如何提高下属的执行力

第一篇：如何提高下属的执行力

如何提高下属的执行力

我们可以从以下几个方面提高下属的执行力。

明确负责人，并授权他调度一切

企业的每项工作都应确定一个具体的负责人，而且要给予该负责人足够的权力，否则任务的指派人和责任人不能够形成统一，在任务的执行过程中就会遇到重重困难。

案例 

A公司在实施某项目中，指定小王作为工作协调人的角色，主要负责将任务提交，而没有权力监督事情的结果。具体工作进度和相关情况由项目组组长每周直接向公司的直接领导汇报。由于项目成员对现场环境缺乏认识，而且又是第一次进入现场项目组，以前在工作中养成的散漫习惯逐渐暴露。在项目进行了两周后，项目出现了严重的延迟现象。由于小王的职责关系，他无法对项目进行整体掌控。由于小王无法忍受客户的投诉，他最后向公司提出建议并汇报了项目的情况。公司针对现场情况，授权由小王管理和协调现场的人员。于是小王用了一周时间将现场工作和开发的注意事项灌输给项目组成员，存在任何疑问必须立即在项目团队内部进行交流，又过了一周，项目的进展情况终于得以扭转。

点评：责任和权力是统一的，只有责任，没有权力，是无法完成好任务的。

将目标分解成每个人的任务

要提高下属的执行力，首先管理者要在制订目标计划时注重科学性和可操作性，采取“派单制”和“布置作业”的方法，在下发目标和安排布置工作时向下属交待清楚，避免工作中的盲目性和随意性，从而有效提高执行效果。

其次，要建立科学的执行管理机制的观念。对工作目标和工作计划，要采取“切香肠”的方法，将年度目标分解到每月，每月分解到周，每周分解到天，各部门及时对公司目标计划进行层层分解，将目标分解落实到具体人。

盯紧每件事，关注“回报”

在下属完成任务的整个过程中，管理者应督促下属养成自动“回报”的习惯。在这里，“回报”并不是报答，而是“回去报告”的意思。我们常用“汇报”这个词，“汇报”和“回报”是有区别的，汇报是下属对上级的汇总说明。“回报”强调的是双向的、自动的沟通和反馈。通过下属与上级的沟通，上级可以及时全面的了解任务的完成情况，当下属工作出现问题时，上级可以指导下属不断地进行修正。

自检：

1．作为上司，您觉得自己在听取下属的“回报”方面有那些不足？ 2.作为下属，您是否很及时地进行“回报”？

杜绝下属只报喜不报忧的行为

一些下属报喜不报忧、报忧难的问题相当突出。有的人在向上级汇报工作时，讲成绩、讲好的方面浓墨重彩，极力渲染，对问题和缺点则轻描淡写，讳莫如深，层层截留，大事化小，小事化了；有的对报忧的人横加指责，施加压力，甚至打击报复。这种做法，不仅妨碍了上级对真实情况的了解和掌握，容易形成误导，以至造成决策失误，而且贻误了解决问题的时机，使小矛盾变成大矛盾，小错酿成大祸，给企业造成重大损失。同时，也会使其他员工诱发投机心理，助长虚假之风，败坏企业风气。

自检：

1．分析一下您在工作团队中听到的汇报，听到的喜人事件与担忧事项所占的比率高于80%吗？您认为比率为多少属正常？

2．当贵公司的总经理或各级干部，由于决策失误，给公司造成损失，甚至带来灾难时，你们是如何处理的？

总的来说，要提高的下属的执行力，可以分四步走。第一，就是明确任务的负责人，并赋予他充分的权力；第二步，把目标分解成具体的任务；第三步，要求部下不断“回报”；第四步，采取措施避免下属只报喜不报忧的行为，倡导下属尽量地检讨疏失、检讨损害、检讨过错，弄清问题的真相。

第二篇：如何提高下属执行力

一不小心，今天又听到一位部门主管在跟我抱怨：说手下没人做事，即使做事都做的不让人放心，总担心这里出问题，那里做不好，弄的自己天天忙东忙西，真是心力交瘁，公司这么大，怎么就没人做事？怎么就没有留下点让自己满意的人？你们人力资源部能不能招点靠谱的人进公司？好吧，我先安慰下，然后自己也嘀咕下：作为部门主管，自己天天像土财主似的，啥事都不让下属插手，天天就让下属打打杂，核心的工作都不让人家动一点，也难怪下属没法做点让他满意的事情。作为一个团队，那就不是个人的事，而是一个团队的事。一人做好，不是一个好团队的表现，一个团队都优秀，才是好团队。如何打造一个优秀的团队？这个与团队的领导人有着直接而且至关重要的关系，也将决定着团队的成功与否。那如何做好培养下属的能力？

第一：了解下属。每个人都有自身独特的性格特点和做事风格，如何使每个下属都能发挥出最大的能量，作为主管，就应该充分了解每位下属的性格特点等，做到针对性的对下属进行指导，运用具体问题具体分析，来达到因人施教，真正发挥每个人应该有的能力。

第二：安排工作。做事，才能知道每个人的能力水平，才能发现每个下属的优缺点。在做事过程中，进行指导，比纸上谈兵来的实在。所以要根据下属的特点和工作性质，合理的安排工作，在工作中，发现问题，对症下药，来提升能力。

第三：注重跟进。作为下属，在做事的过程中，容易出现过程偏离目标的情况，这是由于下属的工作经验上的不足、和处理事情上的不熟练而出现的问题。作为主管，要做到及时跟进。这样不仅能及时获悉工作的进度，而且能及时发现下属的可能出现的问题，及时纠偏，更为关键的是，可以在不断强化反馈和跟进中，教会下属做事要及时反馈工作进度。这将不断的影响着后续的工作作风，提升执行力。

第四：制定计划。每月制定部门月度计划，和下属确定时间表。做事有条理、工作有步骤，就不容易出现心慌害怕，没有目的性的盲目工作。每件工作都设定具体的时间节点。

第五：重视考核。有句话叫做，需要别人做什么，不要做什么，就要引入考核，用考核去引导下属做事，来提升办事效率和保证工作结果。

第六：强化培训。能力不会与生俱来的，而是要经过不断学习和培养，养成的。对下属的培训，将在一定程度上提升下属的能力，而且在培训中，加入执行力方面的培训，更是有着直接的效果。

第七：制度规定。无规矩不成方圆，制度约束，在很大程度上，能对人的行为进行管理。在管理下属，下属提升执行力时，结合公司制度进行推进，做到以规矩办事，并形成心中有规矩，做事有原则。

第八：言传身教。很多人只喜欢说，不愿意做，只要做，就是错。为了提升下属的执行力，就要自身硬，在处理事情的时候，做到言传身教，把自己处理事情的方式方法和过程的把控等，都教会给下属，让他们有榜样的力量，这样在以后遇到新问题的时候，不会心慌。

第九：做好总结。每个人的成长都是要经过一个过程的，及时肯定下属的成绩和进步，对于下属是一种很好的鼓励。同时，在肯定的基础上，要发现下属在执行力方面的一些不足，共同分析和找出原因，进而改进。没有总结，也就意味着，做事存在着不圆满，总结可以让前期的努力和经验得到升华。

前期部门主管会累些，但当下属能为自己分担的时候，部门主管也就能轻松许多了，而且能极大的提升部门绩效。但，需要注意的是能力的提升，是一个过程，万不可为达目的而揠苗助长，否则将适得其反。

第三篇：如何打造下属的执行力.

主讲老师：李强 全球职业规划师 人力资源管理专家 中国人民大学研究生 陕理工人力资源管理专业主任

一、员工执行力差的表现

1、执行无效，该做的没有做；（劳而无功）

2、执行低效，做了没有做好；（）

3、执行负效，做了不该做的。（事与愿违）

二、卓越执行力的组织——中国人民解放军 说明：

1、军人强大的执行力来自强大的训练，员工强大的执行力来自强大的培训，只有强化各级培训工作，才有可能打造一流的执行力；

2、执行力=做到位；

3、执行任务就是执行我们的各项规章制度。

三、员工执行力不强的原因及对策

（一）、缺乏执行意识，片面强调参与意识 ：更多的关注提出新方案，忽视原方案的可行性 表现：

1、因为任何一个管理决策都不可能面面俱到，成为一个万全之策；任何一个严肃认真的决策，都有其一定的可行性，关键在于如何去执行，并在执行的过程中逐步得以完善； 对策

2、在管理实践中就一个具体的问题，不停地重新决策，而是对现行的方案如何更加完善的执行则是时时应当注意的工作；

3、强化员工的执行意识，作为管理者要意识到：执行意识是执行力的先导；

4、强化执行意识的方法：培训，用“灌输”的方法使得员工对于我们要倡导的执行意识根植于心；

企业培训工作要做到“三化”，即：培训制度化；培训日常化；培训思想化。

培训师语录：

1、作为管理者的我们要主动接受先进的、科学的理论，人生最大的智慧在于选择！

2、管理的最高境界——思想统治企业！

5、塑造执行意识：

a、只有正确执行，才能让目标达成； b、只有准确执行，才能让策略实施； c、只有严格执行，才能让组织运行； d、只有检查的执行，才能让结果更好！

（二）、缺乏执行习惯

1、习惯的重要性：

a、习惯只有好坏之分，没有存在与否；

b、去掉坏习惯的唯一方法，形成与之对应的好习惯；

c、作为管理者首先要意识到习惯的重要性，其次要有打造下属好习惯的能力与方法；

2、训练下属必备的执行习惯：回报（回过头报告）、主动、负责、认真；

3、训练下属应常说的几句话：明白、马上、这是我的错；

（三）、缺乏执行的方法

表现：没有不具体的思路与流程，员工不知道怎么做，不知道如何来执行。

对策：

1、领导：领而导之！

2、领导有方：方乃方法，任务与方法、流程易兵发放。（注：下达任务时：执行方法、执行流程、对应的扣发指标及其考核体系、制度、执行任务的时间、检查任务的时间一同布置！）

3、领导不是所有领域的专家，一旦出现自己不了专业的项目时，作为管理站的我们就要积极发挥员工的创新能力（插入游戏：喝水、九点四段连线）；

a、创新的重要性：企业不仅需要具有专业知识的埋头苦干的人，更需要积极主动、勤于思考、努力创新的人，创新能力是执行力的动力之源。b、我们要引导员工：只有适时的创新才会对企业产生现实的业绩！

C、管理者打造下属创新能力的工具和场景：（1）、审清题目，打破惯性思维；

（2）、学会假设，要用假设来引导我们的创新方法（创新的假设条件的创新的动力之源）；

（3）创新要站在新的高度、角度，要有突破现有模式、现有条件的限制。

培训师语录：

1、钱未必产生执行力，方法使得执行力放大！

2、方法对，事半功倍；方法不对，努力白费！

3、方法本身创造高业绩！

（四）、缺乏奖励

表现：员工不知道做好时对公司，尤其是对自己有哪些好处。对策：

1、对执行者进行奖励，奖励就是激励；

2、奖励的方法与种类（推荐一本书：《非金钱激励的108种手段》）：

a、物质奖励要多元化； b、语言奖励；

c、感情奖励；

d、行为奖励（插入游戏：握手、拥抱）；

（五）、缺乏惩罚

表现：员工不知道执行不佳会有什么痛苦，不知道做不好会怎么样，不知道干不好有没有坏处。

对策：

1、管理学认为：人总是做你考核、检查的事情！因此要明确做不好工作需要承担哪些责任或接受什么样的处罚；

2、人总是趋利避害的，只有让其与个人利益相关联才会得到重视！

3、没有规矩不成方圆，因此我们在布置任务要与设置制度同步进行，执行力就是这些制度的能力！

3、随机并非任何时候都有意义！必要的时候必须拉的下情面，对做不好工作的员工适时的责罚已表明立场。原则必须坚持，坚持原则是维护团队利益的绝佳武器！

4、坚持“”诛罚不避亲戚”的原则，对于与自己有私人关联的下属员工，小错误应及时纠正和惩罚，避免大问题的出现（触犯原则性的错误）；

5、对奸邪者要做到除恶务尽；

6、实施惩罚时防止打击面过大，惩罚要把握时机并注意方式；

7、惩罚与“怀柔”相结合更具效果；

8、少一点惩罚，多一些鼓励！

培训师语录：制度约束行为，行为产生业绩！

（六）、缺乏执行标准

表现：不知道执行的标准是什么，不知道做好这项工作的具体标准是什么，当没有具体不标准时，员工的回答是这样的：我以为这样做就可以了、、、、、对策：布置任务标准化！量化的表现：标准化！

（七）、不知道为谁执行

表现：不知道为自己还是为公司工作，害怕自己被企业利用。对策：

1、要让员工明白：自己工作不只是为公司，更是为自己，自己有被企业或他人利用的时候，说明为我们好友呗企业或他人利用的价值；

2、我们想从企业得到什么？收入、人脉、经营、平台、、、为自己工作——怎样获得更多

为自己工作——打造自己辉煌的职业生涯 为自己工作——要有一颗感恩的心

如果有一天离开了汉中锌业公司，我会怎么样、、、、、我们必须付出的更多才能拥有的更多！

（八）、不知道由谁来执行

表现：任务没有得到落实时，员工相互推诿，找不到责任人。出现“人人都管，人人都不管，人人都管，人人都管不了”的现象；

对策：

1、布置工作时责任要明确，确立明确的责任人；

2、在实践中，事实上任何一线工作只有设置唯一的责任人才可以将工作做到完美。

（九）、不知道什么时间来执行

布置工作时要有明确的执行时间和检查时间

（十）、不知道执行的任务是什么

表现：没有明确的工作计划和重点，不知道应该做什么 对策：交待工作时要具体明确，一项工作具体分解到个人，每个人都有具体的指标，做到“千斤重担人人挑，人人头上有指标”！

（十一）、不知道为何执行

（十二）、缺乏执行的技能 提升员工技能，加强员工技能培训

（十三）、执行起来不顺畅 执行流程过于复杂，简化流程！

员工与领导一起打造一流执行力！

作业：运用所学内容，结合本职工作，来谈谈作为管理者的您将如何打造下属的执行力。

要求：

1、条理清晰；

2、务必结合本职工作来谈；

3、务必有具体可行的措施；

4、字数不少于800字。

第四篇：管理者┄如何提升下属｜执行力

新任经理全面管理技能提升训练

22000099年年66月月1133--1144日日深深圳圳

22000099年年66月月2200--2211日日上上海海

【主办单位】一六八培训网

【收费标准】￥2200 /人(注:此课程可到企业做内训!)【培训对象】新上任主管、经理，即将晋升主管、经理的人士

【咨询热线】020-***0【联 系 人】王先生 林先生

【标准费用: 认证费用】500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。说明：凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发“香港培训认证中心国际职业资格认证中心ＨＫＴＣＣ”《国际注册企业管理师（中层干部管理方向）》职业资格证书。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员）。

●●●课程背景

据调查，要想成为一名优秀的部门主管，需经过十年时间的磨练。一个未接受过系统训练的管理者，其管理经验累积直到合格，期间企业需要付出相当的成本，企业重视管理人员的培育与成长，但是新提升的管理者如何缩短成长周期，如何减少失误，提高效率，加速管理者成长呢？本课程为企业分忧，为个人指点方向，帮助新任经理在有限的时间内做好角色转换，导入系统化的管理理念，提升管理技能。●●●培训收益

ü解除角色转换的困惑，清晰定位管理者角色

ü掌握有效担当管理职位职责所需的方法，技能，态度

ü掌握管理的基本方法

ü有效规划时间，提升管理效率

ü掌握如何管理和培育下属，有效沟通的方法

ü掌握提高团队执行力和提升绩效的方法

●●●讲师资历

曹老师（Michael）,中山大学MBA,中国首批PMP中国首批PMP认证资格人员,中山大学经理教授研究会会员，曹老师有近20年企业管理工作经验，先后担任多家企业研发经理、部门经理、人力资源总监、生产总监、副总等职务，同时兼任咨询管理顾问数年，擅长企业经营运作规划、工厂管理体系设计与打造、工厂控制体系设计与实施、企业流程改善与标准化、企业管理变革、企业干部训练与团队打造、企业文化活动实操指导、薪酬管理与绩效考核体系设计、企业人才梯队建设设计与实施、员工素质模型设计、企业培训体系设计等。

曹老师曾为上百家企业提供管理咨询和培训工作，并被多家企业聘为人力资源辅导顾问和干部训练总教练。曹老师主持和参与了多家企业的管理咨询辅导，使多家企业从管理混乱失控，业绩停滞不前，人员自由涣散的状态，逐步改变为制度规范，流程控制有效，企业业绩显著提升，企业凝聚力显著增强的崭新局面。在为多家企业担任人力资源总教练的过程中，曹老师擅长针对企人员的具体特点，制定适应性的人力资源改善方案，制定个性化的辅导方案，在干部管理工作实践中不断操作和体验，取得了非常好的效果，被企业聘为人力资源长期指导顾问。除管理变革咨询和人力资源辅导外，曹老师还擅长企业管理实战培训，曹老师始终把培训和辅导的实用性和实效性放在第一位，根据学员的实际问题，进行互动分析和现场解答指导，学员带着问题来，带着解决方案走，曹老师的培训被企业称为咨询教练式培训。

主讲课程：《MTP中层管理干部核心工作技能提升训练》、《新任经理全面管理技能提升训练》、《制造企业管理体系建立与提升实战训练》、《工厂统筹控制体系打造》、《绩效考核与绩效沟通》、《企业人心管理与激励》、《企业管理控制工具应用》等课程。

服务过的企业：立白集团、松下电工、柳州利达、株州时代集团、启东计算机、奇瑞轿车、佳木斯煤矿、北京吉利大学、华信运输、青岛啤酒、精工技术、昂科电子、高域通信、汇利达贸易、山东九阳、佑兴塑胶、美资普思、昆明积大、神昌金屬、兴业银行、欧普照明、中山国际玩具、杭州天创水务、马勒发动机、无锡艾洛科技、中山龙盛助剂、广州盛华、星布廊时装、大庆电力局、富士智能、恒生银行、美能达、亚泰公司、江铃汽车、德昌电子、宇通客车、国际香料、海蒂诗家具五金配件、伍尔特、魏斯蒙卫浴器材、丽花丝宝、东莞照彰五金电器等。

经典案例：

1、广州某皮具有限公司——出货准交率由46.7%提高到96%，产品合格率由64%提高到98%，产能提升1.5倍。

2、广东某五金机柜制造公司——产能提升1.8倍，出货准交率由55%提升到85%，人员流失率从每月20%降低到3%。

3、广州某鞋业公司——产能提升1.7倍，出货准时率提升到100%，品质不良率下降50%，企业管理井然有序，企业生机勃勃。

●●●课程大纲

第一部分 管理基本认识

一、管理的角色认知与定位

1.从专业走向管理的常见困惑

2.管理者的角色定位

3.管理者的任务

4.管理者应具备什么样的心智模式？

5.管理者应具备的能力素质

6.角色模拟：你期望的上司和你期望的下属

二、对组织管理应有的认识

1.组织的使命与目标

2.组织结构与部门职能

3.职能分解与目标体系

4.岗位职责描述法

5.组织管理的基本原则

参考模板：岗位说明书

第二部分 管理基本功

一、管理基本功--计划与执行

1.认识制定计划的重要性

2.应用目标SMART原则

3.制定计划的步骤与方法

4.对下属安排工作时应考虑的原则

二、管理基本功--命令与授权

1.工作分配时的人事结合2.工作分配的考量原则

3.自我授权能力检讨

4.四种授权风格

5.授权前的四个基本问题

6.授权对象的四种分类

7.风格-分类匹配策略

8.授权控制技巧

9.规避授权陷阱

三、管理基本功--控制与问题解决

1.控制的意义和目的2.问题的把握

3.发现问题的方法

工具介绍：分析问题的工具和方法

4.解决问题的步骤方法

第三部分 掌握高效工作方法

1.自我诊断：我的时间分析

2.经理的日常管理事项

3.80/20原则—识别轻重缓急

4.如何掌握你的PDCA时间分配

5.让ABC工作法成为习惯

6.如何化繁为简--WBS分解法

7.备忘录法的三大功用

8.常用高效工作习惯与原则

9.工作环境系统化的三大措施

10.工作授权控制技巧

工具介绍：分析问题的基本工具

第四部分 管理技能提升

一、掌握管理沟通的技巧

1.如何认识管理沟通的重要意义？

2.管理者可使用的沟通方式有哪些？

3.各种管理沟通方式的选择

4.面谈沟通的障碍有哪些？

5.基本的沟通技巧—倾听，反馈，赞美

6.识别不同的沟通风格

7.分析型人的特征与沟通技巧

8.支配型人的特征与沟通技巧

9.表达型人的特征与沟通技巧

10.温和型人的特征与沟通技巧

11.如何与上司进行有效的沟通？

12.如何取得上司的肯定与信任？

13.如何与下属进行有效的沟通？

14.如何与同级部门进行有效沟通与协调？

案例讨论：发现上级命令错误怎么办？

案例讨论：如何处理下级故意越级上报？

二、如何管理和激励下属

1.掌握人格类型特点的识别方法

工具：人格类型测试工具

2.对不同人格特点下属的管理和沟通方式

3.认识四种领导风格

4.员工成长的四个阶段与领导风格匹配

案例分析：阿土出国旅游

5.80后员工培育与管理

1.为什么要重视80后员工管理？

2.80后员工的特点分析

3.对待80后员工应有的态度

4.如何做80后员工认可的上司

5.80后员工的领导对策

6.案例讨论：如何对待技能突出但不服从管理的员工

7.识别人的行为模式

8.认识激励5大原理及启示

9.寻找金钱外的动力

10.如何激发下属的责任心？

参考工具：如何激发下属责任心的12大剧场

三、绩效管理

1.什么是绩效考核与绩效管理？

2.绩效管理常见的误区

3.绩效管理的目的4.KPI与BSC有什么不同？

5.绩效管理在企业的执行过程是怎样的？

案例分析：某著名企业绩效管理操作的全过程分析

6.如何制定部门的绩效目标？

7.如何制定下属的绩效目标？

案例分析：如何制定员工的绩效考核项目及目标？

8.如何与下属进行绩效计划沟通？

工具介绍：绩效承诺书

9.如何进行绩效跟踪--绩效偏差

10.如何进行绩效实施过程的绩效辅导

11.绩效考核前的准备

12.绩效考核应注意的事项

13.如何进行绩效面谈？

14.绩效面谈的步骤与方法

15.绩效面谈注意事项

16.案例讨论：员工不认可绩效评价怎么办？

17.如何应用绩效考核结果？

工具介绍：业绩-资质-奖金-晋升表格模板

18.绩效管理需要哪些辅助制度

四、管理者如何培育下属

1.如何正确认识部属培育与教导的重要意义？

2.谁应该对培育部属负责？

3.如何识别培育的要点？

4.如何进行新员工的培育？

5.工作教导注意事项

6.员工培育的方式方法

五、管理者如何提升下属执行力

1.重用有执行才干的下属

案例分析：为什么有些人轻松达到卓越，而有些人却还在苦苦挣扎？

案例讨论：如何区别知识，技能，才干？

2.如何对下属进行职业化意识教育？

案例分析：塞车与排队

案例讨论：你如何理解职业化— 观念，心态，习惯

3.目标管理与目标分解方法的应用

4.考核与奖罚的灵活应用

案例讨论：奖不如罚还是罚不如奖？

5.为什么需要控制管理？

6.如何理解控制—控制的实质是什么？

7.控制的5大基本方法

8.控制管理工具—控制卡的应用技巧

9.流程控制卡设计

10.制度控制卡设计

11.如何设置稽核职能

工具演练：控制卡设计练习

第五部分 管理者的自我修炼

一、经理人的发展趋势

二、管理者7大阳光心态培养

三、管理者的自我经营

四、管理者如何管理自己的压力与情绪

五、管理者如何正确面对压力？

六、管理者如何增强抵抗压力的能力？

七、管理者有效的减压技巧

报名回执表

请填写下表后传真至(020-31645732)以确认您的参会资格,（回执请务必填写贵公司全称和参会学员真实姓名）

企 业 名 称:______________________________________________人 数:____________人

联 系 人:_____________________ 电 话:________________传 真:__________________

移动电话:_____________________ 电 邮:________________

参 会 人姓名_________________________________________

付 款 方 式:(请选择打“√”)

1、转帐

2、现金 地点:1.上海2.深圳

第五篇：提高执行力

1）每个会议必须设定主题，必须有解决方案，参加会议的最高领导必须拍板，并确定责任

人及任务完成时间。

2）会议不容许会议参与人员将问题责任或解决问题的责任给未参与该会议的人或部门。

3）任何会议必须有记录，会议纪要发给每个参会人员，其上一级领导及总经办。

4）会议确定的任务或决定，各执行部门必须按时按质完成，不容许对决定或任务内容做任

何更改。

5）会议的决定或任务内容因各种原因确需更改，必须由比此次会议参与者中最高领导更高

一级的领导召开相关会议，并做出新的决定。同时要填写任务修改申请表，由各级领导签字，报总经办批准备案。任务紧急的，则由执行部门提出申请，分管副总审批，并报总经理批准。

6）公司每周经营会议确定的任何事项，必须按时按质完成。

7）某一级别能做决定的事，决不上推。不能确定或责任重大，提出二个以上方案，由上一

级确定。

8）下一级领导无权否定上一级领导的决定，上级确认的事必须按时按质完成。如有问题，可以提出并报送更高一级领导，并经上级重新确认，一旦确认，必须执行。若有决策错误而非执行错误，则由上级承担。

9）某件事执行中出现问题，若属于决策问题，由决策者承担责任，若属于执行问题，由执

行者及其领导者承担责任。并相应提出解决方案及执行与完成时间，有更上一级决定

10）某部门领头的事执行中有问题（未能按时完成或未能按质完成），则责任属于该部

门，其他部门不承担责任

11）技术部的图纸及决定，生产部无权修改，或不按图纸生产。若技术部确实有错误，导致或质量，或浪费，或外观，或延期交货，或增加成本等，生产部必须书面通知技术部，经技术部修改图纸，生产部确认后按新的图纸生产。

12）董事长确认的事必须执行，其他任何人员或领导的决定不能替代，否定或任何部分

替代或否定董事长的决定。