如何提升企业财务战略执行力

第一篇：如何提升企业财务战略执行力

一、问题的提出

创造和维持竞争优势以保证企业的生存和发展是企业领导者不可回避的问题，而核心问题是企业战略 的制定与执行。企业财务战略是企业整体经营战略的组成部分，在企业管理中具有举足轻重的地位。然而，由于财务战略自身的特点，使得企业的财务战略比较缺乏执行力。

近年来，国内外的研究主要集中在财务战略的内容与制定等方面，而对企业财务战略执行力的研究则

相对较少。美国有学者曾指出，执行是一门学问，是目标和结果之间“缺失的一环”，是没有实现预期目

标的主要原因。当前，一些领导者把很大一部分精力投入到所谓的高层战略当中，把关注点放在了很多智

力化甚至哲学化的问题上，却没有对具体的实施给于足够的关注。他们往往只是同意执行一项计划，但随

后却没有采取任何具有实际意义的行动，由于在执行这一环节出现问题，最终导致企业财务战略无法实现

。因此，企业财务战略的执行力问题是我国企业最高管理者当前面临的最重要和最紧迫的问题之一。

二、企业财务战略缺乏执行力的原因

企业财务战略缺乏执行力的原因是多方面的，概括起来主要有两大类，一类是企业财务战略制定与执

行过程本身存在问题，从而导致财务战略缺乏执行力；另一类是企业内部因素和外部因素与财务战略不匹

配，从而造成财务战略缺乏执行力。以下将针对这两大类原因进行具体分析。

1.企业财务战略制定与执行过程中本身存在的问题是财务战略缺乏执行力的根本原因。①财务规划与

业务规划不一致。国内很多企业在战略规划的制定过程中往往只重视业务规划的制定，不重视财务规划的

制定，从而难以形成科学的业务规划和财务规划体系。没有从系统的角度审视业务规划与财务规划的关系，使两者在制定过程中不仅不能达成一致、互相配合，甚至还会在某些方面出现矛盾。②企业财务战略没

有形成战略共识。企业各层级员工对财务战略的共识对公司财务战略的成功执行有重要影响，共识程度越

高，战略执行的效果就越好，战略共识反映的是在组织内不同个人与部门对财务战略的共同认识和责任。

没有共识，公司的战略行动将缺乏合力，不同方向的牵引力将会引致和加剧组织内部的摩擦，无谓地消耗

时间和资源，致使财务战略目标无法实现。③企业财务战略目标没有进行分解，不能落实到人。企业财务

战略目标是远期目标，如果没有进行分解，不能落实到人，那么再好的战略只是口号而已，其执行力也就

可想而知了。另外，如果财务战略目标没有进行分解，长期达不到目标会使员工对财务战略目标产生怀疑，从而不利于财务战略目标的执行。④没有建立起有效的企业财务战略信息控制系统。战略控制对保障财

务战略的执行有着重要意义。对财务战略进程的信息控制能够有效地监控战略执行的进程并及时做出相应 的调整，战略控制的质量越高，战略执行的效果就越好，然而，国内大多数企业尚未建立有效的财务战略

信息控制系统，致使财务战略进程有可能会逐渐偏离事先设定的轨道，财务战略也会因得不到及时地修正

和调整而过时，最终导致战略执行的失效。

2.企业内部因素和外部因素与财务战略不匹配是财务战略缺乏执行力的间接原因。①财务战略与理财

环境不匹配。企业财务战略与理财环境不匹配是财务战略缺乏执行力的外部原因。战略的制定是建立在对

外部环境进行分析的基础之上的，企业财务战略必须要与理财环境相匹配。以收益分配战略为例，股利政

策受企业内部和外部多种因素的影响，如法律、债务条款、现金流量、投资机会等因素，商业周期对股利

政策的影响也不可小视。企业股利分配战略有剩余股利分配、固定或持续增长的股利分配、固定股利支付

率和低正常加额外股利分配等方案。至于企业采取何种方案，则要根据对企业内外部因素的分析及投资、融资要求来确定。另外，企业在收益分配战略的制定过程中，只注重对物质资本进行分配而忽视人力资本 的收益权。然而，在知识经济这一大环境下，企业间的竞争主要是对优秀人才的竞争，因此如何在收益分

配战略中突出对企业员工的有效激励也是解决收益分配战略缺乏执行力的关键问题。②组织结构与财务战

略不匹配。企业的财务组织必须服从企业的财务战略，财务战略的变化必然要求财务组织进行相应的调整，从而支持财务战略的执行，每家企业的财务战略都是在特定的公司治理结构下形成和发展起来的，因此，效率较高的治理结构能使企业制定出较优的财务战略，提高企业的价值，以较低成本实现企业目标。相

反，企业可能出现内部人控制问题，如过分的在职消费、过度投资等，使股东承担较高的代理成本。因此，企业财务战略的制定与执行绝不能脱离企业的组织结构，因为企业的组织结构是财务战略决策和管理的

基础。然而，我国大多数企业的财务组织具有明显的计划经济痕迹，与市场经济和战略管理相脱节，这样

致使企业财务战略的制定与执行缺乏组织基础。③企业文化与财务战略不匹配。企业的财务战略必须同企

业文化相匹配，很难想像一个拥有相当保守、稳健的企业文化的企业将会把极具扩张型的财

务战略执行得

令人满意。企业战略的调整必将引起企业文化的变革，以便与企业的财务战略相匹配。尽管目前我国大多

数企业已经认识到企业文化与财务战略相匹配的重要性，但对两者的实施顺序尚存在一定认识上的误区，不能根据强势文化与弱势文化加以区分。④企业制度与财务战略不匹配。如果把企业文化称为“软约束”，那么企业制度就是“硬约束”，是一种强制性约束，财务战略的成功制定和执行离不开一定的制度基础

和条件。目前，尽管大多数企业都建立了各种各样的财务制度，但有关企业财务战略制定与执行方面的制

度却相对较少。企业在财务战略的制定与执行过程中难以做到有章可循，从而增加了企业财务战略制定与

执行的难度。⑤人才机制与财务战略不匹配。战略型财务管理人才的缺乏是当前我国企业财务战略缺乏执

行力的重要原因之一。目前我国企业的人才机制不能适应财务战略的执行对战略型财务管理人才的需求，这体现在战略型财务管理人才的引进、培育和使用等各个层面上。

三、提升企业财务战略执行力的对策

针对企业财务战略缺乏执行力的原因，企业必须采取相应的对策以保证企业财务战略的实现，创造和

维持企业的持续竞争优势。

1.建立业务与财务一体化的规划流程。建立业务与财务一体化的规划流程，有利于整体战略和财务战

略的制定与执行。业务规划是基础，财务规划是保障。在战略规划的制定过程中，必须将两者有机地结合

起来。在财务规划的制定过程中，要把财务预算与经营计划紧密联系起来，经营计划是实现财务指标的具

体步骤和方法，经营计划制定得是否合理是财务战略是否具有执行力的关键。

2.加强沟通，达成战略共识。在企业内部，共识的范围（谁需要对战略达成共识）和内容（需要对什

么达成共识）是战略共识的重要方面。企业的财务战略不仅要在财务组织内部达成共识，而且要在整个组

织内的各个层面上达成共识。通过沟通，消除各层级人员对企业财务战略的认知差异，从而消除组织内对

战略持不同立场的小派系林立的现象。为企业财务战略的执行扫清障碍。

3.对财务战略目标进行分解，落实到人。在财务战略目标分解过程中应注意以下三点：①将财务战略

目标分解为几个短期计划目标，各短期计划目标的制定要有一定的挑战性，但不可过高。各短期计划目标 的执行难度应逐个递增。②财务战略目标的分解不应只局限在财务部门内部，而应多个部门共同参与，协

作完成。财务战略不是财务部门能够独立完成的，因为在执行计划过程中需要其他部门的协助。③财务战

略目标的分解应尽量精细化，落实到人。

4.强化信息控制和行为控制。有效地执行财务战略必须要强化信息控制，要建立一个完善的财务战略

信息控制系统，对财务战略执行的进程和效果进行追踪和评估。同时，还应加强行为控制，将各层级员工 的业绩考核和奖罚制度与财务战略执行相衔接，运用适当的激励政策，使员工能够按照预先制定的财务战

略执行。

5.注重外部理财环境分析，做到战略与环境的匹配。外部理财环境包括科技环境、经济环境、法律环

境、金融环境、道德环境、国际经济环境。对理财环境进行分析，是企业认识环境、适应环境、利用环境

、改善环境的基础，并可为企业制定科学的财务战略，实现理财目标提供信息。同时，在企业战略的执行

过程中，也要时刻关注理财环境的变化，根据理财环境的变化适时调整企业的财务战略和执行策略。

6.理顺企业内部因素与财务战略的关系。首先，企业的组织结构应该与企业的财务战略相匹配，实现

从传统财务组织向战略财务组织的转变。强化法人治理中的财务机制，在董事会中设立财务委员会、风险

委员会和审计委员会等，规范财务决策程序，强化监督机制。其次，企业文化应该与财务战略相匹配，根

据企业文化的强弱态势合理安排两者的调整顺序。再其次，加强企业的制度建设，建立与财务战略制定和

执行相关的一系列制度。最后，加强人才机制的变革，注重战略型财务管理人才的引进，积极培养战略型

财务管理人才。

第二篇：如何提升战略执行力讲座学习体会

4月17日下午听了北京大学赵琛教授讲的关于如何提升战略执行力的讲座深受启发，对赵教授的“复命”理论有了许多了解，同时也对如何提升战略执行力有了进一步的认识，下面就具体谈一下我的学习体会。

在许多企业发展中都存在着战略执行力问题，这些企业不是没有好的战略，而是在战略执行的过程中缺乏有效的执行力，企业的各级领导和员工缺乏“复命”精神，在企业中存在着“领导总是没时间，下属总是没办法；制度定了一大堆。落实总是没办法；天天泡在会海里，没有改进和结果了；员工总是有理由。让你觉得他没干好是有原因的。”等许多问题。赵教授所提倡的“复命”精神是指：“复命，是一种源自内心的价值观，是一种拒绝借口的态度，是一种重视结果的责任，是一种高效完成任务的策略，是一种无往不胜的竞争力，是一种迈向成功的模式，是以最终结果为导向的执行模式。”

“复命”精神具体应表现在：“不是主管找下属追结果，而是下属主动汇报结果；不是下属抱怨问题，而是主动想办法解决问题；不是下属做完才知道，而是在限定的时间内复命；不是下属带着问题来找答案，而是提出解决问题的方案。”在如何具备“复命”精神的方法上赵教授谈到了：“修心、修行、修文化、”三个要点。修心：“找到好的主意靠的是态度，而能力并不重要；真正的经验从失败中获得；不要与人争什么，知道自己能干什么，并且能干好什么；老与无能的人混在一起，会越来越无能；清新简单会让人终身受益；能克服巨大心理障碍的人才能获得巨大成功；许多事情善始恶终，事情与事实不符时，人们往往会否定事实，而认为理论是对的。”修行：“准备：成功者必须在思想、线路、方法上做充分准备；行动：学会“用脚做梦”，会赢在执行；策略：方法为王，让困难“灰飞烟灭”；条件：利用身边的有力条件；渠道：借助中心桥梁实现想要达成的目标；专业：专业是事业腾飞的翅膀。”修文化：高度决定速度；宽度：宽度决定规模；长度：选择决定长度。”

从赵教授对上述“复命”理论的阐述中我们可以看出，提升战略执行力需要多方面的提升自己，需要练好内功，联系中国银行的具体情况，我们不难看出，我行的弱点就在于此，多年来我行不是没有战略，不是没有好的管理规定，而是在执行中缺乏执行力，缺乏赵教授所说的“复命”精神，只提出问题，不是怎么解决问题，遇到问题部门之间相互推诿扯皮，一切从自己出发，不考虑整体利益等等，已经成为一种习惯性思维，所以若想提升我行的战略执行力，我们首先要练好内功，每一个员工，每一个部门，从我做起，发扬“复命”精神，“修心、修行、修文化。”使“复命”精神成为中国银行的一种企业文化，真正实现“追求卓越，只需增长，建设国际一流银行”的战略目标。

第三篇：学习《如何提升战略执行力》心得体会

北京大学赵琛教授围绕“复命”，通过许多生动而寓意深刻的故事给我们讲授了《如何提升战略执行力》。

在一个团队里，出现“主管总是没时间，下属总是没办法；制度制了一大堆，落实总是没办法；天天泡在会海里，没有改进与结果；员工总是有理由；让你觉得他没干好是有原因的。”现象，这就是赵教授所说的缺乏“复命精神”的表现。

复命是对承诺执行的回复，需要在限定时间内给出答案，给出结果。执行者应在规定的时间内，向复命下达人复命，包括完成的过程和完成的结果，这样才能保证组织在每一个阶段和环节上政令畅通，有效执行，有序推进工作。复命要求先期、有效、主动、完整，这些都是我们绩效管理的关键环节。

复命是一种基本是职业操守，是一种忠于使命的精神，是一种拒绝借口的态度，是一种重视结果的责任，是一种高效完成的策略，是一种无往不胜的竞争力……；主动地、创造性地去完成工作，及时、主动地汇报工作进程和结果。所以，复命，不仅仅是一种行动，一种世界观，更是一种复命精神和复命文化。

要避免现实工作中出现本文开头的那些现象，需要我们树立正确的复命观，掌握恰当的执行方法。这要从以下两方面功夫。一是对内；修心、修行、修文化；二是对外：深刻理解学习、成功、结果、关系、价值和管理者六大理念、这就要求我们通过学习，从自身内在的修身、修性做起，同是在日常的言行举动中从点点滴滴做起，而且应有正确的学习方法、工作方法以及明确的努力方向。因此，复命，首先要做好自己的本职工作。人人要做好本职工作，我们的团队乃至社会就会发展、进步、和谐。也就会使我们确定起人生四感：安全感、使命感、成功感和归属感，树立个人成功是建立在组织成功的基础之上，个人成功的前提是为组织创造价值的理念。

倡导复命理念，就是要打造以结果为导向的执行模式，强调执行高于一切，要在思想观念和工作方式上适应发展的需要，具备开始创新精神，提升管理能力。

第四篇：企业如何让提升其战略执行力

战略执行力（Execution of Strategy）

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 1 什么是战略执行力6 提升战略执行力的措施[3]

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什么是战略执行力

战略执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化和行动计划管理方法等把战略决策转化为结果的能力。

战略执行力指企业把确定事情做好的能力，强大的战略执行力表明企业能以规范、标准的流程控制业务以高于对手的效率运行，是企业获得竞争优势的基础，也是企业生存的基石。

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战略执行力的内涵分析

基于不同的角度,人们对战略执行力的理解并不一致。杰克·韦尔奇认为，所谓执行力就是务实运作的细节。IBM总裁郭士纳认为．执行力就是把战略转化为行动计划．并对其结果进行测量的能力。美国学者拉里·博西迪和拉姆·查兰认为．执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实，包括对企业面临的商业环境作出假设、对组织的能力进行评估、将战略和运营及实施战略的相关人员结合、对这些人员及其所在部门进行协调．以及将奖励与产出结合。此外．还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高企业执行能力来适应野心勃勃的战略挑战的机制。笔者认为：战略执行力是一种在战略执行过程中运用各种资源和机制实现战略目标的综合能力．战略执行力既反映了企业整体素质．也反映了管理层领导的观念、素质和心态．它是连接企业战略决策与目标实现之问的桥梁．其强弱程度[1]

直接制约着企业经营目标的实现。缺乏强大执行力．企业战略目标将是无本之木，无源之水。因此对企业执行力需要加深理解。

(1)首先。企业战略执行力是一个系统的概念。企业战略关注企业的全局性和长远性问题．而战略的执行则是更具体的工作；因此。战略执行力涉及企业管理各个层面，总的来说有以下几方面：

①是可执行的战略．这是提高企业执行力的前提和基础；

②有效的实施方案和战略计划系统．可以将企业任务快速高效地分配到相关部门和人员；

③合理的组织结构和业务流程，以保证企业各个部门和环节有效地运转及人员的合作协调；

④高素质的执行人才，通过选聘、任用合适的人才。建立科学的激励与约束机制，激发他们的积极性。以实现企业目标：

⑤有效的信息系统和控制系统．以便对企业战略目标的实现程度随时进行监控．发现偏差。及时矫正；

⑥战略支持性的企业文化，特别是创造企业的“执行文化”．通过执行文化强化企业的执行意识、态度和责任心。

(2)其次,战略执行力也是竞争优势。美国哈佛大学迈克尔．波特教授2004年在中国的首次公开演讲时曾说．竞争优势方面的出色表现．可以有两种非常不同的方式．第一个是在运行上做到很有效；第二就是战略的定位．这个差别十分重要。但很多经理把二者实际上混在了一起。这就是说，竞争优势的建立。不仅要有好的战略．而且要有有效的执行。当然．没有很强的执行力也就谈不上有效的执行。

(3)战略执行力的提升需要扎扎实实的基础管理工作。企业运营过程中，每一个细节，每一个员工都与执行力息息相关．它贯穿于企业运营的全过程，体现在一点一滴的工作之中。

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战略执行力的构成和流程框架示意图

共识、协同和控制是战略制定和实施过程的关键性环节，同时也是战略执行力的关键性核心构成因素，上述三个构成因素并不是相互独立的，其中任何一个因素的缺失，都会导致战略执行力的低下，进而导致战略执行效果不佳。其具体

构成和作用发挥如下图所示：

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战略执行力的影响因素[2]

随着企业战略管理的不断深入，企业战略执行力已被越来越多的企业领导人和管理人员所重视。究其原因，战略的制定、组织结构、信息沟通等对战略的执行有较大的影响。

(一)战略制定环境的影响

战略制定和战略执行是一种相辅相成的关系。战略制定的基础是企业外部环境和内部资源的综合。所以企业在制定战略时，应该详细评价企业的外部环境和内部资源，尽量使制定的战略具有可执行性。关于企业的战略执行与战略发展的关系，有两个不同的观点:

(1)战略执行是一个独立的选择阶段，与战略的形成没有关系；

(2)战略执行是一个复杂的学习与反馈的过程，最终会影响企业的战略和目标的发展。在制定战略时的选择是不可能完全理性的，但在执行的过程中仅仅针对破坏性强的变化来调整已经制定的战略。

笔者认为战略的实施、目标的制定与战略的执行是密切相关的，所以，战略制定的环境变化会影响战略执行力。企业在执行战略过程中，环境的变化会与战略制定中的预期有所差距，环境的反馈要求企业对其战略进行相应的调整。

(二)组织结构的影响

组织结构决定了一个组织内人员的分组方式。组织结构既可以支持企业战略，又可能破坏企业战略。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清、权利不明。民主性较强的管理模式，能够较好发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱。企业管理者应根据企业的实际情况、当地整体经济发展水平、员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围，形成具有有效执行力的管理团队。企业的组织结构是战略执行力的一个重要的影响因素。组织结构的影响可以分为以下三个方面：

1．团队整合的程度影响战略执行的效果。

企业组织结构的设计既要鼓励不同部门和不同团队保持独特性从而完成不同任务，还要能够将这些部门和团队整合起来为实现企业整体的战略目标而合作。企业要在组织结构设计之前，先详细地分析企业战略、组织目标的导向和内涵，然后将其具体化为一套组织结构设计的原则，并以此为依据重新设计企业的组织形式、部门设置、职能分布、岗位设置。这对于企业提高战略实施的能力是非常有用的。

2．组织流程的优化影响战略执行的效率。

在公司战略的基础上建立跨部门的重点业务流程，对市场细分、市场信息收集、客户关系管理、营销策划与实施等关键业务进行优化。通过多方面、多层面的流程使得组织结构在关键流程上更高效、更灵活，从而使战略执行力得到提高。

3．组织变革的思路影响战略执行水平。

企业战略的变化必然要求企业对其组织结构进行相应调整，而所有企业对组织结构进行调整的最终目的是提高企业实施其战略的能力。笔者在研究企业的成长结构调整情况的基础上认为企业组织结构的变革应该反映企业战略意图的调整，否则组织变革会成为战略执行力提高的障碍。

(三)管理沟通的影响

沟通是战略执行的基础之一。从战略执行角度来看，已经制定好的战略依赖于管理沟通活动进行传递和扩散。有学者认为，沟通包括企业内部的沟通及企业与外部环境的沟通。外部沟通的作用是确保员工的思想意识与外部经营环境保持同步。内部沟通的主要目的是用于战略的实施、营运流程和过程的控制，保证执行过程与计划目标的一致。沟通的效果与效率会直接影响战略执行的提高。沟通活动能够将企业的愿景、战略意图、管理者的思考传递到企业实施层面，为短期经营决策提供依据。另外，战略执行中的沟通能够将宏观的环境信息、竞争情报和微观的客户信息、绩效评估结果、员工满意度等战略执行所产生的信息反馈到企业的战略层面，为企业的战略制定提供依据，从而使得战略制定和战略执行形成一个闭环。再者，良好的管理沟通系统对于企业组织内部、组织与组织之间知识的分享、应用和转移有着非常重要的促进作用。沟通可以将员工的个体知识累积为企业的整体知识，这对于企业提高战略执行力有重要意义。

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打造和提升战略执行力的有效途径

通过上述对战略执行力的相关因素分析可知，打造和提升战略执行力的有效途径包括：

一是将打造和提升战略执行力纳入战略管理范畴，与战略体系制定形成进行统一管理。

二是从战略体系制定形成、组织结构调整与变革、企业文化体系培育与建立、内部信息沟通管道设立等方面着手，打造与提升战略执行力。

三是在战略执行过程中，对战略共识、战略协同与战略控制，实行有效的流程管理与控制。

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提升战略执行力的措施

1.建立有效的沟通系统。

建立有效的执行力需要重视组织的内外部沟通。沟通是协调各个人、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂;沟通也是领导激励下属，实现领导职能的基本途径。企业的执行效果和执行能力均是通过各种有效的沟通方式、环节、渠道去实现的。沟通包括企业内部的沟通及企业与外部环境的沟通，实际上就是搭建企业的资源共享平台。外部沟通的作用是确保员工的思想意识与外部经营环境保持同步。内部沟通的主要目的是用于战略的实施、营运流程和过程的控制，保证执行过程与计划目标的一致。为做到有效的沟通，不仅需要企业形成从上至下的沟通系统，而且加强横向的沟通交流，确保组织内成员适时地从多渠道收到全方位的信息，有利于解决信息传递中的失真与损耗，避免信息到达最终执行层已经不能起到执行与实施的作用。

2.促进企业执行力文化的形成。

企业文化是企业成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。它体现在企业生产、管理、经营的每一个环节。因此，要想使企业培育和提升执行力，将企业塑造成一个执行力组织，就必须首先在企业内部建立起一种执行力文化。执行力文化的核心在于转变企业全体员工的行为，使之能够切实地把企业战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去。因此，管理人员要能够通过强化的手段营造一种有利于企业目标实现的环境和氛围，以使企业成员的行为符合企业的目标和要求。比如通过提薪、发奖金、晋升、表扬等正强化手段以及减薪、扣发奖金、批评、处分等惩罚手段来激励员工将企业的意图或要求进行到底。[3]

3.打造一支高效的管理团队。

一个企业的中层管理干部是管理执行力的关键点。组织战略的实施日益需要这种的中层经理，他们能够领导团队配合关键战略，主动地进行跨部门跨单位以及跨地区的协作。对公司中层来说，执行就是每一层经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。譬如沃尔玛的老山姆的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着沃尔玛的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。所以培养中层管理干部和形成一个好的团队才能把执行真正贯彻下去。中层经理的执行力有两部分:一是业务执行力;二是管理执行力。培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力，从客观上讲，要努力营造一种团队协作的整体氛围，强调工作中的三办事原则:按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而应该强调整体利益为先导，而发生不协调时，应该求大同存小异，多找出共同点。

4.流程再造奠定执行力基础。

流程再造是企业管理的更高一个层次。首先，要从管理机构上再造，实行扁平化管理。扁平化管理在当今世界范围广为流行，原因就在于对执行力十分有效。从市场运作看，扁平化管理能够适应市场变化，适应市场的环境，从而使企业不被淘汰;从信息技术的发展看，原先的组织结构也不适应了，计算机管理系统的出现消除了信息在企业内流程的障碍。其次，要从领导机制上再造。要倡导领导机制上无为而治。企业的领导者通常应把企业目标、核心业务作为主要问题来考虑。要将财务流程、技术开发流程、营销流程、人力资源流程作为流程再造的重点，从设计、跟进、监督、考核上去确保执行力。再次，重点设计战略流程。战略执行流程通常导致问题或失败的原因是责任分配的不明确。为了避免部门和官僚的权利争斗，企业应该创建一个计划，明确责任分配，考虑到详细的执行活动。

5.有效的利用控制系统。

如何在执行的过程中衡量业绩，这个评估或者控制功能是执行过程的关键部分。而平衡记分卡是实施企业战略的有效工具，它把企业的长期战略和短期行动联系起来，将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。实施平衡记分卡是一项系统工程，它的成功实施依靠着众多的要素。首先要了解平衡记分卡的平衡结构和运行机理，其次是高层管理人员的参与程度、部门协作能力、绩效管理力度、企业1T系统水平等。

第五篇：提升执行力

提升执行力，杜绝推卸责任！

部门和人的内在责任感、外在执行力终归要靠建立健全相关制度和流程来约束和激励。

部门和人的内在责任感、外在执行力终归要靠建立健全相关制度和流程来约束和激励。

在企业的发展过程中，无论是企业内部还是在企业之间，遇到问题的时候，员工和员工之间、上级和员工之间、部门和部门之间，经常会出现推卸责任 的现象。该办的不办，推给别人;遇到问题无原则的争论纠缠，各部门之间谁唱谁的歌，谁念谁的经，谁吆喝谁的买卖，谁强调谁的重要。我们形象的用“踢皮球”来比喻。无论其原因是企业本身制度的不规范，还是员工本身的问题，出现这样的情况既影响工作效率，又破坏了员工之间的和睦。

一、推卸责任为何频频出现?

1、岗位职责划分不清，责任不明

各岗位的工作职责缺乏梳理，导致岗位职责不明确，各岗位就没有详细的工作内容、工作说明和规范，员工们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅有的自觉性来履行的。岗位的权责利不清晰，造成各部门、各岗位经常以不知道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事、纠缠扯皮现象。

A公司厂区有个垃圾投放处，物流、设备包装等产生的垃圾都统一放置。最近仓库的人员反映，垃圾太多了已经放不下了。企管部一调查才发现，垃圾定期由市政的垃圾车统一运走，频次和以前一样每周两到三次，最近产生的垃圾也没有因为产量或者其他原因突增，为什么就突然放不下了呢?

调查后才发现，以前是因为仓库内勤看到放不下了就分类整理一下，后来这个人调到行政部了，这项工作又没有明确是由哪个岗位来做，就出现了没人管的情况。出现问题了，就“众说风云”，有人说人调走了工作也得跟着走啊。所以从整个公司来看，员工、岗位的责权划分不到位、不清晰，出了问题，就会互相推卸，有了好事，却争相邀功。因此还会造成公司的士气低落，效率低下。

2、沟通、协作不顺畅

企业的经营活动往往需要经过多个部门、环节的处理。虽然企业有整体上的目标，企业专业化的分工划分到各个部门时，会因不同的侧重而致使目标的差异性。这时如果公司内部缺乏沟通平台，各部门之间的沟通大部分是临时性的、个人性的，而不是一种有规律的集体的行为，故而沟通的内容得不到重视，成为无效沟通。尤其是当出现问题的时候，不主动寻求沟通，孤军奋战，就会使各部门的配合与衔接脱节，往往容易出现扯皮。

A企业的员工习惯了非正式的沟通，订单交期分解完毕，技术部发现无法按期交付图纸，电话口头通知计划物控部。月底绩效考评的时候，考核技术部“订单未按时交付次数”是两次，技术部长不愿意了，“我都提前说了完不成了，怎么还扣绩效呢?”计划物控部这才想起来这回事，原来当时挂了电话有其他的工作，一忙起来就把接了电话的事忘了。再说技术部，完不成可以沟通，为什么不书面通知，并附上能够交付的时间呢?所以，使用什么方式方法让沟通有效，才是最重要的。

3、制度缺失，流程不规范，不执行

制度和流程只是作为行为准则。规范制度、流程是一方面，如何让制度流程真正执行起来才是最主要的问题。首先管理制度的制定要做到尽量全面、合理，好的管理制度还要保证不同员工在利益诉求上的公平、公正，让员工真正认同，才能达到行为上的协同。其次，明确每一环节的具体执行者，将任务具体分解到人，明确每人的职责，制定执行的标准。

A企业的没有采购流程，仓库、车间都可以直接向采购部提报物料需求计划，造成了采购没有计划性，而且物料重复采购、需求提报不及时的现象时有发生。造成部分物料库存过多，占压大量资金，而部分物料又经常欠件，库存结构非常不合理。但是这又是谁的责任呢?由于多头提报需求，任务分解不具体不明确，造成了无法进行问责。

4、多重领导，越级管理

多重领导，越级管理也是造成推诿扯皮的原因之一。越级管理对员工来说，不知道该听谁的，不知道该怎么执行先执行什么，工作缺乏计划性，出了问题就造成责任的推卸，过分的依赖领导。对他的直接上级的积极性也造成了很大的挫伤。

A公司的经过架构调整，采购部由总经理负责调整至生产部由生产副总负责，但是总经理还是喜欢直接安排采购部部长工作。长期以来，生产副总总感觉插手不了采购部的工作，但是一到欠件问题的讨论上，总经理总是追究生产副总的责任，但生产副总感觉很委屈，自己管不了工作还得承担责任，推诿的现象自然而言就发生了。

5、企业文化：处理外部问题的导向性

市场导向还是问责导向，当市场、质量出现问题，先处理问题还是先内部问责?

A公司业务员反映，与竞争对手最大的区别就在于，别的公司出现质量问题的时候，是先以市场为导向，以处理客户要求问原则，快速退换货或理赔，但是到了自己公司这里，就先内部问责，内部先调查是哪个环节哪个部门的责任，再处理外部客户问题。业务员对此有微词不说，同时引起了客户的强烈不满，甚至有的客户为此终止了合作。

二、如何根治推卸责任?

明责是基础。明责，其实质就是明晰责权清单，从源头避免“多头管理”。对需要多个部门共同解决的工作，要明确牵头总抓部门和人员，避免“画地为牢”“各自为阵”。每个人、每个部门都要主动把握时间节点，主动做好自己的工作，主动配合别人做好工作。

问责最关键。推诿扯皮之所以频频出现，很多时候是“不做事就可保证不出事”“无过就是功”在作祟。对此，必须发挥稽核人员的作用，严格落实问责制度，保证每项工作每项任务都能按时间节点、按要求，保证保质的完成。

立制是终归。没有规矩，不成方圆。但事实上，即使职责再明确再具体，许许多多工作因人的素质、品质和能力不同，结果仍然会千差万别。部门和人的内在责任感、外在执行力终归要靠建立健全相关制度和流程来约束和激励。

文化是驱动力。市场导向型的企业文化能使整个企业保持一种“客户第一”的理解及行为态度。企业的生命力在于市场, 只有受到市场认可的企业, 创造出符合或者领导市场趋势的产品，才有可能发展壮大。这种对于市场的敏锐感觉，应该成为整个企业中所有员工的一种普遍价值观并反映到日常工作中。

所以，企业战略的制订必须以市场为导向，企业内外部制度、流程管理也必须建立在关注为客户提供价值的基础之上，企业员工主动将市场导向作为工作的基本指导原则之一。由此 “客户第一”必须成为了市场导向型企业文化的核心。

在以上的基础上，企业内部推行问责制，增强稽核，提升执行力，在根本上杜绝推诿扯皮现象的发生。