商界精英韩世荣女士的成功历程（共五篇）

第一篇：商界精英韩世荣女士的成功历程

韩世荣的成功历程 2007-01-16 19:50 独乐乐不如众乐乐--韩世荣的成功历程 她，是一个既平凡又不平凡的女人。初次谋面，给人印象是个子不高，貌不惊人，两眼不大，炯炯有神。40多岁的年龄却给人蓬勃向上、风华正茂的感觉。她不属于那种漂亮的女性，但在她身上却散发着一种独有的气质，那就是充满理想和梦想，积极乐观，不知疲倦，谦虚谨慎，和蔼可亲，永不屈服的成功女性的魅力。——她就是安利中国杰出经销商韩世荣女士，大家都尊敬地称她为韩姐。

韩姐出生于上世纪50年代末，曾就读于山东大学，后又考上中国科技大MBA硕士研究生，毕业后曾任青岛市医药总公司副总经理，青岛市贸易促进委员会下属国际进出口公司总经理及二十六家公司的法人代表，是青岛市重点培养年轻后备女干部。

1996年，当她事业有成，前途一片光明时，一个偶然的机会让她出差去美国洛杉矶，在贸易伙伴莉莉姐家中，她看到NBA篮球队指定的纽崔莱营养食品，好奇心驱动着她了解安利，当她走入安利洛杉矶华人会场时，她意外地发现，周围做安利的人都是些素质很高的人，比学历她比不过来自大陆的留学生，比财力她比不上台湾省来的富豪子弟，比实力她比不过许多开着奔驰、住别墅、资产过千万的旅居美国几十年的华人后裔，她敏锐的目光和嗅觉让她立即捕捉到安利产品背后蕴藏着巨大的市场和商机。

安利事业实在太神奇了，不知道身处何方，也不知道 何年何月，更不知道何许人也，很可能一个不经意的好奇，就擦出了一个成功的火花，而这个火花会从地球的这一端传到地球的另一端，然后燃烧整个大地。

星星之火可以燎原，回到青岛后她立即着手开展工作。白天，她在国际进出口公司经营进出口贸易，晚上她利用业余时间规划更大的国际贸易——安利事业。

首战告捷。33个同学、朋友、亲戚、同事给足了面子纷 纷加入安利。可过了不久，这些人当中31人不翼而飞，无影无踪，甚至许多人在背后讽刺讥笑她：“放着二十六家公司老总不好好干，撑不着，懒不着偏偏要搞什么地下老鼠会。”最不可思议的是她自己家人弟弟妹妹也不理解。

成功者永不放弃，放弃者永不成功，她顶着巨大压力率领着当初仅有的2个信任她的极普通平凡的丑小鸭：一位就是因家人病故欠了一身债教了十几年书呆子——尹建萍；一位就是只有初中文凭在药店里当售货员的非常内向的刘存慧，开始了艰辛的创业之旅。

开始，她们在韩姐狭小的家中，支起了不大的小黑板，相互阅读着《安利新姿》和从朋友手中借来的《自助者天助》，《远离贫穷》等书籍，当看到安利公司创始人老狄维士在书中指出：“要成功地成为悲悯而非贪婪的实业家，必需有经验丰富的导师来指导。”韩姐便下决心到处寻找能帮助她去达到目标的导师，她利用出差机会先后去南京，福州、杭州、济南、烟台等地走进安利的教室，她瘦小的身躯被淹没在渴望成功的人群海洋中，她常常被挤在不起眼的墙角里，甚至被人拒之门外。

稻穗愈饱满，腰弯得愈低。韩姐在求学的过程中，她并没有把自己当成二十六家公司的老总，而是把自己放得很低，甚至委曲求全。她的介绍人一个在美国，一个在台湾，但她从来没抱怨过，她就像石缝中成长的劲松自强不息。她苦苦求学和坚忍不拔的决心，终于迎来了全世界安利事业顶尖高手、华人第一的陈婉芬老师的青睐。

起初，她凭借着二十六家公司总经理的招牌一出手就顺风顺水。紧接着韩姐又在陈老师 “独乐乐不如众乐乐”的 思想极大地影响下，不断用爱心把安利优质产品分享给身边的人，把安利事业良机一次又一次分享给那些需要机会的人们。她白天上班，晚上不断去讲课，经常回家很晚，有一次当她深夜回到家时，看到家里所有灯都亮着，而儿子却没洗脸没脱衣服熟睡在床上。第二天，她生气地批评上小学的独生子：“为什么要浪费电呢?”这时儿子竟委屈地哭了起来：“你每晚出去讲课，我一个人呆在家里吃方便面，凉馒头，每当听到外面一点声音，我都特别害怕，所以我把灯都打开。”听到孩子的哭诉，当***心立刻酸了起来，联想起前一段时间自己讲课回来，看到儿子因无人照管爬墙摔伤了腿，她自己也忍不住落下泪来，抚摸孩子的头语重深长地说：“孩子正因为妈妈爱你，妈妈才必需努力去帮助那些需要帮助的人们，因为安利事业就是要先助人后助已，等妈妈帮助叔叔阿姨成功后，妈妈一定多抽出一些时间来陪你。”

韩姐的爱心，感动了所有跟着她做安利的人们，大家更加坚定从事安利的信心。开始，青岛没有专卖店，打货要去几百里外的烟台打货，而跟着韩姐做安利的人大多是娘子军，所以每次她们都要租车去烟台搬很重的产品。有一次，几位女同志打货后连夜往青岛赶，夜幕漆黑，寒风习习，屋漏偏遇连夜雨，越急着赶路，车胎却爆了，最烦人的是没有带备胎，她们只有就近找一个破旧的路边招待所，门窗四处漏风，几个人挤在一起互相取暖。当韩姐在青岛得知这一消息后，彻夜未眠，万一车上十几万的货物丢了怎么办?万一几名姐妹们冻坏了怎么办?第二天一早心急如焚的她亲自驾车赶了上百里路来迎接大家。当大家在荒郊野外碰头时，所有的人都抱在一起万分感慨，也许是感到艰辛，也许是感到后怕，也许是被感动，千言万语汇成一行行涓涓泪水。

韩姐忘我地全身心投入到安利事业中，她不仅用语言 在做安利，更重要的是用生命在做安利，每次出差学习归来，她饭都顾不得吃，就连夜传诚，她学习陈老师，把小爱化成大爱，分给每一位需要帮助的人。

有一次，她半夜起来喝水，因地下有水太滑，一不小心摔倒了，整个脚伸到了饭橱底下，大脚拇指甲整个都被掀了起来，血流不止，钻心疼痛，可第二天，她包扎好伤口，半躺在沙发上，一批又一批地给大家传授做安利的经验，参加培训的不仅有与自己有经济关系的，还有许多与自己无关系的，如王慈官老师、CD老师、刘红老师的朋友，在场所有的人无不为之动容。

为了更好地去帮助更多人成功，韩姐在2000年毅然决然辞去了二十六家公司的总经理，放弃了自己为之奋斗二十余年的仕途，踏上了一条永献爱心的不归之路。

时间放在哪里，成就就在哪里，短短五年多时间里，韩姐以坚强的毅力，执着的精神，宽广的胸怀，慈母般的爱心，在整个中国市场不能办加入的情况下，于2001—2002年财政年度，成功地帮助二十一组普通平凡的人远离贫穷，成为中国大地的一个奇迹。

一花独开不是春，百花盛开春满园。在韩姐的带动影响下，在中国版图上，不起眼的小小青岛成为仅次于上海，广州等大城市之后安利事业的一颗耀眼新星。先后有两户达到杰出经销商，七户特优经销商，十几户营业经理，三百多户高级营业主任，八百多户营业主任，上千户特约经销商平均月收入800元以上，这当中，有教书出身的书呆子，有做生意赔得底朝天的，有因病躺在病床上，有卖海米的，烤肉串的，卖猪头肉的，有生活不下去两度要自杀的，有提前退休的老大姐，有怀才不遇等社会个阶层人士，这些人不仅没有成为社会的负担，反而为国家积极纳税。

韩姐借助安利这个舞台，在陈婉芬老师的指导下，把不可能变为可能，她在帮助大家成功时，自己也获得了巨大的殊荣。她的成功，验证了安利公司创使人老狄维士的一句话：“如果你愿意先帮助别人得到他们想要的，你就能够拥有在生命中你所想要得到的。”她得到了很多，但她并没有在角落里独享成功果实，而是不断回报整个社会。

她先后响应青岛市妇联号召，出资资助71名失学女童；她从报纸上获知一个父亲因没有钱供2个女儿上学，只好用抽签方式决定哪个孩子上学的消息后，马上去报社社联系捐助两个孩子都能上学了，当她得知平度有个三胞胎无法上学时，她又出资捐助，正因为韩姐拥有了“独乐乐不如众乐乐”的高尚情操，所以她才不断地把爱心分享给需要的人们。因此，韩姐在2002年被选为青岛市慈善协会常务理事，在大会上她成为捐助慈善事业个人捐款第一名。

鲜花、掌声簇拥着她，但她却说：“这一切都不是我最终想要的，我要的是在有生之年帮助更多人远离贫穷。”

第二篇：商界女超人十大成功秘诀

最具影响力商界女性们（Most Powerful Women）的十大秘诀成功秘诀。

商界女超人十大成功秘诀

Ever since Fortune, in 1998, started ranking the top women in business(yes, we were first), I've been asking the stars of the Most Powerful Women list how they reached the top and how they stay there.One month away from revealing our 2011 MPW rankings, now seems a good time to share some of their best career tips.Here is my Top 10:

1.Don't plan your career.Most of the women on the Fortune MPW list, starting with PepsiCo(PEP)CEO Indra Nooyi, No.1 in the rankings since 2006, had no clear career map when they graduated college or business school.Rather, they stayed flexible and open to the possibilities.2.Forget the ladder;climb the jungle gym.What good is a ladder when the world is changing so fast and unpredictably--and who knows what tomorrow's ideal job will be? Think of your career as a jungle gym, sharpen your peripheral vision, and look for opportunities all around.3.Worry about the job you're in.“If you don't do that one well, you'll never get the next one,” says Jan Fields, who started out cooking French fries at McDonald's(MCD)and rose to U.S.President.While it's important to envision some ultimate goal, says Fields, “you have to focus on what you have right now, or that long-term opportunity won't come.”

4.Follow your compass, not your clock.Avon Products(AVP)CEO Andrea Jung lives by this advice, ever since she got passed over the first time around, for the CEO job.Former Time Inc.(TWX)CEO Ann Moore, on the Avon board at the time, gave Jung this advice.It's good that Jung stayed.In the CEO role since 1999, she's now the longest-serving female chief in the Fortune 500, and she's on the Apple(AAPL)and General Electric(GE)boards.《财富》杂志（Fortune）从1998年开始评选商界女强人（我们开创了此类评选的先河）。从那时起，我便一直在探讨最具影响力商界女性们（Most Powerful Women）的成功秘诀。她们是如何登上巅峰，并保持长久辉煌的？一个月之后，我们将公布2011年最具影响力商界女性的评选结果，现在正是分享她们职场成功秘诀的时候。以下为笔者总结的十大秘诀：

1.不必规划自己的职业生涯。在最具影响力商界女性榜单中，包括从2006年便一直名列榜首的百事可乐公司（PepsiCo）CEO卢英德在内，大部分人从大学或商学院毕业后并没有明确的职场规划。相反，她们始终保持灵活和开放的姿态，来迎接任何可能出现的机遇和挑战。

2.忘掉晋升阶梯；把职场当做攀爬架。世界变化太快，难以捉摸，梯子到底有什么意义？谁能预见明天最理想的工作是什么？把自己的职业想象成攀爬架，睁大眼睛，保持开阔的视野，从周围寻找机会。

3.着眼于眼前。简•菲尔兹最初在麦当劳（McDonald's）负责炸薯条工作，通过不懈努力终于成为麦当劳美国区总裁。她认为：“如果连当前的工作都做不好，何谈下一份工作？”菲尔兹表示，预想一个最终目标当然非常重要，但“首先必须专注于眼下的工作，否则永远不会有长远的机会。”

4.瞄准人生大方向，不必在意一时得失。可以说，雅芳产品公司（Avon Products）CEO钟彬娴的成功靠的就是这句话。当时，她在公司CEO的首次角逐中败北，时任雅芳董事会成员、时代集团（Time Inc.）前任CEO的安•摩尔给了她这条忠告。于是，钟彬娴打消了离开的念头，留在了公司。钟彬娴从1999年便一直担任雅芳公司CEO，是《财富》500强公司（Fortune 500）中任期最长的女性CEO。同时，她还在苹果公司（Apple）与通用电气公司（General Electric）董事会任职。

5.Take risks.Google(GOOG)VP Marissa Mayer had a slew of job offers from well-known companies in 1999 when she was coming out of Stanford University with a Masters in Computer Science.She chose Google, then a brand new startup, because, she says, “I wanted to work for smart people, and I wanted to do things I wasn't ready to do.”

6.Be yourself.When Ursula Burns learned that she was going to be named CEO of Xerox(XRX), she knew that one of the easiest ways to succeed would be to act like her popular predecessor, who brought the company back from near-bankruptcy.“You can't try to be me,” Burns recalls Mulcahy telling her.Burns says this is one of her rules today: “You can be somebody else and follow all your life, but you cannot be somebody else and lead.”

7.Don't balance.Juggle.“Stop believing in balance,” says Anne Sweeney, who has raised two children including an autistic son while overseeing Disney's(DIS)Media Networks.She calls balance “the B word because it just doesn't exist.” On days when you can't get it all done, “the best thing you can do is say, 'You know what? I gave it my best and I'm going to wake up tomorrow morning and try again.She adds, ”There are days when it falls into place, but chances are, it happened because you had a lot of smart people that you work with who were knocking it out of the park.“

8.Give thanks.While, this may sound Polyannish, the people who make it to the top and stay there--especially women, who are judged within a narrower band of acceptable behavior than men tend to be--give out more appreciation than they take for themselves.”One of the greatest unwritten rules of business,“ says Gina Drosos, in charge of a $20 billion beauty business at Procter & Gamble(PG), is that it's so important to appreciate the hard work of your team and the people around you.” As Drosos notes, the higher you climb, the less you do it all yourself.9.Don't leave before you leave.Facebook COO Sheryl Sandberg introduced this advice in an essay that she wrote in Fortune's 2009 Most Powerful Women issue.She wrote the piece out of frustration--seeing way too many young women crimp career ambitions as they anticipate having children or otherwise settling down.Instead of “leaning back”--and then, almost inevitably getting bored--Sandberg advises: “Take life one step at a time and don't make decisions before you have to.”

10.Own your power.Most women on our MPW list cringed at the word “power” 13 years ago when we launched the annual rankings.Sandberg came around eventually(She describes her “a ha moment” in a recent New Yorker profile).Oprah Winfrey has too.The secret to getting comfortable with your power is to define it your own way.My favorite definition comes from Oprah, who told me: “Power is the ability to impact with purpose.”

5.勇于冒险。1999年，谷歌公司（Google）现任副总裁玛丽莎•梅耶尔从斯坦福大学（Stanford University）毕业，获得了计算机专业硕士学位。当时，有多家知名公司向她伸出了橄榄枝，但她却选择了成立不久的初创公司谷歌。对此，她的解释是因为“我希望能为聪明人打工，而且我希望能够接受从未经历过的挑战。”

6.做你自己。当乌尔苏拉•伯恩斯得知自己即将被任命为施乐公司（Xerox）CEO时，她明白要想获得成功，最简单的方法就是延续前任的老路。她的前任梅卡尼深受爱戴，正是她力挽狂澜，使公司摆脱了濒临破产的困境。但据伯恩斯回忆，梅卡尼曾告诫她：“你必须做你自己。”伯恩斯称，这是她到今天依然坚持的原则之一：“你可以一辈子模仿别人，但模仿别人注定不能成为领路人。”

7.放弃平衡。学会变通。安妮•斯维尼有两个孩子，其中一个患有自闭症，同时她还要负责监督迪斯尼公司（Disney）媒体网络部的工作。她建议：“别再相信什么平衡。”她认

为所谓的平衡“完全是胡说八道。”如果有时候没办法做完手头所有的工作，“最好的选择就是说：‘知道吗？我已经尽了全力。现在我要去睡觉了，等明天一早醒来再说吧。’”她补充说：“有时候事事如意，但这或许只是因为你有许多聪明的同事，他们出色地完成了工作。”

8.善于感恩。尽管这听起来过于乐观，但那些能始终身居高位的人极少居功自傲，他们更懂得向他人表达感激之情。女性更是如此，因为与男性相比，人们对她们的评判更加苛刻。吉娜•德罗索斯负责宝洁公司（Procter & Gamble）200亿美元的美容业务。她认为：“在商界，有一条不成文的原则，那就是要对团队和同事的努力工作表示感谢，这一点非常重要。”正如德罗索斯所说，职位越高，单打独斗的机会就越少。

9.三思而后行。在为《财富》杂志2009年最具影响力商界女性专刊撰写的一篇文章中，Facebook公司首席运营官谢丽尔•桑德伯格提出了这条建议。她写这篇文章完全是出于沮丧，因为她发现，太多年轻女性因为考虑到将来要生孩子或要稳定下来，因而束缚了自己的职业抱负。桑德伯格建议：“路要一步一步地走，除非迫不得已，不要提前做出决定。”因为过早“退缩”，最终必然会感到厌倦。

10.支配自己的权力。13年前，当我们开始评选最具影响力商界女性时，大部分人对于“权力”一词都感觉不太自在。桑坦伯格最终想通了【她在近期《纽约客》杂志（New Yorker）的一篇文章中描述了自己当年获悉入选时最初的不适应】。奥普拉•温弗瑞也有过类似的经历。要自如地行使自己的权力，诀窍就在于按照自己的方式对它进行定义。我最钟爱的定义来自奥普拉•温弗瑞，她认为：“权力是能够有目的地影响其他人的能力。”

第三篇：余世维精英论坛演讲

余世维精英论坛演讲

余世维：大家下午好，一到下午人会比较疲惫，所以如果你真的有点疲劳的话，可以站起来在旁边听也没有关系，甚至于到站到后面去听也可以，保持情绪好是最重要的。还好我上课没有太多空洞的理论，应该不会太无聊才是。

首先讲一下强化团队意识。一个公司最骄傲的，不是领导有多么厉害，应该说领导班子非常了不起，只是可惜在政府官员里很少称赞领导班子，而新闻媒体不断的吹捧领导。作为领导者，团队是非常重要的。以前旧的观念，都是以职务为中心，很容易养成各自注意自己的工作，财务注意财务，销售注意销售，但是其实部门与部门之间的衔接是非常重要的，不能造成衔接断层。上海市委黄菊还在上海的时候，西门子跑到那里去告状说不知道人民政府有多么难搞，一个简单的公文搞半天下不下来。黄菊说明白，结果黄菊在上海市政府里抽调了九个人，然后在市政府的旁边搞了经贸一团龙，西门子、摩托罗拉、爱立信等等外商企业不能解决的问题，就可以到这里来解决。上海市政府上上下下有8000人，黄菊九个人就可以解决了，那八千个人不能解决，是上海市长不能解决吗？那个时候的上海市长是中国院士徐观里，很重要的是市政府没有权，大家的眼睛统统往上看，部门之间有了断层，难怪到公安局办事情，很少能够一次把事情办好，因为每个部门之间是断掉的，组织里的断层是最严重的事情，是人民最痛苦的事，这件事他们都无所谓。现在做企业千万不要学政府，他们之间的断层我们无奈，因为他们是领导，但是搞市场经济，如果有了断层很快企业就没有竞争力，对手很快就可以打倒你。

坐在下面都是企业，会不会告诉别人是团队，下次告诉别人这句话要小心一点，因为团队这个名词不能随便用，有条件，如果你跟别人说公司是团队，别人会问团队跟群体有什么不同，团队的条件是什么？团队和群体听起来很类似，他们翻成英文听起来也是很类似，下次敢跟别人说你是团队，人家问你团队有三个条件，做到了吗？团队有三个条件，你马上问，你看这三个条件你都不知道，你还敢说？

我们来看这张图片。世界帆船大赛在竞赛时，每只船都是团队，因为大家要分工协作，即使他们已经是一个团队，都其不见得是前三名。奥林匹克在中国08年举行时，帆船大赛在青岛，青岛一直在建设海边，那时可以看到世界各国的帆船好手都来比赛，一定有前三名，也有后三名。

我们来研究一下团队的三个条件。我简单的介绍一下，然后展开。

我刚才说了群体不等于团队，如果有人说某某公司，听说它是一个团队，我会这么回答，先不要说团队，先说我们是一个群体，群体就是一群男人和女人。广州市政府是一群男人和女人在那里工作，什么时候是一个team，我会说那是一个团队了。当然现在我们不管团队，管我们自己。第一个条件，你不在的时候，你们公司在做什么？这涉及到自主性，为什么主办单位在举办会议时，都会要求大家把手机关掉或者放在振动档，就是因为你要常常打手机，从这里看出公司的人自动自发和自主性有多少？第二个条件是思考性，世界上这里有一个标准，如果一个公司是团队的话，公司的意见、方法和点子，70％是底下上去的，30％是上面下来的。大家想想，公司每次开会和讨论问题时，有多少建议和方法、点子是底下上来的，占70％吗？第三个条件是协作，这一点非常重要，人愿意跟别人配合，我有一张抽象的图大家看一下，了解一下群体和团队有什么不太一样的地方。

看这张图片，如果今天我们象一个木头人站在上面，底下有几只牲口，这就是监督性的领导，这叫做群体。当然我不能用牲口来称呼，太难听了，换一个词叫“父母”，底下都是孩子，这叫做父权领导，这根本不是团队，团队要象右边的三张图片。首先是你在中间，别人围绕着你，把自己做成象顾问。第二个阶段，你离开了中心，到旁边去，跟他们一起在圆周绕，这种观念叫伙伴，比顾问更近一步了。最高境界，第三张图，你自己跑到外面喝咖啡，他们在那里绕。这是教练，是团队的最高境界。最起码先要做到顾问，再来是伙伴，然后最高境界是教练。

我要补充一句话，开始的时候，大部分都是父母，以后就是顾问，再接下来是伙伴，最后是教练。

首先看一下自主性，先讲案例，再讲问题。团队的第一个前提是自主性，讲一下中国航空公司的例子，然后是讲外企的一个例子，然后问我想问的问题。这家航空公司是我们中国的，但是这位空中小姐是日本人。中国的空中小姐总是有几个日本籍及韩国籍的，日本人的工作精神会感染我们。有一次我坐中国东方航空，在公务舱，没有什么事，空中小姐跟我聊天，知道我是日航的副总，就跟我们说我们公司也有日本小姐。我说哪里来的，她说在日本招聘面试的。我问有什么不同。其实我怎么会不同呢，我都管过日本的空中小姐，坐中国飞机这么多趟。她就说日本空中小姐和韩国空中小姐，很少慢条斯理的走路，有时候都是跑的，她跟我说，余先生，以后看到空中小姐是小跑步的就是日本人或者是韩国人。接下来她说，飞机起飞之后，中国的空中小姐是看看客人有什么要求就去做事，但是日本的空中小姐是主动的找事情做，这种观念就是自主性。日本的空中小姐会拿小篮子，装八杯水，也许是茶或者是水，一下子就要完了，然后再去装，这样可以跑来跑去五六趟，再吃个点心飞机就降落了。我们自己的空中小姐，就会把帘子一拉坐在后面，最好都不要喝水，一个都不要喝。人很奇怪，人家不问你时你不好意思说，但是一端出去都要喝，这个差别就在于自主，不是等到乘务要求，或者是顾客按铃。最后她说是不同啊。这个话我印象非常深刻，就是上次我在中国飞机上，一位空中小姐跟我说的，她最后的一句话就是“是不同啊”.我们来看一下企业，用企业做例子。这是一个广告，上面写着如果昨天晚上也人加班，在对手没有想出来之前就有突破性的点子，这个企业一定是微软。如果微软有头可以点，他一定会点头。这是微软的图片，窗子里点火透明，你认为是总经理还是主任或者是别的领导，不是，其实是员工。微软的表现一直不错，中国微软当选为十大外企，微软是世界十大品牌，微软在美国当选为世界最受尊敬的品牌，这个公司不容易，主要是靠团队。我们看微软的表现。首先看一下微软在世界上被列为世界上03年最受尊敬的公司世界排名第二位，03年世界最受尊敬的企业第一名通用，第二是微软，第三丰田汽车，第四国际商用机器，第五是沃尔玛，第六是可口可乐，第七是戴尔，第八是柏克夏。这是微软中国以前的总经理唐骏，现在他在盛大网络，至于为什么他到盛大这个原因不是我们今天要讨论的。微软在中国所用的干部，几乎全部是中国人，这证明什么事情不是做不到，中华民族咬牙要做的事情没有做不到的，就是看愿意不愿意做。微软中国都是中国人，这证明是可以做到的。我用这一点来说明什么是自主性。

现在我要请教各位的问题是当你下班时谁留在公司里？当厂长不在的时候谁顿在机器的旁边？团队的第一个前提是自主性。我给各位的思考是，我在日常工作中，有没有主动回报，这就是中国人所说的反馈。为什么在这里写回报？国内最喜欢用的字眼是汇报，我发现汇报没有用，所以我故意用了回报，但是我在下面注释了一下是反馈。还有就是主动沟通、主动关切的习惯。一个公司从老板到伙计，每个人都要自己检讨，我自己回报、主动沟通、主动关切了吗，这是团队的第一个前提。在公司里常常有一些看起来奇怪的人，不太认识走进公司，最快有谁来问我？我曾经到一家公司，坐在门口大厅的位置里，看谁会问我，结果总经理的电话来了，说余总你在哪里啊，我在公司等你。我说我在你们公司的楼下，半个钟头之前就到了。总经理就问了你怎么不上来。我说你应该问你的员工，怎么半个小时也没有人问我。其实不是我摆架子，他们公司是做芯片的，都会犯这个毛病，真是太不可原谅了，一个人坐在你公司的大厅里，也没有人问一下，我当时还穿着西装，也不是叫花子。

国内很喜欢用的字眼是汇报，是甲对乙的汇总说明，汇报是单向的说给别人听。而回报是双向的，甲对乙有要求事项，而乙对甲要报告结果。我讲一下我自己身上发生的事，让员工养成回报的习惯。我以前工作的地点在台湾高雄，那时候我在日航当主任。有一次日航的销售会议在高雄召开，东京部长有过来，开完之后要到兰屿渡过。东京打电话给我，余先生，我们有三个部长到高雄开会，开完会第二天要到兰屿度假，麻烦找一个不错的酒店，三个房间。结果电话打过去，兰屿可以住的有两个酒店，结果一间都没有。我马上回电给东京，说一间房间都没有，但是我说我会继续努力。东京的回报只有一个字，了解。我把三间房间的钱都汇到两家酒店，马上他们回电话了说我们没有空房间，我说可能会有退房的，你先收下吧。结果他们酒店就把钱收下去了，我心里笑你收了钱肯定会想办法。结果过了不久，就有酒店来电话了说已经有了一间了。我打电话给东京，东京只有一个回电了解。然后酒店又有电话说又有了一间。我马上又打电话给东京，回电是了解。然后另外一家酒店打来电话说有了一间。我想就解决了。这两家酒店相差只有500米。定下来之后，我就自己坐飞机跑到兰屿，到A酒店有一位先生只住三天，我找到他说你能不能在这里只住二天，第三天你搬到另外一个隔五百米的饭店住，完全免费，而且档次比这家酒店还高。这个人说真的，我就知道是有戏。结果在A酒店就有了三套房间，给东京打电话回电还是了解，但是加了一句话是谢谢。免费的房间和飞机票都是自己掏的，这些都不重要，重要的是我马上升起来了。

一个人要求部下回报之前，自己要注意什么？我们希望部下及时的回报，但是万一他们做不到，不要忘记随时的紧逼，逼着他们随时回报为止。所以每次我上班时故意不讲话，最后我忍不住把杨经理找过来问你今天有两件事没有给我回报，他说是，结果他只想到了一件，忘了另外一件。我马上告诉他是什么，然后他回答说是，然后我就说下次我眼睛看到你，你就要给我回报。他们在回报的时候，我就恩恩就行了。

团队的第二个前提是思考性。什么东西都是要自己动脑筋思考的。我会前提一个案例，然后看一下我带给大家的反思是什么。

先问一个问题给大家，这么多朋友都住过酒店，酒店里有一种表格，叫客户意见反馈表。请问各位几次填写过？其实很少，我也是，我不太填这些表，首先是一大堆，我懒得填，第二我反正马上要走了，不知道还会不会来。我就搞不清楚全国这么多酒店，包括中国大酒店，表格放在桌上谁会填，奇怪小姐也不会反映，先生也不会告诉经理说我在中国大酒店干了三年，只看到一张，为什么表放在桌上没有人填呢？肯定没有，这就是没有思考性。

深圳威尼斯酒店，没有客户意见调查表，却有这样的客房维修卡片。为了使客房保持在最佳的使用状态，请协助我们填好这张表格，告诉我们房间应该弥补的细节。那天我正好洗澡，不知道为什么莲蓬头出水不大，我正好看见这张卡片，于是填写说洗澡的时候出水不大，我早上出去办事了。然后晚上回来，看到一张回条，说“亲爱的余先生，您房间的莲蓬头已经修好了，今天晚上一定可以洗一个舒服的热水澡”.深圳威尼斯酒店做的很好，五星级的，客户意见表没有，只有一张维修卡片。

再看一家酒店的案例。我们住酒店都知道，现在我国要求环保，希望客人尽量不要换被单、浴巾等等。南京冰山香格里拉大酒店有这样一个说明，说“如果您愿意再次使用床单，请将此卡放在床上”，于是服务员每天不断的换床单等等东西，其实往往很多人没有看到这个卡片。而河南郑州的太河锦江饭店是这样写的“此卡片仍放在床头柜表示不换床单”.我在芬兰首都赫尔辛基住了三个晚上，我去买纸，走的时候柜台帮我结帐，我在仍和地方结帐都是加法，房租多少钱，电话多少钱，洗衣服多少钱，餐费多少等等，结果我看到这家是减法计算，他们的服务人员告诉我，因为我在住的三天里没有换过床单、浴巾等等东西，当做洗衣费退给我这些钱。

作为总经理会不会经常发掘问题点，会不会对这个问题点寻求对策，会不会对自己的工作定期提出流程改善建议。总经理是通才，但是下面的工作人员是专才，要求工作人员讲出问题的原因，那些是主因，那些是次因，要求他们进行分析，针对这些原因，有什么方法，逼迫他们进行思考，而且告诉他们一天之内想出一个来，这样你的部下就开始动脑筋了。总经理很可贵的是经验，但是做方法做工具要压迫他们选，这样才是各司其位。

团队的第三个条件是协作性。中国北方航空有一家子公司，叫天鹅航空，他们公司有一个名词，其实这个词在外国也在使用，“服务承诺”，我承诺对你服务。我们讲三件事。天鹅航空规定第一件事，乘务员回家时，小巴士一定要看到他们家人出来或者是开门，不能乘务员下车之后马上把门关起来，万一她没有带钥匙呢？第二个服务承诺，贵公司都有会计，告诉我你们的会计在哪里报销，搞不清楚为什么会计一天到晚坐在房间里等别人报销，天鹅航空的会计是拿着两只小箱子，一箱钞票，一箱票证，兄弟姐妹们在天上辛苦了，我们现在开始报销。第三，天鹅航空公司的乘务员为客人服务，可怜的孩子在发烧，天鹅航空规定乘务员的家人有病了，公司派人带去看病，这样做的话乘务员肯定会被感动的哭。如果是反之，你的孩子一个人发烧在家，你在天上，这时你也会哭，但是是悲哀的哭。

这张图是狼泪，这是94年巴西队的队长罗马利奥，他抱着金杯这么高兴，他有一个外号叫独狼，个性很孤僻，一天到晚跟队员、教练吵架。98年世界足球杯在巴黎踢，罗马利奥不在，法国队踢到世界冠军。后来02年世界足球杯又踢，巴西队不想让他参加，巴西总统替他打电话求情，就让他参加吧。教练说不行，那家伙回来了罗纳尔多都不想参加。回来巴西人写信说让他参加一次吧。02年罗马利奥又没有参加，巴西队02年踢到冠军，证明有没有他没有关系。这张图片的配发词是“相信你没有见过狼会流泪，也很难想象狼会流泪，因为你知道狼是一种凶悍且坚韧的动物。目睹狼流泪，我保证你会感动，甚至流泪”.我猜06年足球世界杯罗马利奥大概也不会有机会了，讲起来是英雄气短，一个人协作肯定人人讨厌，我再有本事我不用你，这样你成功的几率大大降低。所以人千万不要自大。

我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？自私、自我和自大前面都有一个自，底下这么多朋友，男的占大多数，中间一定有不少是抽烟的，至于中国要不要禁烟，或者你自己要不要戒烟我没有意见，我只是想提醒你一件事，当你抽烟时我站的地方适合不适合抽烟，旁边的人喜欢不喜欢我抽烟，这说明一个人不会常常想到自己。我发现很多先生们常常在洗手间抽烟，世界上没有规定说洗手间是抽烟的地方，进洗手间的人不一定都是抽烟的。还有当你坐出租车时吸烟，因为你想我付钱了，我是大爷，但是你没有想到出租车司机抽不抽烟？还有在办公室里抽烟，你有没有考虑到女同事吸烟不吸烟？你说好吧，我在家里抽烟总可以吧，但是你没有想到太太喜欢不喜欢烟味？有一次我在美国酒店里，看到一个外国人问我能不能吸烟，在酒店里并没有挂禁烟的标志，我回答了这么一句话，说“如果你不吸烟的话我会很感激”，他说OK.然后我吃完了之后我先离开了，经过他桌子前时我对他说谢谢你，然后他回答说这是我应该的。所以各位如果你吸烟，在任何一个地方都要注意别人是不是可以忍受，老外到中国来，第一个发现的就是中国人特别自私，从这个小地方就可以发现。

在我公司里吸烟是不可以的，除非全公司都吸烟，但是我们公司五分之四的人都不吸烟，所以在我公司是禁烟的。比我做的更积极的是贝尔，第一次吸烟被抓到是惩人民币五百，第二次抓到是惩一千，第三次抓到就是开除。贝尔的规定奚国华下的，现在是信息产业部的部长，他原来是贝尔的总经理，在他的手上就开除了二个助理。在贝尔只有在围墙外才可以吸烟。

日本国会打架，这是一张图片，最近日本出兵伊拉克，日本掀起轩然大波。136票赞成，102票反对获得通过，日本出兵伊拉克是为将来打仗做准备，我总是很担心这是日本做准备跟中国打仗，日本已经决定走向军事大国，我总是大声疾呼。全世界很多国家都在打架，十九世纪美国国会开枪，法国国会也是这样，韩国国会更厉害，每次表决不通过，灯就关掉了，门也关了，灯再打开的时候，眼也肿了，牙也掉了，这时再问通过不通过？通过。

我自己是大陆人，在台湾长大，所以我讲话很客观，并没有任何主观的想法。台湾国会也打架，但是不是常常打，从来没有打死过人，也没有受什么重伤，流点鼻血是最重要的。再来，打架没有超过三分钟的，打架不是乱打的，新闻记者、电视台来了才打，电视台一走就不打了。为什么打？因为这些立法委委员都是选出来的，不打给家里人看将来就不会当选，打了下次才会当选。最重要的是打架为什么，是为了凸现问题，如果实在解决不了就打。台湾国民党最早从大陆过去的时候，带了很多老的国民代表，按照台湾的规定一个县要有一个代表，但是大陆解放之后就没有人过去了，老的代表就老了，最后死了，没有办法补血。结果八十多岁的人吊着盐水进去投票，但是国民党不愿意改，于是民进党说打，结果就打掉改了。烟和酒对身体是有害的，台湾国民党舍不得，民进党打，结果烟和酒就开放了。台湾现在的厂商都可以自己买油发电了，这也是民进党打出来的。我爸爸是国民党的将军，给了战时授权证，说湖北武汉有25亩地，民进党把国民党的老军官叫过来说这是摆明了欺骗，问是不是要帮忙打一下，战时授权证都收回来，每一亩给二万台币。

冲突与绩效在数学上有一种关系，一个公司完全没有冲突，表明这个公司没有什么绩效，因为没有人敢讲话，一言堂。现在我们先研究第一个问题，冲突如果在这里的时候（看图），绩效通常不好，我们是不是应该容忍冲突让绩效增加一下。坐在这里的干部，必要的时候应该容忍冲突，接受不同的意见。法国文豪伏尔泰讲过可以容忍不同的意见，但是誓死维护你讲话的权利。这就是容忍冲突。一个国家要容忍冲突，这个国家才能进步，一个企业容忍冲突，才能带来绩效。在东南亚、东北亚，凡是总统直选的都是很困难，台湾这次选举有点过头，就冲到右边来了，绩效就开始下降了，所以再广东不可能不知道台商很多在这里，为什么他们离乡背井来到东莞、广州、深圳来，你以为台湾人喜欢来，没有办法，那边太乱了。我们要把台湾当做一个教训，不可以冲过头。89**闹事，邓小平处理是非常正确的，李光耀当时非常支持邓小平，有人说李光耀是独裁者，邓小平的果决今天看来是正确的，如果当时把中国冲垮了就可能象前苏联一样。

问大家，你们公司谁有把握不冲到这里，右边不过去？现在我们来看看是什么道理。给各位看一张图片，这是缅甸的原子炉，有一个炉心，利用核分裂的原理把炉心分离出来。合分裂到一个临界点时会爆炸，象小型的原子弹一样，到达临界点时中子棒插下去，这样核分裂就会慢慢下去，这时到达最低点时中子棒抽出来，核分裂又慢慢开始。在你们公司里谁是这支中子棒很重要？我不敢说我做到这一点，我们公司每次有重要的争执，我只要一发话大家就会不过临界点。我们公司每半年分红一次，要求董事会先拿出20％给员工，如果不行的话，我就辞职总经理不干。而且我花的所有钱都是自己的，打车是自己的，请的佣人阿姨是自己花钱的，所以我可以批评别人。一个公司没有冲突是不行的，但是冲突也不能过头，所以如果贵公司没有控制冲突的能力，就不要随便冲，因为可能会冲垮，但是如果可以控制冲突的话，可以利用冲突改善品质，但是问题是中子棒，千万不要过头。台湾问题给我们的教训是冲过了头会使绩效下降。台湾是美丽的宝岛，原来的亚洲四小龙，台湾人也很无奈，原因就是因为冲过头。

一个人在一个公司里会碰到两个问题，第一个是自己的想法，第二个是人家的想法，你能不能把自己的想法放下配合别人，我先要问一个问题，你的想法是不是对的，如果是对的，你为什么不坚持？如果不是对的，为什么不协作？我们把这个问题做成一个象限来看一下。处理问题有两个方面，一个是有原则和没有原则，一个是不协作和肯协作，结果中间出现了五个象限。人有二种表现，一个是没有原则，一个是有原则，人有另外两种表现，一个是不协作，一个是肯协作。数学上这叫做坐标。首先看一下第一个坐标，有个人从来不配合，每次都说这个不好那个不好，于是我问你谁比较好，结果他回答我不知道谁好，但是这个不好。这个人从来不协作，没有原则，逃避。看两个极端，往上走往下走。往上走的极端是抗争，这种人有他的原则，但是毛病就是不协作。邓小平走了，蒋经国也作古了，如果两个人今天还活着，我认为台湾海峡不是今天的局面，进行蒋经国和邓小平都有自己的原则，都有一套他们的逻辑，能够在海峡两岸四十年越弄越不错，但是现在大家的原则是硬碰硬，中国政府的原则是一个中国，台湾的原则是一个独立体，这二者之间居然没有一个模糊的地带，终于海峡两岸到了今天的局面。现在我开始担心一个事情，台湾06年开始修改宪法，08年陈水扁当选新总统，不受两宪的限制，那个时候陈水扁敢不敢赌一下，最不好就是到美国去，但是玩的好就是独立，台湾玩火时一定会小心的计算我的军火可以跟大陆打15天，如果15天打不下台湾肯定就独立了。日本人、美国人、俄国人肯定马上冲进台湾，台湾海峡成了停火中线。所以台湾问题在2010年没有解决的话，会越来越麻烦。邓小平、蒋经国如果今天都在，会到今天这个局面吗？双方都太坚持原则，就忘了中间的灰色地带。中国女人占世界女人人口不到1/2，但是为什么中国女人的智商占世界女人人口智商的49％，这表明中国女人的自我牺牲。记住，中国2000年以来男人主导社会的资源始终在主导，使中国女人失去了资源分配的机会，而且中国男人对中国女人的权利经常有意无意的忽略，不知道为什么中国人一说到孩子受教育，首先是想到儿子。德国铁血宰相就说过普法战争成功，首先得益于小学生的教育，这就是妈妈的功劳。而另外有一个著名的人也说过，教育一个男人就教育了一个男人，教育一个女人就教育了一个家庭。

我没有儿子，有两个女儿。记得我妹妹出嫁时，我妈妈在车门旁边说了一句话，小妹，我们余家的人嫁过去不欺负别人，但是也不欺负别人，家是避风港，随时回家。我妹妹含着眼泪上车了，所以我妹妹在外面很凶悍，欺负我妹夫。我告诉我的女儿，首先要有情感独立，第二是人格独立，你的价值观不要跟随你的丈夫，还有就是经济独立，什么时候出家门都可以。现在我的老大已经快博士毕业了，第二在交大读书，他们都记住了我这一句话。我跟老大说，如果准备结婚但是后悔的话，随时告诉我。如果喜帖都印了，没有关系，告诉爸爸，我们喜帖作废。如果已经喜筵已经开始办了，宾客都来了，没有关系，告诉爸爸，我马上告诉大家今天这顿饭免费。如果已经上了红地毯，戴了戒指，没有关系，告诉爸爸，我把你的戒指摘下来，带着你回家。我以为我女儿会笑起来，结果她做了一个摸眼泪的动作，因为她没有想到我会这样说。

在象限，最上面是团队协作，这样的人是最值得钦佩的，有原则，一碰到问题也肯协作。一个人有原则是可贵的，但是必要的时候要肯协作，才是伟大的团队精神，一天到晚坚持原则，一天到晚不妥协，其实并不伟大。不知道为什么，军人特别具备这个特性，我们来看两个军人，一个是中国人，一个是日本人。

彭德怀，中国人民解放军的总司令，他有原则，因为抗美援朝的时候他反对，我们也搞不清楚韩国的金日成为什么要打解放战争，莫斯科红档案已经解密了，所以我有读到，中国中南海的档案到现在还没有解密。金日成当时做了一个判断，以为解放朝鲜半岛美国不会出兵，毛泽东拿天下时美国没有帮助蒋介石，所以解决朝鲜半岛时美国人应该不会跳出来。所以他在打解放战争时问毛泽东，我现在准备解决朝鲜半岛的问题，毛泽东说你要小心一点。没有想到金日成太冲动了，一下子就打了起来，金日成一开火毛泽东吓了一跳，金日成告诉毛泽东说我开火了，毛泽东也很厉害，马上打电话给斯大林，说我弟弟疯了开火了。斯大林说那是你弟弟，你们都是亚洲的无产阶级阵线好歹都要跳下去。毛泽东说可以，但是我没有飞机啊。斯大林说我出空军炸一下。毛泽东就回来问我们重工的高级将领，说金老弟疯了打起来，我们谁跳下去，一片沉默。其实我们党的高级领导人没有一个赞成的，我们怎么有时间去管别人的事，自己刚刚解放完，一片废墟，打的焦头烂额。结果毛泽东问林彪，你去不去？林彪是打过东北的，最适合打东北战争，结果林彪说我头疼，跑到莫斯科养病。最后彭德怀站起来，主席我去。彭德怀是伟大的，当时他是非常反对，但是实在是没有人，他就下去了。彭德怀带着大军到鸭绿江边，发现斯大林一架飞机也没有过来。毛泽东于是让周恩来问为什么，斯大林回答说我有四十架飞机，现在都在维修，好了就去。莫斯科的红档案只记到这里就为止了，那天晚上不知道毛泽东想到什么。第二天他就打电话给了彭德怀，我们过去不能让朝鲜的无产阶级兄弟失望，这样就打起来了，解放军的兄弟们尸骨堆积如山。但是现在在他们的课本里，说朝鲜半岛的分裂最大罪过是中国，当初出兵朝鲜造成今天的分裂。我也不知道当初为什么非要打抗美援朝，对我们有什么帮助，尽管我们看做是英雄事迹，就事论事。但是彭德怀是有原则，又肯协作，但是遗憾的是文化大革命他被批斗，红卫兵踹他的肚子，他一定会流下眼泪。彭德怀死的时候，一定是很难瞑目的，这样一个人很难让人忘记。

还有一个人是山本五十六，日本大本营偷袭珍珠港他非常的反对，他也在哈佛大学读过，非常了解美国的生产力，所以提出先对付中国，然后调养两年再打美国，腹背受敌是大忌。结果军部下命令就是他去。于是到这个时候，他没有说任何话，就是是遵命。后来山本五十六到马来西亚视察，美国人非常恨他，情报被美国人截获了，就在空中把他打了下去了。山本五十六在日本的密码是孔雀，打下来之后美国军队发到总部的电话是打下一群鸭鸭中间一只孔雀。日本的山本五十六和中国的彭德怀，都具备英雄的个性，有原则又肯协作。山本五十六为什么叫五十六，不叫四十八，他爸爸五十六岁生下他，晚上得子非常高兴。

企业家和管理者，都应该把自己的原则说清楚，但是公司、企业要我们放下自己的时候，一定要协作。

余世维：大家看这张图片，“开诚布公与员工谈话”，我们要很诚意很公开的跟员工交流，这张图片我们可以看到左边白人用手指，看起来是老板，右边这个大概是他的员工，他们应该是在沟通一件事。首先先看一下沟通的困难。大家每天都在不断的开会，可是开会的效果没有想象的那么好，这就是因为开会的本质有一点不同，我们以为开会是很过瘾的事，开会是一种瘾，最近大家碰面都喜欢匆匆说一句话赶着开会，其实开会是体现自己权威和满足表现欲的一种快感，开会当主讲者将非常满足你的表现欲的兴奋。我们有一个词叫文山会海，这就是因为沟通不了，真的沟通很好需要文山会海吗？中央发出文件要求“进一步精简会议和文件”，这是02年1月21日的新闻，这次我很想问一下我国的会议和文件精简了多少？但是往往是你说你的，我做我的，一天到晚我们都在想沟通，但是没有想到沟通的目的是什么。

我们来看一张图片说明一个道理。大家的眼睛喜欢往上看，那个地方显示是一个断层，最上面黄色的部分是老板，部门与部门之间都是断层。记得我在前面说的上海市政府和上海市委办公室吗，大家都是本位主义，眼睛往上看，所以出现了断层。珠江三角洲，世界十大三角洲，十大三角洲有二个在中国，珠江三角洲未来的人口是一亿，为什么珠江三角洲的表现没有让我们非常的满意，我最多给他七八十分，就是因为我们的协作其实做的并不好。香港回归之后经济一直不好，不能说广东没有责任，香港特首董建华到广州来，请这些广州大佬们吃饭，呼吁广东和香港合作，希望能够尽快的改善通关。这个事情在德国和日本只要海关官长或者外贸委就可以解决了，我们要惊动省委书记，这说明中国人的心态，你卡我我卡你，谁怕谁？其实香港是小弟弟，中国是大哥，这个弟弟回家我们要照顾他，弟弟衰退了，中国有什么面子，香港如果垮了人家会怎么讲。各位中国丢不起这个脸，其实我们要帮助香港，更何况中国是大哥，外面有三个弟弟，大弟是香港，二弟是澳门，三弟是台湾。大弟和二弟回家了，今天如果有蛋糕吃，三弟肯定想着进来，进来了再毒打一顿。现在大弟和二弟在家里惨叫，三弟在外面看着脸色发白。现在我们建立了紧密经贸关系，曾庆红要求广东要从大局出发，承认香港在珠三角中的经济龙头地位，广东就是搞不清楚状况，为什么非要把香港弄成这个样子，为什么不能跟香港二十四小时通关，中央批评广东、深圳，这个批评是对的。宁波和上海开发杭州湾，六个港口合作，广东人听到什么想法？邓小平当初这么支持广东，开发了深圳，所以曾庆红批评广东，是要加强沟通和协作。董建华的第一个团队，怎么看也不会太差，其实香港的表现是不错的，在中国行政效率里能够赶上香港的坦白说赶不上，为什么弟弟回来，不让他好过呢？

现在讲我自己的一个事。好几年前我当经理时，我手下有几个人。有一次某甲跟我说某乙不能跟他沟通，各位你们的公司也会发生这样的事，你们怎么解释，千万不要说是吗，我来跟他沟通看看。因为我们是领导者，我们不是传令兵，手下一说我们就动。不要，换一种方式，我跟某甲说，是吗，去把某乙叫回来，两个人都过来了，我是很客气的，我说听说你们有事不能沟通，你们两个坐，看发生了什么事。结果十分钟就沟通完了，我就说他们两个了，以后没有事不要常常敲我的门，我会认为你们没有能力的。他们说对不起，回去了。有一天乙跟我说甲手下的丙不能沟通，我就带着乙去了，你猜他说什么，我要找总经理，我就说我刚从总经理那里过来，我说我们两个部门要赶快协调一下，现在四点半，五点半下班，还有一个钟头，麻烦你带着丙跟我一起沟通。后来两个人半个小时就解决了，我就带着我的乙一起鞠躬谢谢他们。后来我就去跟老总汇报这件事了。这是最直接的解决方式。如果是到总经理里反复解决的话，最起码要12次往返解决。香港和深圳的问题，一条可以解决的问题，要振动到中央国务院，中国人一天到晚把时间放在这里，难怪说是文山会海，现在说一个最重要的问题，这条图形，在这个案例里，第一个要检讨的是谁？就是总经理，设下一个防火墙。一个在门里等着别人敲门，一个喜欢在外面敲门。敲来敲去就是这样容易出问题。

大家看这张图片，其实组织是这样的，大家的眼睛都应该注意水平的方向。有大家非常熟悉的名词叫“项目”，根据项目进行水平的沟通。项目经理在发挥职权时非常重要，因为要完成一个项目，但是大家的眼睛都不是这么看的，往往说我原来的领导非常重要，决定我的升迁、职务、绩效考核，所以水平职权就没有了。所以中国的项目经理做起来特别辛苦，水平执行的职权并不强，因为大家习惯性的看上面的领导，跟水平的项目没有充分的协作。中国人从小就不研究什么是团队协作，什么叫帮助他人，统统没有，都是眼睛看上面。所以如果有一天你底下有人参加公司项目，你一定要对他说要好好做，对项目经理负责。如果你跟他说出去做项目，不要跟真的一样啊，不要忘了我啊。往往这样会造成公司的分崩离析。

我在美国当副总的时候有一个体会，化妆品下面有一个重要的职位叫调色师，调色师的工作台有一天我走过，看到口红的样本在那里我问了一句话说这个口红好看吗，你猜为什么我问这句话，因为我是领导有权过问，甚至于下决定用不用，我是领导什么东西都懂一点，而且我是领导，没有我的同意不会通过。没有想到调色师站起来了，亲爱的余副总，我这个颜色还没有完全的定位，调好之后会给你看，你有权决定用或者不用，现在不用这么慌张。余副总，我是专业的调色师，我有我独到的眼光，如果你觉得比我调的好，下个星期你调。余副总，我这个口红是调给女人擦的，听说你是男人，如果你喜欢女人都不喜欢完了，如果女人都喜欢你不喜欢没有关系。我之所以到现在都记住他的名字，就是因为他这一番话，就是因为他讲的非常有道理，中国主管就是喜欢问一些莫名其妙的话，就是为了表明我是你的领导，我是你的老板，其实有一些话是没有意义的。美国员工不太麻烦主管，不太随意随时请示主管，是为了随时拥有自己的创意。

日本人通常不愿意随便去麻烦主管，那个门一敲就会有后果发生。如果一个日本人敲主管的门，进来，科长这个东西我想了很久都没有想起来，你教教我吧。你猜那个科长会说什么？拿过来吧，脓包，这个事情该怎么做，做完了之后交给那个人，会说一句话，拿过去吧，我在你这个年纪不常常麻烦我的主管。苏州无锡有一家公司东芝，总经理每天早上端一杯咖啡，从一楼拿到三楼，从三楼拿到一楼，拿一份报纸，就可以吃午饭了。如果你问他这么轻松，你猜他会怎么回答？是的，因为我年轻的时候不常常麻烦我的主管，从来不敲门，今天轮到我喝了。所以各位，你下次在公司里也端杯咖啡，如果谁问你，你就回他一句话。但是换回来，如果你原来经常敲别人的门，就不好这么说了。外国很多主管现在能够喝咖啡，就是因为他们年轻的时候辛苦过。日本属下不随便敲主管的门，就是怕主管认为自己无能。而美国属下不随便敲主管的门，是希望拥有自己的创意。二个都是不敲。

我这一辈子最轻松是在美国和日本企业里，他们认为自己协调和沟通很重要，不常常来麻烦我。但是各位，你的员工没有这种习惯，也许自己要先检讨，你喜欢玩这样的游戏，就会这个样子。回去检讨一下。

现在我们开始讲重要的事情。先给各位看一张图片。站在那里比较合适？我年轻的时候很喜欢当总经理，后来终于当上总经理，才发现总经理不是人干的，因为摔的很惨。干脆坐最底下的，又会被压的很痛。干脆躲在中间，怎么样，又很无聊。这张图我很喜欢，这代表团队，任何一个人都很重要，只要肩膀一斜罗汉塔就会倒，这每一个环节每一个人都很重要。

拿一个国家来举例。这是911之后的图片，中间那个人是美国总统小布什，还有就是他的一个团队，当袭击与战争发生时，他们…，美国总统站的样子是这样的，潇洒。其实美国总统并不聪明，怎么看也比不上胡锦涛、温家宝，重要的是旁边厉害，美国敢打伊拉克，怎么知道伊拉克没有原子弹呢，是美国中央情报局侦查出来的，但是不要说出来，你就说这个国家很危险。中国原子弹偷偷试爆之后，美国马上就知道了。赖斯跟美国总统提起了国家安全报告，告诉美国总统，说穆斯林400年以来没有打过一次胜仗，而且穆斯林有一个非常糟糕的习惯不团结，所以美国总统先生伊拉克打的时候不会有任何穆斯林敢跳下来，不过总统先生不要说，就说这个国家很危险。换过来说，如果中间是胡锦涛，旁边是谁？如果中间是你，旁边是谁？

做经理就是做你该做的事，我从美国管理文摘摘了一句话“我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做”.如果你今天在外面还忍不住打电话回去，应该说公司还没有形成团队，什么事都要你管。其实我早发现大企业的老板都很轻松，因为他们之前花了很大精神把制度文化建设起来，以后他们就很潇洒了。今天做企业应该把一切做的前面，把一切奠定在制度基础上，总有一天你会象美国和日本老板一样喝咖啡了。

往上沟通没有胆（识），往下沟通没有心（情），水平沟通没有肺（腑）。往上沟通是指生产部的经理对总经理讲话，往下沟通是什么？销售部经理对员工讲话。销售部经理跟生产部经理讲话，叫水平沟通。结果呢？生产部经理对总经理没有胆讲话，销售部经理对张三讲话没有那个心，销售部经理跟生产部经理讲话没有那个肺，我用人体的三个器官来说明我观察的事情，人家说很传神，但是最重要的不是讲三个人体器官，我给各位一点建议，每一种沟通里，我以我的经验跟各位交流一下，参考一下。

首先我们来研究网上沟通。我每一个地方都写了三句话给各位做一个建议，因为是我自己的想法，所以我故意用手写。我给各位的建议，永远不要问你的董事长什么时候有空开会，他永远会告诉你没有空。如果你是经理不要问总经理在哪里开会，永远没有答案。自己要做时间安排，而且不管在那里都是可以进行沟通，总经理打高尔夫，站在旁边也是沟通。时间和地点是自己安排的，我们董事长每天12点就走了，我会站在公司的玄关用五分钟跟他沟通，永远问他选择题，告诉他说这里有三个方案，董事长我的笔也带来了，你勾一个吧。其实我勾已经勾上去了，他没有太多的意见，就勾一下。因为他是董事长，他的大勾压住我的小勾，但是没有关系。千万记住，要给你们的领导出选择题，不要出问答题。要准备好对策（答案），而且至少是一个以上，如果是一个的话，就是将军，非同意不可，这是错的。要告诉领导有两三个答案，我喜欢哪一个，领导可以进行挑选，因为他是老板。不要让你的董事长在你的范围内挑选，会让他认为自己受到你的牵制，你要把方案进行优劣对比，并且可能的后果都要分析给他听。这是往上沟通要记住的。

往下沟通也要记住三句话。首先要了解状况（瓶颈），要求反思。我发现很多领导跟部下沟通时，居然都不了解状况，如果自己不了解状况，凭什么跟手下沟通呢？还有不要替手下越俎代庖，首先要求部下反思，想原因。第二个建议，手下实在没有方法才提供方法，在叫部下过来之前，先把答案放在自己的口袋里，真的部下没有方法就把自己的方法拿出来。我拿出自己口袋方案的机会，其实只有10％左右的机会，我一逼就出来了，有时候他们想出来的方法比你想的还好。但是一旦开始操作，就要紧盯过程。第三，手下在你面前提出意见时，你要能够接受意见并且共谋对策，同时能够给予部下尝试机会。我很喜欢把属下叫过来一起研究问题，出了问题统统都有责任，这不是推卸责任，而是训练他们去做决策，而且如果是一起做的决定，属下往往更愿意去做。容忍部下犯错，是公司应该支付的成本，没有太大影响的时候，就给手下一个尝试的机会。我的手下常常给我一些乱七八糟的点子，叫我开分公司，或者开一条生产线，或者打电话节目，或者叫我参加一个中秋节的活动等，但是在真的不影响前提的时候，我多多少少听他们的，故意让他们证明一下有什么效果，真的发现对公司的生意没有什么效果，最后告诉他们大客户都是没有良心的，请他们出去玩认为是应该的，回来之后他们有生意吗？其实给部下一些机会锻炼，但是不要有公司重大损失为前提，给他们一些尝试，免得他们说每次我们有什么想法都不操作，这样是不公平的。

水平沟通首先要注意主动、体谅、谦让。生产部门有一个名词叫擦干，当你在擦干的时候有没有注意到物料部门的痛苦吗？人要体谅。我年轻的时候就养成了很多好习惯，在我做销售部主任时，就拜访了财务部的经理。我说我前面的主任已经调到台北去了，以前麻烦你们了，以后希望得到你们的协作，有什么地方做的不到位你们提出来。这时财务部的经理就开始说了前面那个主任的不是，我马上就用笔记录下来。这就是主动。当我升到副总时，就去找总经理说有什么不足希望改进，他肯定不好意思说出我的不足，但是他会说出前任经理的不足，这使我就知道他对副总的要求了。这也是主动。第二要自己先提供协助，要求对方配合。我有很多客户，有一天整理名片时我把他们的名片撒在桌上，我突然发现他们之间彼此也有供应商和销售商的关系，于是我就把他们互相介绍，以后我就可以要求他们得到他们的帮助了。先提供协助，就可以要求别人的配合。第三，在跟别人水平沟通时要分析利弊，要把好话先讲，做出最厉害的双赢。一个人不可能比别人聪明到那里，这个世界不可能有人非常的聪明和非常笨的，大家的IQ都是正态分配的。你要告诉别人这个案子是为你好，这是屁话，没有人相信。你应该告诉他这个案子对双方都好，他就会说你说给我听。国民党张治中死了，周恩来哭了起来，国民党的人知道了就说周恩来猫哭耗子假慈悲，周恩来说不是，我们跟国民党的张治中先生谈判非常愉快，他知道我们什么时候说真话，什么时候说假话，张中知道共产党什么条件坚持不放，什么条件是拿来做交换的筹码，所以谈判非常愉快，现在他死了我们跟谁谈判比较好呢？我听了之后有很大的触动，会谈判的人就是你也好我也好。海峡两岸到了今天这个现象，就是因为没有提出一个双赢的东西，统统都是先想到自己，大陆想你跑得了，火了我就打你，台湾就拉着日本和美国下水，最后就是亲者痛仇者恨。

管理者要有三力，这就是思考力、决策力、执行力。下面还有三句话。思考以客户为主轴，每天都要想到客户，思考主轴一直绕着客户。第二是决策力在重要和效果，下决策的时候要绕着重要紧急、效果效率转。第三是执行力，这不是我自己去执行，执行要靠核心骨干。

首先讲思考力。思考以客户为主轴。当然什么都不能讲的太深，因为我们没有太多的时间，我们就来讲思考如何以客户为主轴。首先将客户的概念拿出来看一下。我非常喜欢这张图片，这是ABB的广告图片。想想看一个公司如果没有围墙，这是什么意思？就是市场在外面，不在墙里面，作为一个主管，作为一个领导，应该常常看外面发生了什么。我给各位的建议，做总经理不要一天到晚在冷气室里，市场在外面，银行的行长要站在银行的门口，便利店的店长要站在便利店的门口，邮局的局长要站在邮局的门口，就知道发生了什么事。戴安芬来中国为什么能够做的这么好，因为他卖内衣的诉求重点不一样，他不会说自己卖胸罩，他们说我们改善女人穿的品质，戴安芬的老板是男人，但是他说了一句名言，“女人的钱是赚不完的，问题是你知道女人在想什么吗？”这一点很值得我们去体会。女人住酒店有什么东西他不喜欢？就是旁边那个房间是男的，万一晚上打个洞跑过来怎么办？余先生，你不是太蠢了吗，会打个洞跑过来吗？所以你不是女人。欧美有酒店有一层专门是供女人住的，全部住女人。在上海浦东也出现了，有专门一层给女人住，这就表示想到女人了。女人到医院里有什么东西她不喜欢？很简单来的医生是男的。中国为什么不可以有一座医院全部是女的，从挂号到医生一直到清洁工，男士陪女人看病，也得在门口等着。但是现在南京有了这么一家医院，是美国人开的。女人上洗手不喜欢什么？女人洗手间有两个问题，空间面积应该比男人的大，中国大酒店刚才下课的时候，大家都上洗手间，我好想到女洗手间看看，女人的洗手间应该比男人的洗手间大一到二倍。而且女人上厕所最怕有声音，于是有人想出了有声音的抽水马桶，坐上去就会有类似冲水的声音发出来，大概是4.5秒左右，就利用这个时间解决该解决的问题。再冲水的话，就是又有声音又有水了。所以戴安芬的老板就说了女人的钱是赚不完的，关键是有没有想到。

提高顾客的满意度，满意不等于忠诚，这是两码事，如果连满意都没有，更糟糕了。现在我们来看看满意和忠诚的概念。这是飞机上的旅客意见调查表，我做飞机这么多趟，坦白说这个表一次也没有谈过，首先我很累不想填，而且填了之后他们到底改了多少我不确定。重要的不是填这个表，重要的是客户说满意不满意有什么意义呢？今天精英课程坐在下面的都是客户，我猜的不是的话应该会发给你们一张表，叫课程意见调查表，坦白说那张表填不填对精英来说不是真正的重点，真正的重点这些客户会不会很忠诚，会不会再来？因为满意不等于忠诚。

我来讲一个自己的案例。有一次我住在北京五环旁边的海逸酒店，黄昏时我出去吃饭来了先生和小姐问我填写客户意见调查表。我说行，他问您对本餐厅的满意吗，满意，您对我们的服务满意吗，满意，您对我们的价格满意吗，满意，您对我们的小姐满意吗，满意，全部是满意。问我有没有说谎，我说没有。但是从那次开始，我一次也没有去过。这是凸现了什么？没有投诉就是满意，什么叫忠诚，一定回去。我到广州来每次想住那个酒店，坦白说一间也没有，但是到苏州我一定住喜来登，到厦门一定住马可波罗。调查客户满意度是一个消极的做法，积极的是客户的忠诚度。

提高顾客的满意度，首先产品差异是由顾客决定的。台下大家都有手机，我打死都不相信全部是一个品牌，为什么有人用诺基亚，有人用摩托罗拉，有人用TCL，有人是迪比特呢，因为每个人都有自己认为的差异，所以差异是顾客决定的，不是你决定的。看一个案例说明来说明。我在读大学时有一个同班同学姓周，说很喜欢喝百事可乐。我心想还有这么忠诚的客人，我趁他不注意的时候倒了十杯可口可乐。他喝了之后就说这个是百事可乐，那个是可口可乐。我说不是，打死我我也喝百事可乐。

我们要对客户了解的第二点，会抱怨的客户是好客户，为什么？因为行销学上有一句话，抱怨的客户如果处理的很好，67％会回头，这个事要记住。所以为什么不愿意处理的很好呢？现在我给各位一个建议，你回去告诉你的手下，投诉的定义是什么？抱怨就是投诉，什么叫投诉，我先把答案说出来，你回去告诉你的手下。投诉就是第二次表现的机会，要记住这句话，因为第一次没有表现好，所以人家投诉，但是如果第二次还没有表现好，就再也不会回来了。下次如果有人投诉的时候，不要说怎么回事又要投诉了，这时你应该说好消息，第二次表现的机会又到了。

拿自己做一个案例。青岛香格里拉大饭店，这封信是写给我的。我是青岛香格里拉的忠诚客户，自从发生这个事之后我就不再忠诚了，有一次我的飞机到青岛比较晚，我住在香格里拉，那个时候都已经晚上十一点了，等我弄好衣服下去吃饭时已经快十一点半了，我点了一个皮蛋瘦肉粥，我吃了之后感觉已经坏了，我就叫服务员，他看了看，发了一下呆，就端走了，好象是已经知道是坏的了。没多久就拿着菜单过来了说请你再点一下，我又点了一碗腊味粥，他说先生没有粥了，那是最后一碗。据我所知，饭店一般是煮一大锅白粥，然后再进行调味煮其他的粥，所以我想应该是那一大碗白粥都坏了。我就点了一个三明治。我回到房间就给他总经理写了一封信，我把我的想法告诉了总经理，第二天一大早，我把信交给柜台，我在青岛住了三天就没有任何消息。我回到上海一个礼拜收到这封信，中间说了一句什么话。“亲爱的余先生，我已经把您的意见传递给有关部门领导研讨改进”，这是废话，对我来说是形式主义。如果总经理改过一种方式，我回到房间的时候已经有一封信放在我的房间里，告诉我这件事已经知道了，非常对不起，我会在1024等你的电话。你想我会不打这个电话吗？然后总经理跟沟通，告诉我这是一张优惠卡，三天的房费打半折，还有一张明天中午的午餐券。您想我还会不去住这个酒店吗？我已经给了他第二次表现的机会，但是这家酒店没有抓住。现在这家酒店的生意一直在下跌，他的对手开的酒店就在对方，生意蒸蒸日上，就是因为没有注意到这些问题。

还有就是老顾客哪里去了，一个大夫离开这家医院会把病人带走，保险经纪人会把顾客带走。我到现在还很少丢掉大客户，锁在自己的手上，我不是不相信底下的干部，而是因为他们一走我的客户就丢了。但是真正守住客户不是打几个电话就可以的。我们来说明一下这个道理。家乐福的生意做的这么好，为什么沃尔玛对他们构成很大的威胁，当初沃尔玛没有来的时候，家乐福一直做的不错，久而久之形成老大的心态，认为自己比较拽，公司一大了不知道为什么犯这个毛病，生意好了之后就无所谓了。结果深圳的家乐福犯了一个致命的错误，保安把女顾客打了，结果没想到顾客是记者把这个事上报了，结果把顾客搞光了。

有一天一个人早上跟我说好消息，我就说什么事啊，他说业绩成长了，增长了17％。你猜我问了什么话？我说是好消息，你帮我做个调查，我们公司有四个最大的客户，中国时报、联合报、民生报、自由报，他们今年和去年用纸的数量有什么差别？我猜对了，发生了什么事，四个最大的客户用纸量全部下降，给我搞了十个小报，看起来总业绩成长了，但是大客户永远跑不了，但是几个小报会关门的。做生意要记住这一点，做生意要象这张图，老客户要守在中间，每一个公司在年底都要研究一件事，老客户还留下多少，永远要记住，把老客户守在中间，一圈一圈的放大，象同心圆一样，今天台下的朋友一定要记住，把老客户守在中间，每年年终终结一下丢掉了多少老客户。而且从成本上考虑，行销学告诉我们，开发一个新客户和维持一个老客户，它的成本比居然是四比一，老客户一万块钱可以维持了，开发新客户要花四万，一天到晚请新客户吃饭，一天到晚促销，花的代价是老客户的四倍，结果丢掉老客户，一天到晚开发新客户。孔子说我的话说到那里都是相通的，这个也可以用到这里，行销学上的道理跟一般的家庭生活有关联，注意看很多男人在家里有老客户，在外面不断的开发新客户，家里老客户是一，外面新客户是四，结果老里的老客户什么都没有给，外面新客户送了99朵玫瑰，看了六次电影，喝了三次咖啡都没有摸到手。这是一个概念，所以老客户很容易维持，我不知道为什么很多公司丢掉老客户，这是非常值得我们思考的问题。

重要和效果的问题。

这是新流行的名词，叫“注意力管理”.我非常喜欢这个字，做总经理和高级干部，应该把时间和精力放在重要的事情上，美国现代经理人每一天在电脑前面至少坐二个钟头，美国现代经理人每天至少看两百条电子邮件，全世界的互联网已经超过了二亿里。请问电脑有这么厉害吗？电子邮件这么有效吗？真的给你帮助了什么？今后不要一天到晚的坐在电脑前面，不要好象很时髦一样在那里打笔记本电脑。各位如果你有这个习惯，我只是在提醒你，你在做这个动作是为了表示你很会争取时间很会利用时间吗，那么你公司的战略真的跟笔记本很有关系吗？厉害的老板一定带着笔记本电脑吗？其实你真正的思考在哪里，这一点很重要。

这张表在我们公司是下级填给上级看的。我是一个很讨厌公文的人，我告诉他们不要把他当做公文送上来，填在墙上大家互相提醒每天做事情有区别。先做很重要很紧急的事，再做很重要不紧急的，再做不重要但是很紧急，最后是不重要也不紧急的。我告诉我们的干部，四号不用填，填了我也不想看。我告诉我的手下，一个人如果天天做四号的不重要也不紧急的事，我会对他有两种看法，首先你可能不重要，因为你天天做不重要的事。第二你可能有逃避的心理，每天做不重要的事。每天你下班之后，首先要扪心自问有没有完成一号、二号事，每一个人都要从一号做起。

有人可能会问我难道紧急的事不应该做马，为什么把很重要不紧急放在二号，把很紧急不重要放在三号，我现在要反问了，广州市应该是不要火灾还是一天到晚拨预算多买几部消防车，你们公司怎么有那么多紧急的事，一个公司有太多紧急的事，就是这个公司没有制度，没有SOP，这个公司没有规范，如果有的话，不会有那么多紧急的事。所以你要集中精力做很重要的事，而且检讨你为什么有那么多紧急的事，才会知道总经理眼睛天天要看着一号，很重要很紧急永远是总经理要做的事。

我用案例来说明一下。青岛啤酒的总经理彭作义游泳死了，听说是心脏病发作，留下了一个以量取胜的燕京，一个是以操作取胜的华润这两个竞争对手。如果你是他的接班人，你认为彭先生不幸去世之后，把青岛啤酒留给你，身为青岛啤酒的总经理，那么青岛啤酒最重要最紧急的事是什么？我们看一下新任的青岛啤酒的总经理做什么。首先是把青岛啤酒卖到台湾去了，这个女的是中日混血杨思敏，青岛啤酒打进台湾，他们说与其关在家里被人打，不如到外面去打人家。青岛啤酒准备06年在印尼上市，青岛啤酒向来都是守，这是攻，这是第一个策略。我们看看他做的第二个策略。全世界最大的啤酒厂美国百威和青岛啤酒合作，两个股票交换，所以青岛、百威现在起来了，百威利用青岛打进中国，青岛利用百威打欧洲和美国。这是跨国策略的联盟，新任李总经理每天都在青岛海边钓鱼，因为紧急和重要的事已经处理完了。我很遗憾的说，青岛啤酒从清朝末年到现在，一百多年了，为什么这个事情是现在才想到呢？为什么彭总在生前没有想到，而现在的李总想到？这就是一个总经理要做紧急而重要的事。

什么叫效果和效率？出现第二张表，这是上级填给下级看，总经理把这张表填给副总看，副总填给经理看，经理填给副理看。什么是效率？效率就是产出投入比。中国的TCL，中国的夏新，中国的迪比特，统统是做手机的，现在联想和海尔都开始做手机了，中国有这么多手机，每一个都有工人，都有厂房面积，都有投入，但是请问产出都一样吗？这就是效率。效果是达成预期目标，效果和效率哪一个重要？世界足球杯赛有一个球员从这个球门冲到那个球门，不断的传球，效率很高，但是没有一个射门。但是有球员很厉害，在那里吃着口香糖，一看到好机会一顶就进球了，这是很有效果。射门是效果，满场飞是效率。做一个干部就是要发挥效果，不是天天弄效率。各位来这里，我想多少是花了点银子，如果认为这个银子花的不多，这位姓余的讲的还可以，就是有效果又有效率。这个姓余的讲的不错，银子好象花的不少，叫做有效果没有效率。我想大家肯定是选后面这个，你跟员工说话，首先问有效果吗？相信有一半的事可以取消，大家在做的时候都是一头热，做下去其实没有效果。

蒋介石的儿子蒋经国，曾经在台湾做过总统，大家都知道，蒋经国做行政院院长时讲过四句话，非常有意义，那来做参考。第一不说没有用的话。第二不做没有用的事。第三不开没有用的会。第四不写没有用的报告。你们公司如果常常想这四句话，没有效果的事至少拿掉一半。不过还是很喜欢讲案例，我们来看一个案例吧。

中国二十世纪快结束时，有四大工程，真是我们祖国的豪迈气魄，我们就讲其中一个南水北调。华北人民将从此喝上甘甜的长江水，山东、河北、河南、陕西、山西的人有幸了，我们国家把长江的水调上去，其实从效果和效率来看这个问题，这中间有一些值得思考的地方。首先先看一则新闻，来证明南水北调花了很多钱。南水北调进入实施阶段，涉及北京、天津、河北、山东、河南、江苏六个省，总投资超过三峡工程，复杂和艰巨性不亚于三峡。我们国家一动就是启动重大建设，看起来恢宏灿烂，但是某种角度来看这样搞的话会把资源搞光。有几次我在北京碰到层级比较高的人，都会讲中国要活一百年繁荣，现在改革开放只有二十多年，就把资源耗光了后面八十年怎么办。很少有人知道我国的外汇不能动，但是我国有二千亿美金的负债，每次碰到日本都不愿意跟日本人吵，为了钓鱼岛事几次忍受。我国是外汇管制国家，每一块钱美金进来，都有相应的人民币出去，替我算算相当于3.5兆亿人民币。我们为什么要国家一天到晚花钱，我其实非常反对我国启动重大工程，全中国一百四十多个机场，80％不赚钱，怎么办呢？看看南水北调有没有更经济的方法。台湾做过调查，台湾人每一天用水四百公升，一半在冲马桶。这件事中国有没有想过，所以建议这几个省抽水马桶后面的水箱做小一点，如果说已经做好了，就放一块砖头下去。大陆有多少人钱里有人有省水装置，我在德国发现在莲蓬头上有漏斗，冷水接下来在水箱里第二天洗衣服擦地板。这才是真正效果与效率的问题，为什么台湾人的水这么便宜，证明国内的水是不是便宜了？这篇报道说台湾的水真便宜，东京水费是台湾的五倍价格，大家就会节约了。

讲到节约我有两个很深刻的印象，首先是我在英国，有一次我在牛津大学洗手，那天我的手大概是特别脏，打开水龙头之后就开始打肥皂，在打肥皂时我发现旁边一个英国太太看我，我正在纳闷她为什么看我，她冲过来把水龙头关掉了。你现在回信一下自己，有几个人在洗头时关水龙头，有几个人在打沐浴液时关水龙头，中国人没有这个习惯，尤其在公共场所和住酒店，中国一年流掉的水是多少，人家替我们计算过，是一亿吨。所以各位这种水的消耗非常惊人。我现在常常提醒自己，以后在任何地方，洗头、洗澡、洗手，在打肥皂沐浴液时先关水龙头，这其实是一个习惯。我在德国的时候，两个德国朋友看我德国销售总监，因为我之后代理德国奔驰车。我去了之后，德国太太一看我是中国人，因为总监不再，太太接待我，就问我要不要来点茶。其实欧洲的花茶跟中国不太一样，为了不扫他的兴我说OK，我喜欢。结果他问第一个德国人喝不喝，那个德国人说不喝，那你呢？他说喝半杯。我就注意到德国人很量化，我说来一杯。我才发现他真的搞了一杯和半杯就去煮了。没多久水开了，你一杯，他半杯，就又把那个茶壶放到旁边了。后来我们站起来告辞，那个德国太太问我你不是喝一杯吗。你猜我喝完之后她说了什么？那时候我四十岁，她六十岁，她说小伙子，虽然水不值钱，但是是我们的资源，希望你小心的爱护。这句话我一直记得。强大的国家对国民教育非常注意，刚才说的两个例子非常触动我，英国牛津关水龙头的是老太太和德国叫我喝掉一杯茶的人都是女人，所以教育一个女人等于教育了一个家庭。

现在看这张表。这是自己填给自己看的，因为这张表不能够随便的流出去，自己做参考用的。所谓能力就是完成任务的条件，所谓意愿就是愿意投入工作的态度，现在坐在下面的都是主管，你回去做一件事，拿一件A4或者B4的纸这样画成格子，谁会被填在一号，有意愿又有能力的。有谁被划在二号，有意愿没有能力。谁被划在三号，无意愿但是有能力。谁被划在四号，无意愿也无能力。有心又有能力的就授权做接班人。有心没有能力的就进行训练，不断的教育。三号没有心但是有能力的我们就激励，让他们做事。现在是4号，又没有心又没有能力的就放弃。所谓放弃就是不要把一个人放在不应该放的位置上。

我们董事长有一次派他的小舅子做我们公司的物料经理，我就跟董事长讲，恕我直言，这个位置我不愿意让出来，你的小舅子能力不足与当物料经理，为了有个交代，把小舅子摆在我的办公室里，当总经理的特助，薪水在五万的基础上再加五千。后来董事长终于听了我的，知道我的脾气很坚持，知道如果做这样的安排，我会走的，他会为了他的小舅子让我走吗？但是我会为他的小舅子走，因为物料经理的位置特别重要。董事长的小舅子姓蔡，我说小蔡你什么时候来什么时候去都可以，如果没有时间领薪水可以派人送到你家里，你可以做你喜欢做的事。后来他干了两个月就辞职了，跑到别的地方去，他知道我是不喜欢他的。所以各位，对非常重要的位置要坚持拿开，下岗不下岗是另外一回事，但是至少是先拿开。杰克。威尔逊写了一本回忆录《杰克：肺腑之言》。中国现在在流行做末尾淘汰，一个公司里有20％是优秀，70％是可以接受合格，有10％是要淘汰的，你敢淘汰10％吗？这个百分比多吓人，但是我给各位一个张瑞敏的做法非常值得学习，他下面有二万二千人，如果干掉10％，就是二千二百人，但是张瑞敏用了很技巧的一个方法，每年选20到30名单出来，贴在墙上写优胜劣汰名单，整个海尔吓一跳。其实海尔对张瑞敏来说太少了，但是名单一贴在墙上写上优胜劣汰名单，大家都会吓一跳。杰克。威尔逊终于光荣的交棒了，杰夫瑞接棒，世界十大CEO排名第三位。在中央电视台做对话节目时，主持人问了杰克。威尔逊三个问题。杰夫瑞会象你一样优秀吗？他的回答是比我还好。第二句话，杰夫瑞会完全按照你的意思去做GE吗？他的回答是不，他有他自己的一套。新闻记者问第三个问题，杰克，如果他没有你想象的那么好呢，他的回答是那我已经瞎了我的眼睛。

到我们的总结了，思考要以客户为主轴，决策在重要与效果，执行要靠核心骨干。今天多用了十多分钟，感谢大家在台下的容忍。今天的领导者特训，不可能把所有的章节说完，但是我把我个人的一些想法和主要内容在这里做了叙述，希望对大家有帮助。而且什么都是有重点，做管理做到最后发现没有那么多问题，多把伟人的传记拿出来看其实是差不多的，就是英雄所见略同。我把我早上的话再重复一下，做总经理和高级干部，每天要做你该做的事，想你该想的事，重点管理。一个总经理不是自己搞的好，而是需要一个强大的团队，有自主性、思考性、协作性，要不断的解决问题，要容忍冲突，要有原则，要肯协作，对上要有胆，对下要有心，对水平部门要有肺。做一个领导就是这么几个简单的表，把部下锁定，把工作做好，如果这样公司还做不好那就是命。如果这些都不做好，一天到晚上EMBA，或者上管理课，最后还没有做到重点。希望大家把今天的课程重点抓住，希望对大家有帮助。谢谢各位。提高顾客的满意度，首先产品差异是由顾客决定的。台下大家都有手机，我打死都不相信全部是一个品牌，为什么有人用诺基亚，有人用摩托罗拉，有人用TCL，有人是迪比特呢，因为每个人都有自己认为的差异，所以差异是顾客决定的，不是你决定的。看一个案例说明来说明。我在读大学时有一个同班同学姓周，说很喜欢喝百事可乐。我心想还有这么忠诚的客人，我趁他不注意的时候倒了十杯可口可乐。他喝了之后就说这个是百事可乐，那个是可口可乐。我说不是，打死我我也喝百事可乐。

我们要对客户了解的第二点，会抱怨的客户是好客户，为什么？因为行销学上有一句话，抱怨的客户如果处理的很好，67％会回头，这个事要记住。所以为什么不愿意处理的很好呢？现在我给各位一个建议，你回去告诉你的手下，投诉的定义是什么？抱怨就是投诉，什么叫投诉，我先把答案说出来，你回去告诉你的手下。投诉就是第二次表现的机会，要记住这句话，因为第一次没有表现好，所以人家投诉，但是如果第二次还没有表现好，就再也不会回来了。下次如果有人投诉的时候，不要说怎么回事又要投诉了，这时你应该说好消息，第二次表现的机会又到了。

拿自己做一个案例。青岛香格里拉大饭店，这封信是写给我的。我是青岛香格里拉的忠诚客户，自从发生这个事之后我就不再忠诚了，有一次我的飞机到青岛比较晚，我住在香格里拉，那个时候都已经晚上十一点了，等我弄好衣服下去吃饭时已经快十一点半了，我点了一个皮蛋瘦肉粥，我吃了之后感觉已经坏了，我就叫服务员，他看了看，发了一下呆，就端走了，好象是已经知道是坏的了。没多久就拿着菜单过来了说请你再点一下，我又点了一碗腊味粥，他说先生没有粥了，那是最后一碗。据我所知，饭店一般是煮一大锅白粥，然后再进行调味煮其他的粥，所以我想应该是那一大碗白粥都坏了。我就点了一个三明治。我回到房间就给他总经理写了一封信，我把我的想法告诉了总经理，第二天一大早，我把信交给柜台，我在青岛住了三天就没有任何消息。我回到上海一个礼拜收到这封信，中间说了一句什么话。“亲爱的余先生，我已经把您的意见传递给有关部门领导研讨改进”，这是废话，对我来说是形式主义。如果总经理改过一种方式，我回到房间的时候已经有一封信放在我的房间里，告诉我这件事已经知道了，非常对不起，我会在1024等你的电话。你想我会不打这个电话吗？然后总经理跟沟通，告诉我这是一张优惠卡，三天的房费打半折，还有一张明天中午的午餐券。您想我还会不去住这个酒店吗？我已经给了他第二次表现的机会，但是这家酒店没有抓住。现在这家酒店的生意一直在下跌，他的对手开的酒店就在对方，生意蒸蒸日上，就是因为没有注意到这些问题。

还有就是老顾客哪里去了，一个大夫离开这家医院会把病人带走，保险经纪人会把顾客带走。我到现在还很少丢掉大客户，锁在自己的手上，我不是不相信底下的干部，而是因为他们一走我的客户就丢了。但是真正守住客户不是打几个电话就可以的。我们来说明一下这个道理。家乐福的生意做的这么好，为什么沃尔玛对他们构成很大的威胁，当初沃尔玛没有来的时候，家乐福一直做的不错，久而久之形成老大的心态，认为自己比较拽，公司一大了不知道为什么犯这个毛病，生意好了之后就无所谓了。结果深圳的家乐福犯了一个致命的错误，保安把女顾客打了，结果没想到顾客是记者把这个事上报了，结果把顾客搞光了。

有一天一个人早上跟我说好消息，我就说什么事啊，他说业绩成长了，增长了17％。你猜我问了什么话？我说是好消息，你帮我做个调查，我们公司有四个最大的客户，中国时报、联合报、民生报、自由报，他们今年和去年用纸的数量有什么差别？我猜对了，发生了什么事，四个最大的客户用纸量全部下降，给我搞了十个小报，看起来总业绩成长了，但是大客户永远跑不了，但是几个小报会关门的。做生意要记住这一点，做生意要象这张图，老客户要守在中间，每一个公司在年底都要研究一件事，老客户还留下多少，永远要记住，把老客户守在中间，一圈一圈的放大，象同心圆一样，今天台下的朋友一定要记住，把老客户守在中间，每年年终终结一下丢掉了多少老客户。而且从成本上考虑，行销学告诉我们，开发一个新客户和维持一个老客户，它的成本比居然是四比一，老客户一万块钱可以维持了，开发新客户要花四万，一天到晚请新客户吃饭，一天到晚促销，花的代价是老客户的四倍，结果丢掉老客户，一天到晚开发新客户。孔子说我的话说到那里都是相通的，这个也可以用到这里，行销学上的道理跟一般的家庭生活有关联，注意看很多男人在家里有老客户，在外面不断的开发新客户，家里老客户是一，外面新客户是四，结果老里的老客户什么都没有给，外面新客户送了99朵玫瑰，看了六次电影，喝了三次咖啡都没有摸到手。这是一个概念，所以老客户很容易维持，我不知道为什么很多公司丢掉老客户，这是非常值得我们思考的问题。

重要和效果的问题。

这是新流行的名词，叫“注意力管理”.我非常喜欢这个字，做总经理和高级干部，应该把时间和精力放在重要的事情上，美国现代经理人每一天在电脑前面至少坐二个钟头，美国现代经理人每天至少看两百条电子邮件，全世界的互联网已经超过了二亿里。请问电脑有这么厉害吗？电子邮件这么有效吗？真的给你帮助了什么？今后不要一天到晚的坐在电脑前面，不要好象很时髦一样在那里打笔记本电脑。各位如果你有这个习惯，我只是在提醒你，你在做这个动作是为了表示你很会争取时间很会利用时间吗，那么你公司的战略真的跟笔记本很有关系吗？厉害的老板一定带着笔记本电脑吗？其实你真正的思考在哪里，这一点很重要。

这张表在我们公司是下级填给上级看的。我是一个很讨厌公文的人，我告诉他们不要把他当做公文送上来，填在墙上大家互相提醒每天做事情有区别。先做很重要很紧急的事，再做很重要不紧急的，再做不重要但是很紧急，最后是不重要也不紧急的。我告诉我们的干部，四号不用填，填了我也不想看。我告诉我的手下，一个人如果天天做四号的不重要也不紧急的事，我会对他有两种看法，首先你可能不重要，因为你天天做不重要的事。第二你可能有逃避的心理，每天做不重要的事。每天你下班之后，首先要扪心自问有没有完成一号、二号事，每一个人都要从一号做起。

有人可能会问我难道紧急的事不应该做马，为什么把很重要不紧急放在二号，把很紧急不重要放在三号，我现在要反问了，广州市应该是不要火灾还是一天到晚拨预算多买几部消防车，你们公司怎么有那么多紧急的事，一个公司有太多紧急的事，就是这个公司没有制度，没有SOP，这个公司没有规范，如果有的话，不会有那么多紧急的事。所以你要集中精力做很重要的事，而且检讨你为什么有那么多紧急的事，才会知道总经理眼睛天天要看着一号，很重要很紧急永远是总经理要做的事。

我用案例来说明一下。青岛啤酒的总经理彭作义游泳死了，听说是心脏病发作，留下了一个以量取胜的燕京，一个是以操作取胜的华润这两个竞争对手。如果你是他的接班人，你认为彭先生不幸去世之后，把青岛啤酒留给你，身为青岛啤酒的总经理，那么青岛啤酒最重要最紧急的事是什么？我们看一下新任的青岛啤酒的总经理做什么。首先是把青岛啤酒卖到台湾去了，这个女的是中日混血杨思敏，青岛啤酒打进台湾，他们说与其关在家里被人打，不如到外面去打人家。青岛啤酒准备06年在印尼上市，青岛啤酒向来都是守，这是攻，这是第一个策略。我们看看他做的第二个策略。全世界最大的啤酒厂美国百威和青岛啤酒合作，两个股票交换，所以青岛、百威现在起来了，百威利用青岛打进中国，青岛利用百威打欧洲和美国。这是跨国策略的联盟，新任李总经理每天都在青岛海边钓鱼，因为紧急和重要的事已经处理完了。我很遗憾的说，青岛啤酒从清朝末年到现在，一百多年了，为什么这个事情是现在才想到呢？为什么彭总在生前没有想到，而现在的李总想到？这就是一个总经理要做紧急而重要的事。

什么叫效果和效率？出现第二张表，这是上级填给下级看，总经理把这张表填给副总看，副总填给经理看，经理填给副理看。什么是效率？效率就是产出投入比。中国的TCL，中国的夏新，中国的迪比特，统统是做手机的，现在联想和海尔都开始做手机了，中国有这么多手机，每一个都有工人，都有厂房面积，都有投入，但是请问产出都一样吗？这就是效率。效果是达成预期目标，效果和效率哪一个重要？世界足球杯赛有一个球员从这个球门冲到那个球门，不断的传球，效率很高，但是没有一个射门。但是有球员很厉害，在那里吃着口香糖，一看到好机会一顶就进球了，这是很有效果。射门是效果，满场飞是效率。做一个干部就是要发挥效果，不是天天弄效率。各位来这里，我想多少是花了点银子，如果认为这个银子花的不多，这位姓余的讲的还可以，就是有效果又有效率。这个姓余的讲的不错，银子好象花的不少，叫做有效果没有效率。我想大家肯定是选后面这个，你跟员工说话，首先问有效果吗？相信有一半的事可以取消，大家在做的时候都是一头热，做下去其实没有效果。

蒋介石的儿子蒋经国，曾经在台湾做过总统，大家都知道，蒋经国做行政院院长时讲过四句话，非常有意义，那来做参考。第一不说没有用的话。第二不做没有用的事。第三不开没有用的会。第四不写没有用的报告。你们公司如果常常想这四句话，没有效果的事至少拿掉一半。不过还是很喜欢讲案例，我们来看一个案例吧。

中国二十世纪快结束时，有四大工程，真是我们祖国的豪迈气魄，我们就讲其中一个南水北调。华北人民将从此喝上甘甜的长江水，山东、河北、河南、陕西、山西的人有幸了，我们国家把长江的水调上去，其实从效果和效率来看这个问题，这中间有一些值得思考的地方。首先先看一则新闻，来证明南水北调花了很多钱。南水北调进入实施阶段，涉及北京、天津、河北、山东、河南、江苏六个省，总投资超过三峡工程，复杂和艰巨性不亚于三峡。我们国家一动就是启动重大建设，看起来恢宏灿烂，但是某种角度来看这样搞的话会把资源搞光。有几次我在北京碰到层级比较高的人，都会讲中国要活一百年繁荣，现在改革开放只有二十多年，就把资源耗光了后面八十年怎么办。很少有人知道我国的外汇不能动，但是我国有二千亿美金的负债，每次碰到日本都不愿意跟日本人吵，为了钓鱼岛事几次忍受。我国是外汇管制国家，每一块钱美金进来，都有相应的人民币出去，替我算算相当于3.5兆亿人民币。我们为什么要国家一天到晚花钱，我其实非常反对我国启动重大工程，全中国一百四十多个机场，80％不赚钱，怎么办呢？看看南水北调有没有更经济的方法。台湾做过调查，台湾人每一天用水四百公升，一半在冲马桶。这件事中国有没有想过，所以建议这几个省抽水马桶后面的水箱做小一点，如果说已经做好了，就放一块砖头下去。大陆有多少人钱里有人有省水装置，我在德国发现在莲蓬头上有漏斗，冷水接下来在水箱里第二天洗衣服擦地板。这才是真正效果与效率的问题，为什么台湾人的水这么便宜，证明国内的水是不是便宜了？这篇报道说台湾的水真便宜，东京水费是台湾的五倍价格，大家就会节约了。

讲到节约我有两个很深刻的印象，首先是我在英国，有一次我在牛津大学洗手，那天我的手大概是特别脏，打开水龙头之后就开始打肥皂，在打肥皂时我发现旁边一个英国太太看我，我正在纳闷她为什么看我，她冲过来把水龙头关掉了。你现在回信一下自己，有几个人在洗头时关水龙头，有几个人在打沐浴液时关水龙头，中国人没有这个习惯，尤其在公共场所和住酒店，中国一年流掉的水是多少，人家替我们计算过，是一亿吨。所以各位这种水的消耗非常惊人。我现在常常提醒自己，以后在任何地方，洗头、洗澡、洗手，在打肥皂沐浴液时先关水龙头，这其实是一个习惯。我在德国的时候，两个德国朋友看我德国销售总监，因为我之后代理德国奔驰车。我去了之后，德国太太一看我是中国人，因为总监不再，太太接待我，就问我要不要来点茶。其实欧洲的花茶跟中国不太一样，为了不扫他的兴我说OK，我喜欢。结果他问第一个德国人喝不喝，那个德国人说不喝，那你呢？他说喝半杯。我就注意到德国人很量化，我说来一杯。我才发现他真的搞了一杯和半杯就去煮了。没多久水开了，你一杯，他半杯，就又把那个茶壶放到旁边了。后来我们站起来告辞，那个德国太太问我你不是喝一杯吗。你猜我喝完之后她说了什么？那时候我四十岁，她六十岁，她说小伙子，虽然水不值钱，但是是我们的资源，希望你小心的爱护。这句话我一直记得。强大的国家对国民教育非常注意，刚才说的两个例子非常触动我，英国牛津关水龙头的是老太太和德国叫我喝掉一杯茶的人都是女人，所以教育一个女人等于教育了一个家庭。

现在看这张表。这是自己填给自己看的，因为这张表不能够随便的流出去，自己做参考用的。所谓能力就是完成任务的条件，所谓意愿就是愿意投入工作的态度，现在坐在下面的都是主管，你回去做一件事，拿一件A4或者B4的纸这样画成格子，谁会被填在一号，有意愿又有能力的。有谁被划在二号，有意愿没有能力。谁被划在三号，无意愿但是有能力。谁被划在四号，无意愿也无能力。有心又有能力的就授权做接班人。有心没有能力的就进行训练，不断的教育。三号没有心但是有能力的我们就激励，让他们做事。现在是4号，又没有心又没有能力的就放弃。所谓放弃就是不要把一个人放在不应该放的位置上。

我们董事长有一次派他的小舅子做我们公司的物料经理，我就跟董事长讲，恕我直言，这个位置我不愿意让出来，你的小舅子能力不足与当物料经理，为了有个交代，把小舅子摆在我的办公室里，当总经理的特助，薪水在五万的基础上再加五千。后来董事长终于听了我的，知道我的脾气很坚持，知道如果做这样的安排，我会走的，他会为了他的小舅子让我走吗？但是我会为他的小舅子走，因为物料经理的位置特别重要。董事长的小舅子姓蔡，我说小蔡你什么时候来什么时候去都可以，如果没有时间领薪水可以派人送到你家里，你可以做你喜欢做的事。后来他干了两个月就辞职了，跑到别的地方去，他知道我是不喜欢他的。所以各位，对非常重要的位置要坚持拿开，下岗不下岗是另外一回事，但是至少是先拿开。杰克。威尔逊写了一本回忆录《杰克：肺腑之言》。中国现在在流行做末尾淘汰，一个公司里有20％是优秀，70％是可以接受合格，有10％是要淘汰的，你敢淘汰10％吗？这个百分比多吓人，但是我给各位一个张瑞敏的做法非常值得学习，他下面有二万二千人，如果干掉10％，就是二千二百人，但是张瑞敏用了很技巧的一个方法，每年选20到30名单出来，贴在墙上写优胜劣汰名单，整个海尔吓一跳。其实海尔对张瑞敏来说太少了，但是名单一贴在墙上写上优胜劣汰名单，大家都会吓一跳。杰克。威尔逊终于光荣的交棒了，杰夫瑞接棒，世界十大CEO排名第三位。在中央电视台做对话节目时，主持人问了杰克。威尔逊三个问题。杰夫瑞会象你一样优秀吗？他的回答是比我还好。第二句话，杰夫瑞会完全按照你的意思去做GE吗？他的回答是不，他有他自己的一套。新闻记者问第三个问题，杰克，如果他没有你想象的那么好呢，他的回答是那我已经瞎了我的眼睛。

到我们的总结了，思考要以客户为主轴，决策在重要与效果，执行要靠核心骨干。今天多用了十多分钟，感谢大家在台下的容忍。今天的领导者特训，不可能把所有的章节说完，但是我把我个人的一些想法和主要内容在这里做了叙述，希望对大家有帮助。而且什么都是有重点，做管理做到最后发现没有那么多问题，多把伟人的传记拿出来看其实是差不多的，就是英雄所见略同。我把我早上的话再重复一下，做总经理和高级干部，每天要做你该做的事，想你该想的事，重点管理。一个总经理不是自己搞的好，而是需要一个强大的团队，有自主性、思考性、协作性，要不断的解决问题，要容忍冲突，要有原则，要肯协作，对上要有胆，对下要有心，对水平部门要有肺。做一个领导就是这么几个简单的表，把部下锁定，把工作做好，如果这样公司还做不好那就是命。如果这些都不做好，一天到晚上EMBA，或者上管理课，最后还没有做到重点。希望大家把今天的课程重点抓住，希望对大家有帮助。谢谢各位。

第四篇：怎么样才能做一个成功的销售精英？

怎么样才能做一个成功的销售精英？

1．推销成功的同时，要使这成为你的朋友。

2．任何准客户都是有其一攻就垮的弱点。

3．对于积极奋斗的人而言，天下没有不可能的事。

4．越是难缠的准客户，他的购买力也就越强。

5．当你找不到路的时候，为什么不去开辟一条？

6．应该使准客户感到，认识你是非常荣幸的。

7．要不断去认识新朋友，这是成功的基石。

8．说话时，语气要和缓，但态度一定要坚决。

9．对推销员而言，善于听比善于辩更重要。

10．成功者不但怀抱希望，而且拥有明确的目标。

11．只有不断寻找机会的人，才会及时把握机会。

12．不要躲避你所厌恶的人。

13．忘掉失败，不过要牢记从失败中得到的教训。

14．过分的谨慎不能成大业。

15．世事多变化，准客户的情况也是一样。

16．推销的成败，与事前准备的功夫成正比。

17．光明的未来都是从现在开始。

18．失败其实就是迈向成功所应缴的学费。

19．慢慢了解客户的消费心里，不要急于求成。

20.你要知道人生没有失败，只有暂时停止成功。

21.销售随机性很大，没有一成不变的模式可去遵循。

22.彼此时间都珍贵，爽快才有机会。

23.整体形象让客户看得舒服顺眼，不是亮亮的正装才能赢得信任。

24.等客户词穷后，找出客户弱点再出击。

25.让销售方式都人性化，不要太讲究技巧。

26.有时沉默是金。

27.技巧只能参考不能完全的照搬复制，要有自己的特色。

28.营造轻松良好的谈判氛围不难，只要热情、激情适度就可以了。

第五篇：余世维先生在南京的《成功经理人》讲座实录

目 录

讲师介绍 2 课程表 3 第一章 传统经理人的迷思 4 第二章 领导智商（Leadership IQ）18 第一节 更好、更快、更省 18 第二节 如何成为引爆专家 24 第三节 群体中的个别差异 26 第三章 领导情商（Executive EQ）30 第一节 绪论：领导能力的剧变 30 第二节 职场内的情绪——当时和现在 32 第三节 管理智商如何运作 36 第四节 管理智商的十项特质 38 第四章 企业文化 42 第一节 组织文化的构造及形成 42 第二节 组织文化的传播及学习47

讲 师 介 绍---余世维 博士

学历：美国佛州诺瓦大学 公共决策博士

美国哈佛大学 企业管理博士后研究

英国牛津大学 国际经济博士后研究

经历：日本航空公司 台湾地区副总经理

美爽爽化妆品公司 驻美副总经理

泰华土地开发公司（泰国工业区）总经理

现任：谊联企业股份有限公司 副总经理

总禄企业公司 董事

高立国际开发公司 常务董事

全统旅游娱乐公司（青岛）监察人

上海优仕企业管理咨询有限公司 首席顾问与培训讲师

高雄科学技术大学 教授

余世维先生在校期间主修个体与总体经济学、货币金融、生产与行销管理、组织行为研究、社会现象与社会心理学。在其职业生涯中曾负责过公司管理、项目工程、金融体系等领域。

余先生学识广博、经验丰厚、他的演讲“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”，风格生动、幽默，深入浅出。对学员具极大的吸引力和感悟力。

他为日本航空、日立电视、大立伊势丹、统一、安泰保险、德国莱茵、紫江集团、3M、飞利浦、柯达、朗讯、西门子、ABB、贝尔、史克、华瑞制药、立达制药、罗氏制药、日本第一制药、日本油墨、三得利、金光纸业等公司做过企业文化、领导的魅力、廿一世纪成功经理人、问题的分析与决策的制定、决策陷阱与反面思考、情商与冲突管理、品质提升与品质创意、经销通路的策略管理、航空运输产业的市场分析、主管的管理技巧、市场竞争策略与策略的选择、市场管理、客户信用管理及如何防止呆帐的发生、员工绩效评估与考核作业、有效的时间管理、建设高效团队、如何有效地参与和主持会议、预测、预算与成本控制、通过客户服务建立忠诚客户关系等课程。

余先生的授课案例丰富，并提供多种实用的解决问题之工具及技巧；并以其独到之哲学观念使学员学会以不变应万变之正确理念，深受学员欢迎。

课 程 表

日期

时间 第一天 日期

时间 第二天 0900 ? 1030 ? 传统经理人的迷思 0900 ? 1030 ? 管理逆商

（一）1030 ? 1045 休 息 1030 ? 1045 休 息 1045 ? 1230 ? 领导智商 1045 ? 1230 ? 管理逆商

（二）1230 ? 1330 午 餐 1230 ? 1330 午 餐 1330 ? 1500 ? 领导情商

（一）1330 ? 1500 ? 健康的经理人 1500 ? 1515 休 息 1500 ? 1515 休 息 1515 ? 1700 ? 领导情商

（二）1515 ? 1700 ? 成功经理人：跨跃鸿沟

第一章 传统经理人的迷思

美国的企管顾问师威廉?葛诗礼，于十几年前，在亚洲基金会与全国职业训练金监理会的赞助之下，完成了一本名叫《为中国经理把脉》的研究报告。

在该篇报告中，葛诗礼毫不客气地指出台湾经理人常犯的三十六项错误，这些错误是：

一、授权不够

二、权责不明

三、多头马车

四、踢皮球——推卸责任

五、死爱面子

六、不能容忍部属的错误

七、把建议当作是批判

八、自认样样都比部属行

九、喜欢制造派系的斗争

十、喜欢用听话而无主见的人

十一、用人重视忠心忽视能力

十二、霸占部属的创见

十三、墨守成规、拒绝改变

十四、把部属看成是低一等的人

十五、没给部属宣泄情绪的机会

十六、对部属的好坏绝口不提

十七、缺乏合理的绩效评估制度

十八、想法与观念既陈旧又保守

十九、对事务的看法失之主观

二十、以假平等对待卓越的部属 二

十一、只会采用专制方式的领导 二

十二、把人当做机器

二十三、误认金钱与地位是万能 二

十四、把失败归之于制度的限制 二

十五、要求员工受训，自己却不进修 二

十六、抗拒改革，老是用鞭子与刀剑 二

十七、把控制视作一种惩罚 二

十八、工作没有计划 二

十九、不能有效利用时间 三

十、无法掌握重点与例外原则 三

十一、治标而不治本

三

十二、把意见与事实混为一谈 三

十三、只爱听部属报喜讯

三

十四、中文在沟通上带来的错误 三

十五、把年龄当做能力的指标

三

十六、误认一流的工程师就是一流的厂长

葛诗礼所列举的上述三十六个错误，虽然已经过了十几年，仍然还有很高的参考价值。

此外，有识之士也曾指出工商业的十大病态，它们是：

一、缺乏专业人才

二、欠缺新式的生产方法和技术

三、不知合理使用电脑

四、缺乏完整的资讯资料

五、卫星工厂水准参差不齐

六、非经济生产型态的小厂太多

七、会计制度不健全

八、自有资金偏低

九、行销通路掌握在外商手中

十、法律常识不足

这十大病态，也是一针见血，切中企业界的弊端。

最近，美国的名管理顾问史蒂芬?布朗，以他十五年的工作经验，完成了一本剖析美国经理人的大作——《经理人常犯的13个错误》，虽然书中讨论的都是美国企业的情况，可是对国内的经理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。

我们深信，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。不论是葛诗礼所列举的三十六项错误，或是赵耀东所指出的十大病态，还是史蒂芬所谈的十三个常犯错误，都是我们可贵的检讨与反省的指标。

对于中外专家的诤谏之言，我们应当好好的珍惜它，因为这些“诤言”就像一面无情的镜子，会使我们勇敢地面对自己，并从错误之中学到宝贵的教训与经验，使自己逐步成为一位成功而又有效的经理人。

<错误1>拒绝承担个人责任

如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场。

首先我们应该观察一下业务的成功情况。它由哪些基本元素构成？它的真正关键为何？

以下五个元素对任何机构的成功都极具重要性： 1． 一种特质或独特的产品 2． 适当的时间 3． 足够的资本 4． 人力资源 5． 有效的管理

不过要是你缺少第五种元素，你也不会有前四种。为什么？观察一下最后一种元素对前四种造成的影响：缺乏有效的管理，产品的特性以及引入市场的时机都不可能做出正确的决定；缺乏适当管理，就难以获得足够的资本，更谈不上维持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最优秀工作人员，并且指导他们，让他们各展其才。每位高瞻远瞩的经理都会承认，公司内最大的未开发资源就是工作人员的潜力。身为经理，我们有责任发展这广泛的智慧力量。

一家美国大公司的一位高级主管说：“把我的资产全部拿走，可是把组织留给我，五年之内我就能使一切恢复旧观。”企业的成功绝非出于幸运的偶然；它建立在实实在在的努力，即时反应的管理，而且以同样的方式使它维持下去。你不妨说，管理就是成功之钥。

在企业中，任何事都起于管理，止于管理。为了有效地工作，管理必须责任分明。哈瑞?杜鲁门当美国总统的时候，他在椭圆办公室挂了一个牌子：“责任止于此处”。每位经理应该接受这句座右铭。

如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场；如果你不喜欢你的利润率，别怪通货膨胀，好好看一下你是怎么经营的。责任一定要随着管理而停止推诿。如果你不使它停止，迟早它会把你推掉。有效的管理者，会为事情的结果负起个人的责任。

当管理阶层发现本身出了问题，而且危机信号已开始闪动，我们常会跟经理说：“哎，我的办公室不一样——我的管区不一样。”

事实上，没有任何办公室或管区“不一样”。当一位经理说这种话，他可能在开自己玩笑，但是唬不了其他人，他实际的意义是：“喂，别拿你评估别人的标准来评估我。别以你判断别人的基础来判断我。要是你这么做，我势必会失败。不过只要你一直接受我的管区不一样这个说法，那就是管区的失败，我一点责任都没有。”

<错误2>未能启发工作人员

很多人对待员工就像对待牲口一样，也因此，员工的反应就变得和牲口一样。想到一个老的限制一直存在着，他们就不打算逾越它。

管理有一项主要目的：使企业经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良善的企业，经过好几代的员工，以及任何一位经理人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运作下去。这表示在你外出吃午餐、听专题演讲、出差、度假或短期间生病时，你监督下的作业应该成功地发生功能。在另一方面，你因为调职、退休、健康欠佳，甚至死亡，这种永久性的离职也不应该使公司瘫痪。如果它会，那表示你没有善尽当经理的责任。

每回我为一群经理人举行讲习，我就利用各节休息时间提出三次测验，考察每位经理人的效力。那些一定要趁午餐或两次喝咖啡的时间打电话回办公室的经理人无法通过我的测验，因为任何优秀的经理人都能离开办公室一整天，不会引发混乱。

有很多经理用不着打电话回办公室，但还是这么做，这一直令我惊讶不已。我们都知道，如果一个问题相当严重，确实需要经理拨出时间，办公室那边自然会有人与他联络。不过我们实在很难苟同经理人打电话的理由：他们需要感觉处处少不了他们。

我们很少有人真正了解那种欲望会强烈到什么程度。大部分人会进入管理阶层，是因为我们有能力解决问题。我们解决得愈多，依赖我们的人也愈多，而我们从解决问题所得到的满足感就愈强。问题愈小和愈单纯，我们解决得愈快，使我们同时由成就与依赖之中得到满足感。你是否听说过，孩子已经嫁人或上大学，当母亲的仍难以割舍他们？这种情况极类似于经理人缺乏个人安全感，因而建立别人对他的依赖。

毫无疑问，有些问题经理人应该亲自解决。它们属于特殊的一类，那种困难没人能预先料到。不过否定属下能凭经验解决他本身的例行问题，就等于否定他成长的机会，结果是你使他失望。当你离开一两天，在十点半时打电话回办公室，要是你说：“没有我在那边监督你们，我相信你们撑两个钟头不出问题都没办法。”员工很快就会把他们自己看得很低，同时也会瞧不起你。

<错误3>只重结果，忽视思想

你无法光凭数字来管理员工，当经理人对人性的因素了解增加，而且有效地对应员工的心情、恐惧以及盘旋在他们心中的阴影，他们的生产力才会增加。

工作人员的表现不一致是很明显的事，有的人生产力就是比别人高。不管是什么企业活动场所：打字中心，资料处理部门，一个销售据点，或医院内的护理部门，总会有些生产力比别人强的人。

在我们较易追踪结果的区域，这种情况尤其明显，比方说销售，经理人每天都能注意到这种差别。同一城市内的每一销售据点都有两批推销人员，他们向基本上相同的顾客推销相同的产品或服务，有一批推销员的成交额就是比另一批多。我觉得在我们职业生涯的某个时间，几乎所有管理者都会对此现象感到烦恼，甚至觉得有些神秘。观察一下自己的员工并且问：“差别在哪里？”我们会发现：表现较优的人容貌不见得比别人强，他们也不一定更聪明；在表面上他们工作也未必更卖力。

对这个问题已有几千本书问世，但我坚信，有人成功而其他人失败，其中并无了不起的神秘可言。成功者与不成功者之间的差别，就在于成功者已发展出做事的习惯，而不成功的人则否。毫无疑问的，很多因素影响成功，但大多数人领袖群伦的基本理由是他们工作干得好。一个人的成功与失败当然是以他的工作习惯为基础，很多管理者多年以前就分辨出这一点。不过工作习惯只是冰山的一角，根据了解，增加生产力的挑战才是工作习惯的根本，由此才能解释人们为何以及如何去发展工作习惯。

<错误4>加入错误的人群

当一位经理人把高级管理层称之为“他们”，他在心中与管理单位不会有亲和感，也不会认为自己是管理阶层的一份子，因此他破坏了员工与公司其他部门之间的团结。当告诉你别加入错误的人群时，并不是指企业的不光明手段，而是在谈如何鼓励正当的态度，下面做详细解释。

当你在为各式各样公司服务时，必须学会去注意某些危险信号。有些字眼或词句使我们知道一位经理人的处境有多危险。应特别注意代名词的使用，因为在谈到你公司的任何部分时，只有一个代名词应该使用：我们。

一家大企业的管理阶层曾表示需要一项广泛的效率分析。公司总裁、几位重要首长和我与各生产线经理会谈。大家都表示，就最近的改革而言，很多员工似乎不晓得该把注意力放在何处，以及如何适当地分析他们的工作程序。经过一些时间的努力，我们产生一种工具，可用于追踪工作流程和最具生产力的活动。散会前每个人都同意，这个新系统能发挥效果。书面文件很快就复印出来，各部门的经理也分头召集他们的属下开会。我有一个机会注意到有位经理把那项分析解释给他的工作人员听，但他没察觉我也在场。他走到大办公室的前面，扬起手中的文件说：“我才进城去参加过‘他们的’会议，如果我们一定要把‘我们的’时间耗在开会上，我不知道‘他们’指望‘我们’怎么把工作做好。不管怎么说，把这些填好，明天上午交到我桌上。”

此时我知道这家公司染上了“代名词病”，而且那位经理是致命病菌的主要带原者。

如果你听到自己或某些经理使用“他们”这个代名词，警告信号应该开始闪动。非常仔细的聆听才会得知这个人指的是谁。“他们”是谁？在一个机构不应该有“他们”存在——要是有的话，那必须是受你管理的人。

当一位经理人把高级管理阶层称之为“他们”，他在心中不会与管理单位有亲和感，也不认为自己是管理阶层的一份子；因此他破坏了员工与公司其他部分之间的团结。他的管理失败。而且更重要的是，他也愧对他的属下。他们都成为代名词病的受害者。

<错误5>“一视同仁”的管理方式

一把钥匙只能开一道锁，同样的道理，换一种技巧也许可以使员工产生你期望的反应。一种技巧对第一个人很有效，换到第二个人身上可能就失去效用。

一位经理人如果企图只使用一种技巧管理手下的每一个人，那他最好有失望的心理准备。他绝对不会成功（而且很可能会自己也奇怪为什么不成功）。成功的经理人把握住属下个性中的基本差异，了解他们的能力与弱点，并且以个别的方式管理他们。

我们首先观察问题所在。以下是几个经理容易跌入的陷阱，这是因为他们本身有弱点或缺乏知识。

首先是“管理外套”。这个缺点源自于经理人对自身地位的观点。他经常会受到管理阶层其他人的教导，说他应该塑造某种“适当的”管理角色。这些人早上起床，像穿上外套一般将自己纳入要扮演的角色中。在某些圈子里，它可能是冷漠的会计师笑容，也可能是刻苦耐劳而且亲切友好的推销态度。在大多数场合有不同的态度存在，这要视阶级而定。

这种态度与过度强调阶级的方式，对公司的害处超过对它的益处。它经常产生反效果，使工作人员觉得这位经理并不确定他已适任工作。所以需要一切能弄到的装饰，使他有能力担任那个角色。

其次是群体管理。很多经理人试图同时与一大群部属打交道，藉以避免令他紧张的个人接触。这种笨拙的方法可以化为很多形式。

<错误6>忘了公司的命脉：利润

那些一下子就否定他们与利润之间有密切关系的人经常发现，一旦碰上公司的艰困时期，他们的预算总是最先被削减，这件事一点都不奇怪。

管理有个主要目的：使企业持续下去。这毫无疑问，但要以何种方法呢？以下这个故事可以提供答案。有一天，一家公司的总裁在城中一家餐厅吃午饭。饭吃到一半，他发觉有四个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈，他忍不住偷听。他听出手下的每位高级主管都得意地谈起他的部门。总生产工程师说：“没人能跟我比。对一家公司的成功，贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产品，那等于什么也没有。”

销售经理抢着说：“错了！世界上最好的产品一点用都没有，除非你有强大的销售部门把它卖出去。”

主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“如果公司内外的你们没有良好的形象，惨败是绝对的。没人会向一家他不信任的公司买产品。”

“我认为你们的观点都太狭窄了，”主管人力资源的副总裁展开攻击：“我们都知道公司的力量在于它的员工。去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿。”

四位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭，他们的讨论仍未结束。他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停一下。“诸位，”他说：“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自傲，不过我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中。其中四个球是白的，一个写着‘产品’，另一个写着‘销售’，第三个写着‘企业与公共关系’，第四个是‘员工’。除了这四个白球，还有一个是红球，它上头写的是‘利润’。在任何时候，玩特技的人一定要记住：无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上。”

他的话绝对正确。缺乏利润，公司即使有最佳的产品，最高的形象，最乐于奉献的员工，以及最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境，而且这种困境转眼之间就会使一家跻身“财星五百大”的公司化为乌有。

<错误7>只见问题，不看目标

当我们被问题吸引住，忘了所欲达成的目标时，创造力也跟着背弃我们。它会丧失，或者至少会逐渐枯竭，直到我们把注意力移回到目标上为止。

小奥斯卡?佛瑞比是“古德曼?西格与何根住宅销售公司”的总裁，他在一段谈话中向我描述这个致命错误：“很多经理人缺乏效率的一个主要原因是：他们只注意小处。”

当我问他这话究竟作何解释，他回答说，他注意到很多经理人，花了百分之九十的时间处理问题，而这些问题对他们生产力只有百分之十的影响。在很多例子中，他们变得对问题非常专注——专注得几乎已忘掉他们的目标。

当我主持讲习会时，常有经理人接近我，希望找个单独谈话的机会。我伸长算是有同情心的耳朵，结果发现极少有人谈起近程或远程的目标。他们几乎一成不变地只注重问题，让我觉得奥斯卡的那番话教人不能不相信，不过卓越的经理人还是需要一些工具去协助他避免这个缺点。

几年前我担任一家公司的顾问，他们已体认出这个管理上的缺失。为了采取行动，他们企图把“问题”这个字眼从经理人的字典中消除。那些主管把“问题”改为“机会”。我参加他们的幕僚会议，听到经理们说：“我面对一个机会，解决起来有困难。”我觉得这话有意义极了。我们谈到过分注重问题而忽视了目标，它的相反情况我们称之为“创造力”。当我们被问题吸引住，忘记了所欲达成的目标时，创造力也跟着背弃我们。它会丧失，或者至少会逐渐枯竭，直到我们把注意力移回到目标上为止。

<错误8>不当老板，只做哥儿们

如果在员工面前行动不格外慎重，那就表示我们不尊重他们。要是经理人未能尊重员工，员工显然不会也无法尊重经理人。经常有经理人希望跟属下称兄道弟一阵子，第二天来上班又管理他们——员工无法接受这种事。这是一个“二选一”的情况：好兄弟或经理人之间，你只能选择一样。在此情况中，成功的混合体并不存在。

关于经理人与员工相处时应如何表现，多年来大部分人都接受过忠告。我相信绝大多数这类忠告都属于个人的见解，或者是人云亦云而已。我建议一个较广泛的原则。就你的员工—经理人的基本关系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的头号客户或顾客一起做，你就绝不可以与员工去做它。”如果你维持一项政策，不跟你最佳的顾客一起喝酒，那就别认为你可以跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客户，那也可能冒犯为你工作的人，而且你有责任对待他像对待客户一样，也就是说，他的价值不下于出钱购买你货品或服务的人。

简单地说，如果在员工面前行动不格外慎重，那就表示我们不尊重他们。要是经理人未能尊重员工，员工显然不愿也无法尊重经理人。记住这一点：当经理人跟他手下的人在一起时，那不完全算是一种社交。公司的野餐或圣诞晚宴对员工也许是社交活动，但对你而言，那是业务。这并不表示你不该放轻松，找点乐趣，享受一段美好时光——只是你要记住：当你跟手下的人在一起时，双方的关系是专业性的，也是公事性的。

<错误9>未能设定标准

当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司中就会变得愈来愈强——管理也就变得愈来愈轻松。

对很多经理人而言，设定标准的观念并不讨好。事实上他们很可能希望完全避开这个话题，因为他们把标准视为由惩罚性规定所组成的工具，用于惩罚生产力不够或避免遵从的人。把“标准”这个字眼赋予如此负面定义的人，事实上误解了这项公司经营完善的关键。因为就一家公司制定的行政纲领而言，并不需指明一定要符合的一系列规定，但不绝对要有建立个人与公司荣耀的目标。

不管我们经济或社会的阶层为何，我们都会使用到某种原则，使我们与同辈的人有别，并且提升个人的自尊。无论那些原则是写在公司的手册上，还是描述于组织文件中，它们都会存在于道理、伦理、衣着、表现等范围中，只是有的反复提起，有的没明说。

不要问“标准会不会设定？”而是问“谁会设定标准？”在企业情况中，经营完善的公司会有管理阶层制定的政策，因为要是领导者拒绝这么做，员工就会采取主动，其结果可能不会太讨人喜欢。

无论就何种标准而言，每家公司对员工容忍的程度都会设下基准线。在这方面我们的期望愈高，手下员工的自尊也愈高。我们使有价值的人留住的能力与我们的期望成正比。如果成为我们组织的一员无法使人引以为荣，优秀的人就无法引发自尊，对我们也不会维持长时间的亲和力。

<错误10>未能自己训练员工

训练部门无法提供生产线经理一个立即可派上用场的“产品”。欲达到而且维持绩效水准，不但需要基本训练，更需要主管的指导。

在前几章里，我曾设法建立影响员工绩效层次的原则。在<错误1>中，我们把管理定义为“透过其他工作者的自愿合作与努力以造成预定目标的技巧”。在<错误2>中，我们说明管理的主要目的就是提供一种能力，当我们不在的时候业务仍能持续下去。在<错误3>中，我们提到成功与不成功之间的差异，成功的人发展出自动工作的习惯，不成功的人则否。在<错误9>中，我们指出标准对我们员工及管理阶层的重要性，以及绩效可以从品质、数量、适时性及成本等观点去衡量。虽然我的说法可能有将复杂的管理太过简化的危险，但我觉得我们的工作最好描述成“诱导工作人员适当地表现”，也就是说，使他们的绩效前后一贯地维持在某个层次的水准上（水准就是指绩效超越我们的最低标准）。在很多方面，经理人的工作可以总括成两种基本的挑战： ? 使工作人员由最低层次到达绩效水准； ? 一旦达到绩效水准后就使它维持住。

只有不明智的经理人才会企图将员工的行动或绩效与影响因素隔离，这些因素可能在它们之前（我们称之为前因），也可能在它们之后（我们称之为后果）。聪明的经理人会利用它们维持和增加他手下员工的生产力。

? 前因：它们发生于行动之前，可被视为评估未来行为的纲领或标准，并且形成绩效的基础。其中包括工作说明、训练、政策、目标或其他工作人员的行动。? 行动（或绩效）：这就是工作人员所说或所作的。我们把它视为工作中的活动，例如打一封信，做一次推销展示，注射一针，兑换一张支票或操纵机器。

? 结果：它们就是行动的结果，它会促使员工去重复或修正，在某些情况下还可能终止行动。上司的注意或赞誉、加薪等等，都可视为有意义的结果。负面的结果会促使工作人员修正或中断行动，其中包括同事的嘲笑，销售业绩降低，客户抱怨，上司申斥等。

所有这些因素决定了我们员工的行为。前因触发了行动，行动产生出后果。这三者组合起来就是水准。

<错误11>纵容能力不足的人

对有生产力的员工，我们有责任维持一个能助长他们成功的环境。留住一个拒绝自助的人，对整个团体有欠公平。

在<错误10>中，我们把管理的复杂性缩减成两项主要的挑战：使员工由入门的层次升至绩效水准，并且在它达到之后维持可接受的绩效。

在训练员工的过程中，我奉劝你避免惩罚学习者。我还建议，在员工展示出期望的行为之前，绝对不可申斥他。观察真正成功的经理人的特征，你会毫无例外地发现：成功的经理人拒绝缺乏宽容能力的人。

如果我们变得漫不经心而且避重就轻，我们就会很轻易宽容没干好的工作。身为经理人，我们因为下列各原因而跌入此陷阱：

? 因为我们感觉需要得到爱，并且在办公室内寻求它。? 因为我们希望，如果我们不去理会问题，它会自己消失。? 因为我们缺乏意愿或能力去面对其他人。

需要得到爱：我们都感觉需要被爱。毫无疑问，没人能坚强独立得不需要别人喜欢他，不过经理人一定要在工作地点寻求尊重。一个绝对要得到爱的人将永远无法有效地执行工作。停下来想想曾当过你上司的人。看看你是否能分辨出哪个人你觉得最像是有效的经理人。现在以一到十的分数评估他，其中一代表随和，十代表坚定。

几项研究显示，大部分人给最佳经理人大约七点九的评分，并且解释说：这些经理人坚定而公平。由坚定与公平的组合之中才会显示出员工的尊重。

当一位经理人容许对爱的需求盖过他的责任，他就变成一个软弱的人，对不可接受的行为视而不见，而且接受任何未产生绩效的藉口。他会这样做，因为他畏惧变成一个要求严格的监工。

<错误12>眼中只有超级巨星

中等生产者并未被当成优胜者，而是被视为理所当然。他们的经理人假设他们知道自己成绩不错，但从未发给他们奖品。如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年结束，还是只有一个人能挣得排行第一的位置。

在你开始去想这些员工的平均表现会如此卓越时，我要报告你一个坏消息：你无法请到所有的顶尖好手，你也无法靠顶尖生产者建立公司内的任何部门。无论你的财力多雄厚，你的甄选能力多高强，或能运用各种关系，你的努力还是会失败。

为什么？因为这么多顶尖好手根本不存在，而且就算他们存在，也只有一个人能达到最巅峰位置，而其他的人得到的是“落选者”的头衔。不过很多经理人仍浪费大量时间，企图使他们成为历史头一位达成这项不可能任务的人。在此同时，他们不自觉地使中等（或稳定的）工作者受到挫折，而这些人才是任何成功机构的中坚。

所有赚钱的公司都把事业建立在良好可靠的中等生产者身上，外加少数超级明星。无论你考虑的是销售、公关或会计部门，如果你衡量工作人员的绩效，你会发现我这个说法的真实性。我们常常未能适当表彰这一批组织中贡献最大的中坚人物。如果每位员工持续一致地表现出他的最高水准，无论从个人成就或团体工作成效来讲，他都有资格得到表扬，也需要得到表扬。

不过在一个典型的公司中，公司提供的任何表扬都落到少数精英级的明星头上。这在销售性机构尤其明显。整个团体的表现可能远远超过绩效水准，而且每个人可能都达到指定的业绩。可是顶尖生产者会碰上什么呢？他在销售会议上被表扬为该最佳推销人员，被请进总裁的俱乐部，赚到一大笔收入，获得一切由公司负担的双人旅游奖赏，还有一块银盾可以挂在办公室墙上。他绝对有资格获得这一切，而且公司也给了他。

形成公司利润能力基础的中等生产者又怎么样呢？他们全都达成指定业绩，但在大多数情况中，他们并未被当成优胜者，而是被视为理所当然。他们的经理人假设他们知道自己成绩不错，但从未发给他们奖品，因此这些员工觉得自己像是出卖劳力的牲口。薪水支票似乎不再令他们满足。他们渴求个人成就的奖励。

<错误13>企图操纵员工

企业的领导人把恐惧感灌输到管理人员的心中，结果使企业界变成了原始森林，受惊吓的员工为了个人的生存，就在公司中拚命竞争。

前几章仔细检讨了一系列的观念，它们形成成功管理的基础，避开一般管理上的错误。在讨论最后一个问题之前，容我检讨一下这些基本观念。

1． 管理就是透过以及凭藉其他人自愿合作以达成预定目标的技巧。2． 管理的目的就是使企业持续下去——即使我们没在现场也一样。

3． 产生利润是使企业生存、为顾客提供服务、履行对员工的责任等的必要条件。4． 员工的成功与失败视其习惯而定。

5． 在两个问题能获得正面回答之前员工不会尝试：我成功的机会为何？以自尊来衡量，我的价值定位于何处？

6． 经理人的工作就是诱导员工表现适当行为。

7． 为了影响员工的行为，我们无法只考虑到行为；我们一定要以员工的思考形态为处理对象。

8． 管理是一桩劳心的工作，不是劳力的工作。

在这些观念中，我曾强调一个人的表现与他的思考方式（或他的态度）发生直接关联。身为经理人，我们可以改变员工的态度，但我们也一定要考虑影响这些工作人员时所使用的方法。良好的影响增加员工的自尊，使他们生产力增加；坏的影响会使员工感觉被操纵，对生产力有负面的影响。

当人际环境发生任何变化时，态度也随之改变。由于你是员工环境的一项重要因素，你采取的每一个行动对他们的态度都有影响。重新油漆办公室、改变薪资支付标准、调整你的生产线、变更工作形态：事先一定要衡量这类行动的可能冲击，因为这些对员工想法上的影响可能是正面的，也可能是负面的。

另一个改变想法的方式是利用知识、观念、教育及训练。这造成的影响远比条件或环境的改变持久，因为观念生根之后就有存在下去的倾向。每个人的基本信念总是经常浮现，对他的行动作出最后决定。

第二章 领导智商(IQ)

第一节

更好、更快、更省

置身九?年代，人人都可能在短短数年之内，从引领市场风骚，变为一蹶不振。唯有灵活机警者，才能避免遭此恶运。

——一九九三年一月四日版《富比士》（Forbes）杂志所载“美国产业报告”

一九六?年代早期，美国成为世界至强的经济大国，那时候，企业通往成功的途径，几乎可以用下列标语概括：

这是块系在美国中西部某制造厂厂长办公桌上方的标语牌。那位干得有声有色的厂长曾一面看看标语，一面对一位偶然来参观的年轻人诉说美国企业实际上是如何经营的。他说：“如果你要产品品质优良，又要生产迅速，就要不惜血本。如果你想产品做得又快又省钱，没有问题，但过不了冬天，品质就撑不下去了。如果你又要有好品质，又要价钱合理，那也可以，但别想一口气把产品做出来，说不定要花一辈子的时间呢！”这名参观者天真地接腔同意道：“你总得用一个条件换其他两个条件。”

那个时候我们的确会同意这说法，美国就是在几乎全由卖方主控的市场上，运用这种交换条件的做法，变成支配全球的经济机器。第二次世界大战之后，由于世界各地生产能力下降，全球均渴望买到大量制造的产品，因此这种做法相当奏效。

后来，有人想出了反击的方法：三管齐下，品质、速度、成本兼顾。美国的竞争对手想到了如何在较为省时、省钱的情况下，设计和制造大量更好的产品，像是汽车、电视、相机、手表、机具、高技术零组件、传真机，甚至棒球手套。同样的压力也给服务业市场带来冲击，例如平价零售业、邮件包裹递送业、信用卡和电讯服务业。今天，无法同时迅速又经济地生产高品质产品的企业，都要甘冒严重的生存危险。一个产品优良、生产迅速，而成本高昂的企业，也许一时之间可以逃过此劫，产品优良、成本低廉，而生产缓慢的企业亦然，但要长期在任何市场上真正占优势，就必须兼顾品质、速度和成本三者。

建立新传统

要成为又好、又快、又省的竞争者，表示要做到：

企业想要达成此项目的，可以从一系列可能的改善措施中取舍。在此举出若干大家较常采用的做法：包括全面品质管理、策略性制程管理、自我督导团队、反复监督、高绩效工作制、基准评估、组织学习、未来工厂、低成本增产、全能训练、时效竞争等等。

很多企业力图同时改善这三者，却遭到重重困难，即使在尝试上述某些改善措施时，也陷入了泥淖之中。他们好像在半路上进退两难一样，本来有好的改善构想，实行起来却惨遭滑铁卢。这些企业何以进退维谷？原因往往是受困于实际上会妨碍组织产生重大变化的三大传统。大多数这类停顿型组织一贯的作风是： 1． 以内部为导向（internally driven）2． 以职务为重心（funnctionally focused）3． 管理阶层主导（management centered）? 新传统之一：顾客导向

当某个企业经常以狭隘的专业，或是部门本身的利益、习惯作为决策的基础，而不把决策基础放在随着顾客变动的需要而持续更新的资讯上时，这个企业就是个“内部导向”（internally driven）的企业。一个内部导向的企业，会成为那些既倾听顾客意见，又迅速以合理价格满足顾客需要的竞争者手下的牺牲品，就像那些曾经年年重新设计车型，却很少或完全不把购车人的需要考虑进去的汽车制造者一样。相对而言，成功求变的企业都以“顾客导向”（customer-driven）取代内部导向，因此能够很快又不断地了解、迎合、超越顾客一再改变的期望。? 新传统之二：衔接断层

大多数停顿型组织过分以职务为重心，也就是说，他们把组织当作不同部门的集合体，就像是储放粮食的地窖一样，权力是垂直分配的，这样往往会因为部门之间彼此竞相争取资源或奖赏，而浪费时间和精力（见图2-1）

图2-1 停顿型组织

成功求变的公司认清这种问题的严重性，都变得比较注重作业程序（process focused），而不是以职务为重心。这些组织会将部门间的断层衔接起来，因为他们会了解、追踪、改进、加速每个水平式进行、横跨组织的作业程序，就像顾客体验到的一样（见图2-2）。

图2-2 变动型组织

? 新传统之三：员工参与

除了内部导向、以职务为重心之外，大多数停顿型组织，也以管理阶层为核心。换句话说，管理者将自己视为组织内部的主角，而且认为几乎每样事情都要由他们控制。结果是：管理者可以拒绝把资讯、技能、经验，以及职权传授给员工，而这些都是以自我改善为目标的员工，所必备的工具。

相对来看，成功求变的组织认清世界变动的速度太快，以致管理者显得： 1． 知识不够 2． 动作不够快 3． 改变不够多 4． 判断不够准 5． 时间不够多

6． 能正确掌控的事务不足 7． 无法使企业免于陷入困境

这些组织用什么方法，来代替管理阶层主导的情况呢？变通之计就是“员工参与”。

让员工参与，是有系统地努力培养非管理阶层的知识、技能和承诺态度，并使他们因而受惠。

由于非管理阶层最接近作业现场和顾客，人数又很庞大，因此能迅速得知要大举改进的事情是什么。今天，企业界的现实情况是，管理阶层日益减少，这表示不愿大量提高员工参与率而苟延残喘的传统管理者，会全然失去控制权力。

员工参与本身并不是一种目的，它不过是同时提高顾客满意程度，以及缩减生产周期与成本的最佳手段而已。由于改进这三点牵涉到庞大资源的运用，员工参与可说是完成这三项改善工作最具效力的手法。这正是为什么少有组织能在不大力增进员工参与的情况下，持续改善顾客满意程度、生产成本和生产周期的原因。

运用团队参与的力量

团队可以使员工参与得到预期表现。与外界隔绝的非管理阶层，通常都缺乏改善跨部门作业程序，以及大规模缩减生产周期与成本的资讯。这些牵涉到很多部门的问题，都需要隶属某个部门、不同部门或处于部门之间断层的许多员工来参与。因此，当某个组织跨出重要的一步，变得比较以顾客为导向，和以作业程序为重心时，用各种方式把员工组织成团队就变得十分重要了。

以下让我们大略介绍一下四种基本的团队类型，你有可能加入这些团队，扮演新的领导角色。

? 部门内组型团队（Intrafunctional Teams）

有些组织会在部门内部拓展主管和员工的才能与责任范围。例如：

一名会计经理和手上几名科长，一起设计一套复杂的工作程序，直到这些科长有能力承担这项责任才放手。然后她就有余暇花更多时间与顾客交谈，判断如何进一步满足顾客的需要，那些科长也比较明了工作流程，并寻求改善方法。他们也让自己的团队参与解决问题，培养大家承担更多责任的能力，做与本身工作有关的决策。? 破解难题型团队（Problem-Solving Teams）

有些组织会以特殊方式，运用临时性的破解难题团队和机动小组来对付一些问题。例如：

一名制造部门经理，得知公司有一连串引进某个新产品的计划，就派一支团队研究生产这项产品所需的空间与设备，并计划将作业现场重新配置，以配合产品的生产。? 跨越部门型团队（Cross-Functional Teams）

有些组织成立永久性的跨部门团队，以便监督、改善横跨不同部门的作业程序，并使这些程序标准化。例如：

一家批发配销公司认定，对顾客最有利的作业改善方式，就是缩减客户订单往返的时间。于是，订单登录、订单处理、发票、盘存控制和发货等部门，组成了一支跨部门团队，找出避免迟交订货的方法，以及节省时间的改进程序。? 自我督导型团队（Self-Directed Teams）

少数组织会成立自我督导或自我管理的团队。在此要强调一点：这类团队并非完全无人管理，而是以不同的方式管理。例如：

一名杂志发行人认为编辑幕僚——包括撰稿人员、文字编辑、摄影人员和制作人员——有能力做更多与日常工作有关的决策，便将这些人训练、发展成自我督导团队，逐步接下分派题目、安排作业、分配资源、追踪截稿进度的工作。这个团队负责交出文字、照片和版面设计等杂志上非广告的部分，主编则继续为这个团队的整体表现负责，等到整个团队熟能生巧，获得信心后，再逐渐退居幕后，不插手日常决策和工作。最后则透过周会和不定期个别谈话，与幕僚们保持工作上的接触，以多余时间和发行人及总编辑讨论策略性计划，并为这支团队提供资源、资讯和指导。

第二节

如何成为引爆专家

一个新品种的管理者正在美国出现，这类管理者发现并运用到一种可以因应员工善变本质，以及竞争压力的管理方式。这是一项重大的社会发明，其重要性大到不容任何关心长期生存与发展的组织所忽视。

——摘自美国职业研究所做的全国性研究“管理者的新角色”

顺风航行

受泰勒理论传承的管理者，倾向于将注意力集中在控制工作场所内的活动。当世界变动的速度缓慢，而变动的方向又可以预期的时候，这么做也许恰当。但是，对于把大半时间用来发展稳固组织控制系统的领导者来说，现在的世界变得太快也太不可预测了。深具影响力的管理权威学者彼得斯（Tom Peters）说：“大家不能再用一九二?年代，以垂直阶层组织经营福特汽车的方式，来管理现代组织了。”他把有竞争实力的公司，比作善用风力的帆船，继续说道：“如果市场在跳舞时始终与你保持距离——像船帆那样一下朝这里，一下转那里，你就心须拥有一个可以调整帆向的组织，来配合市场情况。”

对许多公司而言，最能抓住今日市场变幻莫测风向航行的帆船，就是透过团队让员工参与的这艘船。

管理者在团队中，不仅要全神贯注于提高组织稳定性，还要注重加强组织的弹性。以控制为导向的传统领导观点，和团队领导的观点之间最大的差异，可以下表扼要说明： 传统观点 团队观点

领导者最重要的工作是：维持控制大权。领导者最重要的工作是：预期变动发生。一旦你从团队的观点来看自己——把自己当作协助团队预知并准备迎接外界持续变化的人，你就可以开始强化你们的组织，还有自己的事业前途。

如果管理者的责任，是把组织变得更灵活和更有弹性，当他们善尽职责之后，组织会如何改变呢？表2-1罗列出承袭泰勒学说传统的组织（至今仍相当普遍），以及迈向廿一世纪的团队组织之间的一些主要差异。

传统组织 团队组织

管理者决定并计划工作项目 管理者与团队成员共同决定与计划工作项目 工作内容狭隘 所做工作需要广泛技巧与知识

混合训练（cross-training）被视为无效率 混合训练是常规 大部分资讯是“管理阶层的财产” 所有阶层自由分享大部分资讯

对非管理者的训练着重在技术方面 要求所有员工接受人际关系、行政和技术方面的训练，以持续不断地学习

冒险精神受到压抑与惩罚 鼓励并支持接受经过评估的风险 工作人员单打独斗

根据个人表现给予奖励 工作人员同舟共济 根据个人表现及对团队表现的贡献给予奖励

由管理者决定“最佳作业方法” 人人都为不断改善作业方法及程序卖力

担任家长的技巧

刚开始领导团队时，你可能会被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起来有矛盾的建议时。举例来说，有人也许会告诉你，你必须像对待成长中的孩子那样对待团队成员，阿肯色州罗杰斯市（Rogers）第一品牌公司（First Brands, Inc.）的一位成功团队领导人鲍尔（Dave Powell）就说：“你得用和培养一个孩子差不多的方式培养你的团队。”但这时会有另一位过来人劝你，要像对待成人那样对待团队成员，安美人寿的总裁诺伦（Sarah Nolan）就说：“如果你把自己在好友或同僚面前表现的行为当作行为典范的话，你就拥有一个相当好的对待团队同仁的行为典范。”那么，该听哪个意见呢？ 领导团队也跟担任父母一样需要具备适当的技巧。光谱物理公司的部门经理梅瑞尔（Stephen Merrill）说：“我羡慕那些年纪较轻的管理者，他们上任的时候，不像我早期担任主管时那样有许多过时的想法。他们的管理风格比较是往前看的，因此他们不会先学到坏习惯，再学好习惯。”

但所谓的“好习惯”是指什么？它们和你现在可能采行的方法有何差别？图2-1精简描绘出传统监督技巧（Supervisory skills）和较为进步的参与技巧（Participative skills）之间的重大差异，而且将两者与有效的团队领导技巧（team-leadership skills）做了一番对照。

尽管传统式的监督技巧，偶尔还是派得上用场，但这些技巧，强调的是管理者由上而下的权威，这正是为什么如果在团队领导的环境中，用了过多这类技巧时，会使生产力减低的原因。参与式管理，则是协助你与员工共事，而非对他们颐指气使。因此，这些技巧仍有重要性，尤其是在成立团队的早期，运用得当时，这些技巧可以保留你在团体工作中的传统角色。如果再加上团队领导技巧，你就可以脱离过去那种“控制”的世界，转而透过分权领导的途径，建立大家共同的承诺与责任。

第三节

群体中的个别差异

团队和汽车电瓶很像，如果你把电瓶的电力耗光，要再发动车子就难上加难了。——速霸陆铃木汽车小组召集人孟多萨

你也许会像其他经验老到的领导者一样，吐出这么一大串你目睹或经历过的成员差异问题：

? 语言上的差异造成沟通困难。

? 团队会依文化背景、教育程度或其他差异，分裂成许多小圈圈。? 在男性主宰的部门中工作的女性，会受到男性轻视，反之亦然。? 社会或文化观点大异其趣（例如对准时或礼貌的看法），会造成团队的分裂。? 数理或语言技巧拙劣，会使热衷工作的员工的贡献受限。这些问题及其他问题，往往会在背景互异的人共事时乍然出现，除非你协助团队接纳彼此差异，并公开且积极解决他们的问题，否则他们将永远无法做到大方妥协，真正同舟共济。背景不同的人，会把不同的处事观点和能力带到工作上，如果你能将这些差异集中起来完成共同目标，就比较可能组成具多样性的团队，和可以履行既富创意又行得通的构想。一旦能把一群龙蛇杂处的员工凑在一起和谐共事，团队成员通常都会接纳彼此的意见，建构出共同的计划，每个人的贡献，也可反映出本身独特的背景和经历。迷思与现实

身为领导者，你不仅要帮助形形色色的员工，想出具创意的构想，还要选择性地履行他们的构想，并追踪实践这些构想会造成何种影响。奇异电器公司（GE）董事长魏尔契（John F.Welch.Jr）表示，在团队进行复杂的互动时（如讨论决策、解决问题和排解纷争），团队领导人是要靠“帮助并讨好大家找到使事情顺利进行的方法”，来把许多个人的观点集中起来。“如果我们没有花费大量时间，帮忙处理群体差异的问题，公司就动弹不得了。”康明引擎公司（Cummins Engine）一名资深团队主管说，该公司一九七三年就实施团队制了。他又说：“这不单是靠改善沟通或让大家觉得满足就做得到。这个问题解决了，我们才有勇气解决工厂里发生的实际问题。”

简言之，要将团队的表现发挥到极致，必须有能力平衡不同团队成员的需要和长处。当团队成员觉得受重视和有安全感时，个体的差异就能提升团队精神、创造力、承诺、品质和生产力了。当成员受到忽视、贬抑或污辱的时候，个体的差异则会造成紧张状态，导致大家筋疲力尽、孤立困惑和表现拙劣。你在扮演新角色时，最棘手的工作之一，就是充分利用成员差异，不管这些是遗传方面、文化方面，还是专业方面的差异。

处理冲突

随着团队的形成和发展，想要要求大家形成紧密结合的团队，你就必须换一些方式来处理因成员差异所造成的冲突。然后循序渐进地以有效的团队领导做法，来取代传统领导做法： ? 传统型领导

容忍冲突。传统型领导者，都有忽视员工差异的倾向——他们都以为，只要不说出员工差异，就不会出问题。但如果误解和仇恨爆发成为冲突，不管领导者如何致力摆平纷争，大家的合作关系都会遭到破坏，而再也没有转回的余地了。? 参与型领导

解决冲突。在团队成员必须每天共事，以解决问题和做决策的场合，把成员差异减至最低是行不通的。参与型领导者，承认成员之间互有差异的事实，而会引导大家公开排解纷争，并以建设性方式解决冲突。? 团队型领导

充分利用成员差异。团队领导人跳越只是解决冲突的层次，主动找出并接纳团队成员之间的差异，协助大家了解并接受他们个人之间的差异，然后藉着寻找善用不同背景、观点和技能的方式，将群体的潜力发挥到极致。

鼓励每位成员全程参与

把成员差异当成组织的一项资产，在与团队共事时，养成指出成员差异的优点的习惯。可能的话，随时强调多样性的团队在解决问题时，具备多种观点和丰富技能、经历的重要性。“尊重大家、并在他们提出高明的意见时归功于他们，”安美人寿（Amex Life）董事康娜佛（Jean Conover）说：“我认为要把自己造就成有效的领导者，需要走长远的路。”

请记住：在文化上或专业上不属于主流派的人，在对团队贡献的时候，会产生疏离、胆怯与不适的感觉，你可以用称赞他们贡献的方式来帮助他们，并经常表示，你相信成员的差异，是团队最有用的资产，特别是在开团队大会的时候。“他们一打开话匣子，一切就绪后，你好像就没办法叫他们闭嘴了，”肯渥斯卡车（Kenworth Trucks）的地区经理鲍以尔（Mike Boyle）说：“但其实刚开会的时候，似乎并不会发生这种情况，会场上鸦雀无声。所以你最好有心理准备。”

直言无讳

开放式的沟通，在协助各类团队成员付出共同心力时很重要。当大家守口如瓶，不把真正的想法说出来时，你就得不到重要的观点，群体的决策工作会陷入泥淖，结果团队成员可能是朝着相反的目标行事。

“在团队领导的环境中，唯一行得通的方式，就是把事情摊在桌面上，”光谱物理公司生产领班荆恩说：“如果你和某个人之间有了问题，就说出来。讲明白后，继续把事情做下去。”肯渥斯卡车的生产领班康宝，对团队领导人和成员提出了同样有力的忠告：“你要做的只不过是说出真话与讨论事实罢了。”

让成员挣脱对立僵局

坚持团队成员恪遵基本原则，不会一下子就使得因成员之间的对立，导致紧张状态和损害。

不过，有时候团队会发现本身完全陷入僵局——因严重冲突而无法使事情往下进展。发生这种状况的时候，谨记一件事：此时插手，会对每个卷入冲突的人造成巨大压力。你和团队都要学习扮演新角色，而且有许多成员会经历一番挣扎，承担前所未有的重责。

第三章

领导情商(EQ)

我不再像以前那样地认为智商是无可替代的。

想要成功，你还必须要知道该如何做出明智的选择，以及拥有更宽广的思考力。——比尔?盖兹（Bill Gates）

第一节

绪论：领导能力的剧变

情绪智商这个概念产生于这个年代的初期。在一九九?年时，彼得?沙勒维和约翰?迈尔出版了第一本跟这个主题有关的书。虽然在这之前的数十年，著名的心理学家桑戴克就写出社会智能这个名词，也就是指“精明地运作人际关系”的能力。但是这个概念的使用并没有广泛地普及化，一直到丹尼尔?高曼最畅销的书籍《EQ》在一九九五年出版为止。

领导：最新式的

只要你询问任何一个高层管理者，你就会知道现在的企业领导有一个重大改变。一直以来，产业革命的焦点总是集中于生产力和业绩上，而极少会专注在“感性情绪”这个议题上。但是当我们处在一个倚靠电子通讯技术的资讯革命风暴中时，人类的大脑受到了比以往更多的尊重，但是对许多人来说，以智力为中心还是一个令他们困扰的概念。

企业的领导模式从来没有像现在这般地成为大家注意的焦点，当中最令人瞩目的，就是管理高层的领导技巧发展，以及这些领导技巧对整个组织的影响。

横越全球的电子竞争

在企业环境之中，最明显的转变就是电子通讯技术的出现，而马歇尔?麦拉漠所说的“地球村”预言也真的实现了。现在，因为国际网路上的通讯在千分之一秒的时间内就能横越全球，所以国与国的界线正在逐渐地消失，变得模糊。以往市场上的界线通常是以地图上的线条所组成，现在它们则是人口统计学上的统计数字，而规章制度的日益变动，使得大家很难去遵守、赶上。

随着这样活力充沛的力量不断地以加速度方式加入，市场分配的竞争变得很热烈，这种情况并不是只有发生在国内，而是一种全球性的状况。

至于产品的改变，就是产品本身的生命周期急剧地缩短，并提供了顾客服务的功能来做为产品的附加价值，藉以区分市场上的赢家和输家。

雇用及留住人才

企业领导的内在动力也同样地有剧烈改变。在许多企业里，有很多领导的方式是从统治阶级转而变成部门分权。以往强调员工有工作保障的时代，已经转变成拥有多样技术的人才不会遭到组织淘汰；经理人员的套房办公室则让给了实质营业单位，因为国际网路科技提供了执行全球性变动时所需的弹性。至于高阶职位继承的决议，则根据个人拥有的特殊技术和弹性的基准来审核，以选择出能够很快地适应新的挑战的合适人选。

与以往相比，成功的管理者被更多外在事物所诱惑着，因此，雇用员工的合约本质也同样地改变了。更加复杂的手段以及有限制的股票选择套装，取代了传统的“忠诚”，而成为留住成功管理的控制要素。成功的年轻管理者是很受各企业青睐的，如果别的公司开出来的条件够诱人的话，他们会很愿意跳槽离开原有的公司，而到新的企业去施展自己的才能。

这种投机式的道德，在商业界中制造了许多潜伏的变动因子，针对这种潜在的不稳定状况，人事替代策略成为团队因应此种情况的方法。

三百六十度评估

这意味着开放的沟通和领导，也就是说从众多的意见回馈当中来做出“三百六十度”评估。例如，要求以前曾经和这个被评估的管理者工作过的部属填写一份评估表，来审核这位管理者。通常，一个外来的顾问所做的工作，就是将这份资料收集起来，回馈给管理者。相较于个人的观点来说，因为个人观点可能会被私人的偏见所蒙蔽，所以这样的一份资料有全体意见的优势。除了透过这种方式来得到全体的意见外，我们也可以在即时的“团体回馈”中得到全体的观感。我们可以安排小组以公开讨论会的模式来检讨他们本身的缺点，其中包括了从个人立场而言，赞成及反对两方的意见。虽然这么做的前提是小组成员们对彼此必须具有高度的信任感，但是这种公开讨论的结果对于增强团队的“凝聚力”而言，有很大的效果。

结论

拥有高情绪智商的管理者会是个重视结果的人，他藉由控制住自己向短暂危机投降的冲动，而将焦点放在长期的观点上，并且对最终目标保持全神贯注，来处理发生的失误。他们努力地了解上级和下属的观点，并在心中适当地沟通上和下的意见。他们应用自己的情感，来仔细地调整他们的直觉，就如同他们以正确的方向来操控公司，并超越复杂细节的竞争之上。他们对于反对意见保持开放的态度，并且能找出他们的整体方向，因为他们信任他们自己的感觉。

拥有高情绪智商的管理者在选择领导特质时很敏锐，他们不让个人的偏见来干预对其他人在人际关系敏感度领域能力的评估，进而促成了下属的强烈忠诚感。他以道德来平衡现实主义，考虑到政策的例外，以实质的存在来揭露出事情的本质，以随时注意全体意见和一字不漏地记录方式来组织资料。

第二节

职场内的情绪——当时和现在

如果职场上有“情绪”因素存在真是一件那么令人不舒服的事的话，我们要怎么做才能把情绪智商这个概念适当地介绍入职场中呢？另一个问题是：我们要如何处理职场中那种强加在我们身上，而不是支持我们的沉重情绪呢？

以往的独裁企业领袖在现今的商业环境里已经成为史前“恐龙”——绝迹了。现在的商业界是非常依赖知识的要素、沟通的技巧和团队的努力的，所以要求一个单独的个体来负起核心责任，而没有来自其他人的支持，就算不是一件不可能的事，也是非常困难的。今天我们所需要的就是情绪智商。情绪智商 = 情绪 + 知觉

情绪智商整合了我们对情绪的察觉，以及围绕在我们周围和世界上的智能知识。在佛洛伊德的术语中，情绪智商结合了有意识的自我，以及无意识的、甚至更真实的本我。情绪智商的功能就好比是一艘船上的声纳系统一样，它提供了一个更完整的状况图，帮助我们避免掉一些看不到的障碍和问题。

情绪智商的最佳定义，就是能够运用你的知觉和敏感，来看出隐藏在人际沟通间的感觉，以及抗拒冲动、欠缺考虑就马上反应的一种能力，也就是以内心抱持着感受性、真诚和正直来行动，用来取代前者那种冲动行为的一种能力。“管理智商”这个名词拥有所有情绪智商的特征，但在商业导向的情境里，它还包含了获利能力、行销能力、人事、和现今的公司政策。换句话说，管理智商是在商业状况里应用情绪智商，把所有必须、适当的要素都加以考虑，以达到满足及具创造力的决策过程。

情绪增强记忆力

一位总统被暗杀的这件事，几乎在每一个人的身上都会激起强烈的情绪，所以当我们听到这个可怕的消息时，我们会记得当时我们正在做些什么事情。无论如何，除了那些拥有不凡回想力的人以外，很少人对于他们在暗杀或挑战者号事件之前的日子里做了些什么事，会有任何概念的。

我们透过分享、支持、及开放的沟通，会愈发觉我们的工作在情绪上具有意义，因此，我们可以学习并记得更多与我们的工作相关的事，而且我们也能更有效地使自己致力于工作上。对于组织而言，因为它能更加有创造力地运用成员的心，所以最后的结果是一个获利更高的收益报表，也是任何以利益为导向的营利企业的主要目标。

一个平衡的行为

在职场中情绪不稳或情绪发泄的情况，在过去是被禁止的，因为以前的管理者认为导因于挫败的不安和愤怒，这些强烈情绪会干扰有效的逻辑思考过程。但在现今这个时代，无论如何，随着情绪智商而来的支持，则会促成一个更具创造力的逻辑过程。这对要创造出一个自信的气氛的自我管理团体而言，是特别必要的。那时，外在的威胁就能更准确地被判断，并且做出更适当的处理。当管理智商处于全盛时期时，它会让职场中智力和情绪之间平衡地产生交互作用，如此一来，情绪的察觉会随时“监督”决定过程。就像经验丰富的舞伴所演出的一个经过完美排练的探戈舞一样，智力和情绪在工作里携手合作，如此两方都不会支配另一方。此外，在任何时刻，两边都会拥有相同的力量。

为什么现在重视管理智商？

在工业化以前，许多工作从开始、执行到完成，都可以由一个人来一手包办。比如鞋匠、屠夫、或铁匠可以自己开立店面，自己做买卖，他们所有的工作包括记帐、收款、甚至付税等都可以一手完成。如果他们做得很成功，他们可能会收一两个学徒，但是大部分的工作都还是以一人操作居多。

但是在现在，除了专家和顾问之外，那几乎是不可能的事情了。鞋匠的地位已经被鞋厂所取代，屠夫的工作则是被肉品加工处理厂所替代，而铁工厂取代了铁匠的工作。在现今的职场里，工厂、铁工厂和企业已经取代了单独的工作者。

在过去几十年来，当我们开始将注意力放在附加价值的竞争优势时，最后的产品或服务已经透过集体的仔细调整程序而得到了改善。每一个个体的贡献已经变成了最后产品的一个不可缺少的成分，藉着过程中每一步的特别努力而变得卓越出众。当我们进入二十一世纪时，致力于团体努力变成是最重要的一件事。

这样的协力合作使沟通过程变得比以往更加必要。最必要的是顾客的看法，透过使用者的观点，为生产最后产品的成分调整提供一个方向，并使得产品在购买的观点上获得优势。在这当中每一个程序的贡献者，都需要知道所有层面要如何配合在一起，才能赢得消费者口袋中的钞票。

学习新的情绪语言

在职场中情绪开放至少有两个好处，一是个人本身感受的启发，例如相信自己拥有可以一个人完成任务的能力，或是在和其他人工作时具有生产力等；第二，他们在脑力激荡的过程中分享了有创意的主意时，能得到其他人真正的支持。如果有任何极端负面的情绪升起，我们会诚实地承认，而不是破坏性地去把它表达出来。

这就像在学习一个新的、没有说出来的观点一样，我们藉由肢体语言达到和说话一样多的沟通。在刚开始时，这样的举止当然会显得比较笨拙一点。不管怎样，你会质疑究竟是谁说改变是简单的，尤其是深度的改变？

但是最后的结果是值得那份努力的。学习这个新的情绪语言，是变成拥有情绪智商的一个主要步骤。拥有情绪智商最终就代表了一个比较快乐的、有更大创造力的以及更高利益的工作。

管理智商的主要规则：诚实

创造一个拥有情绪智商的商业，主要规则是相当简单、老式的——永远说实话，有百分之九十五以上的管理问题可以因此而更轻易地解决掉。因为，人们会做那些他们说了会做的事，而且没有欺骗或回避会发生。当然，事实并不总是这么明显的，甚至对那些希望能这样说的人来讲也是一样。有太多人感觉到我们自己并不是真的那么完全清楚地了解自己更深层的感受；了解内心中更深层的自我是一个特别而出色的特性，是需要长期地拥有这个意图和注意力等才有可能做到的。

对病人和顾客诚实，就代表对他们有更大的忠诚感，而最后，这就表示了与顾客间有一个更好的关系，它同时也表示企业采取了更大的决心来满足顾客。感受到顾客的需要，一个拥有高情绪智商的人就会了解到，他必须要直接、快速地满足客户的这些需求。所有一切都要持续地努力，才能跟得上你特别领域中现有的科技，如此一来，你可以迅速而且有效地做出反应。你可以保持消息灵通，并且可以在一些特殊情况中让自己准备得更好，藉以从中获得利益。将情绪智商放入工作里，对我们在自我改善以及学习上，会产生一种持续的利益。这是成功和实践的代价，不论它是发生在一个教室环境中，还是在你自己客厅的舒适椅子上。

第三节

管理智商如何运作

不是智商或个性，而是社交技巧

罗伯特?凯利和珍妮特?卡波伦研究了贝尔实验室中的一个负责设计和制造电子电话开关之研究部门。这个部门由小组所组成，范围从五人到一百五十人都有。他们的工作非常具有挑战性，也非常严历，而且他们的成果相当地成功。凯利和卡波伦询问了这些辛勤工作的科学家和工程师们，以便提名前十个到十五个百分比表现像个明星般突出的人。

和他们较不显著的同事相比，从这些具有工业才能的超级明星们身上，我们发现他们和其他人的不同处非常少，比如在智商和人格的测试，还有学校的成绩上，他们的得分和其他人没有多大的差别。于是凯利和卡波伦陷入困境之中，他们决定仔细搜索出不同点，所以他们更深入地访问他们的对象。结果，他们的发现很令人吃惊。造成这些明星和其他人之间不同的，就是他们在和部门里更大网路上的关键人物建立长期关系的能力，而这些关键人物是那些拥有专业知识，并且因为明星和他们长久的关系，而很自由、快速地针对他们的问题提供给他们答案的人。所以明星现在可以带着所需的答案回到他的小组中，并且在小组现在通往达成目标的快速道路上，免除了任何多余的延迟。“社交智商”，如同先锋心理学家桑戴克所为它命的名一样，是它造成了所有的不同，而不是智商或任何其他人格特质。

新式领导

旧式团体最可能依赖组织的图表，来作为支配阶级的认知，大部分的人会服从拥有最高职位的人。对新式团体来说，这不是那么简单的。当那些最聪明、真诚且自信、开始收集最多的人，以及最值得尊敬的概念产生时，组织图表很快就被忽略了。这个新发现的尊敬会被扩大或是摧毁，端赖于这个成员有多公平地分享他所赢得的团体注意力以及一些值得、真诚的贡献，给那些比较没自信的组织成员们。如果这个新领袖公平且聪明地运用这个新获得的角色，那么这个团体在确保他是值得尊敬时，会对他有一种信任感。

此外，这个讨论的优先顺序可能会改变，而且另一个领袖可能会带着和新出现的主题相关的专门技术出现，它就好像是一个已经被承认的“情况领导”的专门技术。领导在新式团体里可能会有动态的转变，而且因为它从一个简单且非正式的团体中出现，所以这个转变是顺畅且令人愉快的。

使所有这些情况可能发生的是团体成员对情绪的诚实，或情绪智商。新式团体的隐藏议程并不像那些存在于传统团体中的控制力量一样，但是新式团体在问题解决上会有一个清楚的焦点。只要提出的评论是真诚的、有贡献价值的，那么个人对于被注意的需要和社会地位或是接受度等，都一定可以完全直接地得到满足。除此之外，他也能确定每个成员都会听他所说的话。不知为何，这份真诚的注意力促使了人们开始产生思考力。也因为每个成员都被团体真诚的关心所奖励，所以成员们对于注意力和支持的真切需求，也同样地就被直接满足了。

揭示模型

凯利和卡波伦所描写的明星，在非正式网路和正式网路上，都很受欢迎。他们的情绪智商包括了下列六项技巧：

一、从其他人的观点来看事物的能力。

二、说服力。

三、从显而易见的混乱之中，组织出全体意见的能力。

四、避免冲突的才能。

五、协调其他人努力的能力，以引导有效的合作。

六、拥有超越他们工作描述范围的欲望，和组织他们的时间的能力，以便完成这些额外的自我选择的任务。

第四节

管理智商的十项特质

你要如何成为一个拥有情绪智商的管理者呢？在理论上来说，它只是学习伴随着管理智商而出现的十项人格特质而已。

一、非评判性态度：发展出其他人最佳的一面

具有情绪智商的管理者，第一个特质是对于所有部属都抱持着一个非评判性态度。这意味着，第一点也是最重要的一点，根据他或她此刻所提供的一切来接受每一个个体，而不是根据其他人认为可能在过去曾发生过的事（来自谣传的所有闲聊和批评）。

非评判性的管理者首先是以礼貌和尊敬，带有一种关心和支持的态度来看待每一个人。他们将和每个人的第一次会面视为一种荣耀，并开放地接近其他人，期望一种新关系的潜能。

二、洞察力：帮助其他人了解他们自己

拥有情绪智商的管理者是感觉敏锐的，并且在沟通这点上做得很有效率。他们藉由经验累积的智慧来帮助他们了解其他人，在被他人重视的感觉帮助下，他们了解自己。藉由走入另一个人的处境中，以及了解“站在其他人观点”这个字面上的意义确认其他人的感觉时，这个感觉敏锐的特质就会发生了。

洞察力要长时间慢慢地成长，如同探究意识这个领域一样。以真诚的意图帮助其他人了解他们自己，这种透过其他人的眼睛来看事物的能力，是可以获得的。

三、真诚：培养真正的诚实

真诚是第三项特性，包括对于一个人自己的感受和意图要诚实。

以一种类似的态度，及藉着非常清楚的目标，拥有情绪智商的管理者，以似乎像是最小的努力来获得支持和帮助，而使得达成公司目标的通路顺利。

拥有情绪智商的管理者藉着真实、坦白和率直，来清楚而精确地表达出目标，没有欺骗、假装及伪善。私底下的个人本质和公开的人格一样，是自然而真实、热情且衷心地表达出自然产生的感受。

这个特性可以藉着更经常、更准确且更公开地表达对一个人的感觉，依结果而小心地调和感受性来学得，这就是有些率直的诚实开始行动的地方。

四、风度：负起个人的责任

第四项特性最好以“开放”这个名词来作为它的特征。在任何时候不论对什么事实或感受都敞开他们自己，甚至当感情过分激动时，一个开放的态度可以帮助那些对于在工作中表达他们感情而觉得挫折的人，达成一个最终的解决方法。

拥有情绪智商的管理者，直接处理落入他们责任层级之下的问题，并直接和最有关系的人接触。他们不会交付高优先性问题给别人，或拖延处理它们。他们尽快地使自己挪出时间来，不会拖到下个星期或“我会找时间去做”。

五、中肯：支持真相

第五项特质是中肯，指的是有能力处理任何情况中的何事、何地、发生原因、何人以及如何发生，也就是描述目标、问题和解决方法的具体因素。如同我们所知道的，“困难总是发生在细节里”，而一个可以处理相关、特别的细节的管理者，总是能够较佳地掌握任何情况。一个可以使其他人集中注意力于手边挑战的相关细节的管理者，会更经常、更快速地达到成功。

中肯的管理者在处理问题时，会直接探究与问题有关的事实，对于有密切关系的重点很敏感，并且对适当的建议特别开放。他对于做出员工和最适合他们的计划之间的最佳搭配，特别地敏感。

六、表达性：发展顺畅的沟通

旧式管理者严厉且不带感情，他们可能认为，一种人性化的表现会被视为一个脆弱的表征。拥有情绪智商的管理者则相反，以鲜明的个性活跃着。他虽倾向开放和率直，但却能一种清楚的得体感来自我控制，随时衡量个人在观众前表达的效果。

自我表达的目的，不是为每个人和每个突发的奇想及意见找观众，而是鼓励其他人达到更高度的活力和奉献。藉着有选择性地分享个人感受和意见，管理者可以创造出一个更强的团体特质感，证明他自己是一个可靠的领袖，其他人可以向他寻求激励和支持。拥有情绪智商的管理者对于环绕在公司文化四周的议题很敏感，他可以藉此清楚地表达对于个人参与情况的关心，并拉其他人进入，让他们感到自己也参与其中。

七、支持力：培养忠诚和一种奉献感

除了风度好之外，拥有情绪智商的管理者是具有支持力的。除了分享个人感觉和意见之外，对于公司目标的重要贡献，就是他使人们感到自己更加胜任，还有自己是独特的个体——这是要透过非言辞和言辞的手段才能达成。声音的语调、眼睛接触、脸部表情、热诚的握手和轻拍背部，这一切都在沟通的热诚和接受度上占了一席之地。

管理者对于性骚扰这个议题应很敏感，他非常清楚个人的界线，从来没有也绝对不会允许任何对于接受的非言辞信号的误解。他对于各方面的个人界线都极端地敏感，心灵的纯净和意图的明确，在这个非常敏感的领域中，应该不会让误解留下任何空间。

八、勇敢：较早解决冲突

下一个特质和坦率地挑战有关系，就是在适当的时候不伤人地解决。当工作要求和它现今表现的成果之间，有一个清楚的差异时，这点可能是必须要具备的。

在任何重要差异的表面上，不管是在工作和表现之间，或是在派系之间，拥有情绪智商的管理者，会邀请个人或党派，对这个差异的特质做出回应。他下定决心面对这种差异，甚至在其他人注意到它之前，不存偏见地倾听相关的事实。管理者的回应是坦白且率直的，不怀疑他人而给予他们好处和支持，所有相关的人都会清楚地了解这个解决方法。管理者的任务就是找出一个解决方法，能够伤害最少而且最支持公司目标和哲学。

九、热情：为有效的领导提供一种模范

最后，拥有情绪智商的管理者带来了内在潜力总和的成果，如此一来，则所有耗费的努力都做了充分有效的利用，而使得冲突和问题都能尽早处理。既然个人技巧和天赋都充分地利用了，工作的感受就像个人的实现和满足一样。这种管理者乐于提供一个领导角色，给他们的部属来崇拜和学习，甚至是在那些更具竞争性的工作里，他们也会利用并享受每一刻工作时间。他们对自己内在的感觉和那些围绕在他们四周的人的感觉，都很敏感地去感觉，并且整天深入地参与在其中。

他们乐于用他们的能力去影响和说服其他人；他们乐于成为解答的一部分，以他们使事情发生的能力，让其他人印象深刻；他们乐于成为重视营运结果的人，满足具体的结果。

十、自信：鼓励其他人冒更大的险，并完成更大的成就

可以用来挑选出一个拥有情绪智商的管理者最后一个特质，就是自信。自信的管理者会使其他人觉得冷静，并安心于他们自己的角色，也会鼓励他们深入挖掘他们的个人资源，以完成工作。藉着热诚地表达和努力地参与帮助其他人，拥有情绪智商的管理者会激励其他人冒更大的险，以及得到更高的成就。

第四章

企业文化

第一节 组织文化的构造及形成

一、组织文化的构造

组织文化的构造可分为三个层次（levels）。最上面的是可观察的文化（observable culture），下面为共同的价值（shared values），最下面一层为共同的假设（common assumptions）。可观察的文化，包括了独特的故事、仪式、公司典礼等。共同的价值乃提供成员激励的机制（mechanism）。例如实体象征（material symbols）、共同的意义（shared meanings）。而共同的假设例如有形的语言，肢体语言等。

二、组织文化的创始

组织文化通常开始于创办人。因为组织发展之初，人数尚少，其创办人自然拥有最大的影响力。最早雇用的员工受到耳濡目染。后来陆续进入的成员，或是迎合创始人的想法，或是意见不合的也陆续求去。自然会把自开头起可以获致成功的方式保留下来。于是处处可见创办人的个人影响力。例如星云法师之于佛光山、证严法师之于慈济功德会、施振荣先生之于宏基关系企业、王永庆先生之于台塑关系企业、亨利福特（Henry Ford）之于福特汽车公司、松下幸之助对于松下集团。

三、组织文化的维持

一旦形成组织文化之后，在实务上会建立起一套行为准则供员工遵循。包括：新进人员的甄选标准、考核绩效的评价标准、报酬的制度、教育训练及生涯发展的推行。1． 新人的甄选

甄选的目的既然在，找出并雇用一些具备专业知识及技能的应征者。可是这些专业条件只是“必须”条件而已。没有这些专业技能固然机会渺小，可是具备了也不一定被录用。沙拉曼（Salaman, G., 1974）发现，最后的决定，端视决策者“认为”哪一位最符合组织文化的要求。不论有意或无意，雇用的人多具有相似于该组织所抱持的价值观或至少是大部分的价值观。

在甄选的过程当中，应征者也会探询组织运作上的大致情况。当知觉到自己的价值观和该组织明显的冲突时，他们也会考虑退出甄选的行列。

所以新人的甄选实为一种双方向的相互了解过程。只要有一方觉得不妥，便可能随时中止面试的继续。透过此一程序，可筛除那些可能动摇或危及组织文化的应征者，使得其文化得以维护下去。

美国大学毕业生若想进入实咸公司（Procter & Gamble），在校园里便要接受两次面谈以及一次一般知识测验。合格的继续接受总公司一对一的面谈三次，以及一次面对主管群体的对谈。康贝电脑（Compaq Computer）则要求应征者和十五位重要干部面谈过，以确保新人是他们所要的，并且确信新人能密切同别人合作。

日本公司新人报到后少不了集训一番。除了各高阶主管分别介绍其事业群的大概之外，便是社长的精神讲话，甚至唱公司歌，公司无不想尽办法要让新进的人早日行为得像其文化的要求。

2． 最高管理当局的措拖

最高主管的言行、行事作风、取舍标准，也如上行之风，下属自然像草偃一样受到影响。大到做事的风险取向、授权程度，小到衣着领带、讲话手势，无不可成为员工仿效的标准。以美国全录（Xerox）公司为例，1961到1968年间，总裁威尔森（Joseph C.Wilson）。他有着创业家的开拓精神、冒险进取的风格，所以公司也弥漫着非正式、大胆、创新、冒险、互助的气氛，公司741型影印机成为非常成功的产品。其继任麦克寇劳（C.Peter McColough），是位哈佛企管硕士，他的领导风格倾向于讲究正式化。公司建立起科层结构及控制系统，文化也起了急速的变化。1986年他退休时，公司变得笨拙、迟缓，并且内部充斥着政治行为，创造力不前，使日本的理光（Ricoh）、佳能（Canon）在个人电脑兴起之浪潮中得以脱颖而出。而全录苦守影印机产业，无法赶上办公室自动化、电脑连线化的风潮。之后，换为开恩士（David T.Kearns），他删减近两万个工作职位，实施分级授权，重新回到重视产品、品质及服务的导向上。公司也使员工了解到重品质、效率、创新思考、保持竞争力的重要。本田（Honda）公司本田宗一朗（1983）说：“河岛先生、久米先生、我，都做了本田的社长。我们都是随意、平凡的人，所以各位同仁非得认真工作不可„„”。他们并在公司内建立了“高阶人员不伟大”的观念。高阶人员既没有专用秘书，也没有专用汽车。董事们没有个人小房间，社长也没有私人办公室。所有的董事、高级干部们全在同一个办公室中工作。至今仍用着1960年代初期藤泽武夫提出的构想，继续用着大办公室体制。3． 组织内的社会化 社会化（socialization）是行为塑造的过程，也是协助新进员工能够适应其文化的调适过程。社会化可以分成三个阶段：职前期、接触期、蜕变期。如图4-1所示。

图4-1 员工社会化过程

（1）职前期（prearrival stage）马阿南（Maanen, J.Van）及香恩（Schein, E.H., 1977）认为，事实上，在甄选过程中，应征者能否表现出适切的模样，决定了他是否会被录取。换言之，应征的成败，决定于应征者能否洞察负责甄选人之期望和要求。

国内的铭传学院早年便是以训练学生们心态上调整到准备就业，并且施以面试的训练而闻名。（2）接触期（encounter stage）

进入组织后，员工发现实际情形与原先的期望之间，必定存在着或大或小的距离。如果差距太大，近似于期望幻灭，则会离职而去。如果存在鸿沟，则有赖社会化的作用，把员工自己的假定更换为组织所重视的价值观及态度。（3）蜕变期（metamorphosis stage）

新进员工如果在接触期中遭遇问题，则意味着员工必须做某些的改变。直到他对于公司的情形和工作的内容都很熟悉，并且觉得应付自如而没有重大的不愉快为止。换言之，他对于组织及工作单位的规范都已了解、接受、遵守得很好；他也感觉同事接受他、信赖他；对工作上的规定及非正式的惯例，也能把握分寸；也知道绩效的评估标准是哪些？ 这样，有了认同感，好的生产力，并且可以降低其离职率，才算社会化完成。

四、组织文化的形成

图4-2为综合创始人的理念、用人政策、高阶主管的措施、新进员工的社会化，终于形成组织文化。

图4-2 组织文化的形成 日本学者河野丰弘先生，则以邮寄问卷方式先对五十家公司，进行测试性调查，问卷经修改后，正式发函予一百家公司，得到八十八家公司计三百九十一人的回函。他的分析，如图4-3所示，也为组织文化形成的过程。河野先生并发现：

（1）企业文化首先是受到环境的影响。例如社会走向个人主义、功利主义时，组织也难免受到影响。

（2）经营理念是企业文化的构成要素、指导原则，也是必备的核心文化。例如本田技研的“立于世界性的视野、梦想与青春、重视理论与构想、热爱工作”。

（3）经营策略受到企业文化的影响，但它也会影响企业文化。例如想创办大规模的生产事业时，自然走向集权式、技术导向式、科层作风。如创立多样小量的饮食及餐听器材工厂，则重视弹性、自主、创新。

（4）组织及人事制度对组织文化也很有影响力。实力主义的人事制度可以使组织具有活力。具有派阀色彩的人事制度容易使员工变为内部导向。

图4-3 组织文化的形成过程

第二节 组织文化的传播及学习

组织文化对员工的潜移默化有许多种形式，例如透过故事、仪式、实质象征、语言等。

一、故事（stories）

每一组织总有说不完关于赢家、输家、成功的案子、失败之案子的故事。而关于组织的创立或创办人的故事，更有重大的影响力。例如证严法师一日不劳动就一日不吃饭。例如福特（Ford）汽车公司的老亨利福特（Ford, Henry）发明生产线以降低成本。他活到九十几岁，而毕生的努力目标就是要使美国家家户户买得起车子。1990年代初期美国首富华尔顿（Walton, Sam）是华马（Wal-Mart）连锁店的创始人。他开的是保养得不错的十年小货车，工作时穿法兰绒衬衫和卡其裤。住小木屋，出外住便宜的Ramada小旅馆。理发五块美金并且不给小费。虽有65亿的财富，可是生活依旧一如往昔。这三位创办人都是勤、俭的代表人。

二、仪式（rituals, ceremories）

台塑企业董事长王永庆先生每年在集团企业员工运动大会上，总是带领主管们做长距离的跑步，有时候则表演挑米竞走。他所示范的是一种平民的、刻苦的运动。强烈的表达了作为工业人的心态和行事风格。

相反的，美国的玛丽凯（Mary Kay）化妆品公司，每年一度的表扬大会则像选美大会一般，除了在大礼堂里连续举行好几天之外，与会者均打扮入时，颁奖晚会上则穿上耀眼高丽的礼服。杰出的女业务员各按业绩的高低获颁金戒指、钻戒、皮草，甚至有名的粉红色凯迪拉克大轿车。其作法，无非在公开表扬优胜者，藉以激发所有业务员的荣誉心。

三、实质象征（material symbols）加州大学柏克莱分校（UC Berkeley）给予获得诺贝尔奖的教授特别的停车证。有了此停车证，在校园内有随意停车的特权。天登（Tandem）电脑公司，设在加州的总部，设有慢跑路径，篮球场、游泳池、舞会场地、瑜珈场地，并且一切供所有的员工使用。此举无非传达一项讯息：“公司重视员工”、“一视同仁”的开放心胸。

台湾的公司常见，提供轿车给协理以上的高级主管使用。办公大楼停车区域有特别划定的停车位给高级主管。有的公司购买高尔夫球场、俱乐部会员证，供高级主管替公司做公共关系„„。这些如果运用得当的话，可以刺激一般员工“力争上游”的企图心。

四、语言（languages）台湾的理发师们有自己的行话，例如“丛”代表大钞（以前是百元，现在是千元）。同样，部队里也有自己的一些专门术语。一个公司成立日久了，也会形成一些特有的“语言”。借着学会这种语言，组织成员表达出他们对其文化的接受，而这么做，也有助于组织文化的保存。

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