第一篇：厦大EMBA课堂侧记 《CEO财务报表分析》：观念改变世界
厦大EMBA课堂侧记 《CEO财务报表分析》：观念改变世
界
2015年是让多数企业颇具危机感的一年。这一年，世界经济于缓慢恢复中仍面临下行压力,而中国经济已正式结束高速发展期，GDP增速降为7%；这一年，传统产业生存更显艰难，老板跑路现象时有发生；这一年，国务院正式启动互联网+，号召传统产业拥抱互联网„„
所有的管理者都不得不去思考一个问题：在如此复杂多变的外部环境中，如何让企业生存下去，并且走得更远？当财务分析在不确定性的环境中凸显它的价值时，这个问题便被进一步阐释为：面对充满不确定性的外部环境，管理者如何借力财务分析，对外获得稳健的投资回报，对内实现健康的可持续发展？
在为期四天的厦门大学EMBA课程《CEO财务报表分析》上，来自国家会计学院的黄世忠教授从投资者的视角、来自暨南大学的胡玉明教授从经营者的视角，针对上述话题为同学们做出了精彩的解答。黄世忠，著名会计学家，国家会计学院副院长，厦门大学会计系教授、博士生导师；厦门大学EMBA授课教授。对宏观经济不能只会“雾里看花”失真的GDP数据、步履艰难的国企改革、中小企业融资难题、勃不起的中国股市、破不起的房地产泡沫、人民币外升内贬的困境„„当前的宏观经济让人“雾里看花”,管理者应该如何辨析和解读，进而对企业的投资环境和经营环境做出较为准确的判断？
早在2005年,黄教授便被聘为厦门市首批金融顾问之一，多次为市政府做有关经济形势的专题报告，因此对宏观经济颇有研究心得。他运用交叉印证法进行数据的真伪辨析，从克强指数与GDP指标谁更靠谱谈起，到人民币为何外升内贬，一路侃侃而谈，层层剥茧地为我们揭开了众多热点现象背后的原因和本质，使得我们一方面见识了数据交叉验证法在辨析经济现象上的独到之处，另一方面也对当前的宏观经济形势有了更为清晰的认识。
企业绩效观攸关生死，应建立全面的绩效评价观“2006年，GFC公司的员工总数、资产总额和销售收入分别为是M公司的12.9倍、11.3倍、11.1倍，但其股票市值仅相当于M公司的32%。请问：GFC公司与M公司孰优孰劣？孰强孰弱？二者股票市值反差的原因何在？如何解释这种经营规模与股票市值相背离的现象？”
黄教授以GFC公司和M公司的财务报表对比为蓝本，抛出了一连串的问题。
GFC公司的原型是通用、福特和戴姆勒克莱斯勒三大汽车巨头，M公司的原型是微软公司，黄教授以前者作为旧经济的范本公司，将后者作为新经济的范本公司，比较了新经济与旧经济下企业绩效评价的观念反差，并提出了新经济下企业绩效评价的两大创新思维：一是业绩评价指标应从ROE（净资产收益率）转向EVA（经济增加值，比ROE多考虑了股东投入的机会成本）和RAROC（风险调整绩效管理，比EVA多考虑了风险）；二是利润表分析应从微观思维（如何控制费用成本、获得利润）转向宏观思维（如何创造价值、分配价值），即从微观利润表转向宏观利润表。
“大家觉得，中国的国企还有保留的必要吗？”我们尚在思索之际，黄教授话锋一转，探讨对象从国外转入国内：中石油、中国电信究竟为社会创造了多少价值？房地产行业是最大的受益者还是受损者？金融行业是否真正做到了服务实体经济？中国四大行的价值创造和价值分配情况是怎样的？„„又是一连串的问题袭来。绩效评价观攸关企业生死。对于这个课程的核心部分，黄教授毫不吝啬：用了一天的时间讲解，并使用了大量国内外具体案例和大量图表。为了让我们更好地在复杂的环境中辩证看待企业的绩效，他特意在这个专题加入了自己对金融危机的若干反思。学术有专攻，黄教授在这一块深耕多年，极其善用比喻，众多数据也似已刻入脑中，随口便能说来，着实令人佩服。
新经济时代，应将互联网思维植入财务分析德鲁克说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”互联网时代，商业模式已然成为企业战略的核心部分。作为一名长期关注新经济的财务专家，黄教授早在几年前便开始研究互联网经济，对互联网思维和商业模式并不陌生。
他以中国互联网三大巨头BAT为例，提出了资源整合能力决定企业成败的观点，认为企业的价值创造首先由纵向供应链整合转向横向供应链整合，之后再转向网络生态链整合。以平台整合资源为特征的商业模式创新是财务管理转型的关键点，财务报告也终将向整合报告转型。
胡玉明，经济学（会计学）博士，暨南大学管理学院会计系教授；厦门大学EMBA特聘教授。从内部管理者的视角，如何解读和运用三大财务报表？对于资产负债表，胡教授认为其显示了企业财务资源配置的情况：资产负债表左侧描述了企业的资产结构，右侧描述了企业的资本结构。整体上，管理者可以通过观察二者的匹配关系来判断企业是否存在财务风险。
对于现金流量表，胡教授认为应结合企业生命周期来分析考察，处于不同生命周期的企业在投资、融资、经营活动上均有不同特征，由此产生的现金流量特征也自不相同。对于利润表中的成本计算方法，胡教授指出财务会计所采用的完全成本法有利于促进生产，适用于卖方市场；而管理会计所采用的变动成本法有利于以销定产，适用买方市场。二者对固定成本的不同处理以及由此导致的利润差异，已经使得固定成本的分配成为一个管理问题。
树立一体化财务分析理念，探究企业价值创造动因胡教授认为：尽管经济活动是财务报表试图反映的经济实质，但财务报表本身并不能完整反映企业的价值创造过程。财务分析者若忽略对企业的外部环境和内部资源进行分析，忽略以战略为导向，就会陷入财务数字的迷宫。因此，财务分析应跳出“就财务报表论财务报表”的思维桎梏，树立“环境—战略—行为—过程—结果”一体化的财务分析理念。这样，才能真正理解和把握企业的价值创造动因。
借鉴平衡积分卡思维，把脉企业可持续发展胡教授认为：从宏观上说，21世纪世界经济的基本特征是国际化、金融化和知识化；从微观上说，21世纪企业经营环境的基本特征是顾客化、竞争化和变化。在这种趋势下，只靠财务报表并不能为企业提供一份完整的“诊断报告”并揭示企业如何才能可持续创造价值，而同时拥有财务维度、顾客维度、内部业务流程维度、学习与成长维度的平衡积分卡思维则比较好地解决了如上两个问题。
结束语观念改变世界。胡教授说，“大学教授只能回答问题，只有企业家和政府官员才能解决问题；大学教授只能帮助人们认识世界，只有企业家和政府官员才能改造世界。”这已足够。再次感谢黄世忠教授和胡玉明教授为我们带来的财务分析新思维、新视角以及丰富的案例分享！借海聚势： 厦门大学是唯一座落于沿海经济特区的国家“211”和“985”工程重点大学，工商管理教育90余年一脉相承，已连续两届在教育部工商管理一级学科评估中跻身全国前三。融通四海： 高水平名师配置，国际化办学，三分之一的师资来自哈佛、耶鲁等海外顶尖商学院。融海之量： 教学基地分布全国最广，逾6000名校友集中于北京、上海、广州、深圳等中国经济最发达城市。以海为镜： 连续十年（五届）被评为“学员满意度全国第一”，被誉为中国名校EMBA“五朵金花”之一。
第二篇：全方位的改变(厦大EMBA战略人才管理心得体会)
全方位的改变
——战略人才管理心得体会
广东出入境检验检疫局 张永红
近期上了厦门大学EMBA李瑞华教授的战略人才管理一课让我收获良多，真可谓是听君一席话胜读十年书，在我人生的道路上又多了一盏指明灯，心中有诉说不尽的喜悦。一路走来，比同龄人成功的我通常情况下是听不进别人的一般“高见”，但这一次却是心甘情愿的被洗脑，而且是彻彻底底全方位的改变。
首先，改变了人才位定的老观念
通过学习，我才领悟到人才管理是一个组合管理也就是一个战略思维。原来人才的定位还有更高层次、更清晰、更准确，更有别于传统的定位那就是：“人”是最重要的资产而且是“对的人”和“对的ABC”才是最重的资产，这个“ABC”指的就是A心态、B行为、C能力以及还要具备3Q（AQ、IQ、EQ）即有志、有力、有心并且是志同道合才行。观念的更新改变给我们日常工作中的人才管理带来了全新的解读和挑战，思路决定出路。既然人才是资产那作为一管理者又该如何去经营我们的资产，即如何保值、增值，其中最大的挑战是如何将负资产转化为正资产。找对的人上车，放在对的位子，帮助不对的人下车。而我作为一个国家公务员队伍的管理者在人才管理层次上还不能完全等同于企业的人才管理，因为公务员队伍的稳定性以及收入的局限性等因素，在这个方面我主要是要是根据工作需要随时调整对的人做对的事，将负资产转化为正资产，充分调动挖掘大家的积极性，强化大家所肩负的责任感和使命感，弘扬正气，把大家的志向引到与国家大政方针政策保持高度一致的方向，这样大家才能心往一处想，劲往一处使。如我所在单位就是肩负着保国安民的神圣职责，因此我平时的工作中就鼓励、强化大家：“严格把关、热情服务”的使命感，如果每一个干部职工在每一天的工作中都能把这个使命贯穿到工作的始终，每时每刻都在想首先是不是严格把关了？！然后就是在法律法规的框架下是不是热情服务了？！把为何而战深入人心这是最重要的！在日常的工作中注重建立自己的单位文化，并注重精神层面的引导和鼓励，把人的正面精神树立起来，强化岗位责任意识，更要注重培养、培训提高干部职工各个方面的素质以及工作能力而且能够用人所长。事实上，在一个单位中每一个人都有他的优点和长处，怎么充分调动大家的工作积极性是一个管理者水平高低所在。充分发挥大家的优势。一个人的成功靠的是优点，尤其是一个人优点可以激发别人的优点，是最有价值的优点，一个人的缺点把它变成优点投资的回报率太低而且也是很难的，当把一个的优点变成更大的优点投资的回报就更大了。同时，还要注意影子管理，因为用什么人就会反射出你是什么人，就像你的影子一样，别人也 自然会捕风捉影。
其次，改变了人与人沟通的技巧
通过学习，才真正更深一层的了解人与人的沟通实质所在，沟通的目的在于通，只沟而不通是没有用的。在日常的工作中不但要沟通还要深层次的沟通，沟通还要达到以下三部曲：互相理解—共识—承诺，只有在各个方面充分理解和达成共识的情况下，才能做出实质的承诺。也只有这样，承诺才能得到有效实施和兑现，并达到原始目的和期望结果。其中最重要的是在理解的基础上达成的共识然后承诺的时间是很短的。作为一个管理者不能高高在上的发号令，不能以交待的方式或者是告知的方式来代替沟通，大家不是真正思想上达成一致的共识就不可能有行动上的统一，没有行动上的一致性又何来期望的成功？！只有大家都通了才能轻装上阵，才能各自充分发挥自己的潜能以及主观能动性开创性的把工作做好，如果没有真正沟通好不但做不好工作还可能影响其他人的工作，因为没通的人不但不做事反而在哪里说风凉话起反作用，并且有可能把一些本来通的但还不是很坚定的人给拉下水。同时，沟通还得注重换位思维，设身处地的站在别人的立场想，也就是不但自己要看到“鲨鱼”还要帮助别人看到“鲨鱼”，这是一个优秀的管理者所应该具备的能力。一个方面是自己不是每时每刻都能看到“鲨鱼”，“鲨鱼”不会因为你的看不到而消失，或者不能因为你看不到“鲨 鱼”就说没有“鲨鱼”。另一方面就是你看“鲨鱼”还要帮助别人看到“鲨鱼”，这才能带领你的团队勇往直前，大家才能按照你的意图，按照你制定的方针前进！此外，沟通不单单是与下属的沟通还要横向、纵向的沟通，还要跨部门、跨团队的沟通，更重要的还要注重上位管理的沟通。只有上、中、下全方位的都通了事情才有可能的达到最佳状态，才有可能把事做到极致，才有可能出精品，不然只要其中任何一个环节没有沟通好都有可能出状况，所以人们常说细节决定成败，人们常说说话是一门艺术，这么说和那么说的效果完全不一样。此外，还要学会自己善于听、善于接受别人的忠言，更要学会对别人说忠言时如何的能够更顺耳些，只有这样才能达到人与人之间的沟通的最佳状态，也只有这样才能使大家达成一致共识为我们的神圣的事业飞蛾扑火般勇往直前。
第三，改变了谋事、成事的方法
通过学习，掌握了谋事、成事的方法，即心想事成，事成要靠心想，心不想就不可能成事，心想事不一定成，但心不想就一定不成，如果成的话只有一种可能就是运气，但是人不可能运气永远都那么好！因此，这个焦点不在下手下而在于管理的领导者，作为一个管理者首先要谋事然后才有可能成事，谋事就是心想，不谋事就是心不想就永远不可能成事。同时，还要记住一切都有可能，千万记住一切事物都有 “不一定”的时候。作为一管理者要认识到什么事物都有他的两面性这就是辩证关系，比如遇困难时不要听到别人说这事很难办一定不可能办到时，千万要记住“不一定”这三个字，或者在做一项比较重要的事的时候有人告诉你这事没关系之前已经成功做过这次就没必要这么认真啦！这个时候你得认真的告诉自己还是这三个字“不一定”啊！因为事物是在不断发展和变化之中的，之前别人能办成或者之前自己也办成过但未必自己这次就一定能办成。更重要的是做什么事之前还一定要搞清楚你的目的是什么？目的和目标不能混为一谈，目标是为了达到目的的手段，是阶段性的。人们常常是完成的目标而忘记了目的，甚至是忘了目的的效果或者是目的不清楚，其实目标和目的差别很大。在日常工作中常常遇到这样的情况，本人在接受工作任务时满口答应，但是在做的过程中会碰到这样或者那样的困难和问题，有时候是因为个人的自身素质能力达不到而无法完成工作也有可能是因为不可抗力的因素而导致无法完成，但有时又碍于当初答应的面子问题不好及时的把客观或者主观的原因告知上级领导最终误事，反而到了要交功课的时候才强调这个原因那个原因，忘掉了领导交办的最终目的是干什么，而是一味强调在做的过程目标手段是做得如何的好、又如何的想办法、又如何的辛苦等等，心想没有功劳也有苦劳嘛，想用过程来代替目的以此来迎得上级领导对自己的信认和认可，但 却不知犯了一个低级的错误就是忘记了当初领导交办此事的目的。
综上所述，李教授改变了我之前对人才位定的老观念，教会了我与人沟通的技巧，还掌握了谋事、成事的方法，此外，还学会了为人处事的许多方法，如作为领导者一种拿 揑的本领以及混沌逻辑，更重要的是一些处事方法之前我也是这么做这么处理的但却苦于没有理论层面的支撑，通过学习把我之前一些零星碎片的管理找到理论根基。
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