统筹发挥集团作用 ———津西钢铁集团化运营管理纪实

第一篇：统筹发挥集团作用 ———津西钢铁集团化运营管理纪实

统筹发挥集团作用 ———津西钢铁集团化运营管理纪实

中国钢铁新闻网

2014-09-04

本报记者 谢吉恒 通讯员 张继军

8月18日，全国工商联在北京发布“2014中国民营企业500强”和“2014中国民营企业制造业500强”榜单，津西集团分别列“2014中国民营企业500强”第41位和“2014中国民营企业制造业500强”第27位。在钢铁行业进入“严冬”之际，依靠科学的集团化管控模式和灵活高效的运营，津西集团实现了健康可持续发展，探索出一条具有津西特色的运营管控模式。

集团主抓顶层设计

2009年12月，河北津西钢铁集团揭牌成立。随着津西集团各大板块的多元化发展，破解整而不合，以及名义上集团化、实际上各自为政等集团管控模式的难题，真正实现集团化运营资源共享、优势互补，达到1+1>2的协同效应，探索出一条适合自己的集团化管控模式，成为津西集团的重中之重。

经过对国内外大企业集团的考察学习，以及深入地调查研究和反复论证，并在实践中不断调整和完善，津西集团形成了一套特有的战略管控体系，主要包括管控模式、流程与组织架构、人力资源与企业文化等，使管控体系成为一个相互影响、相互促进的有机整体。

一是集团统管发展规划、发展目标的制定和调研论证。津西集团董事长韩敬远介绍说，津西在集团层面，已由原来的经营管理型向经营研究型转变；在各子公司层面，已由生产管理型向经营管理型转变。

二是集团统管项目调研和大项目建设。如投资100万元以上的基建、技改和设备大修项目由集团组织实施，100万元以下的项目由所属公司负责。集团管项目，主要是抓好规划、调研、论证、实施和验收5个关键环节，对项目投入实行工程审核、财务审核、专业部门审核“三审制”。这种管控模式，对保证工期、质量和资金效益发挥了重要作用。

三是集团统管各子公司及高管人员的绩效考核与任免。集团对各子公司统一下达经营计划与目标，并根据市场情况不断进行调整；对子公司全体高管人员进行集中整训，并出台高管人员经营业绩和综合表现“双百分制”的考核规定，建立激励和约束机制；定期由监事会对子公司经营层业绩和贯彻执行董事会决策情况及高管人员的“德、能、绩、廉”表现进行年度考核，发挥内部监控作用。

四是集团统管融资、投资。集团集中资金，除给子公司适当运营资金外，将资金统一进行管理，最大限度地发挥资金优势。同时，集团加强与上市公司———中国东方集团控股有限公司的融合、对接，充分利用海外上市公司的有利平台，构建集团独特的发展优势。

五是集团统管财务监管和风险控制。该公司实行内外“双审制”，内审由财务审计部负责，外审则由国际知名的审计事务所负责，进行定期或专项审计。

六是统一企业文化核心价值理念和标志，推进集团文化的融合与落地，创建“软实力、硬管理、大作为”的文化氛围。以津西艰苦奋斗、团队文化为核心，以打造“百年津西梦“为愿景，津西集团整合各子公司企业文化理念，增强集团的向心力和凝聚力。

科学管控须统分适度

在集团化管控模式中，津西集团并没有一成不变地统一固定管控模式，而是随着外界因素的变化不断调整，统分适度，实现了统一性与自主性、规范性与灵活性的有机结合。

准确地进行集团总部的功能定位是集团实施有效管控的关键。津西集团总部机构设置非常简单、高效，只有总裁办公室、财务审计部和项目发展部3个部室，职能明确。总部的功能定位之后，总部与子公司间的相互关系和职责分工就明确、理顺了。

管理层级扁平化，执行效率高。津西集团建立并坚持实行每月运营例会制度、月份和季度运行状况分析报告制度、层级管理与决策执行制度、外部和内部对标制度，特别是各子公司管理中的重要问题、成本、原材料价格等信息均会由经营层以短信方式发至集团决策层，并得到及时高效处理，克服了“大企业病”的发生。

平衡和整合资源，使集团的规模优势得以充分发挥。为保证集团整体利益的最大化和子公司目标的实现，集团总部主要在优化组合、综合平衡、提高集团综合效益上做工作，不断有效地集中人力、物力、财力开拓市场，提高集团在国内外市场的核心竞争力。

充分发挥集团核心企业的主导作用和功能。作为核心企业的津西股份，是集团的投资中心、财务结算中心、资本经营中心、内部监控中心、文化中心和服务中心，不断完善其各种功能，发挥整体和综合优势。

有效利用信息技术，提升集团工作效率。为提高集团管理效率，准确了解下情，集团充分利用ERP（企业资源计划）信息管理系统、电视电话会、手机短信等手段，部署工作、会商解决问题、及时传递信息，有效规避“大企业病”的发生。

目前，津西集团已经形成了管控清晰、责权明确、收放适度的战略管控型模式，抓大放小，发展战略性的、层次高的、难度大的工作由集团统管；各子公司经营层专心于生产经营和管理，专心于产品的开发和技术指标创新，专心于落实经营目标责任制。

依靠集团 多元发展

津西集团的战略目标为：到“十二五”末，津西将以实现销售收入超1000亿元、非钢产业销售收入占集团50%以上、挺进中国企业500强前100位为目标，发展成为多元化、多领域的特大型跨国公司。今年上半年，津西集团各项经营指标稳中有升。截止到7月底，该公司销售收入同比增长15%，利税增长5%，利润指标居全国钢铁行业第13位。

韩敬远曾在津西集团成立大会上对集团化的优势作了系统的描述和预期：津西集团的成立必将更好地整合资源、规避风险，推进企业持续、快速、健康发展；必将取得结构优化、技术进步、对外合作的新进展，提升企业竞争力。5年来，津西集团从一元走向多元的发展实践证明了这些描述和预期。

津西集团的钢铁主业日益成熟，非钢产业竞相兴起，已实现由“一钢独秀”到“八花争艳”的科学发展转型。

做精做强钢铁主业。以钢板桩项目带动产品升级，壮大型钢产品优势，实现型钢产品高端化、系列化、规模化，提升企业核心竞争力。

多元化格局架构起产业间相互依存、相互支撑的发展态势。在产业结构上，钢铁业与绿色地产、装备制造、金融租赁、节能环保等产业，形成了相互依存、相互促进、上下衔接、紧密配合的产业链。从市场角度看，各子公司优势互补的集团格局，确保了集团长期稳定运行。

延伸产业链推进企业转型升级。津西集团将大力发展绿色钢结构建筑产业，由钢铁生产商向钢铁服务产业延伸；打造智能停车设备基地，发展立体车库等项目；进军高科技领域等。

充分发挥上市公司的优势。津西集团将继续发挥上市公司融资平台的作用，并利用其拥有的国际化理念、信息和市场优势，挖掘、聚集各种国际资源为己所用。

第二篇：如何发挥运营主管在网点团队管理中的作用

如何发挥运营主管在网点团队管理中的作用

刘在荣

【摘要】目前，农业银行运营改革取得初步成效，运营管理工作进入纵深推进期。此时总行党委提出将运营管理列为“三大改革”之一，运营主管如何适应改革，融入网点团队，形成合力，为农业银行创造更大的价值？我通过对农业银行运营主管全面履职在网点团队管理中的现状、重要性和如何在网点团队中发挥作用等方面进行分析，以期对运营主管融入团队管理，提高农业银行网点服务“含金量”有所帮助。

【关键词】农业银行 运营主管 团队管理

目前，农业银行运营改革取得初步成效，运营管理工作进入纵深推进期。此时总行党委提出将运营管理列为“三大改革”之一，将进一步发挥其对全行经营转型、客户服务、价值创造等方面的重要作用，助力一流现代商业银行建设。营业网点运营主管（以下简称“运营主管”）作为银行网点服务和业务质量控制的第一管理人，应主动适应改革，融入网点团队，形成团队合力，提高网点窗口服务“含金量”，为农业银行创造更大的价值。

一、运营主管在网点团队管理中的现状

农业银行运营主管与网点员工同作同息，形式上为一个网点团队。而目前，其在这个团队中发挥的作用有限。主要表现在：

（一）定位理解狭隘，主动管理意识欠缺

农总行2011年制定《中国农业银行营业机构运营主管管理办法》，对运营主管赋予了新的职责，明确运营主管是营业机构临柜业务的组织者、管理者、监督者，其基本职责是树立以客户为中心的理念，组织临柜业务有序、安全、高效运行，规范柜员操作行为，加强对临柜业务操作风险的控制。然而大部分运营主管沿袭传统观念，单纯关注对临柜业务和柜员的监督，做好了“监督者”的角色，却对“组织者、管理者”有何意义、如何去做疏于理会，更没有领会“以客户为中心”的理念。运营主管对岗位定位理解狭义和服务意识的欠缺，造成其通过自身履职主动参与网点团队管理，为网点团队创造价值的意识欠缺。

（二）履职方法不当，有效参与管理不够

运营主管是农业银行营业网点内部的管理者，从内勤主任、坐班主任、会计主管逐步转变而来。该角色的定位转换经历了管理全面内部工作、专司营业监督、实施会计管理和统筹管理柜台内外营业性工作等几个阶段，其工作范围不断扩大。随着近年来农业银行客户、产品、服务等的迅猛增长，规范管理和内外部监管要求日趋严格，外部市场环境复杂多变，运营主管需要掌握的各类知识、业务技能越来越多，规定动作越来越细，风险防控压力越来越大。部分运营主管分不清工作重点和轻重缓急，迷失在繁重和细碎工作的汪洋大海中，不但自身工作的价值没有得到充分体现，还误导了其他员工对此岗位望而却步，更谈不上有精力参与网点团队协作。

（三）管理机制不畅，阻碍全面投入管理

目前农业银行运营主管的管理采取委派制，其行政、组织关系及薪酬上收委派行管理。为确保运营主管独立履行监督职责，受派机构的一切业务经营指标不得与运营主管经济利益挂钩。而实践证明，在此薪酬管理机制下，大部分运营主管与受派营业网点各自为阵，难以形成团队合作。一方面由于网点负责人和运营主管的上下级关系、业务发展与内部严格管理的矛盾，使运营主管受制于网点负责人。另一方面收入分配机制不合理，柜员面对层出不穷的穿透式考核和营销奖励乐此不疲，而运营主管的辛苦付出与担当却是尴尬的“义务劳动”，似乎干好干坏一个样。权责利不匹配造成运营主管在团队管理中的作用和地位降低，运营主管主动参与团队管理的积极性受到打击，难以投入团队管理。

二、运营主管在网点团队管理中的重要意义

农业银行运营改革要求运营主管从专业型向管理型转变，这意味着运营主管在网点团队管理中具有举足轻重的意义。

（一）有利于创造更高价值

诸多国外理论学家研究显示：“服务企业的基本特征是服务提供者和客户之间发生接触（moment of truth）”[1]，通常这种短暂的接触往往正是客户评估服务的重要瞬间，形成了对服务质量好坏的评价。在服务接触研究中，学者们提出了服务组织、员工和客户的“三元组合”理论，即三者之间可通过相互的感知控制过程和协同合作，创造出更大利益。换言之，农行营业网点是所有业务的起点，是直接面对客户的窗口，网点成员在与客户服务接触的瞬间，农业银行的企业形象就在客户心中定了位。抓住这一宝贵瞬间，要靠运营主管与网点团队成员的相互协作，安全、又好又快的服务才能获得与客户的良性互动，赢得客户支持信任，为农业银行创造更高的经济价值，也能为员工创造更优的业绩，实现员工更高的人生价值，这正是农行“回报股东，成就员工”的使命所在。

（二）有利于抵御复杂风险

风险控制、合规管理是银行经营的永恒主题，农业银行近几年的运营改革和“三大集中”工程建设增强了临柜业务风险防控能力，运营类案件逐年减少，业务处理效率明显提高，客户体验反映良好。但从外部来看，经济金融形势复杂多变，外部诚信环境不容乐观，不法分子的欺诈和作案手段“花样翻新”，防不胜防。从内部来看，各条线创新产品繁多，应接不暇，网点成员的一点点疏忽，可能带来巨大的风险或损失，抵御复杂的风险成为了营业网点工作的“基本功”。尽管团队中每个成员可能因为自己知识、阅历、经验、爱好的不同，对事物及风险具有不同的认识和判断能力，但显然，个体的力量是片面的、弱小的，而运营主管可以其丰富的经验和职业敏感性，发挥团队成员互补的技能和经验，带领大家应 对多方面的挑战。运营主管与团队和相互配合，精诚协作，才能抵御复杂的风险。

（三）有利于稳健经营发展

一个网点团队既要有“勇于上战的将军”，也要有“多谋善虑的参谋”，通常情况下，在网点团队中运营主管接受的业务教育培训最多，业务知识技能最全，风险识别能力最强，处理问题和服务层次更高，是担当参谋角色的第一人选。运营主管是团队的业务领导，在网点经营过程中起着控制和承上启下的作用。网点团队的凝聚力如何，关键在于运营主管上下沟通协调的程度；网点业务发展如何，关键在于运营主管如何领会、传授、应用和配合；网点服务效率如何，关键在于运营主管对团队成员的业务技巧辅导和训练效果；网点风险控制状况如何，关键看运营主管对劳动组合的摆布和应急反应组织能力。运营主管在网点团队中既是老师，又是服务员，既掌控着方向盘，又掌控着刹车，是网点团队稳健经营非常重要的支柱。

三、如何发挥运营主管在网点团队管理中的作用

运营主管在团队中充分发挥好管理作用，对促进农业银行经营转型、客户服务、价值创造等至关重要，但作用的发挥要靠大家、靠组织、更要靠运营主管自己的努力。

（一）转变思维方式，强化团队管理理念

1.认识新的使命。当前农业银行电子渠道分流、复杂业务后台处理以及营销下沉等变化，促使运营主管加入团队管理、增强网点综合管控能力成为时代的需要。同时2012年农总行《关于进一步加强基层管理的意见》明确了“运营主管定位由专业型向管理型转变”，现实需要和组织安排赋予了运营主管新的使命，不仅要“监督”好，更要“管理”好。作为运营主管要改变传统的思维方式，发挥所长做好服务，管好业务管好人，从思想认识上积极融入网点团队管理。

2.认识团队管理。所谓团队管理，就是指在一个组织中，依成员的工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。现代企业的竞争是团队力量的竞争，新型的营业网点团队由网点负责人、运营主管和所有前后台服务人员组成，其中运营主管作为团队的管理者之一，是以其优秀的业务素质和风险管理能力为团队注入正能量。

3.增强团队合作。团队的合作犹如众所周知的“木桶理论”，木桶中每块木板结合的紧密程度决定了木桶能否盛水，每块木板的长度决定了木桶能盛多少水。营业网点的发展依赖于前后台的紧密合作，这需要团队成员之间互相激励和支持的氛围，形成一种内在的凝聚力。换言之，运营主管和团队的所有成员之间要相互信任，在困难和风险面前不推脱责任，增强团队合作，才能形成整体的战斗力。

（二）优化履职环境，提高团队管理能力

1.明确主管团队角色。对于运营主管是网点管理团队的一员，管理部门应出台具体的实施办法，让团队的角色明确，分工合理；提高运营主管岗位等级，从岗位上体现运营主管在团队管理中的地位；切实制定运营主管晋升机制，增强岗位吸引力；优化考核机制，逐步将运营主管绩效与网点经营成绩挂钩，使主管主动融入网点团队管理。

2.拓宽运营主管的培训内容。运营主管作为团队的领导，需要面向业务、面向网点负责人、柜员、客户等，不仅需要培训业务知识，提高业务能力、吸收先进的管理理念，还要培训关系处理、营销技巧等综合素质方面的知识，提高驾驭能力、协调能力和管理能力，使其在日常运营管理中做到忙而不乱，牢牢守好“第一道防线”。

3.减轻运营主管负担。稳步推进后台集中业务上收，合理减小网点作业和授权业务压力，使运营主管有更多的精力参与团队建设管理。同时，将业务能力强，工作认真负责的年轻人选拔到运营主管的后备人选，随时随地成为运营主管的接班人，为运营主管的公休、轮休、轮岗创造条件，为农行梯队培养复合型管理人才储备力量。

（三）改进工作方法，提升团队管理效能。

1.找准方向，处理好团队成员关系。运营主管作为团队的管理者，取得队员的支持信任是做好管理的首要条件，要处理好“三个方面”的关系。对于柜员，既要多观察、多关心，营造融洽氛围，凝聚团队向心力，又要强化管理、科学分工，指出其工作中的不足，督促指导其改正；对于网点负责人，既要勤沟通，多配合，分工协作、及时报告情况，又要坚持原则，多提思路和建设性意见；对于外部客户，既要勤解释、多宣传，又要积极配合外部监管和执法。

2.抓住重点，处理好控险与发展的关系。农业银行的根本出路在于发展，脱离了有效发展，一切无从谈起。运营主管在履职中既不能为了经营发展把合规操作“置之度外”，也不能“谈风险而色变”，把合规、控险变成经营发展的障碍，工作中要抓住“三重点、三化解”，处理好控险与发展的关系，一是要抓住业务辅导的重点，对新业务、新员工、高差错业务要重点辅导，在业务处理中化解风险。二是要抓住风险监督重点，内部重点关注账务核对和员工情绪变化，及时开展行为排查；外部重点关注高发案和新发案环节，避免外部欺诈，在观察学习中化解风险。三是要抓住沟通重点，学会换位思考，面对问题不要简单说“不”，要勤分析、重指导，帮助大家解决问题，在沟通思考中化解风险。运营主管不仅要严格把控风险，也要积极参与业务经营分析，提出合理化建议，这样才能为网点有效业务拓展提供有力的支持保障。

3.加强学习，处理好“学”与“带”的关系。一是要加强自我学习。营运主管肩负了一线具体的工作和事务，必须加强学习，紧跟农业银行发展创新的步伐，对自己区域的各项业务知识了然于心，过硬的业务能力和素质才能让员工心悦诚服，赢得团队支持和顾客信任。二是带好他人学习。要建设一个优秀的网点团队要育好人、带好人，做到四个“善于”，即：要善于激励，让能力不足、信心不强的人主动学习，自我成长；要善于组合，让性格特点适宜和业务专长互补的人相互搭配，互助互学；要善于辅导。有意识地对员工合规文化引导和培训，养成合规经营、规范操作的好习惯；要善于培养，给予业务骨干充分的激励和施展的空间，避免员工过分依赖运营主管，为农行的持续发展奠定坚实的人才基础。结论：运营主管的履职在网点团队管理中起着重要作用，要充分发挥他的作用要从意识、环境、方法几个方面给予支持。

注释

{1}李文鹏.国外银行服务运营管理理论分析.西北农林科技大学学报，2004，（4-2）。参考文献

[1]郭浩达，罗永宁.商业银行运营管理[M].中国金融出版社，2012.[2]项俊波.国际大型涉农金融机构成功之路[M].北京：中国金融出版社，2010.2.[3]潘功胜.国际大型银行成长之路[M].北京：中国金融出版社，2008.4.[4]李文鹏.国外银行服务运营管理理论分析[J].西北农林科技大学学报，2004，（4-2）