是要找到最聪明、最能干、最合适干、最有意愿干并愿意抱团合伙干的创业人才。标准有三个：首先要有创业者心态，愿意拿低工资;愿意进入初创企业，早期参与创业，有奋斗精神;愿意掏钱买股份，认同公司目标、看好公司前景并愿意承担相应风险。
二、阿里模式
马云：创始企业家与人力资本具有比货币资本更大的经营话语权
第二种模式是阿里模式，马云说：未来的竞争不是人才的竞争，而是合伙人制度的竞争。为什么马云将合伙制上升到企业竞争力这样一个高度?阿里巴巴的事业合伙制解决了创始人与人力资本在企业的控制权与经营决策的话语权问题，阿里合伙制很重要的一点就是同股不同权，使创始企业家与人力资本具备比货币资本更大的企业终极控制权与经营话语权。在很多的互联网企业、高科技企业，是高知识人才+高资本投入，最早都可能有烧钱过程，导致创始人和人力资本的股权不断被稀释，稀释到失去控制权的地步。
但是企业一方面要用大量的资本，另一方面又要保证创始人和人力资本对企业的有效控制，按照传统的同股同权完全没办法有效运行。所以美国的资本市场创造了同股不同权规则，承认人力资本和企业创始人拥有比货币资本更大的话语权，目前包括马云在内的高管团队仅持有阿里巴巴___%的股份，前两大股东软银和雅虎分别持有阿里巴巴___%和___%的股权，如果按照传统的同股同权的规则，阿里的控制权与决策权应掌握在日本人孙正义手上，但阿里巴巴的合伙制是创始人和人力资本既要利用资本，但是同时摆脱资本的控制。
阿里巴巴的合伙机制，分成几个方面：一是永久合伙人，马云和蔡崇信，不管股权发生什么样的变化，他们永远都是永久合伙人。合伙人委员会，由马云、蔡崇信、陆兆禧、彭蕾和曾明组成，同时对合伙人进行分类，有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人。退休的合伙人可以被选为荣誉合伙人，荣誉合伙人无法行使合伙人的权利，但能够得到奖金池的一部分奖金。永久合伙人由选举产生，或由在职和退休的永久合伙人指定，退休后不享受奖金分配。更重要的是马云与软银等资本方达成协议，资本进来可以占有股份，但是投票权通过一个投票信托授予马云和蔡崇信支配。与雅虎达成协议，将动用其投票权支持阿里及软银的董事提名，使马里及合伙人团队用不到百分之十的股权，获得了百分之七十以上的经营决策话语权，可谓：有钱的(指阿里的机构投资人和将来的公众投资人)出钱，有力的(指合伙人团队或核心高管团队，广义“力”)出力，钱你出，活我干，怎么干我决定!怎么分，按说好的分，利益上保证资本方，经营上保证创始人及合伙人团队的控制权与话语权，这样各得其所，逐利的资本方获得利益保障，追求事业成就感的人力资本可以有效掌控企业，不断将事业做大做强。
图1
阿里合伙人制
三、万科模式
郁亮：企业不再需要职业经理人，而是事业合伙人
万科所采用的是分层合伙人制度，公司这个层面上为公司一级合伙人，各个单一的事业群有事业群合伙人，到每一个项目上有项目合伙人。分层合伙人的好处是能够让更多的员工参与到整个合伙机制里面。这种分层合伙实际上有利于形成全员合伙机制。
虽然从股权来讲属于资本方所有，但是实际上所有的员工、所有的职业经理人都参与到公司整个合伙机制里。这也是一种企业内部通过人才机制创新，巩固经营权与控制权，经营层填充股权意义上的缺位来抵挡野蛮人的夺权。即使资本方进入以后还得用万科的员工，不可能把所有合伙人都干掉。所以这种机制适用于中国特殊的资本市场，如果万科有美国的资本制度做支撑的话，王石就不用辞职，给王石一个永久合伙人身份、一个一票否决权就可以保证创始人及团队辛苦创下的成果与事业不被资本的力量无情剥夺。因此，万科的事业合伙制只能使人力资本能够参与企业的利益分享并获得部分经营话语权，同时增加资本方对企业全面控制的难度，但从根本上摆脱不了资本对企业的绝对控制。
万科为实现其推行合伙人制度的目的，进行了全面深入的制度设计，通过汇集资金，成立相关财务顾问公司，组建合伙企业，形成投资主体并注资持股。
图2
万科合伙人模式
四、华为模式
任正非：投资于人，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗的合伙机制
第四种是华为模式，华为的合伙机制本质上不是股权合伙，而是一种利润分享合伙机制。华为在上世纪___年代也采用实股，但是___年，华为高层到美国考察企业时，发现美国其实很多高科技企业的人才流动率为20～___%，这些人离职以后如果还拥有股权，继续分享企业的利润很不公平，也不利于企业和人才发展，而且许多企业一上市，股权一套现，人才一夜之间暴富，事业生活找不着北，事业激情衰竭，不愿持续奋斗。因此，美国一些企业采用的是利润分享计划，而不是股权制。
另外，华为的股权很分散，任正非个人只占股权___%，所以我们那时候开玩笑，只要高管团队一联手投票，按照股权就能把任正非炒鱿鱼了。那华为怎么实现创始人对公司的有效控制?华为从___年开始试行虚拟股权计划，___年华为正式推出股票期权计划，获政府批准。虚拟股权计划，即员工拿到的股权不是真正意义上的股权，只是一个利润分红权，你在华为干就参与分红，你不在华为干，离职了，不再为企业做出贡献了，股权就退回，公司回购，回购之后放在一个池子里，又卖给持续贡献者及新加入的奋斗者。
因此，本质上，任正非让渡了百分之九十几的利润，实现了对公司___%的控制。伟大的企业家都懂得“财散人聚”这个道理，都是爱才如命，挥金如土，舍得让利，善于分钱，但最看重的是对公司的有效控制，以实现其做大企业、做大事业的远大目标与追求。
企业家最终不是追求财富，而是追求做成一个伟大企业的成就感。对企业家而言，一个亿以内可能属于自己，超过一个亿都不属于自己，都属于国家与社会。而且随着人的年龄增长，钱挣得越多，用在自己身上的钱却是越来越少。“财富多少不重要，重要的是事业与成就”，这点任总早就想明白了。钱到了一定数目，就是一个符号，对人的幸福感与成就感没有任何意义和价值，有意义的是成就感，最深层的追求是自我超越，奋斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不断地超越自我的追求。
任正非的终极追求显然不是自我实现，而是要通过成就伟大的企业与事业，从而成就他人、成就国家与民族的强大，在这一点上，华为以奋斗者为本的利润分享制与获取分享制也是一种搭建事业平台、凝聚优秀人才、共同创造伟大事业、持续奋斗的合伙机制。
图3
华为虚拟股权发展史及事件关键节点
五、温氏模式
温鹏程：齐创共享的事业管理平台，是温氏发展的核心动力源泉
第五种是温氏模式，实际上是管理合伙机制、事业合伙机制。温氏，___年销售收入___多个亿，盈利___个亿，占了整个创业板___%的利润。为什么温氏的利润率能超过高科技企业?原因在于温氏创造了一个管理事业合伙机制，它通过建立管理平台，通过互联网把___个家庭农场联结在一起，而这___个家庭农场全是农场主自己掏钱投资，产权基本是归农场主自己，但共同在一个事业与管理平台上经营与生产。
这样做的结果是什么?第一是轻资产，如果一个企业自己投资___个家庭农场，投资成本是非常高的。第二解决了责任心的问题。农场都是在很偏僻的地方，职业经理人基本不愿意去。但是如果养殖场是自己的，很多人甚至吃住都在养殖场，解决了生产作业的责任心的问题。温氏为___个合伙人搭建的是一个齐创共享的事业合伙管理平台，家庭农场产权上各归各，但共享一个事业平台、一套基于互联网的管理平台。既有大企业的规模与协同效应，又有小企业的活力与效率。这套以共享事业与管理平台为核心的合伙机制，可归纳为___个字：数据上移、平台管理、责任下沉、权利下放、独立核算、分布生产(自主经营)、共识共担、齐创共享。
图5
企业家的八大转型
合伙制是大势所趋，因为知识员工已成为企业价值创造的主体，它要有两个权利：一个叫剩余价值索取权，参与利益分享;一个叫经营的话语权。这两个权利使得合伙制成为目前公司治理的一种很重要的手段。
合伙制基本价值理念可归纳为___个字：共识、共担、共创、共享。所谓共识，是指合伙人一定要有战略共识，有共同的使命和价值观;道不同不相为谋，要合伙，首先要解决“道同”的问题，只有“道同”才能减少企业内部交易成本，才能真正建立起信任机制;所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和价值观。所谓共担，是指共担风险，共担治理责任;真正的合伙制，合伙人既要出钱又要出力还要出资源;合伙制一定要建立自我施压与担责的体系，人力资本与货币资本之间不再是一种简单的雇佣关系，而是由雇佣关系转向合伙关系，或者是多重契约关系。所谓共创，是指要把每个合伙人各自能力和优势真正发挥出来，实现价值驱动要素联动，以客户价值为核心，真正形成“价值创造—价值评价—价值分配”的循环。所谓共享，不是简单的利益共享，其实是剩余价值共享、信息与知识共享、资源与智慧共享，真正形成良性的生态环境共享体系。
合伙人制就是要打破过去把人固化在某一个岗位上的局面，要尊重个体力量。个体通过团队来连接和交互，产生加倍的能量、累积的能量。把从雇佣关系走向合作关系，从管理控制走向授权赋权，从过去简单的工作契约走向承诺契约，从过去的薪酬分配走向权益分享，从过去的绩效优先到工作生活的相对平衡，这些都对战略、公司治理、业务模式创新、人力资源机制、组织模式提出了全新的挑战。从这个意义上说，合伙人制是一个系统工程，合伙人制将会成为未来企业全新的管理发展机制。
公司合伙人管理制度（五）
最早的合伙人诞生于___世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。
于是，两者展开了合作，利润各半。自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。
现在，基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式：
1、合伙人就是名义股东(即股份)，也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。
2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人(GP，公司创办人或控制人)、一种是有限合伙人(LP，投资人)。这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益(即收益权)。
3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人(OP)，OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
▲___种类型的合伙人模式
永辉采用的即是【OP合伙人模式】：不承担企业风险，但担当经营责任;根据价值进行多次利益分配;灵活退出、晋级制度;通常与法律风险无关;关注团队与个人的价值贡献;注重自身价值、人脉、资源。
永辉合伙人制度细节
永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。”
其中，对于一些店铺(主要是精品店)，甚至可能出现无基础消费额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。”
▲永辉超市合伙人案例说明
这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。
另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过___%的情况下，永辉超市只有___%-___%损耗率的原因。
▲合伙人奖金包
在合伙制下，永辉的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘___名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。
这也就避免了有人无事可干，也有人类的累死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。
OP合伙人收益分配
1、合伙人获得收益的方式：
出钱—投资：保底收益、投资收益、投资份数、预设价值
出力—贡献：增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值
2、合伙人收益规则：
第一部分：贡献收益
___%
第二部分：投资收益
___%
第三部分：二次分配
___%
将管理层区分类型、层次，设定对应的预设价值分，以倍数确立基础资格分。
▲价值分层
以贡献价值作为分配依据，若实际增量值为利润___万元，每份实际可得分红=___元，每份平均分红率
=
___%，但实际分配时，以价值分为依据。
▲考核评价法
例如：第一轮合伙人的总分值为___分，总经理个人的价值分为___分，而人事经理的价值分为___分。
总经理实际分红=750000/400x90=___元;
个人收益率=168750/(18x6000)=___%;
人事经理实际分红=750000/400x13=___元;
个人收益率=16250/(6x6000)=___%。
设定特别加分项、扣分项，必须属于公共分值，对企业发展具有重大意义，以强化对合伙人的价值挖掘及相关约束。
中途有合伙人退出或进入怎么办?
按协议规定退回合伙金，给予利息补偿;考虑新的合伙人加入给予补充;无论是退出合伙人的份数，还是预留未分配出去的份数，其收益最终归公司所有;中途新进入的合伙人，根据加入时间核算个人合伙分红。
永辉合伙人的显著成果
___中国版财富___强榜单中，零售企业共有___家，其中永辉超市以营收___亿元领衔超市业态。
数据显示，近___年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从___年的___名，到___年的___名，今年已经是第___名，其营收增长率超过___%，利润率也从___年的___%提升到___年的___%，在整个超市行业净利率仅不足___%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。
▲永辉合伙人执行效果
这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市告诉发展的关键原因。
永辉超市合伙人的成功，具有很强的代表性。
经济形势所逼，留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩，把门店的利益和个人目标一致化，老板想干的，也是职工想干的。企业业绩增长，员工也能得到加薪。
第四篇：律师公司合伙人管理制度
律师公司合伙人管理制度范文
律师事务所合伙人制度
如果老合伙人死了，谁来坐他的职位成为新合伙人呢?是他的财产继承人还是没有亲属关系和继承关系的但有业务能力的新人成为合伙人呢?
那此时老合伙人的财产继承人便成为股东，股东和合伙人的性质和权利范围异同是什么呢?
(提问者：应届毕业生网友，提问时间:___年___月___日)
答:
律师事务所的管理，简而言之可分为人、财、业务三大部分，而不同性质、不同规模的事务所对这三方面的管理也不尽一致。
一家规模比较大的律师事务所，除了有其完整的内部机构设置和各种制度，再聘请专业管理人员进行专门管理是可行的。
但对一家规模比较小的事务所来讲，这种模式却未必合适。有的管理采用无为而治可行，有的管理无而则乱。有些事务所管理严格具体，有些事务所比较原则和宽松，这都因时、因人因具体条件而言。但有一点就是不能说一名好的大律师就是一名好主任、好管理者，二者是不同的专业，不同的人材，可以兼得，但并不一致。
本文拟从律师事务所的组织形式、决策机制、行政运作、分配机制、人才资源、业务质量等方面对目前律师事务所管理中存在的问题进行一番理性的思考，并设想了一些对策。
【组织形式方面】。
我国目前主要有合作制律师事务所和合伙制律师事务所两种形式。笔者认为合作制律师事务所的存在只是权宜之计，应该向合伙制转变，理由是合作所的主人是全体合作人(所有的专职律师均为合作人)，其资产一般是合作人共同共有(这种制度是我国计划经济时期的产物，在发达国家是没有的)。全体合作人既是律师事务所的拥有者，又是管理者和创收者。由于权利人多(而且一般不存在级差)，不仅产生决策成本大的弊端(目前一些合作所采取股份制运作，有的还建立所务委员会来集中行使决策权，确实取得一些成效，但是不能从根本上解决问题)，而且极易产生分配上的平均主义倾向。这种权利、义务的不合理配置，将严重制约律师事务所的发展。
即使是合伙所也要建立开放式的、能上能下、能进能出的、有级差的合伙人制度，打破合伙人终身制和合伙人权利绝对平等论。
规模较大的合伙制律师事务所条件成熟时可以向有限责任公司发展。改革的目的：淡化权利均等意识，强化责、权、利对等意识，建立先进的科学的产权关系。
【决策管理方面】。
律师事务所的权力机构是合伙人(合作人)会议。
目前存在的问题是：
一、有的律师事务所存在高级合伙人自封、独断的家长制遗风(这种家长往往依靠个人魅力，在国资所或律师所起始阶段，确实发挥了一定的积极作用)，使决策失去民主;
二、有的律师事务所的所有合伙人，均等地享有“一人一票”(国际大所梅森律师行称之为“决策统一模式”)，使意见难以集中，无法高效决策。
解决的办法是采取“比重投票制”(根据资历、创收等贡献因素，确定不同合伙人所投票的比例)，以建立科学的民主集中的决策机制。创新的目的：既要淡化个别人(美国律师界称为“仁慈的独裁者”，我国称为家长)在决策中的集权倾向，又要防止纯粹民主化的倾向，强化决策中的民主集中制原则，以提高决策的效率。
规模较大的事务所应设立高级合伙人或者管理(所务)委员会，作为决策机构或权力机
构的常设机构，以解决人员多决策成本大的问题。
行政运作管理方面。过去是主任负责制，主任直接指挥秘书科(办公室)或行政人员，甚至自己直接来实施管理。
现在多数律师事务所，是合伙人既负责决策又负责日常管理，将“平等的介入管理”作为合伙人的一项不争的重要权力。
新的理念是权力机构授权给部分合伙人组成管理委员会。
有一个管理合伙人(一般是主任)来负责，而主任如果不是管理合伙人，则只是作为一个形象代表(有人戏称为英国女王)。中、大规模的律师事务所可以建立行政部(办公室)，聘请一名执行(行政)经理(主任)(一般非执业律师和合伙人)，上对管理合伙人负责，下负责处理日常行政事务。这样既可以减少合伙人的管理成本，同时避免了合伙人之间因日常管理而产生的矛盾，又减少了管理层次和环节，提高了管理效率。
创新的目的是淡化主任和合伙人在具体执行中的作用，强化管理合伙人、行政经理在执行中的地位和作用，以提高执行效率。
【人才资源管理方面】。
人材包括知识型、专家型、社交型、管理型、专业型、复合型、开拓型、经营型、操作(工蜂)型、合作型等类型。
人才资源管理是指人才的认定、引进、培养、分工、使用、晋升、淘汰、评价、待遇、奖惩等机制。当前律师事务所存在的问题主要有：强者(合伙人)间的内耗，专业型、复合型、管理型人才奇缺，不愿引进和培养年轻律师，人才的流失和必要的淘汰机制的缺乏等。
德国某银行家指出：成功并非通过网罗众多明星级人物加盟，而是通过强者之间的有效合作、出色的协调与组织、和谐的氛围和企业文化来实现的。律师事务所必须加强对人才机制的研究和实践，优化组合和科学配置不同学历、年龄、性别、专业、特长和能力的人才的人力资源，培育起有别于其他行业和其他律师所的事务所文化，才能保证律师事务所的发展
长久不衰。
创新的目的是淡化以收费为衡量人才唯一标准的实用主义观念，强化对不同人才(当前尤其是年轻、专业、复合型人才)的引进、培养、使用和考评、激励等制度建设，尽快建立科学的人才管理和运行机制。
【业务管理方面】。
目前多数律师事务所的业务(客户)开发多为律师个人所为，案源理所当然自己据有。这样就出现了律师个人开发的案源，无论办的了、办不了都办。导致有的律师吃不了也要吃，有的律师吃不饱却没的吃。既造成律师事务所人力资源的浪费，团队协作差，又难以确保办案质量。
解决的办法是律师事务所既要统一市场(客户)开发，整合客户资源;又要按照律师的专业、能力和特长统一调配，整合人才资源。
具体细化就是要制定市场开发规划和实施办法，建立案源报告、审查、奖励和案件统一受理、统一分配制度，建立主办律师和律师助理制度。
创新的目的是淡化律师事务所业务开拓和执业的个人化、自由化倾向，强化律师事务所的团队协作和专业化分工，促进律师事务所的规模化、专业化、品牌化发展。
【分配机制方面】。
目前多数律师事务所采取的“提成制”，并不等于真正意义上的“效益工资制”。广义的效益应该包括社会效益、经济效益、管理效益三大项。
细化还应包括品牌、政治、人才、团队、文化、宣传等效益，以及市场开发、办案数量、社会公益和经营管理的投入及产出等因素。
目前的提成制负面效应较大：比例太高积累少，发展无后劲;注重收费而忽视服务质量和社会效益;以收费多寡为人才评价标准，不利于人才引进和培养，难以成规模;自由单干，不利于相互协作和团队精神的形成。当前，一些发达国家的律师行采取的“配额方式”分配制度、“贡献总和”分配制度和“台阶式”分配制度，对我们都有借鉴作用。
我们有些律师事务所已经试行了“年薪制”(合伙人是年薪+分红，聘用律师是年薪+奖金+案源提成)，实际操作中已考虑并吸收了以上多种分配制度的优点。但是“年薪制”的实行需要一定条件：如规模大或专业化程度高，市场份额大，案源有保证，严密的目标管理和科学的评估体系等。改革的目的是淡化单纯以收费额为效益和能力指标的观念，强化综合效益(贡献)和综合能力指标的观念，以建立科学合理的分配制度。
质量管理方面。质量是律师的生命线，事关律师事务所的声誉、形象和效益。
如果说客户是上帝，那么质量的最高境界就是满足客户的要求。据统计___%的投诉是涉及或者有关服务质量问题的，但是存在的问题却是律师事务所普遍缺乏质量意识，质量管理非常滞后，导致律师诚信度的下降。所以对律师办案(服务)质量的监督控制显得尤为重要。
英国律师公会的《客户维护指南》要求律师行向当事人保证：律师对当事人的要求和期待有清楚的了解;客户能了解律师可以为他们做些什么，需要付出多少费用;处理投诉和不满的清晰的程序。
为此，我认为职业道德教育是必须的，但制度建设才是最根本的。
律师事务所为了减少或避免投诉和赔偿，提高社会公信度，必须尽快建立起完整的质量监控体系。重点抓住受理、办理、结案三大环节，实行执业公示和统一收案、统一委托(合同)、统一收费、统一分案。坚持案中检查、文书审查、案结抽查、跟踪服务、客户反馈(表)、卷宗归档、质量评估以及办案责任制，重大、疑难案件集体讨论制和过错补救、赔偿以及投诉程序告知等制度。
创新的目的：淡化重数量轻质量、重办案轻监控的意识，强化质量、诚信、品牌意识和
质量管理。
协调机制方面。一家成功的律师事务所，除了要具有一个的办案能力以外，还必须能灵活应对、妥善协调各种复杂的社会关系。律师事务所是“人合”或以人合为最要特征的执业机构，而理念的相同或近似则是人合的基础。
但是由于客观上存在的年龄、性格、出身、学历、经历、资历、能力和身份、等级、财产上的差异，使律师事务所的人合时常出现问题。加之律师的“人力资本”的依附性，导致人才外流甚至律师事务所分裂。
对此，外部的力量(如司法行政和律师协会)又很难介入和成功协调，这就更需要内部有一种机制来加以协调。
我认为首先要有预案，在《章程》和规则中加以规定;其次是要有组织，如党支部、合伙(合作)人会议、管理委员会、监事会等;最后是办法和程序，如怎样发挥党支部的政治核心作用和思想工作的作用，怎样发挥权力机构的决策和管理机构的行政以及监督机构的监督作用。要强调自我协调，即在同组织、同等级机构内部的协调，一般不要向外、向下级别组织寻求援助(更易导致对立和分裂)。
创新的目的就是克服或者缓和律师事务所人员之间的各种矛盾和内耗，建立起律师事务所内部的自治性质的协调机制，保证律师事务所在人员稳定的基础上不断求得发展。
管理出品牌，管理出效益。作为自律特征非常明显的律师业，在其成长发展的进程中，难免遇到一些管理方面的难题或缺憾。只有不断探索，优化管理机制，律师事务所才能规范运作，更好地为社会提供优质高效的法律服务。这同时也是促进司法公正、防止司法腐败，依法治国、建设社会主义法治国家的重要保障。
公司合伙人管理制度（二）
郁亮掌舵万科转型：合伙人制度推行未遇阻
被外界视为
“简单而暴利”的房地产行业，今年或迎来一系列变革。昨日，由中国企业家俱乐部举办的___中国绿公司年会在南宁举行，在“房地产企业转型”论坛上，国内房企老大万科总裁郁亮现身，介绍了万科目前正在进行的一系列转型以及应对措施。郁亮表示，当前互联网行业对传统行业有较大的影响，万科主要有两大应对之策，第一是要对客户做好服务;第二是推出“事业合伙人制”。
万科首推项目合伙制
郁亮此前在万科春季例会上表示，拟推出“事业合伙人制度”，这是我国房地产企业首次推合伙人制。
据悉，该合伙人制度即部分项目原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的___%。也就是说，员工的收益将以一种更直接的方式和公司利益捆绑。
消息发出后，外界对于此举的目的有种.种猜测。对此，郁亮昨日回应称，“事业合伙人制度”正在推行当中，没有遇到困难，因为这是大家都期盼的好事。他强调，“从执业经理提升为事业合伙人，我们并不只是给老板打工，我们不只是给投资人打工，我们也是为自己打工，我们相信最好的投资，就是投资自己的事业，我们给个机制，让你投资自己的事业，这样共同壮。”
专家表示，“合伙人制”以往多用于专业性、独立性高的行业，如律师行、会计师事务所等，万科的试验一旦成功毫无疑问将引领国内房企的变革。走访多家企业学习互联网
此前有传言称，万科可能会进入其他行业。对此，郁亮昨日表示，“以前有很多传说，说万科不想做房地产，改行做别的，做互联网，做生物技术等，我们思考的结论是，需要用新的思想武装自己，但目标只有一个，把传统业务做好，把原来的业务做好，而不是改行做别的东西。”
不过郁亮强调，万科在未来的转型中，必须考虑互联网的影响。他称，万科走访学习过很多公司，除了一家做基金的公司，其他公司分别是阿里巴巴、腾讯、海尔和小米，“传统企业，包括小米、海尔这样的，我们要接上云端，要上天，用互联网新的思想武装自己，我自己观察，未来的时代，无论是上天入地，都要做得好，才能够在下一步胜出，不接地气不可能成功，光接地气没有云端思想的可能也不会成功，这是我们的观察。”
郁亮在现场表示，对此他有三点思考，第一点，对新的事务，只有放开心胸，去拥抱它才能真正理解，而只有真正理解，我们才知道什么是合适的距离;第二点，比变化更重要的是，你要找到背后的不变，这些不变的东西是什么，否则只
是随波逐流而已;第三点，新的时代大幕揭开的时候，传统企业应该做的，不是远离自己的领域，而是寻找新的伙伴，利用新的工具，将原有业务做得更好。
公司合伙人管理制度（三）
第一种：合伙人利益分配制度!
合伙人利益分配制度是让员工明明白白的分钱，大多数成长型公司都在采取华为的操作模式，就是采取虚拟股份的方式!
虚拟股份就是公司拿出一部分股权的分红权，让员工拿钱来购买股权的分红权，让公司核心的骨干成为公司的合伙人，拥有公司的分红权，分红权并非能够带走公司的股权，这样不会牺牲公司老板对股份的控制。
对于公司的股东来说也不会改变现有的股东结构。这样的方式又能把核心的骨干发展成为公司的合伙人，极大的调动员工的工作动力、热情。合伙人利益分配制度就是让员工和公司捆绑在一起，成为利益、事业、命运的共同体。
利益分配制度以合伙人虚拟股份操作为核心。
很多成长型公司老板误以为合伙人管理模式，就是简单让员工和公司合伙、分钱、分股，这是极其错误的。合伙人管理模式，并非是简单的分钱游戏。
合伙人管理模式最核心的就是把公司___%的核心骨干发展成公司的灵魂，成为公司的传承者，成为公司的先锋队，代表公司先进的文化，代表公司先进的生产力。
核心骨干在各个领域里边是独当一面的人才，有技术的专长，能够形成互补的团队，能够代表公司的根本利益，为公司操心的人。
合伙人管理模式本质上讲是一个有灵魂、有信仰的组织，有了这样的组织就能够传承公司的文化。不能像传统公司，当公司创始人离开公司之后，公司就迅速的衰败下来。合伙人管理模式非常强调公司的文化传承。
马云的阿里巴巴为什么要做合伙人管理模式?马云公开对外说：不要误以为我们发展这___位合伙人是为了控制阿里巴巴!更重要的是让这家公司有主人，让他们跟这家公司有长远的利益捆绑，能够传承公司的使命和核心价值观、核心的文化。这就是合伙人管理模式的精髓。
在合伙人制度建设的时候，必须把利益分配制度放在第一位。华为的任正非说：为利益为前提，以制度为保障，以文化为纽带，所有的管理都必须先把利益解决。
第二种：合伙人的晋升发展制度。
合伙人不能是简单的股权操作、股权改革;不能简单的让核心的高管团队来分配利益;不能简单的让员工来购买公司的股权......合伙人管理模式是一家公司人才发展的核心动力机制，合伙人管理模式必须要建立起三级合伙人的序列。一级合伙人成为公司的合伙人委员会，好比党组织里面的常务委员会一样，这个常务委员会有极大的管理权力。
它可以提名二级合伙人、三级合伙人，可以制定合伙人发展政策，还可以罢免、开除合伙人，这是一个非常有权利的机构。
员工想进入这样的组织，必须进入预备合伙人的考察期。有了预备考察期，核心骨干就会提前做好思想的准备，提前积极主动的努力，为将来能够成为公司合伙人而努力!
阿里巴巴为什么要采取合伙人管理模式?马云说他是采取了麦肯锡、高盛公司等一些非常优秀公司的做法，发展合伙人，让一家公司有合伙人的序列，让员工看到希望和盼头，永远不认为是在为公司打工。
让员工不断的努力发展，能够成为预备合伙人，从三级合伙人依次晋升到一级合伙人，成为合伙人委员会，解决了公司员工的晋升发展的的动力问题，也解决了员工为谁干的问题。
第三种：合伙人的奖罚机制。
进了合伙人的组织，就代表一家公司的先锋队，代表公司的灵魂，代表公司的信仰，这样的成员必须履行公司的制度，履行公司合伙人的义务，比如说践行公司的文化、培养人才、为公司不断的操心。如果做不到就必须接受严厉的惩罚。
合伙人必须有明确的奖罚机制，对于合伙人的奖罚是非常严格的。
第四种：合伙人的考核机制。
合伙人考核机制，包括合伙人如何进入合伙认组织，必须进行考核。并非所有的员工都有资格进入合伙人组织中来，有非常严格的考核标准。
包括员工对公司核心价值观的认同、员工的人品、员工的能力和发展的潜力......都必须列入合伙人的考核中来。
合伙人组织内部的员工每年都必须进入内部的考核中来，如果有滥竽充数的，到了合伙人组织里面来不做业绩贡献、文化贡献，这样的人要及时从合伙人组织里面剔除出去，不能影响到整个合伙人的先进性!
合伙人管理模式非常强调组织有信仰、使命，代表公司的核心文化。
第五种：合伙人的退出机制。
员工如何退出呢?
一种叫做自然退出?比如说员工离开公司了、员工退休了，这都叫自然退出。
自然退出，公司可以给予一定的合伙人奖励，可以赎回合伙人所持有的虚拟股份。
如果员工严重违纪，违反合伙人章程，违反的合伙人的义务，就可以强制性的退出。通过合伙人委员会统一的制度，让不良的合伙人退出合伙人组织，强制收回合伙人的虚拟股份。公司在利益分配的时候，对员工是有严格的制度性的要求。
合伙人退出的时候，对合伙人虚拟股份的收回，可以采取溢价回购或者原价回购的方式。员工成为公司的合伙人，除了享受年终的分红，更重要的是践行公司的文化。
第六种：合伙的文化机制。
合伙人代表一家公司先进的文化，代表公司的灵魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手册。
所有的合伙人都应该清晰公司的文化，大凡优秀的公司都有优秀的企业文化，企业文化的传承必须有良好的文化机制。
大凡宗教都有传承的文化机制，每个宗教都有经典，比如说有___。合伙人管理模式作为一家公司文化传承的组织，必然要有它本身文化的经典，就是文化手册。
公司合伙人管理制度（四）
合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。所谓合伙人制度，简言之就是同甘共苦，一起担当。其主要特点是:合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任;它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小。合伙人机制无非有三大模式。
第一，公司制的合伙人(股权控制型)。在这个范畴内，重点在于，对整个公司来讲，除了激励之外，还要实现控制的目的。即除了激励之外，还要把握公司的控制权，要么是控制其上市，要么实现权益的平移。
第二，联合创业模式(平台型)。这是一个被大量的新业务公司，大量需要在原有业务体系上孵化新业务的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集团所孵化出来的新业务。
第三，泛合伙人模式。当公司在所谓的股权激励之外又加入了合伙人的定义，或者是增加一些类似于合伙人制的激励，这就是泛合伙人制。比如，根据阿里公开的招股说明书，阿里的马云和蔡崇信先生是两个永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大约还有___名左右。
在中国企业的实践创新中，事业合伙制有五大模式，下面分别介绍一下。
一、小米模式
雷军：单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙人制
小米创始人雷军认为：单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙制。这种合伙制的目的是什么?就是要打造一支卓越的创业团队，就是吸纳和凝聚更多的优秀人才抱团打天下。小米创业团队___个人中有___个“海龟”，___个“土鳖”，每个人都能够独当一面，创业团队年龄平均___岁，都实现了财富自由，不再简单追求挣钱，而是追求将事业做大，从而获得事业成就感。这些人因为解决了基本生存问题，不再为五斗米折腰，他们想实现共同创业，想干出一个伟大的企业，因此，这些人创业的时候完全可以不拿工资，而且他们愿意共担风险。总之，小米找合伙人的最终目的是要找到最聪明、最能干、最合适干、最有意愿干并愿意抱团合伙干的创业人才。标准有三个：首先要有创业者心态，愿意拿低工资;愿意进入初创企业，早期参与创业，有奋斗精神;愿意掏钱买股份，认同公司目标、看好公司前景并愿意承担相应风险。
二、阿里模式
马云：创始企业家与人力资本具有比货币资本更大的经营话语权
第二种模式是阿里模式，马云说：未来的竞争不是人才的竞争，而是合伙人制度的竞争。为什么马云将合伙制上升到企业竞争力这样一个高度?阿里巴巴的事业合伙制解决了创始人与人力资本在企业的控制权与经营决策的话语权问题，阿里合伙制很重要的一点就是同股不同权，使创始企业家与人力资本具备比货币资本更大的企业终极控制权与经营话语权。在很多的互联网企业、高科技企业，是高知识人才+高资本投入，最早都可能有烧钱过程，导致创始人和人力资本的股权不断被稀释，稀释到失去控制权的地步。
但是企业一方面要用大量的资本，另一方面又要保证创始人和人力资本对企业的有效控制，按照传统的同股同权完全没办法有效运行。所以美国的资本市场创造了同股不同权规则，承认人力资本和企业创始人拥有比货币资本更大的话语权，目前包括马云在内的高管团队仅持有阿里巴巴___%的股份，前两大股东软银和雅虎分别持有阿里巴巴___%和___%的股权，如果按照传统的同股同权的规则，阿里的控制权与决策权应掌握在日本人孙正义手上，但阿里巴巴的合伙制是创始人和人力资本既要利用资本，但是同时摆脱资本的控制。
阿里巴巴的合伙机制，分成几个方面：一是永久合伙人，马云和蔡崇信，不管股权发生什么样的变化，他们永远都是永久合伙人。合伙人委员会，由马云、蔡崇信、陆兆禧、彭蕾和曾明组成，同时对合伙人进行分类，有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人。退休的合伙人可以被选为荣誉合伙人，荣誉合伙人无法行使合伙人的权利，但能够得到奖金池的一部分奖金。永久合伙人由选举产生，或由在职和退休的永久合伙人指定，退休后不享受奖金分配。更重要的是马云与软银等资本方达成协议，资本进来可以占有股份，但是投票权通过一个投票信托授予马云和蔡崇信支配。与雅虎达成协议，将动用其投票权支持阿里及软银的董事提名，使马里及合伙人团队用不到百分之十的股权，获得了百分之七十以上的经营决策话语权，可谓：有钱的(指阿里的机构投资人和将来的公众投资人)出钱，有力的(指合伙人团队或核心高管团队，广义“力”)出力，钱你出，活我干，怎么干我决定!怎么分，按说好的分，利益上保证资本方，经营上保证创始人及合伙人团队的控制权与话语权，这样各得其所，逐利的资本方获得利益保障，追求事业成就感的人力资本可以有效掌控企业，不断将事业做大做强。
图1
阿里合伙人制
三、万科模式
郁亮：企业不再需要职业经理人，而是事业合伙人
万科所采用的是分层合伙人制度，公司这个层面上为公司一级合伙人，各个单一的事业群有事业群合伙人，到每一个项目上有项目合伙人。分层合伙人的好处是能够让更多的员工参与到整个合伙机制里面。这种分层合伙实际上有利于形成全员合伙机制。
虽然从股权来讲属于资本方所有，但是实际上所有的员工、所有的职业经理人都参与到公司整个合伙机制里。这也是一种企业内部通过人才机制创新，巩固经营权与控制权，经营层填充股权意义上的缺位来抵挡野蛮人的夺权。即使资本方进入以后还得用万科的员工，不可能把所有合伙人都干掉。所以这种机制适用于中国特殊的资本市场，如果万科有美国的资本制度做支撑的话，王石就不用辞职，给王石一个永久合伙人身份、一个一票否决权就可以保证创始人及团队辛苦创下的成果与事业不被资本的力量无情剥夺。因此，万科的事业合伙制只能使人力资本能够参与企业的利益分享并获得部分经营话语权，同时增加资本方对企业全面控制的难度，但从根本上摆脱不了资本对企业的绝对控制。
万科为实现其推行合伙人制度的目的，进行了全面深入的制度设计，通过汇集资金，成立相关财务顾问公司，组建合伙企业，形成投资主体并注资持股。
图2
万科合伙人模式
四、华为模式
任正非：投资于人，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗的合伙机制
第四种是华为模式，华为的合伙机制本质上不是股权合伙，而是一种利润分享合伙机制。华为在上世纪___年代也采用实股，但是___年，华为高层到美国考察企业时，发现美国其实很多高科技企业的人才流动率为20～___%，这些人离职以后如果还拥有股权，继续分享企业的利润很不公平，也不利于企业和人才发展，而且许多企业一上市，股权一套现，人才一夜之间暴富，事业生活找不着北，事业激情衰竭，不愿持续奋斗。因此，美国一些企业采用的是利润分享计划，而不是股权制。
另外，华为的股权很分散，任正非个人只占股权___%，所以我们那时候开玩笑，只要高管团队一联手投票，按照股权就能把任正非炒鱿鱼了。那华为怎么实现创始人对公司的有效控制?华为从___年开始试行虚拟股权计划，___年华为正式推出股票期权计划，获政府批准。虚拟股权计划，即员工拿到的股权不是真正意义上的股权，只是一个利润分红权，你在华为干就参与分红，你不在华为干，离职了，不再为企业做出贡献了，股权就退回，公司回购，回购之后放在一个池子里，又卖给持续贡献者及新加入的奋斗者。
因此，本质上，任正非让渡了百分之九十几的利润，实现了对公司___%的控制。伟大的企业家都懂得“财散人聚”这个道理，都是爱才如命，挥金如土，舍得让利，善于分钱，但最看重的是对公司的有效控制，以实现其做大企业、做大事业的远大目标与追求。
企业家最终不是追求财富，而是追求做成一个伟大企业的成就感。对企业家而言，一个亿以内可能属于自己，超过一个亿都不属于自己，都属于国家与社会。而且随着人的年龄增长，钱挣得越多，用在自己身上的钱却是越来越少。“财富多少不重要，重要的是事业与成就”，这点任总早就想明白了。钱到了一定数目，就是一个符号，对人的幸福感与成就感没有任何意义和价值，有意义的是成就感，最深层的追求是自我超越，奋斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不断地超越自我的追求。
任正非的终极追求显然不是自我实现，而是要通过成就伟大的企业与事业，从而成就他人、成就国家与民族的强大，在这一点上，华为以奋斗者为本的利润分享制与获取分享制也是一种搭建事业平台、凝聚优秀人才、共同创造伟大事业、持续奋斗的合伙机制。
图3
华为虚拟股权发展史及事件关键节点
五、温氏模式
温鹏程：齐创共享的事业管理平台，是温氏发展的核心动力源泉
第五种是温氏模式，实际上是管理合伙机制、事业合伙机制。温氏，___年销售收入___多个亿，盈利___个亿，占了整个创业板___%的利润。为什么温氏的利润率能超过高科技企业?原因在于温氏创造了一个管理事业合伙机制，它通过建立管理平台，通过互联网把___个家庭农场联结在一起，而这___个家庭农场全是农场主自己掏钱投资，产权基本是归农场主自己，但共同在一个事业与管理平台上经营与生产。
这样做的结果是什么?第一是轻资产，如果一个企业自己投资___个家庭农场，投资成本是非常高的。第二解决了责任心的问题。农场都是在很偏僻的地方，职业经理人基本不愿意去。但是如果养殖场是自己的，很多人甚至吃住都在养殖场，解决了生产作业的责任心的问题。温氏为___个合伙人搭建的是一个齐创共享的事业合伙管理平台，家庭农场产权上各归各，但共享一个事业平台、一套基于互联网的管理平台。既有大企业的规模与协同效应，又有小企业的活力与效率。这套以共享事业与管理平台为核心的合伙机制，可归纳为___个字：数据上移、平台管理、责任下沉、权利下放、独立核算、分布生产(自主经营)、共识共担、齐创共享。
图5
企业家的八大转型
合伙制是大势所趋，因为知识员工已成为企业价值创造的主体，它要有两个权利：一个叫剩余价值索取权，参与利益分享;一个叫经营的话语权。这两个权利使得合伙制成为目前公司治理的一种很重要的手段。
合伙制基本价值理念可归纳为___个字：共识、共担、共创、共享。所谓共识，是指合伙人一定要有战略共识，有共同的使命和价值观;道不同不相为谋，要合伙，首先要解决“道同”的问题，只有“道同”才能减少企业内部交易成本，才能真正建立起信任机制;所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和价值观。所谓共担，是指共担风险，共担治理责任;真正的合伙制，合伙人既要出钱又要出力还要出资源;合伙制一定要建立自我施压与担责的体系，人力资本与货币资本之间不再是一种简单的雇佣关系，而是由雇佣关系转向合伙关系，或者是多重契约关系。所谓共创，是指要把每个合伙人各自能力和优势真正发挥出来，实现价值驱动要素联动，以客户价值为核心，真正形成“价值创造—价值评价—价值分配”的循环。所谓共享，不是简单的利益共享，其实是剩余价值共享、信息与知识共享、资源与智慧共享，真正形成良性的生态环境共享体系。
合伙人制就是要打破过去把人固化在某一个岗位上的局面，要尊重个体力量。个体通过团队来连接和交互，产生加倍的能量、累积的能量。把从雇佣关系走向合作关系，从管理控制走向授权赋权，从过去简单的工作契约走向承诺契约，从过去的薪酬分配走向权益分享，从过去的绩效优先到工作生活的相对平衡，这些都对战略、公司治理、业务模式创新、人力资源机制、组织模式提出了全新的挑战。从这个意义上说，合伙人制是一个系统工程，合伙人制将会成为未来企业全新的管理发展机制。
公司合伙人管理制度（五）
总
则
第一条
内部合伙人制度是指由公司内部员工认购本公司的股份，参与经营、按股份享受红利分配的新型股权形式。推行内部合伙人制度目的在于：
1)
实现本士咨询公司的管理突破，通过共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏，凝聚志同道合的长期合作伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式。
2)
规范和完善公司内部的治理机制，规范合伙人之间的权利、义务，协调合伙人的责任、利益和风险平衡关系
3)
确保公司的顺利运作，形成互补能力结构，提升公司的总体竞争力，实现公司永续经营
1.2
内部合伙人制度的实施原则
第二条
合伙人制度实施遵循以下原则：
1)
遁序渐进原则;
2)
公开、公平、公正原则;
3)
收益与风险共担，收益延期支付原则;
4)
能力配比，增量激励的原则;
第三条
本制度实施意在逐步构建合伙经营模式和团队习惯，不改变公司性质
第四条
某某集团以为推进中国连锁企业发展已任，力图成为中国最具实力的连锁经营研究、培训、咨询顾问集团，为各参见《某某集团发展战略及五年规划》。
第五条
深圳某某咨询公司是某某集团总部核心业务单元，独立核算，自负营亏;围绕集团三年规划目标，通过机制创新实现快速发展，内部合伙人计划是与某某咨询事业计划匹配的长期激励方式，为达成目标将过渡跨行业、跨专业矩阵式组织形式并形成长期合伙人制度，参见《某某咨询公司发展规划和未来组织结构过渡方案》。
2.2
员工职业发展规划
第六条
咨询业是一个智力密集、人才密集的行业，优秀员工是实现某某规划的保障，公司对鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和知识管理支持，员工可从业务、咨询、研究员等途径向合伙人生涯发展，如下表，详规参见《某某员工培养及职业生涯规划管理办法》。
第七条
针对咨询业难做大、人才培养成本大、流动率高状况，公司将不懈培养和打造志同道合的合伙人团队，通过集合优秀人才共同去争取未来，让有志员工在某某“飞速发展、畅享成长，共创未来”。
2.3
内部合伙人股权基本结构与配比
第八条
为确保合理的治理结构和竞争力能力组合，未来三年某某顾问内部合伙人股权基本结构与配比方式如下表：
2.4
创始合伙人
第九条
接受本合伙人制度，维补足《创始合伙人协议书》，___年___月前出资并成为注册的股东，称之为创始合伙人，创始合伙人承担以下义务
1)
按协议出资;
2)
参与运作，除特殊原因三年内不得离职和退股;
3)
按本制度第八条出让预留股份;
4)
公司亏损或业务需要时优先同比注资，补足运营所需资金;
2.5
内部合伙人
第十条
内部合伙人指认同某某文化，具备公司所需能力、获得股权的员工，内部合伙人对公司负共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏之责任，公司不接受纯投资者为合伙人。
第3章
3.1
内部合伙人的资格条件
内部合伙人吸纳与股权激励
第十一条
内部合伙人的基本资格条件如下：
1)
在公司工作半年以上
2)
职级T___级以上，并符合岗位任职资格条件
3)
业务能力强，考核优秀
4)
有成为合伙人的意愿，按协议商定的出资比例
第十二条
合伙人品质要求：合伙人需要某某共同的价值取向，具备长远眼光和较强的创业欲望、富有牺牲精神和承受力等企业家精神，经合伙人协商一致同意的。
第五篇：《合伙人管理模式》百分百责任学习心得01
思想力 合伙人管理集中培训
百分百责任学习分享
本期周老师和我们分享了百分百责任这个课题，以前对责任一词理解还是相对片面，认为责任就是对自己所做的工作承担的义务，但不明白百分百责任包含的更深层次的含义和承担责任的意义，通过这堂课程的学习让我感触很深、受益匪浅，在此分享我的一些学习收获和心得体会。
百分百责任的学习培训首先让我们明确了什么是责任？责任是使人担当起某种职务和职责，对这句话我的理解是只要个人在工作、社会中，就必须承担责任，责任具体表现在工作岗位的岗位说明书、公司的规章制度要求和国家的法律法规、社会道德伦理等，其次责任是做份内的事情，如果份内的事情做不好就应该承担相应的过失，那么如何理解百分百责任呢，老师告诉我们百分百责任是回归自我，对自己的生命与成长负责，百分百责任必须绝对百分百承担自己的结果，绝对不用别人的错误来证明自己的正确。
前期我们在课堂里学到的职业化理念里，职业化心态包含的是客户价值、结果导向、敬畏规则和百分百责任，百分百责任我认为是职业化心态的根基，只有思想意识上认识到自己的责任所在，才可能尽职尽责的去完成自己的工作，才会产生好的工作结果。
我们在日常工作中常常出现部门间、工序间扯皮推诿相互抱怨的情况，仔细分析都是以自我为中心，没有体现出真正的客户价值，大家都不愿意为结果负责，不愿意承担责任承认错误，究其根本就是自己的内心不够强大，不愿正视自己的错误，不愿意改变自己。通过这次学习，反思自己的工作状态，平常的工作中我也同样存在不负责任的行为，比如部门内的工作，下达给下属文控文员的文件管理工作，结果出现文件受控不完全、文件发放没有按照流程签字留痕，等到自己确认检查才发现管理不到位时，会暗自抱怨下属工作不够勤力，责任心不强，其实现在想想这也是自己工作职责范围的事情，自己应该百分百担当责任，仔细分析首先自己就有管理下属不足的责任，平常对下属的培训指导不足，工作要求不明确，对工作的督导质询不足，没有对文件管理工作进行定期检查确认，所以我要承担最终文件管理不足的后果，并为此负百分百责任。
另外在部门间的工作协助中，也存在不负责任的工作行为，例如在推行ISO体系运行的过程中，我是该项目的主导者，当各部门运行文件不能及时、规范、完整提交的时候，大家会沟通不愉快进而发生争执。我当时的想法就是，之前和大家有培训有提出要求有多渠道沟通，为什么大家不能配合到我呢？为什么大家就不能负责任的去按照要求做呢？现在想想，都是自己思想意识上的错误，既然我在主导这项工作，我就应该对此项目的结果百分百负责。
领导全权交给我这个项目，就是因为对我的足够信任，首先我要考虑到如何实现客户价值，为客户（领导）负责，为客户负责就是要提供一个好的结果。不管过程中出现什么异常，都必须本着积极认真地的态度去协调解决，最终圆满的完成并提供一个满意的结果，这才是职业化的充分体现，而不是以各种理由为自己的不负责任寻找借口。现在我是抱着解决问题的态度，分析部门没有办法按期完成的原因，首先在文件策划初期，就没有和相关部门充分沟通，导致在工作流程梳理过程中出现纰漏，后续运行出现文件和实际工作出现偏差也是想象之中的，既然出现文件策划问题，就应该在后期的运行中对工作流程查漏补缺完善文件，接下来提供辅导，帮助他们理解并完成运行工作，结果可能不会一次就能完美，但要学会坚持，坚持自己的工作立场，坚持百分百的责任意识，相信最终大家都能理解并会配合自己的工作，最后的结果当然是皆大欢喜——成就了别人也成就自己。
我们在以往的工作中为什么会出现各种类型的不负责行为，总而言之都是打工的心态作祟，所以要成为真正职业化的合伙人，必须告别打工思维，老师整理的四种不良思维：乘客思维、推诿责任、借口和理由、缺乏目标，是最全面的概括，值得我深刻的检讨和反思，百分百责任的思维入口是发自内心的承认——我错了，只有百分百承担责任，才可能改变结果，也只有真正的做到回归自我，才能对自己的生命与成长负责。
生活中也处处是百分百责任，父母应该百分百负责自己的孩子健康成长，老师应该百分百的负责为自己的学生传道授业解惑，医生应该百分百的为自己的患者负责身体的治愈康复，如何才能做到百分百责任，需要百分百的认识，百分百的付出，百分百的为结果承担责任。
台湾励志画家谢坤山的事迹证明，只要我们抱着感恩生活、积极乐观和永不言败的心态，哪怕自己经历了万般磨难，依然能够活得精彩，活出自己的一片天空，他有一万个放弃自我生存的理由和借口，但是他选择了坚强和坚持，选择了有尊严的生活，他的励志人生值得我们深思，他坚韧不拔的精神将会影响身边人，影响正在选择放弃的人。选择不放弃，本身就是回归自我，对自己百分百负责，对家庭百分百负责，对社会百分百负责。
我也在此承诺，从今天开始我将对自己负责，对家庭负责，对我的工作百分百负责。以上就是我本人的一些心得体会，不当之处，请老师和领导批评指正。
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