加强成本控制提高国企财务管理

第一篇：加强成本控制提高国企财务管理

加强成本控制 提高国企财务管理水平

【摘 要】: 国有企业在财务管理方面存在诸多的问题，要想提升国有企业的财务管理水平，笔者认为关键是强化企业的成本控制，提升资金的利用效率，最终实现企业价值的最大化。本文首先分析财务管理和成本控制之间的关系，然后分析两者出现的问题，最后提出基于成本控制角度提升国有企业财务管理水平的发展对策。【关键词】: 成本控制 国有企业 财务管理

一、财务管理与成本控制之间的关系

什么是财务管理？财务管理是企业为了实现最终经营目标，进行资产的购置以及资金的融通，还有对资金的运用和对利润的分配。总之，财务管理是企业管理的重要组成部分，涉及企业的各个部门、经营的各个环节。那么什么是成本控制呢？成本控制是在财务管理基础上发展起来的，是为了实现成本管理的目标而采取的一系列措施。关于两者之间的关系，笔者拟从共同点和不同点两个方面做简单的阐述：

（一）两者之间的共同点和联系

关于两者之间的共同点，笔者认为就是两者对企业的发展都十分重要。首先，就财务管理而言，财务管理涉及到企业资金的筹集、使用和最后的利润分配，可以看出财务管理对关系到企业的正常运营。财务管理的目标就是使企业在激烈的市场竞争中能够有优势，通过一系列的财务管理理念的实施实现企业价值的最大化。总之，企业的财务管理十分重要，尤其是国有企业，在产权不明、管理混乱的背景下对于如何改善国有企业的财务管理，实现国有企业经济效益提升就显得意义重大。其次，关于成本控制。成本控制是在现代企业财务管理的基础上发展起来的，其重要性不言而喻。对于国有企业，存在的突出问题就是资源的浪费和国有资产的流失，究其原因无非是由于国有企业成本控制不力。就现阶段的国有企业成本控制而言，其关键在于如何按照市场需求生产差异化的产品，减少资源的浪费。我们知道，以往国有企业生产什么都是计划制定的，结果生产的产品单一，市场不需要，价格提不上去，成本降不下来。现阶段国有企业要想有竞争优势就需要做好成本控制，只有降低了成本才能有价格优势，因而才有竞争优势。企业财务管理与成本控制是相辅相成的, 只有加强企业财务管理, 才能控制项目成本;也只有达到各项目成本控制的目的, 加强财务管理才有意义。

（二）两者之间的不同点

关于两者之间的不同点，笔者认为差别来自于两者包括的范围和侧重点的不同。具体来讲笔者认为有两点区别：第一，两者的侧重点不同。从两者的概念可以看出，财务管理的侧重点是资金的获取和资金的管理，包括资金的运营管理和资金的分配管理等。而成本控制的侧重点在于企业在生产经营中成本的控制，为了达到成本控制的目的，企业需要做好成本的核算、决策、计划等工作。可以说，成本控制主要就是为了实现资金利用效率的最大化，实现成本的最小化和企业价值的最大化。第二，从两者的发展历程来讲，财务管理发展在先，成本控制是在财务管理发展到一定的阶段才产生的，成本控制将财务管理的工作进一步深化和细化，从成本视角将宽泛的财务管理上升到一个全新的高度。

二、国有企业财务管理与成本控制存在的问题分析

现在提到国有企业我们普遍的印象就是效益低下，面临着巨额的亏损。事实也与我们想的相一致，据相关统计显示，我国国有企业面临亏损的有2000多家，在深究亏损的原因时我们发现因为经营管理不善造成亏损的企业占到全部亏损企业的将近80%，因为政策性的失误造成的亏损仅仅占到不到10%，由于不可抗力造成的亏损占到10%左右。可以看出，造成国有企业连年亏损的原因主要就是企业的管理工作做得不好。财务管理作为企业管理的核心并没有好好地发挥其应有的作用，成本控制作为财务管理的核心更没有落到实处，由此产生诸多问题：

（一）财务管理的重要性得不到重视

前面提到，财务管理是企业管理的核心，关系到资金的筹集、运用和分配，关系到企业的正常运行和发展。但是现实中很多国有企业不能认识到财务管理部门的重要性，究其原因主要有两点：一是由于国企产权改革不彻底，国企的领导层没有盈亏的意识，认为一切亏损都是由国家承担，自己没有经营的压力也没有努力经营的动力，自然也就不注重资金的管理和成本的控制，导致国有企业成本居高不下和资源的巨大浪费；二是国有企业财务部门缺乏独立性，不能真正发挥核算和监督的作用，国有企业一般实行厂长负责制，厂长的“一支独大”，权力过剩，甚至可以随意调动资金进行投资，投资又缺乏风险评估，很容易造成投资的失败和资源的浪费。总之，财务管理和成本控制工作得不到重视就难以发挥其作用，国有企业的亏损难题就难以解决。

（二)缺少财务管理和成本控制方面的人才

财务管理和成本控制是需要专业的人才支撑的。现实中很多国有企业由于对财务管理和成本控制不重视，缺乏对这方面人才的培养，相反很多企业倒是投入大量的资金放在科研上，这无可厚非，比如如果资金的合理运用是可以提升企业的经济效益的，但是很多科研的投入由于不注重资金的利用和成本得到控制造成很大的浪费，比如不考虑企业自身的需要就盲目购置昂贵的机器设备，在购置的时候又不重视成本的控制，造成国企的效益一直提不上去，这就是人才缺乏的结果。

(三)不能正确处理财务管理与会计核算的关系

现阶段国企的财务工作就是简单的核算，却忽视财务的管理作用。我们知道会计的工作不仅仅是对会计资料的整理和核算，还要上升到管理的层面。但是现阶段很多国有企业的会计仅仅是做账，并没有真正参与到企业的管理上来，这样是不利于发挥财务管理自身在企业管理的核心地位和参谋决策作用。(四)财务信息缺乏真实性

财务管理作用的发挥依赖于财务信息的真是可靠，只有真实的信息才能为企业的决策提供依据。但是显示中很多国有企业的会计由于缺乏独立性，做账时为了满足个人的需要作假，造成会计信息的不真实，这不利于财务管理作用的发挥。

三、基于成本控制角度提升国有企业财务管理水平的对策

成本控制是企业财务管理的核心，成本控制能够为管理者计划、控制和决策提供信息。在市场竞争日益加剧的情况下，企业在运营中需要更加精确、更具相关性的成本信息应用于产品的开发、生产、营销和售后服务中，可以看出，成本控制正扮演着新的角色。事实上，成本控制尤其在国有企业的财务管理中有重要的作用：首先，成本控制有利于降低国有企业的成本，提升国有企业的经济效益；其次，成本控制有利于建立责任制，因为成本控制一般将各项成本细分到每一个部门，部门责任变得明晰；最后，成本控制有利于有利于发挥广大职工的积极性、创造性，因为成本控制既是过程也是目标，成本控制将与各部门的绩效挂钩，有利于提升各部门员工的工作积极性。那么如何基于成本控制角度提升国有企业财务管理水平呢？笔者认为有几点是显而易见的：

（一）认真学习西方先进的成本会计方法

现在成本会计已经发展成为一门独立的学科，成本会计核心的内容就是成本的控制，对于国有企业而言这一点十分重要。为此，国有企业要加强对成本会计知识的学习和研究，必须大力培养出一批具有成本会计知识的人才，要引进西方先进的会计新方法和管理理论，在国企中推广应用。

（二）开源节流, 增收节支

企业的财务管理主要就是对资金的合理利用。现在国企出现的突出问题就是资金利用不合理，突出表现在资金支出太随意，控制力度不强，结果造成资金的紧缺。为此，国企需要加强对资金的管控，比如可以通过财务部门对资金的运用进行监督，保证资金的运用的合理性，同时做好风险评估，尽量保证资金的使用效率。此外，对于暂时的资金短缺，在资金的筹集渠道上可以选择短期筹款的方式，加快资金的周转，减少资金闲置的情况。

（三）重视各级管理部门的费用管理

对于国有企业而言，从成本控制的角度来讲最重要的就是控制管理部门的费用支出。我们知道国有企业每年有很大一部分支出来自于管理部门，为此需要严格控制管理部门的费用支出，笔者认为可以从以下几点做起：一是制定支出规划，可以在年初制定，严格执行，不能超支，可以细分到各个部门；二是减少公费支出。比如可以精简管理人员的行政用车，严格控制差旅费支出；三是对各项费用按费用性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员，可以与部门绩效挂钩。总之通过总额控制、重点控制、责任控制等多种形式配合，达到控制成本的目的。

第二篇：酒店财务管理之成本控制

酒店财务管理之成本控制

酒店财务管理是酒店管理的核心，酒店的一切工作都应围绕着这一核心展开工作。只有有了收入有了利润才能更好的提供更多的设施和服务。一般来讲，酒店管理分对外管理和对内管理。对外管理就是我们的软硬件服务，是创收的过程；对内管理就是成本费用的管理，是创造利润的过程。而财务管理贯穿着内外，但目前似乎看重对内管理。酒店属于企业，也是股东为了盈利而投入的，因此我们就要加强内部管理，开源节流，实现利润。成本控制就是创造利润的利剑，成本控制的好坏直接影响到酒店的发展！酒店如何成本控制有效合理？浅谈自己的一点看法：

据我了解或者看到的酒店，多数酒店采取成本控制的方法，都是事后控制，亡羊补牢式的“倒挤成本”控制，一般常用于酒店的创业初期，或因财务人员的经验而采取的，简单明了。这种控制办法在一定上达到了效果，因为有各方人士的控制，也不会出现太高或太低波动。老总的控制，老总会时刻关注着酒店收入、利润、成本率等几个数字，凭着他的经验可以断定成本的高低；厨师长的控制，有经验的厨师长可以在列菜单的过程中会考虑成本的，给其压力，也会很好的控制；再个就是财务控制了，财务可能通过一定政策约束成本，如规定成本率等方法，另外财务还负责采购，这是成本的关键，成本高底最终决定采购成本和开列菜品成本，因此财务把握好采购原料的价格也可以达到成本控制的目的。但是总上所讲的都是粗放式的成本控制。开业初期可以粗放式的经营，但随着酒店市场逐步的建立，收入趋于稳定，要创造利润，采用标准成本控制管理办法，是内部挖潜提高利润的最佳武器。

相对月底倒挤成本的管理办法，标准成本控制是会使成本统计更准确。倒挤成本不足就是平时只能估计成本，成本核算利用月底根据上月余额加本月进货量减掉本月初库数就得到本月的成本。因此相对出库数无法控制，拿多拿少都一样只要总量控制，试想上半月厨师长感觉成本过高，那么下半月就要在菜品的量上减少来弥补成本的不足或漏洞，这就会造成浪费和菜品质量问题。

我们知道酒店增长到一定程度，就会缓慢增长，如果再利用这种粗放式的成本控制办法势必会造成浪费和质量问题，从而影响利润。而标准成本就弥补了其不足。使用标准成本就有了参照物，且能够有效控制厨房跑冒滴漏。

标准成本大家听得比较多，也比较熟悉，他的不足之出就是计算比较复杂，之所以目前酒店很少采取此办法，也是这个原因，其次统计人员欠缺。但当前利用其计算机以及软件就能很好的解决这个问题。在一些大型的餐饮企业通过点菜系统很好的解决这个问题，当然投入也是巨大的。但高级星级酒店中往往餐饮包间较少而没有必要引用这一系统，下面自己的想法也能很好的解决这一问题。

客人就餐往往采用零点和宴会的方式点菜，而在宴会点菜中往往不好计算，因其采用标准的方式。在计算中需要将一个菜一个菜统计出来，因此这就需要单独进行计算。因此，酒店无须投入即可建立标准成本办法：

1、酒店可以根据财务人员的人数适当找到一位人员单独计算。

2、财务同厨房共同确定每个菜的成本，无须精确到原料；

3、统计人员根据点菜单上收银联或厨房联按天售出的每个菜品录入电脑。可以编制一个简单的小程序，可以看看每天的成本以及累计成本和成本率，即可做到事中控制，成本出现异常及时通报。

4、月底盘点，以统计数作为标准，盘亏：查找原因、分析原因弥补不足并考核相关人员；盘赢也应如此，可以适当奖励相关人员。

当然，此方法也不是更准确的标准成本核算方法，但基本解决酒店的实际问题，相对更能准确的反映问题，有了这个标准成本的参照物，再加上相应的激励机制，厨房厨师们也就会想尽办法节约成本而过去无法做到这一点。

第三篇：论财务管理与成本控制目标

加强财务管理是企业可持续发展的一个重要关键。应从成本控制入手把财务管理目标推向一个新阶段,这是企业目前财务管理中的一项重要工作目标。

随着我国经济体制改革的不断深入,企业管理以财务管理为核心,已成为企业家和经济界人士的共识。我们之所以说财务管理是企业管理的核心,因为它是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。企业资金的筹集、使用和分配,都与财务管理有关;企业的生产、经营、进、销、调、存每一环节都离不开财务的反映和调控。企业的经济核算、财务监督,更是企业内部管理的中枢,它在企业管理中的核心地位是一种客观要求。财务管理是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。企业财务管理的目标，是指企业财务管理在一定环境和条件下所应达到的预期结果，它是企业整个财务管理工作的定向机制、出发点和归宿。财务管理直接关系到企业的生存与发展，资金是企业的“血液”。企业资金运动的特点是循环往复地“流动”。资金活,生产经营就活,一“活”带百“活”,一“通”就百“通”。如果资金不流动,就会“沉淀”与“流失”,得不到补偿增值。正因为这样,资金管理成为企业财务管理的中心亦是一种客观必然.财务管理区别于经济管理中的其他管理工作,具有涉及面广、综合性强、灵敏度高等特点。因此,抓企业管理应以抓财务管理为基础，为入手点。这样,既可以抓得实在,又揪住了“牛鼻子”。并把财务管理中的成本核算与控制全方位地引入到企业财务管理中去，既包括产品成本，也包括人才成本等，而在现代经济社会中,成本控制必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。一个企业的财务管理与成本控制能否取得成功,更重要的是还取决于企业领导对财务管理与成本控制的重视程度;否则,再好的成本控制制度也形同虚设,难以取得应有的效果。

因此，财务管理是企业可持续发展的一个关键。我们应从成本控制入手把财务管理推向一个新阶段，这是企业目前财务管理的一项重要工作。本文着重探讨企业财务管理与成本控制管理目标等问题。

随着我国经济体制改革的不断深入,企业管理以财务管理为核心,己成为企业家和经济界人士的共识。我们之所以说财务管理是企业管理的核心,因为它是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理,渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。因此,加强财务管理是企业可持续发展的一个重要关键。我们应从成本控制入手把财务管理目标推向一个新阶段,这是企业目前财务管理中的一项重要工作目标。

一、财务管理目标

目前,国有企业正在加快企业改制工作。单一的国有企业正朝着投资主体多元化的股份制混合型经济形式发展,经营者与企业职工持股使国有企业和广大员工真正成为一个命运共同体。国有企业转换经营机制之后,将成为真正的市场竞争主体与法人治理实体。建立现代化企业财务管理制度与对企业财务管理提出了更迫切更高的要求。

财务管理要为企业把好调查研究关,严格按国际惯例办事,按法治办事。投资决策是一个过程。在作出投资决策之前,必须深入进行调查研究,进行可行性分析,否则不能轻易投资。特别是对外投资,即企业以现金、实物、无形资产等方式,或者以股票、证券等有价证券方式向其他单位投资,一定要按国际惯例办事,对投资方的资信、财力等诸多方面有可靠的证明。合同要严格把关,符合有关法律手续,切不可留有隐患。财务管理要为企业把好投资管理程序关,做到投资决策科学化与民主化。不同种类的投资都有自身的特点,从而有不同的管理程序,需

经不同的部门审批,例如:有的投资,总经理个人可以作出决策,有的投资需经董事会批准,而有的投资则需报上级部门审批。

目前,不少企业在资金管理中存在三个问题:一是资金入不敷出,存在资金缺口;二是资金被挪用、被挤占;三是叫人头疼的“三角债”。如何解决好这三个问题,是企业财务管理中的当务之急。当然,首先要开源节流,增收节支;其次要通过短期筹款和投资来调剂资金的余缺;第三必须对资金实施跟踪管理,做到专款专用,防止资金被挪用和形成新的“三角债”。

二、成本管理控制目标

在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。

要对成本进行控制,就必须先了解成本为何发生,它与哪些因素有关,有何关系对于直接成本(直接材料和直接人工),其成本动因是产品的产量,按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。但是对制造费用就不一样了。传统成本管理对制造费用事先归集,再按一定标准(通常是生产工时),将之分配到各种产品中。这里面就隐含着一个假设:即制造费用的发生也是与产品的产量(工时)为直接相关的,并且是呈正比例比例。这种观念是适用于大工业时期的生产特点的。在这个时期,产品品种单一,产品的生产成本主要是花费在产品的制造上面,而更为集中地体现为产品的直接成本即原材料成本和人工成本上。制造成本尤其是直接制造成本占产品总成本的比重很大,而这一部分成本的发生与产品的产量是密不可分的,因此当然选择产品数量作为成本动因,但当经济形势发生了变化的时候,这个缺陷就变得突出了。很明显,诸如生产准备、材料搬运等费用的发生与投产次数非产品的产量(工时)直接相关,因而虽然小批量生产、工艺复杂的产品单位直接材料成本和单位直接机器工时相差无几,而前者的单位制造费用则比后者大得多。很明显,现代企业产品中的科技含量的增加,使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关,或者说至少不是只与产品数量直接相关。如果还按照传统方法计算产品成本,会高估低科技含量产品成本,而低估高科技含量产品成本。成本计算的错误导致企业生产决策的错误,这对于企业来说,是足以致命的。那么,要准确控制产品的成本,就应该从成本的多重动因入手。产品成本的发生,有些与产品数量(生产工时)相关,有的与非产品数量相关,那么,我们就必须按与成本发生相关的其它因素去追溯计算成本。既然产品数量不是成本动因,那什么是成本动因呢?如果说是产品,那么为什么同样的产品在不同时间、不同企业,其成本会不一样呢?事实上,产品的价值是由生产它的社会必要劳动时间所决定,劳动本身创造了价值,相应的,是企业的各项劳动,而不是产品本身导致消耗成本的发生。如何有效地控制成本,使企业的资源利用达到最大的效益,就应该从作业入手,力图增加有效作业,提高有效作业的效率,同时尽量减少以至于消除无效作业,这是现代成本控制各方法的基础理念,其他各种概念都是围绕其开展的,因而也是本文的立足点。

三、财务管理与成本控制中存在的问题

1.高素质财务管理人员缺少,是影响财务核心作用难以很好发挥的主要问题。企业普遍注重对科研技术人员的培养,而对管理人员的素质提高重视不够,对会计人员重使用轻培养,会计人员满负荷地工作只能使其被动地处理日常事务,却很难有时间和精力主动钻研深层次的管理问题,对介入财务管理心有余而力不足。

2.不能正确处理财务管理与会计核算的关系。或出于认识原因,或出于奔忙,在核算事务中,导致出现重核算轻管理,重视资金运作和会计结构,轻视会计资料的加工处理和经济活动分析,淡化了财务管理自身在企业管理的核心地位和参谋决策作用。

3.企业改革不到位。大多数企业厂长、经理既是企业资产的代表者,又是企业经营的负责者,也是职工和自我利益的代表者,在这样三职集于一身的情况下,厂长、经理任命的财务部门负责人必然要对这位经营者“负责”,迫使会计人员做假账、报虚数,造成会计信息失真,谈何财务管理作用的发挥。

四、做好企业财务管理工作,发挥财务管理核心作用

1.自觉运用市场机制和价值规律,使企业资源得到最佳的配置,实现国有资产的保值与增值。

2.应当建立会计信息系统,充分开发利用信息资源,为企业决算服务,指导企业生产经营活动,做好信息反馈工作,保证企业经营目标的实现。

3.以会计核算为基础,开展全面的经济核算。

4.是以资本的保值增值为宗旨,建立资本金制度,防止企业行为短期化,维护所有者的合法权益。

5.是以强化成本核算为手段,促进企业管理基础工作的加强和提高,充分发挥成本管理的职能作用,建立以财务为中心的成本考核体系,努力降低耗费,促进效益提高。

6.是以资金运营为“主动脉”,讲求生财、聚财、用财之道,合理筹集资金,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,做到投入小、产出大,提高资金的使用效益。

第四篇：财务管理与成本控制目标的探讨

论文摘要：随着我国经济体制改革的不断深入 ,企业管理以财务管理为核心 ,已成为企业家和经济界人士的共识。我们之所以说财务管理是企业管理的核心 ,因为它是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。因此，加强财务管理是企业可持续发展的一个重要关键。我们应从成本控制入手把财务管理目标推向一个新阶段，这是企业目前财务管理中的一项重要工作目标。

关键词：财务管理、成本控制、目标

引言：随着我国经济体制改革的不断深入 ,企业管理以财务管理为核心 ,已成为企业家和经济界人士的共识。我们之所以说财务管理是企业管理的核心 ,因为它是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。企业资金的筹集、使用和分配 ,都与财务管理有关;企业的生产、经营、进、销、调、存每一环节都离不开财务的反映和调控。企业的经济核算、财务监督 ,更是企业内部管理的中枢 ,它在企业管理中的核心地位是一种客观要求。财务管理是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。企业财务管理的目标，是指企业财务管理在一定环境和条件下所应达到的预期结果，它是企业整个财务管理工作的定向机制、出发点和归宿。财务管理直接关系到企业的生存与发展，资金是企业的“血液”。企业资金运动的特点是循环往复地“流动”。资金活 ,生产经营就活 ,一“活”带百“活” ,一“通”就百“通”。如果资金不流动 ,就会“沉淀”与“流失” ,得不到补偿增值。正因为这样 ,资金管理成为企业财务管理的中心亦是一种客观必然。财务管理是一个完整的循环活动过程。一般包括财务预测、财务分析、财务计划、财务决策、财务控制、财务监督、财务检查、财务诊断等环节。这些环节中的活动不仅与企业管理息息相关 ,而且都处于“关键点” ,而“关键?quot;是控制和管理的核心。财务管理区别于经济管理中的其他管理工作 ,具有涉及面广、综合性强、灵敏度高等特点。因此 ,抓企业管理应以抓财务管理为基础，为入手点。这样 ,既可以抓得实在 ,又揪住了”牛鼻子“。并把财务管理中的成本核算与控制全方位地引入到企业财务管理中去，既包括产品成本，也包括人才成本等，而在现代经济社会中,成本控制必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。一个企业的财务管理与成本控制能否取得成功,更重要的是还取决于企业领导对财务管理与成本控制的重视程度;否则,再好的成本控制制度也形同虚设,难以取得应有的效果。

因此，财务管理是企业可持续发展的一个关键。我们应从成本控制入手把财务管理推向一个新阶段，这是企业目前财务管理的一项重要工作。本文着重探讨企业财务管理与成本控制管理目标等问题。

（一）、财务管理目标

财务管理是社会生产力发展的结果，大约在15-16世纪，地中海沿岸一带的城市商业得到了迅速发展，初期的股份制公司的出现要求财务管理作为企业的一种组织形式诞生了。但这个时期的财务管理还仅仅只是企业管理中的一个附属部分，还没有自己的独立职能，也缺乏财务管理理论和实践经验，因此，这只能财务管理的荫芽时期。到了19世纪50年代以后，随着西方产业革命进入完成时期，随着股份制公司的不断扩大与逐渐完善，为了适应怎样筹集资本、发行股票，怎样分配利润的需要，才产生了专业化的财务管理。我国企业管理和理财的发展应该说是走过弯路、付出了相当的代价的。在计划经济时代，我国的企业管理与财务管理不是以追求企业效益为目标，收益分配是按劳分配口号下的平均主义。改革开放以后，特别是1993年，党中央十四届三中全会明确提出了国有企业的改革方向是”建立现代企业制度和实行科学的企业管理（财务管理）“，财务管理才被重视起来。目前，国有企业正在加快企业改制工作。单一的国有企业正朝着投资主体多元化的股份制混合型经济形式发展，经营者与企业职工持股使国有企业和广大员工真正成为一个命运共同体。国有企业转换经营机制之后，将成为真正的市场竞争主体与法人治理实体。建立现代化企业财务管理制度与对企业财务管理提出了更迫切更高的要求。

一、财务管理要为企业当好参谋，把好企业投资决策关。

决策是企业管理中一项最为重要的工作。决策是有成本的，这一点容易被人忽视。例如一个正确的决策为企业盈利100万元，如果失去了机遇，没有作出及时的决策，这个决策成本就是100万元；如果作出了一个错误的决策，不仅没有赚到100万元，反而亏损了100万元，那么，这个错误的决策成本就是200万元。因此，决策也必须讲成本控制。投资决策昌企业所有决策中最为关键、最为重要的决策，因之我们常说：投资决策失误是企业最大的失误，一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产。因此，财务管理的一项极为重要的职能就是为企业当好参谋把好投资决策关。投资是指投放财力于一定的对象，以期望在未来获取利益的经济行为。投资有很多种类；从投资回收的时间划分，有长期投资和短期投资；从投资的方向来看，有对内投资和对外投资；以投资对企业前途的影响为依据，可分为战略性投资与战术性投资，以及初创投资与后续投资；确定性投资与风险投资；相关性投资与非相关性投资等等。这些分类是从逻辑划分的二分法划分出来的，每一种投资本身就具有多种类型的性质与特点，例如一项长期投资本身，它既可能是战略性投资，又可能是风险性投资等等。因此，我们在考虑投资时必须把好以下”四关“:

第一，财务管理要为企业把好经济行为关。必须明确投资是一项经济行为，必须从经济规律中去寻找依据，从而作出正确的投资决策。根据资料调查过若干个国有企业存在不少失误的投资决策例子，其中一个很大的失误原因是没有从经济规律本身去决策，而是?quot;政治”、“人际关系”等因素轻率地作出了投资决策。例如一个国有企业的董事会听命于某位上级首长的“暗示”，给上级的老首长的儿子的一个公司投资300万元，结果是“肉包子打狗”，有去无回；又例如一个很成功的国有企业的总经理，为了回报他的故乡，强行主张在他的故乡投资500万元办厂，而他的故乡却不具备办这种工厂的条件，结果厂是办成功了，却年年亏损，成了这个企业?quot;沉重包袱“。甚至还有国有企业的负责人把国有资产随意地投资给自己的亲戚朋友和身边的人，严格地说，这已经是一种腐败行为，是一种犯罪了。这一种投资方式在资料调查的投资决策失误中竟占40%左右，是一种十分值得重视的现象。另一种投资决策失误是投资决策者本人素质差，官僚主义，独断专行，自己又不懂经济规律而拍脑袋作出的决策。这种投资方式在资料调查的投资决策失误中约占50%。

第二，财务管理要为企业把好调查研究关，严格按国际惯例办事，按法治办事。投资决策是一个过程。在作出投资决策之前，必须深入进行调查研究，进行可行性分析，否则不能轻易投资。特别是对外投资，即企业以现金、实物、无形资产等方式，或者以股票、证券等有价证券方式向其他单位投资，一定要按国际惯例办事，对投资方的资信、财力等诸多方面有可靠的证明。合同要严格把关，符合有关法律手续，切不可留有隐患。

第三，财务管理要为企业把好投资管理程序关，做到投资决策科学化与民主化。不同种类的投资都有自身的特点，从而有不同的管理程序，需经不同的部门审批，例如：有的投资，总经理个人可以做出决策，有的投资需经董事会批准，而有的投资则需报上级部门审批。

第四，财务管理要为企业把好成本控制、风险与收益关。投资的目的是要有效益，要赚钱，因之必须实行投资成本控制；要有风险意识，尽力规避风险；投资要有效益，还得及时回收，以确保投资成功。

二、财务管理要为企业管好资金，确保企业资金的正常流通与安全。

目前，不少企业在资金管理中存在三个问题：一是资金入不敷出，存在资金缺口；二是资金被挪用、被挤占；三是叫人头疼的”三角债“。如何解决好这三个问题，是企业财务管理中的当务之急。当然，首先要开源节流，增收节支；其次要通过短期筹款和投资来调剂资金的余缺；第三必须对资金实施跟踪管理，做到专款专用，防止资金被挪用和形成新的”三角债“。据笔者对一个装饰工程公司的调查，这个公司在做装饰工程时，挪用工程资金，挪用材料资金，三角债现象相当严重，也存在偷税漏税的违规操作。后来，这个公司加强了资金跟踪管理，制定了资金使用”四个到位“原则：一是材料费按要求分配到位，不得挪用挤占；二是员工的工资，按施工定额兑现到位发放；三是国家的税收，按税法预留到位使用，不得违规；四是管理费，要按规定分解到位使用，不得拖欠。由于有了这”四个到位“，这个企业的资金流通与安全便有了基本的保证，可见，搞好资金管理也完全是办得到的。

三、财务管理要充分发挥财务监督作用，确保企业资产保值增值。

企业要真正成为市场经济中的竞争主体和责权明确的法人实体，必须要有一套与之相适应的激励机制。建设一个团结、开拓、廉洁的领导班子是搞好企业的关键。从防止腐败着想，企业必须加强监督作用。正如交通规则一样，没有红灯的约束，就没有绿灯的自由。在企业约束机制之中，财务管理要充分发挥财务监督作用要具有特别重要的意义。财务工作者要有高度的责任感，对于不按财务制度办事的人，要改于抵制，直至向上级反映情况。企业的财务人员从根本上说来，是对企业资产负责，而不是对某个具体的总经理负责，而从法治上说，又必须保护财务人员的职责与个人权益，也只有这样，才能充分发挥财务监督作用。

四、财务管理要掌握好新形势下的合理利润分配，调动各层次人员积极性。

利润分配是企业根据国家有关规定和投资者的决议对企业净利润所进行的分配。利润分配在企业中起到杠杆作用，它对正确处理企业与各方面的经济关系，调动各方面的积极性，促进企业发展有着极其重要的意义。多年来，我国企业利润分配由于受计划经济的影响，在”按劳分配“的口号下，实质上存在严重的平均主义，极大地挫伤了群众的积极性，这也是不少国有企业长期处于困境的一个重要原因。一个厂长、总经理工资收入与一个普通员工相差无几，无论从哪一方面说，都是不合理的。有一些厂长、总经理辛辛苦苦干了几十年，临到退休才发现自己”一无所有“，心理不平衡。个别人竟敢铤而走险，知法犯法，贪污受贿，形成所谓的”五十九岁现象“。一个高级知识分子，一个科技工作者收入同一个体力劳动者也相差无几，这也是利润分配十分不合理的现象。在利润分配上吃”大锅饭“是一种落后意识，是有很大危害的。改革开放以后，小平同志提出”让一部分人先富起来“，其实质就是打破利润分配的”平均主义“。小平同志又提出”科技技术是第一生产力“，号召”尊重知识、尊重人才“，这就是为利润分配进一步改革奠定了理论基础。目前，科技工作者可以以科学技术入股分红，企业经营者实行年薪制等，可以说是利润分配在新形势下的必然结果。按劳分配与生产要素参与分配将成为企业的主要利润分配形式，职工持股，经营者持股将使企业和员工成为一个利益共同体，风险共担，利润则视其参股比例不同而不同。在这种新形势下，企业的利润分配如何才能更合理，更能发挥经济杠杆作用，从而调动各层次、各种人员的积极性，是财务工作者面临的一个新挑战。

（二）、成本管理控制目标

在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。

如有甲乙两个服装公司生产同一规格的裙装,所用面料、人工都一样。甲公司生产100件成本总额为2000元,单位成本为20元,乙公司生产100件成本总额为3000元,比较而言,甲公司生产成本低于乙公司,但乙公司多花费的成本是因为请服装师设计了一种流行款式,并改进包装。结果,甲公司产品售价每件30元,而乙公司生产产品售价为每件50元,由此我们看出甲、乙公司成本支出带来的收益不同,乙公司明显高于甲公司,这种差异就是成本效能差异。

产品单位成本越低越好,要不断扩大产量,通过单位产品固定成本的降低来降低产品单位成本。成本效能理论认为成本效能习性也是成本的一种状态,它通过对企业的成本剖析,将成本划分为基本成本和效能成本。基础成本是企业为生产一种产品或提供某种服务通常的。原有的情况下耗费的成本,如上例中甲公司的单位成本20元即为基础成本;效能成本指企业在原来的基础上为改进产品质量,增加或调整产品功能、改进产品设计、提高服务质量、增加服务功能、扩大产品知名度所花费的成本,如上例中乙公司改进款式、包装所花费的成本。效能成本虽然使单位产品成本在基础成本的基础上有所增加,但它却能通过增加少量成本支出形成更大的价值,如乙公司单位产品仅比甲公司多支出10元效能成本,但却可以形成20元的增值价值,从而使乙公司单位产品盈利达到20元,而甲公司仅为10元。

一、因不只限于产品数量。

要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。但是对制造费用就不一样了。传统成本管理对制造费用是先归集，再按一定标准（通常是生产工时），将之分配到各种产品中。这里面就隐含着一个假设：即制造费用的发生也是与产品的产量（工时）为直接相关的，并且是呈正比例比例。这种观念是适用于大工业时期的生产特点的。在这个时期，产品品种单一，产品的生产成本主要是花费在产品的制造上面，而更为集中地体现为产品的直接成本即原材料成本和人工成本上。制造成本尤其是直接制造成本占产品总成本的比重很大，而这一部分成本的发生与产品的产量是密不可分的，因此当然选择产品数量作为成本动因，但当经济形势发生了变化的时候，这个缺陷就变得突出了。很明显，诸如生产准备、材料搬运等费用的发生与投产次数非产品的产量（工时）直接相关，因而虽然小批量生产、工艺复杂的产品单位单位直接材料成本和单位直接机器工时相差无几，而前者的单位制造费用则比后者大得多。很明显，现代企业产品中的科技含量的增加，使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关，或者说至少不是只与产品数量直接相关。如果还按照传统方法计算产品成本，会高估低科技含量产品成本，而低估高科技含量产品成本。成本计算的错误导致企业生产决策的错误，这对于企业来说，是足以致命的。那么，要准确控制产品的成本，就应该从成本的多重动因入手。产品成本的发生，有些与产品数量（生产工时）相关，有的与非产品数量相关，那么，我们就必须按与成本发生相关的其它因素去追溯计算成本。既然产品数量不是成本动因，那什么是成本动因呢？如果说是产品，那么为什么同样的产品在不同时间、不同企业，其成本会不一样呢？事实上，产品的价值是由生产它的社会必要劳动时间所决定，劳动本身创造了价值，相应的，是企业的各项劳动，而不是产品本身导致消耗成本的发生。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。

二、成本的含义变得更为宽泛

传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。在其他费用占企业总成本比重较小时，这种做法是”差不多“可以的。然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。一般的理解产品的生命周期是从第一件产品投产到最终停产（停止销售）的过程，这只是一种表层的认识。严格意义上的产品生命周期是企业引入该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程，既包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程；另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内，因为，消费过程的各种情况也是产品竞争力的部分。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。

三、成本节省到成本避免

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。但是，这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。以”零缺陷“的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

四、时间作为一个重要的竞争因素

在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上，要获得更多的市场份额，确立在行业中的”老?quot;地位，就要尽快的抢占市场。跟在别人后面永远只能捡别人的剩饭，企业管理人员必须能够对市场的变化作出快速反应。投入更多的成本用于缩短设计、开发的生产时间以缩短产品上市的时间，是必要的。

另一方面，时间的竞争力还表现在顾客产品服务的满意程度上。顾客购买商品，其所得到的价值不仅仅限于产品本身的质量和性能，还表现在产品所附带的服务上。今天的顾客认为：没有相应售前售后的服务，就代表企业不打算作这笔交易。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。

五、成本控制的范围扩展到整个企业

一说起成本，似乎这只是会计部门和生产部门的事情。这种认识极为有害。从以上分析可以看出，现代的成本动因的理解是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。要对成本进行有效的控制，要求企业各个部门的协调和共同的努力。在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接入世的挑战。

六、成本管理的思想要创新，以尽可能少的成本支出来获得更大的产品价值。

传统管理会计的思想是增加产量降低单位产品固定成本以使产品单位成本下降。这是一种单纯地降低成本思路,是成本管理的初级形态。随着买方市场的形成,消费者对产品的关心已从数量上转向更加关注质量、外观、花色、功能、品牌、售后服务等方面,相应地企业的生产也要从数量增加向产品功能、花色、外观、质量等方面转变,小批量、多品种、多功能是买方市场大多数产品生产的特点,单纯地依靠产销量的增加降低成本越来越困难。成本效能理论给人们一种创新思路:从单纯地降低成本向以尽可能少的成本支出来获得更大的产品价值转变,以成本支出的使用效果来指导决策,这是成本管理的高级形态。

七、.成本管理的导向要创新，将成本管理的重点放在市场的设计和售后服务阶段。

传统管理会计关注成本总额与产品数量关系,成本管理的重点是根据以经验为基础的成本计划,建立责任会计,进行生产过程控制,应该说这是很有必要的,但随着买方市场的形成,仅对过程控制还远远不够,企业要在市场竞争中获胜,必须坚持以市场为导向,将成本管理的重点放在面向市场的设计阶段和售后服务阶段。成本效能理论要求企业在市场调查的基础上,针对市场需求和本企业的资源状况,对产品和服务的质量、功能、品种及新产品、新项目开发等提出要求,并对销量、价格、收入等进行预测,对成本进行估算,研究成本增减与收益增减的关系,确定有利于提高成本效果的最佳方案。

（三）、财务管理与成本控制中存在问题

当前，财务管理在企业管理中的核心作用并没有得到很好的发挥 ,成本控制没有落到实处，成本管理的思想没有得到创新。存在其主要问题是：

１．高素质财务管理人员缺少 ,是影响财务核心作用难以很好发挥的主要问题。企业普遍注重对科研技术人员的培养 ,而对管理人员的素质提高重视不够 ,对会计人员重使用轻培养 ,会计人员满负荷地工作只能使其被动地处理日常事务 ,却很难有时间和精力主动钻研深层次的管理问题 ,对介入财务管理心有余而力不足。

２．不能正确处理财务管理与会计核算的关系。或出于认识原因 ,或出于奔忙 ,在核算事务中,导致出现重核算轻管理 ,重视资金运作和会计结构 ,轻视会计资料的加工处理和经济活动分析，淡化了财务管理自身在企业管理的核心地位和参谋决策作用。

３．企业改革不到位。大多数企业厂长、经理既是企业资产的代表者 ,又是企业经营的负责者 ,也是职工和自我利益的代表者 ,在这样三职集于一身的情况下 ,厂长、经理任命的财务部门负责人必然要对这位经营者“负责” ,迫使会计人员做假帐、报虚数 ,形成“厂长财务”、“经理报表” ,造成会计信息失真 ,谈何财务管理作用的发挥。

（四）、要充分发挥财务管理的核心地位，对财务管理与成本控制存在问题采取必要措施

近期以来 ,人们普遍意识到企业管理已经到了不抓不行的时候。据有关方面对我国２０００家亏损国有企业的调查表明 ,政策性亏损占整个亏损企业的9.9 %,客观原因亏损占９.２%,因经营管理不善造成的亏损占８０.９ %。在企业管理中充分发挥财务管理的核心地位 ,当务之急要解决的问题有 ：

１． 在认识上要确立财务管理在企业管理中的核心地位 ,以抓财务管理为主，带动整 个企业管理水平的提高 ,促进企业发展。

２． 在组织上 :财务部门负责人应由国有企业上级主管部门考核任免 ,在经营者的领导下工作。以利于财务部门按照财会法规独立处理业务 ,保证会计信息的客观公正性 ,也利于财会人员在企业管理中大胆提出不同见解 ,发挥其管理参谋作用。

３． 在财会工作上 :要正确处理财务管理与会计核算的关系 ,以会计核算为基本 ,以财务管理为重点 ,在抓好会计核算工作的同时 ,加大财务管理力度 ,充分发挥财务管理的职能和作用。

４． 在措施上 :有组织、有计划地给财务人员创造学习条件 ,促使其知识水平和业务能力的提高 ,建立财务人员工作业绩考评和奖励制度 ,充分调动财会人员的积极性 ,为加强财务管理献计献策。培养财会人员不仅要懂得会计核算 ,更重要的是善于理财，善于管理。

(五)、做好企业财务管理工作，发挥财务管理核心作用

为使财务管理成为企业管理的核心 ,使之真正发挥核心作用 ,就必须做好企业财务管理工作。为此 ,要着重抓好以下几项工作 :

1、是自觉运用市场机制和价值规律 ,使企业资源得到最佳的配置 ,实现国有资产的保值与增值;

2、应当建立会计信息系统 ,充分开发利用信息资源 ,为企业决算服务 ,指导企(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆www.xiexiebang.com查看)业生产经营活动 ,做好信息反馈工作 ,保证企业经营目标的实现。

3、以会计核算为基础 ,开展全面的经济核算;

4、是以资本的保值增值为宗旨 ,建立资本金制度 ,防止企业行为短期化 ,维护所有者的合法权益;

5、是以强化成本核算为手段 ,促进企业管理基础工作的加强和提高 ,充分发挥成本管理的职能作用 ,建立以财务为中心的成本考核体系 ,努力降低耗费 ,促进效益提高;六是以资金运营为“主动脉” ,讲求生财、聚财、用财之道 ,合理筹集资金 ,优化资金结构 ,合理分配资金 ,加速资金周转 ,做到投入小、产出大 ,提高资金的使用效益。

第五篇：成本控制

厨房成本控制4

一、厨房原材料的控制

1、厨师长第天看生意情况，有计划地做好当天所需物品，做到物尽其用，粗料精做。

2、厨师长每天及时汇报当天的销售菜式，将当天的特式菜尽快推销给客人。

3、厨师长每天要检查雪柜是否有积压的菜式未卖出去而急需要急销和当天沽清菜式汇报营业部。

4、推出新菜式必需进行成本核算和菜式分量、装碟，并通知营业、办公室财务、收银。

5、按生意情况规定每天领取适当酱料和生油，控制用过多酱料，每月总结用酱油料的情况，是否与生意成正比。

6、每天必安排人员验收采购回来的原料是否合符要求和是否按计划收货，否则坚决退货。

7、厨师长要经常检查仓库存货，发现快过期的酱料尽快使用掉，以免报损。

8、厨师长控制粤菜与湘菜每天做计划采购的材料，以免采购过多。

9、控制贵重物品进仓与出仓、销售等记录，每天进行核对。

10、经常巡视厨房各种情况，禁止外人进厨房，严防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采购控制

1、采购员要经常了解市场动态和物价情况，搞好物价工作，发现市场有新的品种，及时汇报厨师长。

2、采购员采购的物品必需按厨师要求采购，并且将价格汇报厨师长，贵物品汇报总经理。

3、组织所有物品的供货商，并且每种材料必需有两个供货商，每月在25号之前将所有报价报给采购员，采购员带领厨师长了解市场进行定价，定价后必须由总经理签名和财务签名、营业经理签名生效，将报价复印，发给厨师长，营业经理，财务，收货员。

4、确定与供货商的结算方式，并与供货商签定合约，发现供货有问题，按酒店造成的损失赔偿。

5、采购员采购的物品超过300元的物品必需汇报市场价格，经批准后方可采购。

6、任何部门采购物品必需由各部门负责人签名后，需急用必需马上采购，超过500元由总经理签名方可采购。

7、采购员当天的流动资金不超过1000元，如采购超过流动资金，必需汇报总经理。

8、如采购员未能及时采购物品，由采购员直接负责。

9、采购员不与供货商有任何关系，做么所采购的物品是市场最平。

10、采购员不采购过量物品存放仓库，必需经厨师长同意方可采购。

11、每天供货的材料，采购员要求供货商分好各部门，减少收货时间。

三、仓库材料控制、仓库所进的酱料必需由厨师长同意签名方可进货。

2、仓管员要经常将仓库存货汇报厨师长，减少仓库存货。

3、要求厨师长指人员领料，并且要求每天领料的大约数量，超出数量要厨师长领取。

4、任何材料不能随便领取，必需由部门经理签名方可领取。

5、贵重物品进仓与出仓必需做好数量、只数、片数和谁领出仓，并且做好月结，交财务对数。

6、仓管每天做好各部门领料报表，一式4份，交总经理、财务、各部门和留底，及时将领料不合理的部门反映给总经理。

7、仓管员每月将仓库存货报表，交一份给总经理和厨师长，反映仓库存货情况。

8、将各部门领出费用进行登记，记录使用时间，发现情况及时汇报。

四、收货员的严格管理

1、收货员必需严格收货，不得有任何作假和与供货商有任何关系。

2、每收货必需有出品部人员验货方可收货。

3、各部门落单未能及时采购回来要及时追回，如没有货及时汇报，或叫采购员马上采购。

4、收货员每天收到期的货物如实开单，并由各部门经理签名方可交由财务和供货商。

5、收货员将每天各部门用料情况做一份报表，一式4份，交由总经理、财务、部门和留底