第一篇：凝聚梦想再铸辉煌-宋林董事长在2010年经理人年会上的讲话
凝聚梦想，再铸辉煌
——宋林董事长在2010年经理人年会上的讲话
去年我们的年会是在海南石梅湾、南海之滨召开的，今年我们把年会会场设在了泰山脚下、孔孟之乡。圣人说：“仁者乐山、智者乐水”。山与水、动与静，既体现了中国哲学的精神，也蕴含着企业发展的哲理。希望我们能够在圣人故里汲取智慧、滋养心灵、获得启示。
2010年，是一个非常重要的年份，这是新世纪第二个十年的开端。从国家的角度来看，从今年起，我国将进入“十二五”时期，这是实现全面建设小康社会奋斗目标的关键时期，是深入贯彻落实科学发展观、构建和谐社会的重要时期，也是深化关键环节改革的攻坚时期。
2010年也是华润历史上具有重要意义的一年。经历了十年的高速成长，在胜利完成了两个“再造华润”的战略目标之后，华润又站在了一个新的起点，又将迈入一个新的历史阶段。我们的下一个梦想应该是什么？华润未来向何处去？五年之后、十年之后的华润应该是一个什么样的企业？……这些都是需要我们认真思考的重大问题。十年是一个尺度、一个周期。古人云，不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一域。着眼于未来更加艰巨的任务、更为宏伟的目标，我们需要对关系集团未来的全局性、战略性的重大问题展开研究，规划战略目标、明确发展思路，提出战略举措。
应该看到，华润发展到今天，还仅仅是未来发展的一个序幕。在 这点成绩面前，我们还谈不上可以骄傲。可以预见，华润在未来面临的挑战极大，需要我们有大智慧、大勇气、大手笔来应对。古人云：察先机而动者胜。在又一个充满机遇、非常关键的时期到来的时候，我们要能够以平和的心态、审时度势地为华润谋划未来、描绘远景，希望我们今天的思考能够为华润的未来找准方向、奠定基础。
一、对两次“再造华润”的战略回顾
1.两次“再造华润”的战略实施
2001年，我们提出第一个“再造华润”战略目标，即以2001年为基数，用5-7年时间，主要通过面向内地发展，实现营业额、经营利润、净利润、总资产等指标翻一番。到2005年底，仅用了四年的时间，这一目标已经全部实现。在此基础上，2006年，集团又提出了“再造新华润”的战略目标，即以2005年为基数，用6-8年时间再造一个与当时经营规模相当的新华润。到2009年底，同样也只用了四年时间，这一战略目标也已完成甚至超额完成。至此，华润的营业额从2001年的334.8亿港元增长到1672亿，增长5倍；经营利润从2001年的22.7亿增长到189亿，增长8.3倍；净利润从2001年的17.57亿增长到95亿，增长5.4倍；总资产从2001年的581.7亿增长到4392亿，增长7.4倍。华润实现了跨越式的发展，综合竞争实力大大增强。2.两次“再造华润”战略取得的成就
两次“再造华润”战略目标的实现，具有里程碑意义。它不仅仅是经营业绩在数字概念上的大幅增长，更重要的是它使华润的企业面貌发生了脱胎换骨的变化。
在两次再造战略期内：（1）我们确立了“集团多元化、利润中心专业化”的发展方向，积极面向内地发展;(2)我们探索了以战略为导向的资源配臵模式，主营业务逐步向资源掌控型和消费终端型产业靠拢，即所谓的“微笑曲线”的行业布局原则;(3)我们坚定不移地推动战略执行，不断重组和清理，使消费品、电力、地产等主业不断壮大，资产价值快速提升，产业组合趋于合理，抗风险能力、协同能力大为增强；（4）我们建立了战略导向的管控模式，形成了以6S为核心的战略管理体系，并通过全面推行商业计划书、成本效益管理、客户满意度管理和中长期战略评价体系，使其不断深化完善；（5）我们不断探索研究，突破自我，寻求差异化竞争优势，创造了一系列具有竞争力的新生意模式，创新的观念深入人心，有力地推动了华润的整体转型；（6）我们努力和国际资本市场接轨，推动优质资产上市，使华润发展为在香港拥有三只蓝筹股、六家上市公司、具有举足轻重市场地位的大公司；（7）我们着力打造新兴行业，精心培育新的增长点，通过退出一批不具竞争优势和发展前景的业务领域，盘活存量资产，使水泥、燃气、化工等一批新兴行业迅速成长;(8)我们重组了华源、三九，构筑医药产业平台，为华润的发展注入了新的动力;(9)我们收购了深国投、珠海商业银行，成立华润金融控股，积极探索产融结合的发展模式；（10）我们不断提升总部管控能力，实现总部价值创造，形成了有华润特色的多元化企业管理模式；（11）我们积极履行社会责任，建设华润希望小镇，对企业利用自身资源参与新农村建设进行了有益的尝试；（12）我们持续加强团队建设，重视发展领导力，坚守“诚信为本”的核心价值观，倡导“简单、坦诚、阳光”的组织文化，组织机能日臻完善。
过去十年，是华润人始终挺立时代潮流，因应时代变化和市场趋 势，奋勇前行的十年，是华润在业务转型、管理变革、组织发展、文化建设等各个方面都取得长足进步的十年。十年磨一剑，华润已经成功从传统的老外贸企业转变成为管理科学、运营稳健、资本雄厚、整合能力强、整体效益高的新国企，在一批全面竞争性行业形成了领先地位。
过去十年，我们在国务院国资委的正确领导下，努力把握发展机遇，深入推动各项改革。华润人披荆斩棘、南征北战，用大气磅礴的奋斗精神创造了一个又一个传奇，绘就了一幅又一幅波澜壮阔的画卷；用自己的辛勤汗水和才华智慧，将华润带入了一个崭新的发展阶段。
二、对未来五年华润发展的战略构想
1.战略决定华润事业的成败
从十年前的2001年开始，华润开始主动研究企业战略，先后进行了多次高层培训，对于战略问题进行了广泛深入的研讨与思考，提出了以“把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化”为核心内容的庄严使命。在此指引下，我们明确了“集团多元化、利润中心专业化”的发展战略，清晰了华润的投资战略、行业战略、地域战略、组织战略和人才战略五大战略方向。我们根据新的企业定位和发展战略，推出了全新的华润品牌形象。围绕战略实施的要求，我们重新核定了一级利润中心，全面改革了原有的预算管理办法，细化了6S管理报告；我们进行了建立中长期战略评价体系的试点，定期检讨各利润中心的战略执行情况，不断修订和完善行业发展战略。正是这一系列对战略问题的深入探索和思考，为华润这些年的快速发展指明了方向，奠定了基础。从集团整体看，我们在第一次再造华润的战略期内，解决了清理整顿结束后的战略缺失问题，进行了产业布局，建立了华润的优势产业。在第二次再造华润的战略期内，我们重点考虑并初步解决了调整产业结构，优化资源配臵、改善经营管理、加强内部协同、创新生意模式、提升组织能力等问题，在巩固传统优势产业的基础上，推动地产、医药、燃气、水泥等新一批新兴产业迅速崛起。正是因为有了明确的战略指导思想，两个战略期的奋斗目标才得以顺利完成。而从利润中心层面看，实践表明，凡是战略清晰、执行有力的利润中心，这些年就发展得快，发展得好；反之，则发展得慢，发展得差。因此，华润这些年来取得的成绩，是我们持续不断推动战略的结果。战略驱动下的成长，对华润来讲，不是一句空话，也不是一个时髦词，而是真真切切的现实，是实践给予我们的深刻启示，更是指导我们未来发展的宝贵经验。
今天的华润和十年前相比已经不可同日而语，我们有了相对明确的发展战略，综合实力和整体素质也有了很大提高。但是和国际一流企业相比，我们无论是经营规模、资产素质、管理水平、文化穿透力和品牌影响力上，都还存在着较大的差距。十年来我们一直在强调要清晰战略，但是直到今天集团的整体战略描述也还谈不上已经很清晰；而一些行业地位很重要的SBU和利润中心，管理团队对战略方向的理解和认识还不统一。对此，我们一定增强紧迫感，要尽快在战略问题上统一思想，争取百尺竿头、更进一步、在新的高度努力实现新的突破。
战略决定华润事业的成败。华润过去十年取得的成绩，是战略选择正确的结果，华润未来事业的成功，同样也系于战略。为此，集团决定，2010年是华润的战略年，我们要举全集团之智，重 新审视集团未来的发展战略，要从软实力到硬实力，从总部到利润中心，从各种维度对关系华润未来的战略方向、目标和任务进行潜心研究和认真梳理，规划蓝图、描述愿景，在全集团凝聚思想、形成共识、激发斗志、鼓舞士气，为华润下一阶段的发展奠定坚实的基础。
2.华润未来五年的战略方向
未来五年，华润向何处去？华润要成为一个什么样的企业？这是大家共同关心的问题，也是2010年我们需要潜心研究和探讨的重点。
首先，从业务发展的方向看，未来华润将进一步聚焦七大行业，即消费品、电力、地产、医药、水泥、燃气和金融七个战略业务单元，这是集团未来的核心产业，也是配臵资源的主体。七个SBU要通过未来五年的发展，一方面成为各自行业的领导者或领先者；另一方面，要为集团未来五年的持续快速增长作出更大的贡献。具体来说，七个SBU未来五年平均营业额要过500亿、平均经营利润要超过50亿至100亿。实现了这个目标，集团的整体实力、价值创造力、品牌影响力就有望跻身于世界一流企业的行列。集团的整体目标是进入世界500强，并位列前300名之内。其次，从业务发展的重点看，一方面，我们要努力打造华润医药平台，使医药板块成为未来带动集团快速增长的驱动器。随着4月初我们重组北药取得突破性进展，医药有望在未来成为支撑华润发展的中坚力量。另一方面，我们要努力打造华润金融平台，实现产融结合的发展模式。打造金融平台是集团考虑多年、探索多年的一件事情，对于华润集团未来战略意义重大。2005年，我们已经开始考虑这一问题，收购深国投、珠海商行都是在这种 战略构思下进行的。出于多元化企业未来可持续增长内生动力的需要，我们希望华润转型成为一个产融结合的企业。从总部架构和集团掌握的大量资源看，一旦我们建立了产融结合的生意模式，我们就能够把所有的资源有效整合起来，形成一个开放式的金融服务平台，创造巨大价值，为今后华润集团整体上市奠定基础。
我们已经组建了金融控股，目前我们有银行、有信托、有证券、有基金，并希望通过并购的方式，进一步增持华泰保险，我们已经具备了条件，打好了基础。当然要实现这个模式不容易，它取决于两个方面，一方面我们的主营业务要很强，否则金融平台就失去了依托，失去了基础；另一方面，有了主业基础以后，关键是金融平台要做起来。从生意逻辑分析,只要我们做好了,金融这一特殊行业早晚有一天会远远大于任何一个实体企业。当然未来的路还很长,可能需要5年、10年甚至20年的时间，但是我坚信只要我们走下去，就一定会达到。
三、实现未来战略目标的重要举措
任何战略的实施都需要整个组织统一行动并为共同目标而努力。战略本身是一个动态的过程，过程到了，结果就有了。要确保战略目标的实现，我们必须抓住牵动全局的关键问题，重点突破，采取战略举措： 1.塑造组织能力
华润是一间所有业务都处于高度竞争环境下的多元化企业，在我们快速发展的同时，竞争对手的进步也很快。虽然我们有的业务在规模上不断扩张，但管理系统、运营系统，尤其是组织能力同企业的发展速度却不相适应。这不仅会制约企业的进一步发展，而且本身就蕴藏着巨大的经营风险。
华润集团未来面临的众多问题中，最核心的问题就是塑造可持续发展的组织能力。通俗地讲，就是让我们的企业具备如何能赚钱、赚更多的钱、持续地赚更多钱的能力。有了这种能力，就不会没有利润，就不会没有回报，也就不会惧怕风险。因为能力与风险是成反比的。
战略的核心，是要基于对未来竞争的判断，塑造适应未来竞争所必须的组织能力。要实现未来的宏伟战略目标，华润需要从关注规模增长转向关注组织能力的塑造。这种组织能力的市场表现，就是企业的核心竞争力。如果不能形成这种能力，战略就是空中楼阁。
战略目标不只是财务目标，更重要的是能力塑造的目标。比如说，水泥行业的核心能力是资源掌控、资源转化、资源分销能力。地产行业的核心能力是定义产品的能力。电力行业的核心能力是有效推动煤电一体化发展的能力。如果不能具备强大的组织能力，是不可能实现战略目标的。2．加强总部管控
集团整体的管理方法和总部的管理模式，是集团在过去几年转型中一直在思考和探索的问题。问题的核心是希望能够提高集团整体的决策效率和管理效率，使集团总部从行政管理型总部，向价值创造型总部转型，使集团整体迈向高效组织。
从集团总部层面来看，一定要建立健全一个专业的、能推动利润中心战略实施的、降低利润中心战略风险的价值创造型总部。总部部室必须实现专业化，要成为利润中心业务的推动者，而不是 行政监管者。总部部室必须能够推动各个利润中心的战略执行。总部部室应该运用自身的专业能力，推动利润中心的专业化建设和6S体系建设，比如战略管理体系、风险管理体系、人力资源管理体系等等。在战略规划的基础上，优化集团资源配臵，为各个利润中心排忧解难，推动其战略的执行。
总部部室要和利润中心要形成人才互动机制，要成为华润集团的人才培训营，通过这种人才互动机制，为集团业务发展提供既有实施能力又有战略思维能力的复合型人才。3.充分发挥SBU的功能
集团设立七个SBU的目的，是要更好地发挥SBU在战略制定和战略执行方面的功能和作用，促进集团在整体上成为一个高效组织，推动企业发展。
为此，集团要对SBU充分授权，这些授权包括股权架构设臵和公司设立、投融资及资产处臵、管理团队成员聘任及一级利润中心考核评价。对于集团来讲，SBU只是一种管控模式，就是以战略为导向的管控模式。总的原则是集团管战略指标、资源配臵和考核评价；SBU关注竞争战略和核心竞争力的培育。集团谋未来、定战略，SBU管现在、重经营。两者要形成良性互动，共同努力形成价值创造性总部。各SBU要着眼于成为卓越公司，加强总部管控，推动基础建设。SBU的总部管理职能原则上应与集团总部保持一致，促进集团整体一致。
对于SBU来说，首要的就是要清晰自身战略。为什么叫SBU，战略是第一位的。战略不清晰，其他都没有意义。战略清晰的，一定跑得快。只看当年损益表，只关心当年的业绩，肯定起不来。
从SBU和其他一级利润中心来看，战略清晰之后，一把手明确之后，战略执行中最重要的就是形成组织能力和组织动力，组成一个满足未来竞争需要的有战斗力和专业经验的团队，制定一个基于战略规划的有市场竞争力的战略激励计划。人才是未来竞争的根本，也是当务之急，七个SBU必须仔细分析现有的人才结构，根据将来的竞争需要，详细制定组织能力构建的行动计划，从招聘到培养、从培养到考评。没有这样一个组织团队，战略是无处附着的，是不能实现的。
4.发展领导力，对一把手要高标准、严要求
领导力发展是影响华润未来成长最关键的因素，关系华润的百年大计。虽然我们过去几年中大力倡导发展领导力，培养一把手，特别是关键岗位的一把手，但我们一把手的后备力量仍然很弱。过去我们的人力资源战略与业务战略的匹配度是不够的。假如以国际视野来看，我们的人力资源工作是远远落后于像SAB这样的国际知名大企业的。我们要将此项工作作为重点来改善，必须与集团战略紧密结合，来进行集团整体的人力资源规划。我们不仅需要有理想、有追求和有激情的人，还需要通过有效的机制，将这些人凝聚在一起，成为志同道合的团队。团队形成后，还要对生意达成基本共识。缺乏激情、人心涣散，永远成不了事。在这其中，我们不能忽略一把手的作用。他的作用是怎样找到这群人，把他们凝聚起来，形成共识，去一起战斗，去成就我们的事业。
对于经理人，尤其是一把手来讲，最重要的是要有一种对生意的全盘把握能力，对宏观趋势的整体把握能力，多维度思考生意、构建生意的能力，这种能力关系到华润的未来。我们的经理人、一把手、业务领袖，真的需要踏踏实实地去贴近市场、贴近一线，系统地思考生意，找到发展方向，构建生意模式，然后一步一步扎扎实实地去推动执行。如果总是墨守成规，不敢大胆去颠覆自己、改变自己，这就意味着你不是一个敢于承担的经理人。对于经理人、尤其是一把手而言，如何贴近一线、贴近生意，如何从一线、从对手和同事中找到对生意的感觉，这种工作作风是华润经理人要特别注意和强调的。只有回归到市场，回归到生意的起点，你才能找到对生意的感觉，才能找到构建生意的方向，才能形成与对手有差异的生意模式。
我们的一把手和经理人一定要求真务实、深入基层，对员工要善，对干部要严。基层员工是我们做企业的土壤，是我们所有经理人的土壤。要能够跟员工走到一起，从员工身上找到企业发展的原动力，找到影响企业发展的深层次原因。一把手不要有当老板的心态，不要当yesman or noman，而要提出有建设性的意见，要营造一种有助于产生建设性意见的、坦诚的、互动的氛围，这一点对经理人而言非常重要。
我们过去一条很重要的经验就是，在华润集团，没有领导，只有岗位，只有责任。如果我们以领导自居，不能与一线同事一起打拼，华润就不可能再前进。这也应该成为华润未来发展很重要的一个胜利法宝。5.大力推动协同
协同对于多元化企业来讲是一个不容争辩的、基本的价值创造途径和方法。集团过去几年一直在强调协同，但效果并不理想。在总部部室之间、总部部室与业务单元之间、业务单元之间，在实的业务层面，以及虚的品牌和文化层面，我们还存在巨大的协同 空间。如何不断挖掘这些潜在的协同价值，充分发挥多元化企业的独特优势，是支撑集团未来成长的重要因素之一。
今后集团要不遗余力地推动集团层面的资源整合与业务单元之间的协同。集团主要部室一定要成为协同平台，成为集团资源协同整合的推动者、监督者。这是多元化企业总部能否成为价值创造总部的基本要求，也是检验集团整体的文化和价值观的晴雨表。其背后的意义在于企业能否建立起一个无边界的文化，成为一个整体的华润、有效率的华润。
一旦我们能将集团掌握的资源，包括客户资源和社会资源，转化为集团的商业模式和产品，这将是我们有别于中移动、中石油这样的专业化企业的最大优势，将为今后可持续发展，打下了坚实的基础。6.控制经营风险
未来华润面临的市场竞争日趋激烈、宏观环境和政策更加复杂多变、各种不确定因素仍然存在。集团大多行业处于完全竞争环境中，面对SBU规模不断扩大、跨行业经营、管理链条长、经理人领导力提升等诸多管理难题。近年来的审计也发现部分SBU和利润中心存在战略不清晰、重大投资项目出现偏差、公司管控不到位、经理人诚信等问题，这说明我们在内控及风险管理上尚有较大改善空间，应引起高度重视。集团已研究部署了全面风险管理工作，计划用3-5年时间建立起较完善的风险管理体系，期望能够通过此项工作，系统地梳理集团各层级的风险管控机制，提高各级经理人风险管理意识，将风险管理工作常态化，最终形成风险管理的长效机制，保证集团持续、健康、稳定的发展，实现基业长青。
四、站在灵魂高处，寻找原动力
1.强化价值观
价值观是华润事业的基石。过去十年，伴随着华润业务的快速成长，我们大力倡导以“诚信”为核心的华润价值观，并使其不断发展、丰富，深入人心。我们以庄严使命凝聚人；以人文精神感召人；用诚信经营要求人；以业绩文化激励人；以客户文化引导人；以利润之上的追求升华人；以发展领导力提升人；以简单、坦诚、阳光的文化温暖人；用价值创造、内部协同等努力发挥多元化企业的独特优势。这些理念构成了优秀的华润文化体系，成为华润宝贵的无形资产和精神财富，为华润不断跨越新的高度，迈向卓越企业的提供了巨大精神动力。
企业的规模越大，越发展到高级阶段，精神层面的因素就越重要。在华润未来的征程中，这种精神层面的力量，是任何其他因素都不可替代的。我们在任何情况下都要坚持核心价值观不动摇，坚持业绩不能向辛苦妥协，价值观不能向业绩妥协，这是对华润经理人的基本要求。
我们肩负着改造国企、发展国企的光荣使命，肩负着为股东、员工创造价值的光荣使命。我们的动力来自哪里？靠什么去支撑我们不断前进？我们要实现华润未来的宏伟战略目标，必须将使命、价值观重新放到一个新的高度来看待。没有精神支柱的企业是不可能战胜竞争对手，更不可能战胜自己的。2．践行阳光文化
我们需要改变自己的心智模式，简单、坦诚地在一起交流、学习、与沟通。华润未来需要跨组织、跨行业、跨级别、跨小文化，形 成共同价值观，消除心理防卫，消除文化防卫，甚至工作上的防卫，开诚布公。所有经理人要带头践行“简单、坦诚、阳光”的华润文化，营造积极向上、不断创新的组织氛围。只有这种文化才让我们的组织具备不断创新的能力，持续发展的能力。3.心怀梦想，寻找原动力
我们已经走过了充满光荣与梦想的十年难忘岁月，正在迈向新的征程。在未来，华润能否走向基业长青，关键在于是否有原动力，能够推动组织不断前行。如果我们找不到精神的支撑点，即使我们的业务能力再强，企业规模再大，也不可能永续成长，基业长青就是一句空话。面对新的发展机遇，我希望华润的经理人都能够珍惜我们今天来之不易的成绩，不断反省自我、完善自我，从个人价值观、个人修养上下功夫，把个人的事业追求、情感需要和华润的成长结合起来，心怀梦想、执着信念、齐心协力、众志成城，让我们的团队更具凝聚力、更加有朝气、更加有激情去面对未来的战斗，去开创华润事业发展的新局面。
在又一个春天到来的时候，让我们都能够平心静气地思考一下我们的过去、现在和未来，让我们的生命在成长中不断积淀，让我们的灵魂在时光的锤炼下不断升腾。
当我们反思过去，看重现在，乐观未来时，我们就站在了生活的高处。
当我们知道成功不会改变自己，失败不会击垮自己，平淡不会淹没自己时，我们就站在了生命的高处。
当我们修炼到能够克服一时之快，专注自身责任而不是权力，关心他人的喜怒哀乐时，我们就站在了精神的高处。当我们以希望之心、宽恕之心、理解之心、感激之心向前看、向后看、向下看、向上看时，我们就站在了灵魂的高处。
第二篇：宋林董事长在华润电力2008年经理人年会上的讲话
宋林主席在华润电力
2008经理人年会上的讲话
（2008年3月21日）
刚才帅廷讲得非常好，把华润电力过去几年走的路、一些感想、我们面临的一些问题讲得非常好。特别是讲到我们的激情、基础管理、感恩的心等，很多理念都值得我们用心去体会。这些东西都是非常宝贵的东西。
华润电力在成长的过程中，有些东西是不可逾越的，有些东西是必须面对的。风风雨雨这么多年，是到了一个坎了。这个坎不是你想不想要的问题，是你一定要经历的问题。从创业初期到现在，成绩一步步提升，随着自身的成长，各种社会上的赞誉，社会的尊重扑面而来。面对这些，我们该怎么做？
企业的成功靠的是基本层面的基因，在华润电力来看，这个基因就是我们基本的价值观、激情、体制和文化。这些是华润电力未来走得长、走得好、走得更远的关键。这些企业内部的基因对企业的不断成长起着很大的作用。所以刚才帅廷讲的时候我非常有感触。
2007年，从集团来讲，非常感谢华润电力，感谢华润电力的员工们不懈的努力。华润电力员工身上所体现出的那种顽强拼搏的精神，实际上是华润集团本身的一种基因。华润电力给华润集团带来的不仅仅是数字上的贡献，不仅仅是赚了多少钱。华润电力对华润最大的贡献是带来了一种非常务实的、具有非常强执行力的文化。这使得
华润集团更像一个市场化的企业，具备了市场化企业的基本精神。这点，华润电力给华润集团做出了很大的贡献，改变了华润集团过去那种官商的“等、靠、要”的文化，从某种意义上讲，带动了整个华润集团的进步。这种进步体现在来自各个利润中心的一种竞争的、战胜自我的基因。华润集团应该对此抱有感恩之心。
今年是华润集团70周年庆，华润集团真正走过了70年。在座的可能都是华润的元老，我虽然年轻，但是我却见证了华润集团整个的转变过程。我在华润22年，看着华润一步步走过来，从集团来讲，没有理由不感恩——感恩以帅廷为首的领导班子，感恩各位在座的经理人，感恩华润电力的员工——你们为华润集团创造了历史。
今天，我看到了群英谱上又诞生了新的优秀经理人、优秀员工。这些人都是现在以及未来华润集团、华润电力了不起的英雄。华润的成长都是靠你们不懈的努力换来的，感谢你们！
今年的主题思想是感恩，感恩最重要的核心思想就是要忘掉自己过去的成绩。在企业成长的过程中，人人都情不自禁地把自己放在某个历史长河的位置上，特别是成功以后，往往只能看到自己过去的成绩。但是如果不感谢你的员工，不感谢你的同事，不感谢你的客户，总觉得自己是上帝，你就不可能做更大的事情。今年我在无锡开会时也讲了，要“归零”。70周年就是要“归零”，忘掉70年来我们走过的辉煌，忘掉我们的成绩，忘掉我们身上的各种光环。重新审视自己，审视我们走过的路。如何让华润的企业基因更加强壮，不会产生
裂变，产生癌细胞，这是我们今年的主题思想。这次帅廷讲得非常好，我非常认同。
华润70周年，我想做件事，在广西建一个华润“希望小镇”。以华润集团之力，以感恩之心，回馈社会，用华润的智慧改善山区人民的生活环境。在这中间，华润电力负责小镇电力输送的规划和设计；华润置地负责小镇的规划、建设；华润医药负责医疗体系的建立；华润燃气负责做沼气，华润万家负责开超市。此外，还要请农业专家，教农民种植经济作物，真正的改变山区人民的生活方式。这就是感恩。希望可以给大家一个启示，是什么样的东西促进华润、华润电力进一步成长。我们要不断地去历练自己、超越自己、放低自己，就能获得大家的尊重，就能真正成为强者。
在发展的同时，我们还要看清我们的形势。现在整体大环境，对华润电力并不是很有利。在市场竞争中，华润电力具有很强的侵略性。经过几年在市场上的拼搏，五大电力公司对华润电力的成长抱着一种莫名的心态，这种影响会扩大到国资委、电监会。因此，我提醒在座的各位，要注意三点：
第一，要珍惜在这工作的机会。只有你好，你才会遭受妒忌，只有你更好，你才能由被妒忌转变为被尊重。
第二，要时刻注意自己的行为。任何人的言行举止都会影响到华润电力甚至华润集团。华润人千万不能妄自尊大，否则那就坏了。
第三，要特别留意每件事情的结果。今年是华润集团70周年，又是奥运年，所以，我们不能出现任何的安全事故。出了事故，我们的数字都会变得苍白，即便实现盈利目标，都没有用了。我们会被别人看成市场上的另类。
第四，抓基础管理。我非常同意帅廷讲的。我不希望华润电力被人说基础管理比五大集团差，更不希望看到屡次发生重大的非计划停运事故。大家还要把心态放平，不要叫竞争对手和市场说我们华润电力只会经营、只懂赚钱，而不负社会责任。
总而言之，用激情续写成长奇迹，第二次创业，我期待着华润电力在帅廷的带领下，成为一个不仅在业绩上超越自我、超越对手，还要在企业态度上、精神上超越自我、超越对手的企业。
再次感谢各位过去一年的努力，希望今年华润电力能有一个更好的业绩。
谢谢！
第三篇：宋林董事长在华润集团领导力发展项目汇报会上的关闭发言
宋林董事长在华润集团领导力发展项目汇报会上的关闭发言
——建立简单、坦诚、阳光的华润文化一、一把手要有反思的能力
这些年，经理人的领导力发展和集团的发展之间的矛盾已日益明显，我们的经理人身上或多或少都存在以下几种现象：创业家情结、股东代表心态、超级业务经理作风、和谐背后的不坦诚及公司政治。这些现象已经实际发生在我们的身边，我们必须要正视这个现状。作为一级利润中心的一把手，要有反思的能力，要清楚的知道我们过去的行为和思维方式已经不再适合当今的商业环境了。
我们现在的一把手都统领着千军万马，对组织的环境和氛围有着重要的影响，在业务成长的过程中，一把手的工作性质已经发生了非常大的变化，过去，有些工作自己亲手去做，很快就可以完成，而今天，我们却是要安排自己的同事去做，过去，我们关注具体的管理问题，今天，我们开始关注领导力发展的问题。这种变化常常给习惯了亲自一线作战的一把手带来无助的感觉，觉得下属的表现和自己心里的期望有差距，而且随着业务的发展，曾经一起奋战的同事们对业务和人的判断上会有不同的看法，时间长了，沟通上就有了隔阂。在这样的情景下，一把手很难知道周围人对你的真实看法，如果一把手不善于从领导的角度来反思自己，不能够开放、坦诚的与同事沟通，就会造成诸如创业家情结、股东代表心态、超级业务经理作风、和谐背后的不坦诚及公司政治等现象，这些现象就是组织中的癌细胞，如果我们回避它，癌细胞就会蔓延，逐渐造成企业文化的病变，当一个企业的文化出现癌变的时候，那已经太晚了，根本就无法恢复了。
我希望大家用真诚的心态来看待这些问题，这的的确确是组织中的癌细胞，如果我们这些一把手不通过反思来提升自己，如果领导人的领导力和集团发展的矛盾不解决，华润的发展就会达到企业的临界。企业临界虽然表现为销售的问题，产品的问题，营业额增长而盈利不增长等具体问题，但其根本原因就是一把手的领导力出了问题。
二、企业文化的割裂
过去几年，集团总部和利润中心层面有很多问题，集团总部和利润中心之间的组织边界太清楚，有的时候集团总部的意图是好的，可利润中心不理解，有的时候利润中心的意图是好的，可集团总部不理解，大家在一起看起来是四海一家的兄弟姐妹，但实际上大家心里都有不痛快的感觉。由于多元化企业的管理模式，这几年，各个利润中心的企业文化渐渐强大起来，利润中心之间的壁垒越来越明显，这种壁垒很容易导致华润文化的割裂。如果华润是这种文化割裂的状态，一定成不了优秀的企业，优秀的企业一定要有优秀的企业文化。
在利润中心层面，一把手承担着企业未来发展的压力，尤其是一级利润中心一把手，是华润集团压力最大的，但是作为一把手，不塑造精神的诉求，就不可能有更大的成就。一把手对企业的影响是巨大的，一把手实际上是企业文化的缔造者，集团总部必须要特别关注一把手的领导力提高，关注利润中心企业文化的建设，关注利润中心组织氛围的建设。而集团总部也必须要建立一致的文化和价值观，传递一致的理
念和文化，形成华润集团大文化的组织氛围。如果集团和利润中心仅仅是股权上的关系，集团的存在就没有任何意义。
三、重塑华润文化
反思我们这次的研讨会，大家在一起为了做作业而做作业，小组之间的点评实际上是相互调侃。我们为什么不能非常坦诚的发言，真心的在一起争论？我们平时在一起聊天谈心的时候不是这个样子，为什么在研讨会上就变成这样了？这次研讨有了一些决议，也成立了委员会，我们过去那么多决议、那么多委员会，有多少真正落实了？如果我们把华润集团过去讨论过的事、形成决议的事都做了，那华润集团就非常优秀了。如果我们说了不做，说一套做一套，那会破坏我们的文化基础。
我们这些经理人在华润的培养下一起成长起来，相互之间很熟悉，沟通起来不应该有什么障碍。但在研讨会上，我们在一起反而不能坦诚地沟通，不能把问题直接说出来，不能说真话。为什么？这是需要我们反思的。
营造一个简单、坦诚、阳光的文化是很难的，但华润集团未来要发展，就必须重塑简单、坦诚、阳光的企业文化。简单就是说我们之间是简单的商业关系，简单的人与人的关系是组织效率的基础。而企业战略最简单的含义就是为股东赚钱，能赚更多的钱，具有持续赚更多的钱的能力。坦诚是我们做任何事情的基础，我们在一起工作的目标也很简单，就是为股东赚钱。如果我们之间再不坦诚，还去搞公司政治，公司搞垮了，给股东赚不到钱，我们的存在就毫无疑义。坦诚是所有商业文化的基石，这个道理很简单，却很难做到。因为每个人都有天然的心理防卫，经意不经意地就会不坦诚，做出和谐背后的不坦诚。但是，一把手的工作就是让大家放下心理防卫，说真话，这是一把手最重要的责任。阳光文化就是人人之间相互欣赏，相互激励，用阳光心态看待别人，不要总是看别人的缺点，要有同理心，要善于换位思考。
通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是集团未来工作的重点，如果我们各位一把手能够全心全意地一起努力，一起边学边干，一起成长，华润的未来就一定有希望。
第四篇：宋建波董事长在选拔人才赴美留学互动会上的讲话
今天，我给大家简单介绍一下南山的基本情况和今后发展的目标，重点讲一下今后的发展目标。这次普渡大学来到我们学校，同时对企业进行参观考察，洽谈一些今后的培训和合作的方向，我感到非常高兴。
南山集团实施国际化战略。99年、2000年、2001年我都去过美国，当时去美国只是考察，转了一圈就回来，2007年，随着咱们公司的发展，对美国的销售额越来越大，我带着工业企业的一些领导去看看。充分地作了一下市场调研，我觉得美国的市场太大了，值得我们下功夫下气力去研究这个市场。2008年又赶上金融危机，但是金融危机对我们企业进美国来说是一个非常好的契机，虽然销售方面有压力，但是给我们在美国引进人才带来了很好的机会。因为金融危机他们都失业，我们招聘了不少有经验有能力的销售人员和技术人员。08年、09年，金融危机过后美国许多铝加工企业坚持不下去了，有人给我们推荐工厂去谈一些并购和收购的业务。我去看了。美国的工厂大多数是80年代、70年代的设备，90年代的基本没有。后来我去看了一个工厂，它的设备是2000年以后的，要的价格就特别高，我们建一个新工厂也用不了。当时，我就动了在美国设立工厂的想法，回来跟公司的领导商量以后，决定在美国建立一个工厂。建工厂的目的也不是说就想在美国赚多少多少的钱。我看到了美国的技术，想通过在美国建立工厂将来建立一个窗口，把我们认为优秀的人才，无论是技术和管理人才送出去培训；同时通过美国的工厂把国外的一些比较优秀的无论是退休的还是正在工作的年轻的人才，技术人才和管理人才引进到南山，双方互动起来。
当时在选择工厂厂址的时候，应该是09年有这个想法，2010年我们就在考察这个事情。2010年的10月份，我跟印第安纳州的州长在上海见面，他也要求去他那设立工厂。为什么选择在印第安纳州呢？首先是它离美国的工业中心芝加哥只有两个小时路程。为什么不选择在芝加哥呢？芝加哥的工会组织特别厉害，而印第安纳属于美国比较传统的一个民族，人比较憨厚，同时，辐射半径大，6个小时的车程能覆盖美国总人口的65%，我们当时就决定选择在印第安纳州。为什么选择在印第安纳州西拉法叶市呢？因为普渡大学。我去看过普渡大学，它的航空航天、材料系在全球是第一，全球目前出了38个宇航家，普渡出了22个。普渡大学的材料系特别优秀，同时，这个大学自己有飞机场，他自己有飞行学院。他的酒店管理系也是全美第一的，这个大学也有自己的高尔夫球场，普渡大学的土木工程系还有他的管理系都特别优秀。普渡大学在全美应该排在前30位，全世界大概在40多位。为什么选择在那里建呢？通过工厂设立研发中心，把我们的人才培养起来。
这次普渡大学来南山，我也跟他们深入交谈，应该说这3天的收获特别大。他们也没想到我们会这么重视。这3天学院的领导包括吴博士，接触都很多。
普渡大学也是第一次派这么多教授和学院的院长，跟中国的大学交流，足以看出他们的重视。我在普渡大学见过他们的校长。他们的校长是一个女的，老太太，是美国宇航局退役的首批科学家。我当时跟校长、跟他的国际交流部主任谈的时候，他们也是将信将疑，通过这次来考察也坚定了我们双方之间的合作的信心，我们也签订了战略合作协议。
为什么要送出去，我在考察这个工厂的时候，我没有和普渡大学打招呼，我分别走马观花看了两次。今年的4月11号，我跟几个公司的领导专门拜访了普渡大学的校长，和国际交流中心的MIKE，MIKE当时带我在普渡大学看了他的飞行学院，重点看了他的材料系，给我一个直观的感觉，人家的学习氛围、学生的素质、老师的素质特别高。我当时跟王玉海说，来不及学习，如果现在让我回学校，我还回去学习。它给你一种直观的氛围：就是不能不学，大的氛围就是你不学就对不起人，没有人跟你去扯淡。
4月11号，看到这个学校以后，我坚定了我跟普渡大学合作的信心，我回来以后就先去了我们的工厂，在铝这方面，铸造很关键，熔铸就跟和面一样，你这个面没和好，做不出来各种的面，包括压面条也好、做馒头也好，连做面包都不行，这个很关键。
我问了一下，我们熔铸厂大学生没有一个，根本不具备送出去培训的基本条件，后来我又来到学院，找到郝院长，找到从东北大学过来材料系的康院长。我说，咱们的材料系怎么样？康院长说，我们现在缺设备，我看了技术中心，对设备我不太明白，对仪器我也不太明白，但是我一看，我心里面特别不舒服，咱们实验室分析这一块，只有几台显微镜，并且都带着罩，都不怎么用，我感觉这个压力特别大。那么我又跟学院的院长交流，今后怎么能把学生培养的有用，不是理论而是实践；要完善实验室。
我不太了解我们的学生，究竟值不值得掏这部分钱。我们投上去能不能做好，这个很关键。今年清明节的时候，当时民航局的局长来，我陪他参观，在咱们学院转了一圈。我不敢说大家不好，但是绝对有一部分是不好的。我在车上看，我当时说，咱们这个学校学生的氛围不行，谈恋爱也不像是谈恋爱的样子，走路，包括同学们的奇装异服。我主张有个性、有发展，但是没有目标地去张扬，对自己非常不利。
为了今后的发展，我们这次也请了石磊、王旭。王旭是材料系的博士生，石磊是咱们中国金属研究院过来的。我们要加大投入，我们要建立一流的研发中心。在研发和检测这一方面，进一步完善我们的教学条件，满足企业发展需求。
那么今年，现在的山东省省委常委王军民副省长特别重视跟大学间的合作，今年3月份我去见了商飞的董事长。他也提出，中国的大飞机要国产化，材料这方面一定要国产化，对美铝提出了要求。美铝的技术研发特别厉害，在匹兹堡的研发中心有4000多人，美铝占了全球的航空材料的90%的供应。对美铝提出要求在中国设立加工中心、分厂、分支机构。那么，美铝要在中国找一些合作伙伴。他们三月的十几号考察南山，认为南山各方面在中国，特别是竞争实力比较满足他的要求，省里包括烟台也特别支持。我 4月11号也去看了美铝的工厂，他们的工厂设备是二战的时候打败德国，托运的德国设备，到现在也是用的他们的设备。
为什么能成功呢？我觉得它的研发是特别重要的。它的设备不断地改造升级也非常重要。跟美铝谈判的时候，坚定了合作的决心，商飞包括民航局都特别支持我们。国产化的大飞机C919，达不到一定的国产化的比例，在国际上就不认可你是中国制造的飞机，他只认可你是中国组装的飞机。那么回来以后4月份我也去看了中国西安的飞机制造产业区，咱们确确实实在材料方面差距很大，那也是我为什么要坚定地在海外设立自己的研发中心。咱们的技术和实力和美国是相差甚远的，我觉得50年也赶不上。所以压力特别大，这次我们也是大量的招聘人才。
吴总也是我们在硬质合金铸造方面非常有经验的老专家，我们聘任做顾问。在人才这方面，我们南山这30年发展的经验，给我带来最大的压力不是资金也不是市场，就是人才，这种快节奏发展带来的人才缺乏。我们为了要弥补这方面，一方面招聘国内国外的专家来应对企业发展的需求，同时我们也一定要加大我们自己的培训和研发力度，通过教育来改变。6月15号，我们开了一次会议，半年总结工作。我在会议上也说了，将来一定要让大家提起南山的时候，说的不是南山大，不是南山有钱，而是南山人的素质高。怎么能素质高呢？要抓教育、抓培训，我们现在的整体水平有待提高。我前两天去新加坡，体会特别大。新加坡比咱们建国还晚，为什么新加坡能快速健康地发展？新加坡是从马来西亚分离出来的，新加坡周边没有什么素质太高的国家。但是他的素质为什么能高呢？我觉得就是建国以后，第一，他有严格的法律来约束规范人们的行为。第二，他是重点抓教育。新加坡的中小学教育我都去看过，包括小学，它特别严格。50年代以后新加坡迅速的崛起与教育绝对是分不开的。
我们一个国家，我们一个民族，我们不敢说大的，但是在南山我们一定要重视起来，通过教育来改变，通过教育来不断地提升我们。这也是为什么普渡昨天走了以后，我跟学院的领导包括吴博士商讨，有必要开一个会议，也是跟大家通一个气儿，让大家知道我们在做什么，今后我们要做什么。一个人如果没有目标的话，绝对是不行的，不能随波逐流，走一步
看一步。人生的规划就好像下象棋一样，无论是在个人、事业、家庭方面一定要看三步。为什么看三步呢？就是看到你的孩子，你的孩子的孩子，就是四世同堂吧。方方面面都要做好计划、做好规划，这样才能不败。
人这一生很短，关键是一定要树立目标，我也希望同学们能务实一些。我也经常说，只要孩子想出去、愿意出去，我肯定支持。不一定说将来非要回报南山，只要出去能学好，不忘家不忘本就是我们最大的希望。我今天也带我女儿来，我为什么要把孩子送出去，没有别的，就是不让他们享受到在南山的这种生活，各方面的优越条件，不能惯他们。我也希望学院的老师，能对同学们负起责任。前天下午，普渡大学的教授跟我和工业企业的领导在一起聊了一下。他们说了一句话，对我启发也挺大的，他们说，普渡的这些教授一看到这些同学，就有一股热忱，我们从心底里面热爱学生。我觉得咱们学院的教师应该学习普渡。我也接触过咱们中国的一些老师，有些老师缺乏对学生基本的爱心，把教学当成一种任务，非常可怕。一定一定要重视教育，我也去看过清华北大，我也跟学院领导说过，我觉得咱们的教育应该突出特色。我对南山在籍的学生也有一个要求，就是要达到大学以上的学力，这个学力不是说就是要拿到毕业证，你有单科能力达到了，就享受南山的一切福利待遇。突出学生特长，突出孩子们的特长，想干什么、愿意干什么就让他们充分地去发挥。只要有一门能毕业我就认可。但是，只要你不是傻子、不是精神病，你不学习，我绝对不会认可你，也绝对不会放过你。
所以教育很重要。所以说今天开这个会，跟大家交流一下，就是让大家知道，公司今后在发展方面一定会重视人才的招聘、培养。我也跟工业企业的领导们分别说过，在管理的过程中，你的本职工作中，一定要善于发现人才、培养人才。只有你手底下的人才齐备了，才能提高你的工作水平。作为一个领导者，你才会轻松，放心。否则的话，压力非常大，甚至要失败。我们管理上也有失败的例子，我不想多说。
我也希望同学们都能树立一个正确的目标，只要大家愿意走出去、去学习，有一个好的人生规划，公司会大力支持。国外的大学录取不是看你的成绩，是看你的综合能力，尤其是看你的目标，你究竟为什么要去学，学了干什么，这方面特别重要。
跟普渡大学合作，奠定百年南山的基础。能签到这个协议，我们也特别高兴。所以，我和学院的领导包括工业企业对今后发展中的规划也跟普渡大学说了。我们会尽快地回访他们，我们也决定在美国普渡大学设立教育基金，将来用于培训、研发。这个基金是滚动的，每年有一个数额的增长，公司会不断地加大这方面的投入。我们要用20年 到30年来打造一个全新的南山，提高我们的综合素质。我不敢说一步到位，我的目标就是20年到30年，通过教育、通过培训彻底地改变我们的精神面貌。
希望同学们能理解和支持我们，我也希望大家有一个美好的明天，谢谢大家
第五篇：宋林董事长在华润集团领导力发展项目汇报会上的导入发言
宋林董事长在华润集团领导力发展项目汇报会上的导入发言
一、领导力和领导人
华润集团于2007年开始策划和启动领导力发展项目，经过集团和专业公司近几个月的共同努力的工作，到目前为止已经取得了初步的成果。所谓“领导力”，引用詹姆斯 · 库泽斯所著《领导力》的定义，就是指带领组织迎接挑战走向卓越的能力。从结构上分析，领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力，这个层面的领导力涉及到组织的文化、战略及执行力等；二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力，个体领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织，从而产生凝聚力、执行力和创造力。
在华润，领导人指独立负有经济责任和管理责任的“一把手”（含董事长和总经理）及其有潜力的继任者，具体包括三批人：①集团领导；②一级利润中心及部室总经理；③各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理，包括厂长等。上述人群及其有潜力的继任者是集团重点关注的对象，是集团重点培养发展的对象，是承载着集团未来持续、健康发展使命的领导者。
二、华润为什么要发展领导力
集团在这个时候提出领导力发展的问题，是应对领导者转型和企业转型的需要、是实现企业战略使命的需要、是赢得市场竞争的需要、是业务持续增长的需要、是创造优秀企业文化的需要，也是让华润成为受人尊重企业的需要。所有这些需要背后都是“人才”的问题，是个体领导力和组织领导力的问题，是华润当前面临的迫切需要解决的重大问题。
1）应对领导者和企业转型的需要
华润的领导者正面临多方面、多层次的转型，从管理一个厂到管理多个厂、到管理一个地区公司到管理全国性的公司、从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意、从创业型经理人到职业型经理人、从主要关注业务到关注团队和组织能力、从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、组织团队完成。不仅华润的领导者面临转型，华润集团也同样要转型，从做生意到做企业的转型、从做企业到做行业的转型、从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型、从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型。转型无时不在，转型的风险无处不在。尽管过去我们在领导力和组织发展层面做了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法。
对此，我们下一步发展领导力的方向明晰了吗？
2）实现战略使命的需要要成为主营行业的领导者。目前，华润主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件，然而成为行业领先者
华润肩负着国企改革排头兵的历史重任和战略使命，这决定了华润要努力要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，基业长青的国企，和成功经营一个企业有着本质的不同。成为行业领先者所必需的人才、能力、行为、制度及流程远远超出了我们的现状和想象。从事这样一个艰巨而宏伟的事业，如果不提高各级管理者的领导能力、不激发各级经理人的积极性，不调动千军万马的智慧和力量，华润的战略使命只会成为一纸空谈。为此，我们要实现经理人价值最大化，让华润的战略使命得以真正贯彻落实。
然而面对这样庄严的使命，我们准备好了吗？
3）赢得市场竞争的需要
竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器官”甚至是“细胞”中，弱肉强食，适（变）者生存。
首先，我们的主营行业，例如零售、啤酒、纺织，都是高度竞争性、甚至过度竞争的行业。华润并非这些行业的先行者，但今天要奋起直追，赶超前人，站稳脚跟，成为受社会认可的、合作伙伴信赖的、同行学习追赶的领先者难度非常大。同时，中国市场的竞争就是国际化的竞争，我们很多行业面对的竞争对手是国际性的巨头公司。例如，万家的竞争对手有来自美国的沃尔玛、法国的家乐福等，这些企业经过了几十年的积累和发展，在经营理念、体系化管理和品牌影响力等方面均具有相当大的优势，对中国本土零售企业而言是相当大的危险和挑战。再者，成为行业领先者的战略必然使企业成为受关注的焦点。客户的期望，对手的挑战，媒体的关注，舆论的影响，无一不给领先企业带来前所未有的压力。
竞争在市场和产品上展开，更是在人才优势和组织能力上展开。面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的地位上能够停留多久？
4）持续增长的需要
自华润从贸易企业向实业转型以来，华润的领导者普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，实现了从无到有的迈进；现在则正在走向以企业成熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个崭新阶段，力争实现从有到优的飞跃。
在这样的背景下，我们不得不反思：已经进入的行业有持续增长的能力吗？盈利增长是否伴随营业额的增长而增长？回报是否伴随着营业额的增长而增长？我们应该清醒地看到，当营业额增长而盈利持续不增长时，这就是一个危险的信号，即是我们通常讲的“企业临界”。同时，我们也应该认识到，现在很多业务的规模已经超出了我们的领导能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不仅不能持续发展，连生存都是问题。
然而，习惯一线作战的经理人，突然要面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？
5）创造优秀企业文化的需要
大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成熟的根本。然而，华润文化现状摆在我们面前的是：伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化了，主流文化却弱化了；同一个华润存在不同的文化。
归根到底，一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组织氛围和业绩表现有决定性的影响。
作为文化的塑造和传播者，我们领导人认识到了吗？
6）成为受人尊重的企业的需要
今年是华润70华诞，历史上我们赢得无数掌声。成为受人尊重的企业是我们新的追求。历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量，未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富。GE之所以成为受人尊重的企业，就是因为GE被公认为领导者的黄埔军校，为社会培养出了许许多多卓越的领导者，为社会的发展和进步带来了不可磨灭的积极影响。
那么华润除了经济财富，还能拿什么奉献给社会？
总的来讲，一流的企业要有一流的领导者，要有一流的企业文化。华润现阶段提出发展领导力，归根到底就是发展人，就是解决企业发展瓶颈的问题，就是满足以上六个迫切需要的关键。
三、华润领导力现状
纵观华润经理人近几年的表现，我们发现华润经理人身上或多或少都存在以下几种现象：创业家情结、股东代表心态、超级业务经理作风、和谐背后的不坦诚及公司政治。这些现象是束缚领导人发挥作用的紧箍咒，是阻碍华润发展的绊脚石，是应该引起我们高度重视的危险信号。
1）创业家情结
华润集团主营行业有今天的市场地位, 离不开创业家的拼劲、激情、智慧和胆识，但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步成长的羁绊。创业家情结高涨伴随着骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威；股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自己的私有财产；当初打天下的同志开始不团结了，甚至走向分裂，组织氛围差；作风独断专行，听不进别人的意见，对下属简单粗暴；固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我；事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班人，感觉自己不可替代„„虽然业务仍在快速成长，但事实上已现隐忧。
2）股东代表心态
有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态，表现在：工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场没有感觉；
以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重；有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会；喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小；保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识。
3）超级业务经理作风
由于业务高速扩张，很多经理人没有经过领导力发展的训练，没有及时完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多不适应性，表现在：关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题；关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人；战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力；随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心。
4）和谐背后的不坦诚
华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业。我们尚未真正建立起一套简单、坦诚、阳光的工作氛围。有的同事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言；有的为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧；有的当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说；有的业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间；有的总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干一个业务，垮一个业务；有的喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难。
5）公司政治
大企业病，关注局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构和人才对业务的推动力。
上述种种现象都不是凭空想象，而是真实发生在我们周围的事情。这些问题是发展中的问题，有问题不可怕，有问题不反思才可怕。
反思, 就是要找出我们经验中那些不适应的部分,主动否定自己,主动超越自己,推动事业持续发展。PDI咨询公司研究提出了转型50/50法则，认为面临转型期，过往成功的经验中有50％是可以适应新情况的，而另外的50％则会成为新时期发展的障碍。
企业失败的原因千差万别，但毫无疑问，根本原因都可以追溯到领导力的问题。不论多么辉煌的企业，不论多么辉煌的企业领导者，在领导力上的疏失，结果通常都是灾难性的。举几个例子：
1）被成功冲昏头脑——钱伯斯（思科）
大量的研究表明，人们在获得长期的成功之后做出最佳决策的机率就会降低。
2001年春开始，思科遭受了意想不到的沉重打击，一年之内股价蒸发了88%。而在这之前，思科的管理人员没有一个人能想到思科会落魄到这个地步。高管认为，思科已保持了40个季度的持续增长，难道未来不也可以继续保持这种增长吗？更为可悲的是，即便有证据显示形势不妙的时候，思科仍然固执地坚持固有的美丽设想。就连华尔街都担心互联网设备市场将崩溃时，CEO钱伯斯仍然乐观地预测年增长率可达到50%。
当时的钱伯斯为什么这样想？波士顿学院社会学家黛安 · 沃恩在《挑战者号发射决定》一书中指出，人的精神支柱不会轻易屈从于现实，“当一些对形势不妙的证据出现时，人们可能会感到困惑，但往往会把它扔到一边，直到一些证据非常重要而不能再忽视、非常清楚而不可能再有误解、非常痛苦而不能再否认时，才会迫使他们放弃自己曾经精心构筑的美妙设想。”
这个案例启示了我们：我们真正的敌人，是我们日益滋长的骄傲自满的情绪。卓越的领导者在成功以后仍然保持一份谦逊，在辉煌面前持续反思，不断对变化的环境做出适应和调整，这样才 能创造长青的基业。
2）缺乏坦诚的陷阱——李健熙（三星）
获取准确的信息，是CEO做出英明决策的基础。但很多CEO缺乏这个基础。《领导力优先》一书作者、心理学家丹尼尔 · 格尔曼认为，主要原因是下属不敢说出事实的真相。即使老板并不想排斥异己，但他/她发出的一些微妙信号（如敷衍的反应等），也被认为是不欢迎听到坏消息的迹象。职位越高的管理者，越是无法准确了解导致业绩问题的原因。
三星集团主席李健熙在1997年决定进军汽车业时，很多高级经理都知道汽车行业的产能明显过剩，但对这笔130亿美元的投资却保持沉默。李健熙是个很强势的董事长，还是一名汽车发烧友，结果，三星汽车刚投产一年就彻底失败，迫使李健熙从自己腰包里掏出20亿美元安抚债权人。他非常吃惊地表示：为什么当初没有人敢说出自己的反对意见。
这个案例启示了我们：缺乏坦诚不仅营造了虚假的人际关系，更可能从根本上毁掉我们的事业。
3）危险的企业文化——安达信、安然和所罗门兄弟公司
安达信、安然和所罗门兄弟公司都已经垮台或濒临破产，但这些公司的恶果都是在堕落的企业文化下的环境萌芽、发展的！不管采用明确的还是含蓄的方式，公司的文化都应该是在没有监督的情况下支持一线员工做出正确的决策。
“华尔街之王”所罗门兄弟公司虚张声势的企业文化鼓励了一种不用承担责任的冒险行为，安然的企业文化助长了秘密攫取利益的行为，安达信的企业文化则制造了监管机制缺失下的利益冲突。堕落的企业文化滋养了堕落的行为。
这个案例启示了我们：不能营造健康积极的文化，便是在助长堕落的行为。
四、发展领导力的现实意义
在过去，各级一把手是华润发展的核心力量，为华润做出了卓越的贡献。而现在，面对发展的需要，面临新的形势和挑战，我们自身领导力的不足已经成为事业进一步发展的最大障碍。一把手对于领导力发展问题的认识不足、思考不深、投入不够，组织也还没有形成完善的领导力发展体系，这都更加重了问题的严重性。
我们不可否认，领导力发展已经成为影响华润未来成长的最关键的因素，华润集团最大的风险，是滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。在这个矛盾面前，我们最大的敌人就是已取得的成绩。因此，我们要求华润经理人要“超越”，超越已有成就，向更高目标迈进；超越已经形成的认知和经验，敢于否定自己、颠覆自己；超越已有的思维方式和领导风格，成为引领未来的卓越领导人。
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