浅论保险公司人力资源管理

第一篇：浅论保险公司人力资源管理

浅论保险公司人力资源管理

内容摘要：人力资源是最为宝贵的资源，人才战略是公司发展战略的重要组成部分。随着保险业的开放和外资保险公司的进入，中国保险公司面临的是资本实力、业务、客户、技术和人才等方面的强大竞争，而人才是保险业竞争的根本。怎样应对保险市场的人才竞争，如何采取相应的对策和措施，尽快改革人力资源管理体制，这是关系到中国保险业繁荣发展的大事。本文

关键词：保险公司；教育培训；激励机制；绩效管理

在知识经济时代的现代企业中，“以人为本”的观念逐渐得到落实，人已经成为企业发展最为重要的资源。而企业能否成功地对员工实施激励机制，发挥员工的积极性、主动性和创造性，直接决定其在未来市场中的竞争地位。随着保险业的开放和外资保险公司的进入，中国保险公司面临的是资本实力、业务、客户、技术和人才等方面的强大竞争，而人才是保险业竞争的根本。怎样应对保险市场的人才竞争，如何采取相应的对策和措施，尽快改革人力资源管理体制，这是关系到中国保险业繁荣发展的大事。

一、加强和改进人力资源管理的必要性

保险公司人力资源管理可根据管理的内涵分为广义和狭义两种，广义的人力资源管理是指对保险公司员工进行合理的组织和管理，使他们在工作中充分发挥自己的才能，以充分满足保险公司发展的需要为目标，为公司和社会提供最优的服务。其管理的目的是建立和协调的人际关系，对公司组织进行合理的设计并使人与事能够恰当地配合，使人尽其事，事得其人。狭义的人力资源管理是指为公司的人与事的恰当配合而进行的招聘、选拔、录用、开发、使用、报酬及潜能等管理职能的内涵及其发挥。具体到保险公司其重点是紧紧围绕提高保险公司员工队伍的素质，把对员工的招聘、分配、教育、培训、使用、考核、奖励、晋升、待遇和劳动保护等方面的各项具体工作有机地，系统地结合在一起，从而充分发挥人的能力，最大限度地提高工作效率，实现公司的发展战略目标。人力资源是生产要素中最活跃、最具能动性的因素，作为保险公司，建设一支规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍，充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性，完善人力资源管理体制已经成为保险公司发展的重点。

（一）加强和改进人力资源是适应知识经济发展潮流的必然选择

20世纪90年代以后，人类社会开始步入知识经济时代。知识经济的一个重要特征是经济活动对知识的“依赖”，人力资本是经济增长中最重要的资源。美国经济学家舒尔茨在《人力资本投资》一书中指出：劳动者掌握的具有经济价值的知识和技能，是造成技术先进国家生产优势的重要原因。人力资源是一切资源中最重要的资源，在经济增长中人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本将演化成生产要素中最为活跃、最具创造力和最有价值的要素，成为未来经济持续增长的核心资源。现代人力资本理论和实践证明：随着知识经济的到来，员工素质和技能的提高，已成为边际生产力增长的支撑点，高素质的劳动力所提高的生产率将抵消寻找廉价劳动力的任何优势。形势的发展对保险公司人力资源管理提出了新的更高的要求。

（二）加强和改进人力资源管理是适应人事管理创新的客观要求

随着信息技术的飞速发展，网络技术的普遍应用，传统的人事管理正在发生一些深刻变化。首先，人力资源管理日益柔性化。传统的金字塔式的企业组织结构已经越来越不适应信息时代的需要，将逐渐被网络化组织所代替。与此相适应，原来金字塔式的刚性管理，开始转为刚性管理与柔性管理相结合的刚柔相济的管理方式。原来的强制命令越来越难以奏效，权威越来越难以凭籍权力来维系，企业与员工双方的“契约关系”越来越变得更像“盟约关系”。其次，组织结构逐渐扁平化。组织结构扁平化意味着减少管理层次、加大管理幅度、裁减冗员，从而使组织的结构更加紧凑，运营变得灵活、敏捷。减少管理层次，加大管理幅度，让每个人有更多的机会直接面对问题并解决问题，使员工发挥才能的空间更大，更容易实现自我，发挥创造力。再次，员工需求不断多元化。管理是建立在人们共识的基础上的，在需求多元化的情况下，取得共识的任务更加艰巨了，企业对人的管理将越来越难。尤其是在保险业，服务质量和效率很难用机械式管理来控制，所以，强调员工内在因素的人力资源管理则显得非常重要。这就客观要求人力资源管理必须紧跟时代节奏，研究人力资源的自身需求、价值取向和心理意愿，掌握其运行规律，不断探索和创新，实现从传统人事管理到人力资源开发与管理的飞跃。

（三）加强和改进人力资源管理是真正建立现代企业制度的重要途径

建立一套产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代保险企业制度，是保险公司适应保险市场国际化竞争挑战、提升核心竞争力和加快自身发展的必然要求。如何深入推进公司治理结构的规范化、组织架构的科学化、经营机制的市场化和经营管理的精细化，如何构建科学的资源配置体系和激励约束机制，用好、用活公司的战略资源，如何推进创新型人才战略，建立有效的选人用人机制，切实解决“能进不能出”、“能上不能下”、“能多不能少”等老大难问题，是改进和加强人力资源管理的重要而艰巨的任务，也是真正建立现代保险企业制度的重要内容和基本途径。

二、目前我国保险公司人力资源管理中存在的问题

（一）人力资源管理理念相对滞后

主要表现为各级领导干部对人力资源管理理论学习和研究不够，人力资源观念及人力资源制度滞后于社会经济的发展。目前，公司仍有部分领导干部还停留在把人仅仅视为成本的传统人事管理理念上，仍然停留在“以事为中心”、因事择人、重事不重人的传统人事管理理念上，在管理上多采用“管、卡、压”的方式。

（二）保险人才供不应求

我国目前保险从业人员有120万人，但整个保险从业人员在数量、结构、素质等方面跟不上保险市场发展的需求。保险行业的精算、核保、投资、理赔、展业等专业人才的培养是一个渐进、累积的过程，而我国保险专业本科人才的培养也仅仅是近几年才起步的。目前我国各方面的保险人才都严重不足，尤其是保险精算师等专业技术人才和了解国际保险市场情况，熟悉国际保险法律法规的复合型人才更为短缺。

（三）人力资源结构不合理

在人力资源层次方面，若以塔型来形容保险公司人才队伍的结构，那么目前保险公司不仅缺乏构建“塔尖”的高、精、尖复合型人才，而且需要大力加强铸造“塔基”的多类型、素质优良的整体人才队伍。一方面，优秀的高级管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺；另一方面，无法适应新形势发展和做强做大战略需要的低层次员工却形成了较大的冗余。在员工岗位结构方面，管理岗位员工远远多于业务岗位员工。人才短缺与人员“富余”的现象并存，管理、业务岗位倒置现象严重，人力资源的结构性矛盾突出。

（四）缺乏竞争激励机制

从某种角度讲，人力资源管理的精髓就在于激励员工，使之保持高涨的工作积极性。只有激发人才主体的内在动力，充分调动其积极性、主动性和创造性，人才才能不断增值。除了在工资收入、各种福利等物质方面需要外，员工的精神需要也是不可 或缺的，这一点主要体现在个人发展和对成功的需要上。但目前保险公司中合理的人才选拔体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成，这些都不同程度地阻碍着人才的脱颖而出，影响了高素质人才聪明才智的发挥。

（五）人才的正常流动受到限制

保险人才的流动是市场经济发展的客观趋势。保险人才供不应求的格局必然引致保险人才在不同保险公司间的流动，但是这种正常流动却受到部分保险公司人为的限制。他们一方面不积极采取应对措施留住保险人才，另一方面对即将离去的保险人才加以种种阻挠，阻碍了其正常发展。

（六）员工对公司的忠诚度面临严峻考验

一方面，人力资源管理的种种不足导致员工信心的衰退；另一方面，市场新主体的不断进入使员工的选择趋于多样化；再一方面，保险公司现有员工有一部分考虑问题感性化，认人不认同公司的情况还存在。这些，对公司现有员工的忠诚度均有较大的影响和考验。

三、我国保险公司人力资源管理应采取的措施

（一）重塑公司人力资源管理理念，建立“大人力资源管理”格局

不同的管理理念，导致不同的管理方式；不同的管理方式，导致不同的管理结果。在和谐环境下，重塑公司人力资源管理理念，是实现企业和谐发展的基础。

1.公司系统上下，尤其是各级领导要真正树立 “以人为本，科学发展”、“人才先行”、“快乐工作”的理念，不是仅停留在口号的层次上，而是真正将员工视为管理的主要对象和公司的重要资源，将员工视为工作的合作伙伴，充分尊重个人价值。各级人力资源管理者要真正认识到人力资源管理发展的重要战略意义，充分重视人的管理和发展，真正扭转人力资源管理“重要”但不“主要”的尴尬处境。

2.将人力资源管理理念培训纳入培训日程，树立“人力资源管理是所有负责人的第一工作”的理念，形成了以各级人力资源管理部门为主力，以公司各部门共同参与为推动的“大人力资源管理”格局。

（二）建立高素质的保险公司员工队伍

1.建设具有先进性的领导班子。优秀领导者对保险公司至关重要。保险公司的领导者需要在企业经营环境不确定的条件下发挥领导决策作用，引导公司依法经营，提供具有竞争力的优质服务，完善高效的经营机制，有效地运用人力资源。一般企业要 发展壮大，后进企业要摆脱困境，都要求这个企业的领导者必须是优秀的。

2.用先进的企业文化凝聚干部员工。保险公司作为金融服务性企业，要确立以人为本的企业文化，实行“人性化”管理，把尊重人才、尊重人的各种潜能的发挥置于管理的首位。通过实施文化管理，确立企业共同遵循的价值观和行为方式，大力弘扬企业精神，引导全体员工为实现统一、明确的目标而做到同心同德，步调一致。保险公司要建立具有人性化、科学化的激励机制，既考虑人才的物质需求，又考虑人才的精神需求，创造一个尊重员工的环境，对员工实行非强制性的激励和约束。保险公司要发扬民主精神，保持管理层与员工之间的经常交流，管理层能够认真听取员工意见，满足员工自我实现的欲望，使员工体会到自己参与创造公司的价值，从而更充分的发挥主观能动性和创造性。

3.全面提升员工的业务素质，建立培训开发制度。在新的形势下，培训不仅仅是为了使员工适应工作的需要，而且是帮助员工提升自我价值的一种渠道，是公司人力资源开发和管理的一个重要组成部分。首先应加强对新员工的培训，开发、培训和使用他们的潜力；其次保险公司要以高等院校为依托，培养所需的保险事业人才。

（三）建立公司与员工个人发展相结合的激励与约束机制

一个公司能否充满活力、奋发向上，关键在于它能否激发员工的热情和才智。新形势下的人事工作应当建立激励、开发、培养员工的主动性和创造性的人力资源管理模式，建立一整套完整的激励约束机制。激励作为一种管理职能在以人为本的管理中具有不可替代性。企业激励是人力资源的重要内容，是指激发员工的工作动机，即用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。一方面公司应该根据自身条件采用不同的激励模式，对不同的员工采用不同的激励措施，另一方面要坚持激励的竞争性。

1.吸引优秀人才。在西方发达国家的许多企业中，往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。例如，IBM公司就制定许多颇具吸引力的激励措施：提供养老金、集体人寿保险和优良的医疗待遇，给员工兴办每年只需交几美元会费就能享受带家属去疗养的乡村俱乐部，为那些愿意重返校园提高知识和技能水平的员工交学费，公司开办各种培训班让员工到那里学习各种知识。

2.开发员工潜能。哈佛大学詹姆斯（W.James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度发挥的能力和受到充分激励情况下发挥的能力之间存在巨大差异。管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大。

3.留住优秀人才。彼特．德鲁克（P．Druker）认为，每一个企业组织都需要3个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，企业注定走向灭亡。美国《财富》杂志在评选本国“500家大公司”时，过去采用的评价指标主要是反映公司经营成果的财务指标。而近10多年以来，则非常重视反映企业活力的“软”指标，包括领导班子的素质、产品和服务的质量，吸引、培养和留住优秀人才的能力等。把能否吸引、培养和留住优秀人才的能力放在与财务指标同样重要的位置，这种评价指标的变化，从一个侧面说明了激励的重要性。

4.营造良性的竞争环境。科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制，在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的主要动力。因此，科学的激励机制有助于营造良性的竞争环境。

5.提高人力资源质量。进行激励，挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。

6.提高公司绩效。公司最关心的是绩效。公司有了好的绩效才能生存。公司要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在公司中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。所以对员工进行激励有助于提高公司绩效。

7.建立有效激励的薪酬福利体系。薪酬是员工的劳动所得，是员工维持生活和实现自我价值的必然途经。薪酬制度一直是激励制度中最重要的一个因素，要充分发挥薪酬的积极作用，必须建立科学的薪酬福利体系。第一，薪酬的设计要体现三个原则：一是对外具有竞争力原则——薪酬的标准不得低于同行业水平；二是对内具有公正性原则——每一位员工的薪酬都是他应该所得；三是对员工具有激励性原则——不断提高员工的忠诚度和进取心。第二，薪酬结构要以职位分类为基础，以工作绩效为重点，以长效激励为目标。第三，薪酬调整要实行动态管理。既有固定的部分，又有浮动的部分；既有正常的增资晋级机会，又有紧随业绩的即时奖励兑现；既尊重个人的业绩贡献，又兼顾团队的合作效应。

（四）实行差异化人力资源管理，实现公司与员工双赢

1.树立全员人才观，根据员工个人情况，将公司现有员工进行科学分类。把员工分为领导人才、管理人才、专业技术人才、营销人才、辅助人才等5 类人才，实施激活管理，充分调动各类人才的积极性。

2.根据人才分类和岗位的特点以及专业属性，对公司现有岗位序列进行重新划分。

3.针对各级各类人才、各岗位序列特点，构建差异化的教育培训体系、差异化的考核评价体系和差异化的绩效薪酬体系，逐步实施分类、分层的员工发展通道差异化管理，最终实现员工与公司的共赢局面。

（五）加强人才梯队建设，培养公司自己的后备军

1.保险公司必须重视人才梯队建设。明确人才梯队建设制度的重要性，明确后备人才的任职资格、培养方向、培养过程，将后备人才体系视为公司发展战略的重要组成部分之一。

2.公司领导班子必须亲自参加对后备人才的培养，参与制订后备人才的培养计划，并亲自宣讲企业文化、战略发展规划、后备人才职业发展规划等内容，充分显示公司对后备人才制度的重视，并让后备人才有较多机会接触公司高管，以强化后备人才对公司的认同和对公司发展目标的理解和领悟。

3.公司必须为后备人才的培养设计有效的培养计划和考察计划。既注重对后备人才能力和知识的培养和考察，又注重个人品行和公司文化认同方面的培养和考察。

4.对待后备人才要真诚和开放。公司高管和培养计划具体执行人要定期与后备人才沟通，帮助后备人才分析知识、能力、经验方面的不足，并校正后备人才对公司不良的理解和职业素养方面的问题。

5.对后备人才采取定期考核制度，采取高管面谈和书面考试或者按照培养方向进行业绩考核，考核结果在后备人才中公开，使每位后备人才有压力和动力以提高业绩。

6.给后备人才确定合理的薪酬，至少达到培养方向的职务最低限工资水平。合理的工资可以吸引高素质的后备人才，也可以增加其他中高层经理的压力意识。

7.大胆起用后备人才。按照发展过程中出现的岗位空缺、人才需求进行储备，同时敢于放手让后备人才担任实际管理职务。

8.后备人才不仅从外部招聘，更注重在内部培养，尤其是各级机构领导班子职位，应从有经验的骨干员工中选拔培养对象，使原有基层员工有机会成为中高层管理人员，从而带动基层员工的上进心和积极性。

（六）构筑充满人性的优秀的公司文化

公司文化是公司的灵魂，是公司在长期的运营过程中逐步形成的、为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则。随着保险行业的快速发展，对公司文化的重视与追求正成为各家保险公司的新趋势。要充分利用有利的方面，选择正确的突破口和切入点，加大公司文化建设的力度，营造高层次的文化环境，促进人力资源的开发。第一，要加强制度建设，加快公司的“法制化”进程。第二，要做到内部人人平等，鼓励员工参与。除了既得利益者外，每个人都渴望平等。公平对待就是最大的尊重。第三，要关心员工的职业生涯。追求自我价值实现、重视职业生涯设计是人性的一种回归，是新时期人力资源开发的基石。第四，要全面加强员工的素质教育。要通过多种形式和多种方法，强化公司文化灌输，实现个人思想向公司精神的靠拢，增加员工对公司文化的认同感、归属感和对公司的忠诚度。

力资源管理是企业管理的核心，人力资源开发是一项复杂的系统工程。面对日益激烈的市场竞争环境，保险公司要拓宽思路，勇于创新，抓住留住人才、用好人才和培育人才这三个重要环节，尽快建立起科学有效的人力资源管理模式，为提高公司的综合竞争力提供坚强的人才支持。

参考文献：

1.《保险公司人力资源管理创新工作标准规范与国际人力资源开发、培训、管理模式及通用文本实务全书》 编委会 企业管理 2009.2.1 2.《保险公司人力资源管理操作规范实务全书》 张明 中国科技文化出版社2007.1 3.《浅析保险公司人力资源管理》 耿丽君 《商情(财经研究)》 2008.5

第二篇：国有保险公司人力资源管理分析

国有保险公司人力资源管理分析

【摘 要】 人才资源是生产要素中最具能动性、最活跃的因素 ,作为国有保险公司 ,建设一支规模宏大、素质较高、结构合理的人才队伍 ,充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性 ,完善人力资源管理体制已经成为保险公司发展的重点。根据我国保险公司人力资源管理的实际 ,应积极采取应对措施。【关键词】 人力资源管理

人才

激励机制

人力资源是企业生存发展的最重要资源 ,企业效益的高低 ,在很大程度上取决于对人力资源的开发利用。保险公司的人力资源流动性强 ,人力资源管理一直是困扰保险公司的难题。怎样应对保险市场的人才竞争 ,采取怎样的对策和措施 ,尽快改革人力资源管理体制 ,这是关系到中国保险业繁荣发展的大事。

一、人才是现在保险公司竞争的关键

(一)人才是市场竞争中取胜的决定因素

保险公司作为市场上知识、技术、智力密集型企业 ,人才对推动企业发展和业务、管理、制度创新等各方面的作用尤为突出和重要 ,是在未来激烈的同业竞争中取胜的决定性因素。保险业务全面市场化 ,对中国保险公司的挑战体现在两个层面:一是对前台服务工作的挑战 ,即对保险产品、保险价格、服务质量三大体系的挑战 ,保险公司既要提供品种多样的、满足不同行业不同阶层需求的保险产品 ,又要提供物美价廉的保险产品 ,提供最优质的服务。二是对支撑以上三大体系的后台五大基石的挑战 ,即对中国保险公司的体制、机制、管理、技术、人才的挑战。前台的三大体系是后台五大体系的表现。一个保险公司的竞争力直接表现为其产品的丰富多样性、价格的竞争性 ,服务的完善性。但支撑三大体系的是后台的五大基石 ,只有完善的体制 ,高效的运行机制 ,科学的管理 ,先进的技术 ,高素质的人才队伍才能保证保险公司的产品、价格、服务三方面具备足够的竞争优势。而在上述三大体系、五大基石中起核心主导作用的却是人才。在各行业对人才竞争激烈 ,而我国专业的中高级保险人才又相对匮乏的情况下 ,对人才的争夺就可想而知了。保险公司能否在人才竞争中取得优势 ,将成为其在市场竞争中胜败的关键。(二)人才是建立现代企业制度的重要因素

建立现代保险公司企业制度离不开人才的支撑 ,尤其是懂得现代企业制度组织和运营的人才支撑。保险公司现代企业制度的设计不仅要满足产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学等现代企业制度的一般特征 ,而且要结合保险公司现实的行业特点、市场情况、产权结构、经营规模等实际情况 ,因而不但需要通晓企业管理理论和销售策略的人才 ,更需要通晓国际保险公司经营和管理惯例的人才。

二、保险公司人力资源的特点人力资源与保险公司特点相结合 ,主要可从以下几个方面阐述:(一)人力资源的不可仿效性。

技术、资金等给保险公司带来的收益必将走到尽头 ,因为它们可以被模仿 ,经过一段时间 ,同类竞争者必然会从中得到启示 ,最后想办法模仿 ,同时 ,当边际成本等于或者大于边际收益时盈利更是艰难 ,因此 ,技术、资金等不能长久发挥优势。而人力资源是不可效仿 ,具有可变性 ,受企业管理制度、文化氛围影响很大 ,在不同的环境中可以作出不同的贡献。在这方面 ,勒温的场理论指出:个体绩效取决于个体能力与具体环境。即个体绩效 = f(能力、环境)。而这种环境在每个保险公司中都是不完全相同的 ,同样一个人在不同公司可以做出极不相同的贡献。人力资源与保险公司发展战略、文化氛围以及员工的合作程度的不同而能产生独特性 ,这种由环境与人力资源的匹配产生的独特性是其他同类竞争者无法效仿的。而作为服务业的保险公司 ,无法通过有形的产品与同业相区别 ,因此 ,可以通过无形的人力资源优势来防止同行的模仿 ,从而取得长期的收益。

(二)人力资源效益的非递减性

物质资源、资本资源受边际效益递减规律的制约 ,而人力资源却能够打破这种规律的限制。这是因为人力资源本身具有溢出效应 ,所谓的溢出效应原义是指:当新技术被固化在新的资本品里时 ,这项技术同时溢出到其它资本品的生产和运用中 ,提高了所有产品的生产率。在这里 ,人力资源的溢出效应是指当人力资源的素质提高时 ,将会促进整个公司运作的健康有序发展。(三)人力资源的高度流动性

一切资源都具有流动性 ,但物质资源、资本资源一经从市场上获得以后一般不会自动流动 ,而人力资源的流动性很强 ,尤其是保险公司的人力资源更是市场上流动性最强的。谁也不能保证人力资源永远停留在同一个公司 ,特别是在外国保险公司将进入国内市场的背景下 ,国外保险公司的高薪、先进管理制度、海外培训等都给国内保险公司的人才造成极大的诱惑。如果国内保险公司不充分重视人才 ,不仅可能导致人才流失 ,还可能吸引不了优秀人才 ,最后陷入 “缺乏人才 — 效益下降 — 吸引不了人才 — 缺乏人才” 的恶性循环 ,后果将不堪设想。保险公司对人力资源的重视程度及其管理水平直接影响公司在市场重的效益及其延续的时间。保险公司 ,尤其是商业保险公司 ,赢利是公司存在和发展的基础 ,公司的一切行为都是为了获得更多的利润。所以 ,重视人力资源管理对保险公司而言 ,最终目的也是为了获得更多的利润。

三、当前国有保险公司人力资源管理面临的主要问题

(一)人力资源管理理念的滞后

主要表现为对人力资源管理理论学习和研究不够 ,观念僵化 ,制度落后。现代人力资源管理把人看作是社会人、自我实现人 ,注重人的个性发展 ,用多种激励手段激发、挖掘人的潜能 ,而有的领导仍把人视为经济人 ,并且为了完成销售指标 ,无节制的增加劳动强度 ,把工作日常化 ,致使员工高强度加班 ,扰乱员工日常生活 ,使得很多员工工作压力过大而不堪负担 ,而不得不选择离开。(二)人力资源结构的不合理性

若以塔型来形容人才队伍的结构 ,那么目前国有保险公司不仅缺乏构建 “塔尖” 的高、精、尖复合型人才 ,而且需要大量充实 “塔基” 的多类型、素质优良的整体人才队伍。一方面 ,优秀高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺;另一方面 ,适应新形势发展需要的低层次员工却形成了大量冗员 ,人力资源的结构性矛盾突出。员工淘汰机制不能完善 ,减员分流渠道不畅通 ,造成人力资源不能优化配置 ,导致劳动生产率低下 ,人才总体结构调整无法迅速进入市场调节的良性循环。(三)人力资源开发的单一性

(1)人力资本渠道单一 ,追加投资相对太少;(2)员工培训方式单一 ,大多只侧重短期在岗培训 ,缺乏高质量的培训教材和高素质的授课人员 ,培训质量不高;(3)员工培训内容单一 ,绝大部分培训都是 “现用现学” 的业务培训 ,忽视了对员工在思维方式、经营理念、文化价值观、人生观和职业操守方面的教育。保险公司需要培养熟悉保险与资本市场运作的高级管理人才 ,员工培训任务十分繁重。原有的考评办法缺乏量化的可操作性强的指标 ,员工不能完全了解业绩考核流程 ,业绩考核指标权重和具体分值的含义比较模糊 ,在操作上仍有感情的左右 ,对多数员工 “一岗定终生” ,制约了人力资源潜能的发掘。保险公司的收入薪酬水平在人才争夺中缺乏优势。员工的利益风险与岗位责权不对称 ,责权利不统一 ,奖惩不对称 , “干多干少一个样” 的现象仍然存在。单位与个人之间没有建立内在一致的联动关系 ,两者一定程度上存在脱节现象。“冗员” 的出口渠道不畅。优秀员工提出辞职时 ,缺乏有效的措施加以挽留 ,人才流失现象越来越严重。保险行业是人才稀缺的行业之一 ,如何建立有效的激励约束机制 ,提高人才竞争优势 ,已经成为国有控股保险公司刻不容缓的任务。

四、我国保险公司人力资源管理应采取的措施建议

(一)建立高素质的保险公司员工队伍

1． 要建立具有先进性的领导班子。优秀领导者对保险公司至关重要。保险公司的领导者需要在充满不确定性因素的企业环境下发挥领导决策作用 ,引导企业依法经营 ,提供具有竞争力的优质服务 ,完善高效的经营机制 ,同时在有效地运用人力资源管理制度等方面都发挥着举足轻重的作用。

2．要用先进的企业文化凝聚人才。保险公司作为金融服务性企业 ,要确立以人为本的企业文化 ,实行 “人性化” 管理 ,把尊重人才、尊重人的各种潜能的发挥置于管理的首位。通过文化的影响和凝聚作用 ,确立企业共同遵循的价值观和行为方式 ,大力弘扬企业精神 ,引导全体员工为实现统一、明确的目标而做到同心同德 ,步调一致。保险公司要建立具有人性化、科学化的激励机制 ,既考虑人才的物质需求 ,又要考虑人才的精神需求 ,通过物质激励和精神激励相结合的方法创造一个尊重员工的环境 ,对员工实行非强制性的激励和约束。保险公司要发扬民主精神 ,保持管理层与员工之间的经常交流 ,管理层能够认真听取员工意见 ,满足员工自我实现的欲望 ,使员工体会到自己参与创造企业的价值 ,从而更充分的发挥主观能动性和创造性。

3．要全面提升员工的业务素质 ,建立适应新形势的人力资源培训开发制度。在新的形势下 ,培训不仅仅是为了使员工适应工作要求的需要 ,而且是帮助员工提升自我价值的一种渠道 ,是公司人力资源开发和管理的一个重要组成部分。首先应加强对新员工的培训 ,开发、培训和使用他们的潜力;其次保险公司要与高等院校紧密合作 ,通过高等院校培养所需的保险事业适用人才。

4． 要积极营造使人才脱颖而出的氛围。一个公司能否充满活力、奋发向上 ,关键在于它能否激发员工的热情和才智。新形势下的人力资源工作应当建立激励、开发、培养员工的主动性和创造性的人力资源管理制度 ,建立一整套完整的激励约束机制。首先 ,要扩大激励竞争的用人机制。其次 ,要建立科学的激励、考核机制。再次 ,要做好人才挽留工作 ,以公司自身的影响力吸引人才 ,用好人才。

(二)建立公司与员工个人发展相结合的激励与约束机制

1．竞争激励。竞争是激励的重要手段。竞争机制会使员工处于激发的状态之中 ,让人产生一种紧迫感和激励感 ,强化员工永不满足的追求动力 ,促使人才整体素质不断提高。首先在用人制度上企业应在管理岗位和任职上实行聘期制和聘任制 ,同时 ,根据企业发展的需要 ,真正实现以市场为导向来配置人才资源。通过规范的契约形式 ,明确双方的权利义务 ,规范双方的行为 ,促进由固定用人向合同用人、由身份管理向岗位管理转变。其次在选拔任用制度上推行竞聘上岗 ,将 “公开、平等、竞争、择优” 的竞争机制引入到管理人员选拔任用、员工的岗位变换工作之中。重点在领导、管理人员的选拔任用上推行竞聘上岗 ,一方面激活管理人员队伍 ,使在岗人员既有被淘汰的压力 ,更有提高素质、努力工作的动力 ,激发他们的奋发进取精神;另一方面为更多更优秀的人才走上领导、管理岗位提供机会 ,拓宽选人用人视野 ,发现和掌握一批素质较高、潜力较大 ,有培养前途的年轻后备管理人员。

2． 考核激励。考核的有效性直接关系到考核的质量 ,最大限度地激发管理者的主观能动性是考核的关键所在。首先 ,要设定科学的考核标准。要从工作实际出发 ,设置考核项目和考核指 ,明确考核内容和考核程序 ,建立以工作实绩为重点的考核评价体系。在考核方式上 ,实施分类量化考核 ,区别对象 ,实施不同的考核办法 ,以分类量化考核的方式考核业绩 ,以多方评价的方式考核综合素质。在时效上 ,尽量缩短考核周期 ,实施不定期的动态考核 ,提高时效性。其次 ,要认真组织实施。实施阶段要充分准备 ,精确操作 ,深入分析 ,保证结果的准确性 ,为领导和管理人员岗位调整提供客观的依据。最后 ,要进行有效的激励。将考核结果作为激励管理者的重要依据。将物质激励和精神激励相结合 ,同时要体现考核的严肃性和公正性 ,发挥考核在管理人员甄别、选拔和调整中的作用 ,增强对管理者的激励力度。

3． 薪酬激励。保险公司要建立适应市场竞争的用人机制 ,与市场结合建立薪酬制度。确定合理薪酬是激励员工必不可少的手段 ,必须建立起一种把员工职业生涯规划同企业发展前景紧密联系在一起的共享收益、共担风险的新型分配机制。保险公司要想留住人 ,就必须加大对内部分配制度的改革力度 ,提高企业薪酬政策的外部竞争力。在企业内对各个层级要实行差异化激励政策 ,根据员工的岗位、贡献和绩效确定不同的薪酬待遇 ,员工薪金要与业绩增长、风险收益、超额利润贡献、市场满意度等考核指标挂钩 ,适当拉大收入差距。保险公司应努力探索附属于人才资源的管理要素、技术要素参与企业收益分配的途径和手段 ,使之系统化、制度化。另外保险公司还要完善企业年金的激励制度。企业年金是在基本养老保险的基础上 ,根据企业效益 ,按照自愿的原则 ,自主建立的补充养老保险制度 ,是企业薪酬管理的重要组成部分。它与工资、奖金及其他福利计划一起构成了 “一揽子薪酬” ,成为吸引人才的重要手段 ,而且它所具有的长期激励和保障功效 ,是其他法定外福利措施所难以达到的。

【参考文献】

[1 ]魏华林 ,林宝清.保险学[M].北京:高等教育出版社 ,2001.[2 ]郭芬 ,李颖.经济全球化下中国保险业人力资源的开发与管理[J ]理论探讨 ,2002 ,(05).[3 ]代莎 ,李伟.浅析我国人力资源管理中存在的问题[J ].沿海企业与科技 ,2005 ,(10).[4 ]李万春.浅析我国人力资源管理的现状与对策[J ].延安教育学院学报 ,2005 ,(09).[5 ]陈翠美.建立企业人力资源管理的三大激励机制[J ].发展研究 ,2005 ,(08).[6 ]吴战波.保险公司人力资源管理研究[J ].中南林学院学报 ,2004 ,(12).[7 ]陈璐.加强人力资源管理培养、吸引、留住保险人才[J ].保险话题 ,2002 ,(02)

第三篇：人力资源管理-

论项目的人力资源管理

摘要:

2006年1月，我公司承接了某石化公司的实验室信息管理系统项目开发工作，我作为

该项目的项目负责人，主要负责项目管理，同时负责项目的需求分析、系统集成、系统测

试和交付用户的工作。系统的主要功能包括四个部分：实验室数据管理；实验室资源管理；

实验室自动化仪器联结；检验数据 B发布。系统采用C/S和B巧混合架构方式，后台数

据库采用0，ac1e9i，前端客户端采用Visua1C 6.0开发，B SP.T技术

开发，B/S和C/S模式均支持三层结构。

项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。项目中所有工作

均是由人来完成的。如何充分发挥丫、的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。

我作为竞聘上岗的项目经理，在安排项目的人力资源上，采取了如下措施：通过各方协商，获取“特殊”人力资源；通过内外部培训方式，提高项目团队成员的技能；采用合适的沟

通方式，解决工作中出现的冲突。系统交付使用后，我对项目实施中所采取的人力资源管

理措施的经验和教训进行了总结。

正文:

2006年1月，我公司承接了某石化公司的实验室信息管理系统（以下简称LIMS，L oratoryI ormationM a，ementSystem）项目开发工作，我作为该项目的项目负责

人，主要负责项目管理，同时负责项目的需求分析、系统集成、系统测试和交付用户的工

石化公司与我们签订的是固定总价合同，并且有一个强制日期，即 Q...月、，：、日

验收，也就是说项目的实施周期为8个月。（需要除去1月和2月份中春节因素的影响）

LIMS的主要功能包括：）实验室数据管理；

2、实验室资源管理；

3、实验室自动化

仪器联结；

4、检验数据 发布。LI 项目实施完成后，LIMS将作为该石化公司产品质

量信息管理平台，通过LIMS将实验室的自动化分析仪器与计算机网络进行联结，实现自

动采集样品分析数据，按照IS0/IEC17025实验室管理体系对样品检验过程、实验室资源

进行严格管理，实现从原料进厂、生产、中间控制直至成品出厂的全过程质量数据管理，以及全公司范围内质量数据的快速传递与共享。

在需求分析过程中，我们与系统的用户充分沟通，了解他们对新系统的预期，对现有

业务流程进行分析和梳理，系统的用户层次很多，人数也很多，从公司经理到生产调度、生产车间、油品罐区，再到化验分析班组长和化验员，把握用户对系统的功能需求和性能

需求，以满足系统的软、硬件配置的基本要求。

系统采用C邮和B/S混合架构方式，后台数据库采用0，a介e9。前端客户端采用

Visua1C 6.0开发，B SP.技术开发。邮和C/S模式均支持三层结构。

C/S模式主要应用在实验室内部的客户端，实现化验分析数据的自动采集和手工录入；B/S

模式主要应用于实验室外部客户端访问质量数据，如生产装置、油品罐区、公司领导的数

据查询工作。由于该公司总部和化验分析南站、北站的地理位置较远，以及该公司的内部

企业网网络受干扰较重的情况，我们采用了缓冲服务器机制（分布式服务器），在总部设

两台DELL服务器用作数据库服务器和 B服务器，在南站和北站各设一台缓冲服务器，以保证主网意外中断后，化验分析工作的连续进行。

在本项目中，我任项目经理，系统分析师2人（我兼任一个角色），本地化开发工程

师4人，LIMS培训及实施工程师2人，GS2010色谱数据处理系统工程师1人，配置管理

员、质量管理员各1人，为兼职，为多个项目共享。

我公司的业务基本与石化行业有关，在实验室信息管理系统（LIMS）方面有多年的产

品积累和技术积累，在项目的基础设施方面，包括开发服务器、开发机、测试服务器、配

置管理服务器、开发工具等配置状况较好。

项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程，人力资源管理包

括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队成员是项目的人力资源。由于我是竞聘

上岗为本项目的负责人，项目团队成员的初始组成是由公司经理配备的，所以我开始并不

清楚每个成员的技能情况。

项目人力资源管理的主要过程及其功能为：（1）人力资源计划编制。识别项目中的角

色、职责和汇报关系，并形成文档。也包括项目人员配备管理计划；（2）组建项目团队。

获取项目所需要的人力资源；（3）项目团队建设。提高个人和团队的技能以改善项目绩效；

（4）管理项目团队，跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以

高项目绩效。我在项目的人力资源管理上，采取了如下措施：

一、通过各方协商，获取“特殊”人力资源。

在了解项目所需要的技能和项目团队成员的技能情况后，我开始了人力资源计划编

制，制定出组织结构图和职位描述，为每个成员分工；我对项目的干系人进行分析，了解

他们对项目的影响。

在做系统的需求分析时，我们发现用户有许多个性化需求，比如对产品出厂指标的设

定，内控指标严于国家标准，出厂指标就较宽，还可以根据特殊情况发放合格证，具体怎

么执行我们并不清楚。还有对实验室的资源管理工作中一些个性化的要求，如各类化验分

析仪器的检定管理，样品分析的成本管理等，必须有化验分析专业的知识，我们的项目组

明显缺乏这样的专业知识。

我们了解到石化公司的化验中心的主任是这方面的行业专家，有近二十年的化验分析

经验和管理经验，也很热心于化验中心的信息化工作，我们在和他个人进行了沟通之后，向石化公司的管理层进行协商，让其每周能抽出两天时间协助我们的本地化工作，得到了

石化公司的批准，成为我们“特殊”人力资源，在项目的实施过程中，发挥了重要的作用。

另外，在项目的实施期间，需要化验班长和化验分析员对软件进行试用和测试，根

他们的反馈，使软件尽量符合操作人员的工作习惯。这些工作都要占据正常工作的很多时

间，加大了化验工作人员的工作强度，我们在沟通中详细说明了系统实施的目的，使他们

明白LI S的实施最终会提高他们的工作效率，降低劳动强度，得到了他们的理解。由于

这些“特殊”人力资源的参与，使我们的系统测试工作进展||| 利，也方便了后期系统的交

讨毗。作、二、通过内外部培训方式，提高项目团队成员的技能。

我对项目 员的技术背景进行了解后，发现4个负责本地化开发的工程师的技

能水平相差较大，只有1人有ASP.T的软件开发经验，另外3人对ASP较熟，对ASP.T的掌握程度是处于边学边用状态。通过项目实施使每个成员的工作技能得到提升是很有必

要的，可以避免成员产生被“压榨”的感觉，我向公司提交了技能培训报告，得到了批准，购买了ASP.T的系列工具书和教学光盘，并请某软件公司的资深专家对项目组进行了

为期两周的强化培训。

除了外部培训，还开展了内部培训，项目团队成员之间定期进行工作经验交流，不仅

局限于开发技术，也对沟通技能进行了培训，LIMS培训工程师有多年授课经验，在沟通方

面很有心得，通过内部交流，大家的沟通能力得到了提高，也增强了大家的团队意识。

三、采用合适的沟通方式，解决工作中出现的冲突。

工作中的冲突是不可避免的。在软件本地化的工作中，我和另外一名系统分析师在缓

冲机的工作机制设计上意见不一致，要满足企业的局域网中断后化验分析工作的连续进

行，主数据库服务器和缓冲服务器按什么样的方式刷新数据库存最合理，一直拿不出最佳

方案，我们让每个成员都参与到方案的设计中，列出每种方案，从可行性、效果方面进行

分析，采用画板方式，画出每种缓冲工作机制的原理图，最终确定了缓冲工作机制方案，也提高了大家的解决问题的能力。

休息日的冲突也发生过，由于工期很紧，加班是常有的事，大家一直得不到休息，五

一长假期间，我们采用轮流休息的方法，根据每个人的工作安排，把大家的休息时间错开，当然这得事先征求每个成员的休息计划，与工作有冲突的就得进行私下沟通，讲明项目

功是我们一致的目标，取得大家的谅解。

在项目的后期，公司将2名LIMS培训工程师抽到一个新项目中，但我们的用户培《|

工作并没有结束，集成和测试工作也需要很多人手支持，我向公司说明了现在的工作情况,申请人力支持，但公司的人力资源紧张，还要新开展一些项目，申请没有获准。我们利用

在工作中与用户形成的良好关系，请用户辅助系统的测试工作，在用户培训方面，根据本

地化工作的工作量减少的情况，安排本地化开发工程师轮流对用户进行操作培训，解决人

力资源冲突的同时，开发人员也得到了授课锻炼的机会。

系统经过1个半月的试运行后，9月中旬投入运行，正式交付用户使用，由于在项目的实施过程中有用户的积极参与，系统交付很||| 利，并得到了用户好评。

回顾在项目实施中遇到的人力资源方面的问题，认为沟通能力起了很大的作用，一

解决措施的执行效果，更多是沟通能力的体现。

在请用户参与项目的过程中，沟通也发挥了重要作用。石化公司化验中心主任的工作

本来就很繁重，既要抓技术，又要抓管理，所以事先私下征求了他的意见后，才向石化

司管理层提出要求，获取了这位行业专家、“特殊”人力资源。作为系统的主要用户，化

验班组长、化验分析员许多人参与过项目，从最早几千份原始记录单的建立，到后期的系

统测试，他们做出了许多奉献。在工作中，我们采取“现场跟班”方法，在工作时间学习

他们的分析操作方法，利用午餐时间进行交流，每月找机会请他们聚餐一次，既联络了和

用户的感情，又能发现我们工作中的问题。

在项目开始阶段，本地化工作中，面对软件开发能力不足，我首先想到内部培训，但

有开发经验的项目成员却不愿合作，不愿向其他人讲课，自己积累经验不容易，谁也不愿

轻易授人，我只好先开展外部培训，请人来讲课，在培训的过程中，该项目成员以前的一

些技术难题也得到了解决。在工作中形成一种合作的氛围，让大家认识到项目成功是我)《

一致的目标，并制定一些合理的绩效考核机制，激发大家学习和工作的积极性。如果一开

始制定绩效考核机制时将大家的技能水平充分考虑，可能就会少走弯路。

项目的成功要靠项目团队的努力，也离不开用户的合作，发挥丫、的作用至关重要，不仅项目要成功，项目成员的个人工作技能也要到提升，项目的人力资源管理做的好，对

于以后新项目的实施有很好的作用。

第四篇：人力资源管理

人力资源招聘体系

外部招聘

一招聘前期

招聘前期有很多的准备工作要做，前期的招聘工作主要集中在以下几点：

用人部门必须将所需人员详细的岗位要求发于人力资源。例如：需求人员的性别，学历，工作经历（该岗位必须为有过×××工作经历的）知识结构，岗位职责，等人力资源招聘部门必须要根据岗位要求去招聘合适的人员。

前期与应聘人员电话沟通，了解该应聘者的大致情况，及言谈举止。

设置相关的表单如《应聘人员记录表》《入职申请表》《性格测试表》等，特殊的岗位如审计，财务等必须由用人部门提供相应的面试工具（审计报表，财务报表，等各种分析表），然后将其应用于应聘者。

通过各种测试通过后如果适合该岗位的要求则推荐到部门进行相关的复试。人力资源招聘人员可参与或协助部门进行复试。

附：

入职申请人员面谈表

姓名 ______________ 申请职位_____________________________ 1.工作兴趣

? 你认为这一职位涉及到哪些方面的工作？

? 你为什么想做这份工作？

? 你为什么认为你能胜任这方面的工作？

? 你对待遇有什么要求？

? 你怎么知道我们公司的？

2.目前的工作状况

? 如果可能，你什么时候可以到我们公司上班？

? 你的工作单位是？ 工作职务？

3.工作经历

? 目前或最后一个工作的职务（名称）

? 你的工作任务是什么？

? 在该公司工作期间你一直是从事同一种工作吗？ 是或不是

? 如果不是，说明你曾从事过哪些不同的工作、时间多久及各自的主要任务

? 你最初的薪水是多少？ 现在的薪水是多少？

? 你为什么要辞去那份工作？

4.教育背景

? 你认为你所受的哪些教育或培训将帮助你胜任你申请的工作？

? 对你受过的所有正规教育进行说明

5．工作以外的活动（业余活动）

? 工作以外你做些什么？

6．个人问题

? 你愿意出差吗？

? 你最大限度的出差时间可以保证多少？

? 你能加班吗？

? 你周末可以上班吗？

7．自我评估

? 你认为你最大优点是什么？

? 你认为你最大的缺点是什么？

8．你希望的薪水是多少？

9．你为什么要换工作？

10．你认为你上一个工作的主要工作成绩是什么？

11．你对你上一个工作满意的地方在哪里，还有那些不满？

12．你与你的上、下级及同事的关系怎么样？

13．你认为你有哪些有利的条件来胜任将来的职位？

14．你对我们公司的印象怎样？包括规模、特点、竞争地位等。

15．你对申请的职位的最大兴趣是什么？

16．介绍一下你的家庭情况

17．对你的工作有激励作用的因素有那些？

18．你更喜欢独自工作还是协作工作？

二招聘流程

（一）招聘大体流程

员工凭实习通知单去部门报到（岗前培训）如初试未通过，则被淘汰

应聘人员填写《应聘人员登记表》

批准后，通知领取体检介绍信，办理入职手续 复试通过后，汇总报批

根据应聘表上的信息及相关表单进行初试 如果初试通过推荐到部门复试

（二）招聘具体流程

A：确定人员需求阶段

《人员增补申请单》的填写:各部门按照人员需求计划详细填写人员增补申请，其中具体说明需招聘岗位要求的详细说明（增补岗位、增补数量、年龄、性别、学历、专业、工作经理、专长）以及员工增补原因的详细说明，招聘科招聘专员依据各部门的架构定编进行审核。

B：制定招聘计划阶段

1、招聘计划要依据《岗位描述》确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，确定选择什么样的招聘渠道,制定相应招聘计划。

a、招聘多岗位时可通过招聘广告和大型的人才交流会招聘。

b、招聘人员不多且岗位要求不高时，可通过内部发布招聘信息，或参加一般的人才交流会。

c、招聘高级人才时，可通过网上招聘，或通过猎头公司推荐。

d、招聘储备人才，大量学生时，通过校园专场招聘会

2、人力资源部根据招聘需求在参加大型招聘会时，或者校园招聘时需要准备以下材料：

a、招聘简章。招聘简章包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名时需携带的证件、材料以及其他注意事项。

b、公司宣传资料。

c、《应聘人员登记表》、《面试记录表》、面试准备的问题及笔试试卷等。

C：人员甄选面试阶段

1、收集应聘简历，填写《应聘人员登记表》(表单为无空项,要填写完全)进行初试

进行初试时，招聘专员须严格按招聘标准和要求把好第一关，筛选应聘资料进行初试时一般从文化程度、性别、年龄、工作经验、容貌气质、户口等方面综合比较。对于不符合者登记完基本资料后直接淘汰。

2、符合基本条件者可参加复试（面试），由人力资源部部长进行面试。

3、复试通过者可参加笔试，因特殊原因不能到场者应先和人力资源部联系安排其他场次。

4、复试通过者，由人力资源做背景调查,最后由应聘部门最高主管与其事业部部长共同对其进行复审。

注：一线生产工人、普通职员经过招聘专员初试后，直接到所应聘部门由部门主管对其面试，面试合格后进行报批。

D：人员入职评估阶段

1、招聘专员对最后确定的录用人员进行电话通知，通知过程中要告知办理入职相关的手续与资料。（毕业证原件、身份证复印件和照片各两张、体检结果）

2、人员入职后，要组成招聘工作评估小组，小组由人力资源部处长、招聘专员及需补充人员的部门领导组成。招聘评估主要从招聘各岗位人员到位情况、应聘人员满足岗位的需求情况、应聘录用率、招聘单位成本控制情况等方面进行评估

在招聘中应注意的问题：

在第一轮初试当中如果未通过各种测试（如性格不符，能力不及，或不认同企业文化等）则直接被淘汰，不予考虑。

在入职申请表中，在工作经历，以及个人的基本信息中如果出现个人信息虚假的现象，则企业有权利随时将其辞退。

对于初试合格的人员要及时的推荐到部门进行复试。

二 招聘渠道

（一）校园专场招聘

宣讲口径

1.工作地点问题

工程营销类：部分在总部、部分分配全国各地

市场营销类：分配全国各地（根据市场需求）

2.档案,户口问题

档案，户口：应届毕业生毕业时将档案、户口均可派遣到皇明集团，落到集团集体户口；需携带报到证、就业协议书。档案由德州人事局接受。（集团无档案接受权，自己处理亦可）地址：山东省德州市人才服务中心市场管理科。

3.保险,食宿问题

保险：公司提供两险（养老保险，医疗保险）入公司满一年的员工

食宿：公司免费安排大学生公寓，公司提供职工餐厅（在总部的大学生）

4.培训期安排

培训期：一至三个月（优秀者提前转正）

内

容：军训、企业文化学习、公司规章制度、产品知识学习、生产一线实习

5.薪资问题

培

训

期

补助20元/天

培训期结束

市场营销类：实习期3个月，1200元/月+交通补助+食宿补助+通讯补助

转正后，无底薪，交通补助+食宿补助+通讯补助+绩效奖金

工程营销类：直接转正，基本工资+提成

6.员工培养程序

员工培养程序：大学生转正后3个月表现优秀提升为储备干部，储备干部6个月后表现优秀提升为副科级或科级，副科级或科级1年内表现优秀（培养出一名储备干部）提升为副处级或处级，副处级或处级满2年表现优秀（培养出一名储备干部）提升为副部级或部级

7.报到时间

报到时间：

****年**月**日

（详情关注集团网站www.xiexiebang.com）

8.协议签订

1．培训期三个月，日工资20元/天

2．必须服从公司调动安排

3．若在一年内违约，需交纳违约金1000元

4．入职一年以后，不违反公司重大纪律者，公司承担交纳两险（医疗保险、养老保险）

（二）招聘会（各地人才市场）

招聘会的相关物料（当地人才介绍信、个人身份证、公司证明、岗位要求明细、往返车次、报纸、宣传海报、应聘人员登记表等），然后确定要参加招聘会的用人部门，按时参加。

流程：

联系招聘会

确定价格，日期，地点 招聘会详情打申请并报批

参）加招聘会（准备物料，协同相关部门 请款手续的办理

财务汇款，并将银行回执单发于人才市场 确定招聘岗位并发传真至人才市场处

（三）媒体广告招聘

（招聘说明）根据招聘的岗位，选择合适的媒体形式，如报纸、电视等，首先要与媒体方进行联系，索要报价单，依报价单上提供的信息，确定报纸的版式及价格等，并与其进行再次沟通，确定最终价格，之后向对方索要合同及营业执照副本，送至集团法律顾问审核合同，将报价单及合同等内容呈报领导批准，将批准后的样报内容以及合同等发于广告公司并得到确认函，办理相关的请款手续，及时的汇款，持发票并交与财务。

（流程）

确定发布内容，并将合同及申请报领导批准 沟通具体细节敲定价格并索要合同 联系并选择合适的媒体发布

及时的汇款，拿发票并交与财务 请款手续的办理

将批准后的内容以及合同等发于广告公司并得到确认涵

注：请款手续的流程及注意问题：

将批准之后的申请以及请款书复印，并将原件送交财务催其汇款 请款书写明详细信息并附上签批的申请，再次报批 关于申请事项的审批

单位将发票传回，将发票存根

将打款后的银行回执单传于该单位以确认查收

关于申请事项的报批——请款书写明详细信息并附上签批的申请，再次呈报——将批准后的申请以及请款书复印并将原件送交财务催其汇款——将打款后的银行回执单传于该单位以确认查收——单位将发票传回，将发票存根

（四）网络招聘

1.每天筛选网络简历，每天打开现有网络应聘的网站（网站用户名、密码见《网络汇总台帐》），从企业会员处登陆后，搜索目前招聘的岗位（以厂长为例）。下载符合《厂长职位说明书》的合适简历保存到《网络简历》-《厂长简历》中，之后将建立按照规范格式打出（注：一般推荐职位项二号、加粗；基本信息标题三号、加粗；正文四号；字体全部楷体），然后将简历打印出

2.简历打印好后，电话沟通每位人员，筛选处有意愿加入集团的候选人简历递交人力资源处长，将通过的简历递交人力资源部长，部长同意后可通知人员到公司面试。面试通过后按照正常的流程进行报批，批准后通知入职，并由人事办理相关的入职手续。

（五）猎头招聘

招聘对象：公司急需的重要管理人员，高层管理人员

招聘流程

（1）通过猎头专用邮箱将《猎头岗位说明书》以附件形式递交各猎头接口人员，猎头邮箱、接口人联系方式见猎头档案。同时电话汇之猎头接口人员，描述岗位，强调重要性，速到位《猎头岗位说明书》一般根据领导、岗位性质自己编写审核后递交。

（2）每天电话沟通猎、鞭策头接线人员一次，落实招聘人员进度，即时掌握猎头公司进度同时更新公司相关信息，以便猎头公司招募方向的正确性。

（3）猎头公司发送候选人简历后会电话通知集团负责猎头的招聘专员（一般早晨8：05-8：20，下午4：15-4：30打开邮箱查询时候有简历到位），将收到简历的信息登记在《猎头台帐》上，同时打印出来将合格简历依次报人力资源处、部长、副总、总裁。及时跟催领导第一时间将合格简历信息以名单形式发送邮件反馈猎头，同时电话通知，令其协商面试时间（此处同网络高管面试，尽量在领导均在情况下安排面试）。与候选人沟通可以面试的时间，将候选人明细按《面试人员名单》登记好，经人力资源签字后报集团副总、总裁，时间合理则复印2份供人力资源部长、总裁面试候选人时使用，若时间不合适需与领导沟通后另行安排。

（4）若总裁面试通过（或报批批准）后可通知候选人办理入职手续，（5）办理完入职手续之后，根据《高管实习流程》由主管猎头的招聘专员制定出实习计划，给其发放《实习计划》《委托实习单》及《实习报告》，并通知相应的实习部门接洽人员。

三 储备人才

一、目的：

1、解决主管级以上职位空缺给公司正常工作的开展带来的不利影响；（如：关键岗位员工离职，员工产假、病假等）。

2、解决外部途径无法及时满足岗位对人员的需求。

二、实施细则

1、需求分析 集团各部门根据战略发展目标和业务拓展情况，提出人才储备需求，填写“储备人才需求审批表”并获得批准。人才储备需求主要产生于以下几个方面：

a、关键人才。招聘渠道获取难、培养周期长、对业绩影响大、可替代程度低等关键岗位，并提出关键岗位的人才储备需求计划。

b、人员变动。根据人员正常转岗、离职所造成的岗位空缺。对于此类情况人力资源和所在部门要有前瞻性，能够洞察出员工的离职意图，例如：员工请假明显增多，工作相比以前缺少积极性等一些小细节，以便提前做好相关人才储备

2、储备方式

人力资源部门根据人才储备实施方案，结合各部门需求时间，制定储备计划，具体分为内部培养和外部招聘两种方式。

a、内部培养：要求集团各部门处级以上干部在开展工作时确定好1至2名接班人，以防止工作变动造成的职位空缺，没有合格接班人的，不予升迁。

b、外部招聘：

1、招聘会（校园与人才）搜集的储备人才信息要在返回公司次日上午10：00登入储备人才库台帐完毕.2、网络招聘与零散招聘都要在当天下午16：00将储备人才登入人才储备库.注：招聘注意问题

如何维护好各地人才市场与高校就业办以及媒体和猎头的关系,将成为未来储备人才的关键

一 招聘专员的形象、言行举止、个人修养直接反应了企业的价值观、人才观及企业的人才理念。要给主办方留下一个良好的印象，招聘专员的职业的职业形象至关重要。切忌不可吃、拿主办方。

二 每月都要与长期合作的人才市场、高校进行电话沟通，嘘寒问暖，建立合作感情。并适时馈赠一些小礼品，如皇明报纸的馈赠。

三 建立良好的信誉度，尤其当请款，出帐时，一定要保证款项的准确性和及时性。如帐户名称，密码与款项数目的准确无误。

四 对于长期的招聘合作伙伴，要相互走访，邀请其到公司参观，使其对集团的规模和发展更有信心。也可以展示皇明人的热情好客。

内部招聘

流程

一 简单流程

安排考试日期并将名单发于培训处

将齐全的转岗材料交与人事部门开具调令 根据最新的的招聘报表发布内部应聘启事 签批招聘启事

每周定期收取《内部应聘表》 汇总内部应聘台账并核实档案 报批汇总表的签批

批准后，催促考试合格的人员上交《公物交接弹》

二具体实施步骤： 内部应聘启示下发

招聘科招聘专员根据集团招聘岗位汇总及各部门人员需求紧急程度选择内部应聘岗位及该岗位所需人员数量和岗位要求，将所选择内部应聘岗位汇总后，草拟集团内部应聘启示，报招聘科科长进行初审并进行修改后，报人力资源相关主管进行复审，通过后报集团副总裁批准，内部应聘启示经集团副总裁签批后由招聘专员送商务中心扩印A3版，下发集团相关厂区制定地点公示（总部公告栏、热水器一厂、二厂，真空管一厂、二厂、物流、光电厂、温屏厂、ECS生产厂共九张），集团员工根据内部应聘启示进行内部应聘。前期准备。南北方营销公司、ECS销售部、ODIC销售部、物流中心驻外部门岗位、客户服务部驻外岗位进行调动由部门综合管理员于周一、周四将本部门内部应聘（调动）表单汇总后（附电子汇总台帐）报招聘科招聘专员进行审核；其他部门于周一由本部门综合管理员汇总本部门内部应聘（调动）表单（附电子汇总台帐）报招聘专员进行审核，其他时间表单不予受理。接收表单。招聘专员根据每周一下发的内部招聘启示及招聘日报表审核内部应聘岗位是否属于空缺岗位，表单填写是否规范（内部应聘表单必须有原部门、应聘部门直接主管及最高主管签字）、参加应聘人员是否符合所应聘岗位的岗位要求，审核通过的表单方可接收进行办理相关手续，不符合要求表单退回相关部门综合管理员。通知相关人员参加考试。周一接收的不同岗位调动的表单，通知相关人员周三到培训处参加转岗考试；周四接收属于南、北方营销公司、ECS销售部、ODIC销售部、物流中心驻外部门岗位、客户服务部驻外不同岗位调动的表单，通知相关人员周六参加转岗考试，考试试题由培训处发相关部门综合管理员转发办事处进行考试。

5内部应聘人员信息传递处理。招聘专员将需要考试人员明细电子版于周二、周五转交培训处培训专员准备转岗考试试卷，同时将参加内部应聘人员基本信息电子版传档案室进行核实（学历是否虚报，涉及到财务、物资等重要岗位是否以作担保等），核实出现的问题表单进行备录，待问题处理完毕后办理相关手续。表单报批。已通过转岗考试或无需考试的表单信息经档案专员审核无问题后，由人力资源处初步确定实习期及实习工资，经人力资源部长批准后报张总批准。未通过转岗考试人员参加下批次转岗考试，待成绩合格后办理相关手续。已经批准的表单，由招聘专员转告相关部门综合管理员通知参加内部应聘人员准备工作物品交接，填写公务交接清单（公务交接清单要求物品、工作全部都有交接人、部门主管签字后方可成立）。工作物品交接完毕后，由相关部门综合管理员汇总后报招聘专员。招聘专员将内部应聘表单及公务交接清单一并转交总部人事科人事专员，由人事专员办理开据调令并分发原部门及应聘部门各一份，人员方可进行调动。

关于内部招聘接口的若干注意问题

跨厂区调动

周一集团下发内部应聘启示

1.每周四可以到所在地的人的事业部，事业部收集、审核内部应聘表单，并将在规定的收表时间送交招聘专员，电子汇总台帐传至培训处培训专员准备转岗考试试卷，并通知相关人员参加考试，试卷及转岗考试成绩由培训处提供。转岗考试结束后，将附有转岗考试成绩的内部应聘表单交招聘专员，招聘专员负责跨厂区内部应聘表单的报批 招聘专员通知跨厂区内部应聘人员所属部门综合管理员准备公务交接 调令由人事专员办理

厂区内部调动

招聘专员每周及时向全集团公布可内部应聘的岗位，每周一、周四公司员工可以到所在地的事业部人力资源报名，招聘专员收集审核内部应聘表单，于每周二、周五上午12：00前将待考试内部应聘人员电子汇总台帐（转岗考试人员明细）传培训处准备试题，并通知内部应聘人员于周三、周六下午四点到培训处参加转岗考试。试卷及转岗考试成绩由培训处提供，待成绩及公务交接清单齐全后，人事专员开据调令。

附：（应聘人员登记表，内部应聘表，请款书，储备人才需求审批表，皇明集团招聘简章）

储备人才需求审批表

申请部门

申请时间

岗位名称

需求数量

到岗时间

职责描述

任职资格

部门主管意见

人力资源意见

总裁意见

备注

招聘简章：

皇明太阳能集团有限公司

一、集团简介

皇明太阳能集团有限公司是集研发、制造和市场开拓于一体的大型民营股份制企业集团，中国太阳能唯一“中国驰名商标、中国名牌、国家免检产品”，品牌价值 51 亿元，名列国产家电品牌影响力第 5 强，承担四项国家“ 863 计划”与“火炬计划”项目，产品包括光热、光电、太阳能一体化建筑等在内的 世界上最大的太阳能制造基地。以为《中国可再生能源法》立法和绿色能源替代奔走呼吁的绿色实践，成为世界上可再生能源产业的商业化示范和领航者.创业十年以来，皇明科普万里行车队迄今已行程8000万公里宣传普及太阳能运用知识，推广应用太阳能近1000万平方米，超过欧盟的总和、北美的两倍、日韩的六倍，累计为国家节约标准煤2000多万吨，减少各类污染排放约2000万吨。目前一年推广太阳能约200万平方米，按使用寿命15年计算，节能比一个中原油田的年产量还要多，并以每年30%的速度增

投资数十亿元、年设计产值千亿元的“国际环保节能示范区”和“中国太阳谷”项目已经启动，主要有各类太阳能建筑、太阳能生产区、太阳能检测中心、中国可再生能源大学、太阳能光电应用、太阳能博物馆等项目。届时皇明将成为太阳能制冷、发电、海水淡化、光热光电等综合利用的世界可再生能源研发检测中心、制造中心、文化教育中心、旅游中心、会议中心等五大中心。作为“中国太阳城”的主要依托，皇明倾力打造中国太阳谷，实现世界太阳能产品、服务、科普的第一品牌，销售额三至五年内达到国内国外双百亿；世界太阳能行业领航者皇明以“倡导绿色生活，营造绿色家园”为使命，向国际化企业集团迈进。传播绿色文明，追求可持续，皇明将筑就百年基业根基，为国家和人类的绿色环保节能事业做出更大的贡献。

三、招聘岗位及人数：

1、程营销类15人

2市场营销类10人

二、岗位要求：

1、工程营销类：男性，机械、电子、暖通、给排水、工民建等相关专业（CET-4）

市场营销类：男性，市场营销相关专业

2、能长期驻外，能吃苦耐劳，执行力强，沟通能力强

3、无残疾、无不良习惯（如酗酒、赌博、斗殴等）、无不良记录（如记过、警告等）；

四、校园宣讲会安排：

1、宣讲会时间：

2、宣讲会地点：

3、学生必备物品：签字笔、个人简历、就业协议书（盖院系、学校就业办公章）

皇明太阳能集团人力资源部

联系人：

先生

电话0534-2341797

地

址：山东省德州市湖滨北路37号

第五篇：人力资源管理

【人力资源管理的10项工作】

1、人力资源战略规划；

2、招聘与配置；

3、培训与发展；

4、绩效与激励；

5、薪酬福利；

6、员工关系；

7、企业文化；

8、HR信息化推进；

9、优化工作环境；

10、员工满意度。

【管理应从何开始？】不管是建立系统，还是开会讲激励，员工的源动力没有解决，一切的管理都没有意义。不论是薪酬，还是培训晋升，核心的目的就是要不断地激发员工源动力。而员工的源动力真正来自于：

1、梦想。

2、收入。

3、成长。

4、机会。

5、认同。

6、文化！

【项目管理使用的“三个凡是”】 项目管理中要学会运用如下工具：

1、凡是涉及时间的，一定要做成表格，逐步演进；

2、凡是涉及事务的，一定要成列表，最好是用笔和纸写的列表，逐一消除；

3、凡是给老板看的，或者给客户看的，一定做成PPT，节省时间、提高效率是不是事半功倍了呢。

【管理：在“理”不在“管”】

1、管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则。

2、管理平台责任、权利、利益缺一不可。没责任，公司就产生腐败。没权利，执行就成废纸；没利益，积极性就下降。

3、只有把责、权、利的平台搭建好，员工才能八仙过海，各显其能。

【企业管理团队最重要的三个素质体现】第一是忠诚，团队的每一个成员都要忠诚于企业，忠诚于职业；第二是专业，每个成员都要有各自专业能力，并由不同专业组成；第三是敬业，坚持吃苦耐劳，敬业精神是事业成功的根基。

【管理团队的“34323”法则】1）三个尊重：尊重工作、尊重伙伴、尊重自己；2）四颗心：爱心、耐心、细心、真心；3）三个慎：慎言、慎行、慎独；4）二个容：从容、宽容；

5）三个大：大境界、大目标、大格局。

【职场智慧：教你时间管理13法】

1、格式化。将常用文件设计成固定格式；

2、学会说不；

3、请人帮忙；

4、避开高峰；

5、善用工具；

6、精于算计；

7、远离诱惑；

8、避免争论；

9、过滤信息；

10、善于等待；

11、合理计划；

12、绿色休闲；

13、保持整洁。

【管理者要有一双慧眼】1.当你讨厌一个人急性子，你为什么看不到他的行动力？2.当你讨厌一个人很强势，你为什么看不到他的决断力？3.当你讨厌一个人说话绕弯，你为什么看不到他的思维缜密？4.当你讨厌一个人行动缓慢，你为什么看不到他的包容和淡定？