公司项目经理年终工作总结怎么写

第一篇：公司项目经理年终工作总结怎么写

(1)工程质量完成情况：

滨河湾小区是公司xx年重点建设项目，我作为项目经理被公司批准后，立即开始了项目部的组建工作。首先根据滨河湾的工作要求，从公司抽调了工作人员，建立了质量管理体系、项目管理目标和管理人员岗位责任制。滨河湾小区的质量目标为创建无质量通病小区，为此公司下发了许多预防措施和实施办法。为保证整个目标的实现，我组织项目部管理人员根据自己的实践经验，结合工程的特点，编制了项目部质量预防措施。工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行。模板工程重点控制结构尺寸和支撑牢固性，确保设计尺寸的准确和观感的质量。钢筋工程重点控制绑扎质量，尤其是钢筋实物的间距和位置。在施工过程中，我要求坚决落实公司预防措施内容，并且坚持进行样板引路，同时组织管理人员对其他项目部在建工程进行参观学习，作到扬长避短，提高了项目部人员的质量争先意识。砼工程重点控制了砼的浇注和养护工作。规范浇注、及时养护是保证砼质量的根本途径。在整个主体施工期间，我们认真进行了落实。迄今为止，未发现砼裂缝现象。整个主体工程的施工，经过项目的认真控制，全部施工内容符合设计要求，主体质量较好，受到了金屋地产的奖励，达到了预期的质量目标。

(2)工程生产及进度控制：

滨河湾小区开工以后，我按照公司要求工期，组织制定了施工进度网络计划以及劳动力计划。并且根据施工进度要求，与各个施工班组签定了质量、进度、安全控制协议书。对其具体进度、生产内容提出了具体要求。在生产过程中，我根据实际情况，通过制定月计划和周计划，对整个工程生产进行了控制管理。施工初期，因为项目开工较晚，劳动力出现不足。对此，项目部多方召集人员，经过努力，基本上保证了施工的要求。在施工过程中，考虑到砼浇筑数量较大，我采取了现场浇注和使用商品砼的方法，提高了施工进度。

在分包队伍进场施工后，根据金屋地产的要求，及时调整了施工部署，为分包方施工创造了施工条件。到xx年终，整个工程完成了主体工程，外装修工程完成 40%，内装修工程完成30%。从整个工程进度来看，与原计划工期相比有滞后。为此，我在场区冬季回填土、项目停工的一段时间内，抓紧时间组织进行了下房砌体和回填土等的施工。为20xx年春季施工减轻了工作量，确保了整个工程的顺利交付。

(3)安全、设备管理：

施工进场的准备期间，我组织项目部按照省级文明工地的目标对全场的施工作业区进行了规划布置。根据项目工程特点，制定了设备需用计划，并组织了布置和安装。施工中，我坚持将安全管理作为日常管理的重点，将确保职工的生命安全作为自己的第一要务。框架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点，为此，我从以下几个方面加强了管理工作：①加强安全技术交底工作。通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。②加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。加强建筑物临边的安全防护。同时，对现场的全部设备实行了专人专机管理。设备进场时项目部统一进行检查，合格后进行接受。施工中，定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换。整个施工期间。未发生重大安全事故，一般安全事故控制在了1.5‰以内，保证了广大职工的生命安全，达到预期安全生产目标的要求。

(4)材料、降本和人工费的管理：

材料管理中，我根据施工预算，组织制定了施工材料需用计划。同时针对本工程外租赁材料数量较大的实际情况。我组织各个班组制定了材料使用计划和返还计划。整个施工期间，项目及时返还了各种材料和器具，没有发生积压现象。材料使用中，我要求大家坚持限额领料制度，根据施工预算，安排项目管理人员及时统计各个班组的施工内容和数量，并且及时与预算量进行对比分析，控制各个分项工程的材料使用以及人工费的发放。各个班组使用的机具和材料，均要求由各个班组集中领用，耗损材料按照预算量进行考核，每层进行统计，发现浪费时及时纠正整改。周转材料使用完毕后由各个班组统一返还，数量不足则由各班组负责赔偿。

(5)全年工作存在的不足：

① 工程质量：主体施工期间，工程质量控制较严，工程质量比较好。但是在填充墙施工中，由于思想上有所放松，构造柱砼浇注不理想，跑、漏较多。这对我来说是一个教训，提醒自己对后期的质量管理需要进一步加强。

②施工进度：从总体来讲，进度基本上达到了金屋的要求。但是与其他项目部进行对比，进度较慢。还需要自己进一步加强进度管理、总结不足，加强人力组织，弥补前期施工的不足。

(6)20xx年工作计划：

在新的一年中，我将从以下几点作出努力、作好工作。

① 继续抓好滨河湾项目管理工作：滨河湾工程在20xx年的工作为内外装修工程和室外工程等，时间紧、任务重。考虑到项目总工期要求，我将继续抓好施工生产进度控制，积极组织好人力投入，确保工程按照预期要求全部完成，保证整个小区的如期交付使用。

②加强业务知识学习，继续提高管理水平：随着时代的前进、新技术的运用，必须进行专业技术知识的再教育。所以，在新的一年中，我打算首先加强学习专业知识。尽管基础薄弱，学习很吃力，但是我相信只要努力，就会有结果。另一方面，积极学习他人的先进之处，作到扬长避短，进一步提高思想认识，开拓视野。

③进一步作好施工管理工作：

20xx年的工作中，我负责的工程尽管有一定的成绩，但是仍然存在很多不足，需要继续总结和完善。只有很好的总结过去，才能更好的服务未来。新的一年中，我要进一步重点作好3个方面的管理：一是人的管理。人是管理的组织者和执行者，项目管理人员不能松懈，只有全体管理人员密切配合，各负其责，才能作到施工各个环节环环相扣，整体工作才能井然有序。二是物的管理。也就是材料的管理。20xx年，我将继续在项目管理中作好限额领料制度，并且进一步细化，定期与工程预算量进行对比分析，找出不足，制定对策。三是法的管理。也就是施工方法的研究和管理。在公司各项预防措施的基础上，结合工程实际特点，进行优化和改进，形成一套行之有效的施工方法，以便于指导施工和工人操作。

总之，在新的一年中，我将进一步提高自己，研究和改进项目管理办法，为公司的发展作出贡献。

第二篇：公司项目经理工作总结

公司项目经理工作总结

公司项目经理工作总结1

我于20xx年9月14日进入xx集团置业公司，并于9月23日进驻xxxx百货大楼项目工地担任项目经理，至今已三个月有余。在这3个月的工作中，项目部在集团置业公司的大力支持、指导下，克服了诸多困难，走到今天，极为不易。目前工地正处于打桩阶段，现已完成桩基施工任务的46%，下一步的施工任务虽然异常艰巨，但还是有信心有能力完成各阶段工期目标。下面我将20xx年3个月以来的工作情况及下一年的工作计划做以下汇报：

一、前期施工准备阶段

xxxx百货大楼工程作为xx县的招商引资项目，只要有利于工程施工进度，基本上都能得到政府的支持与帮助，但开工之前还必须完成以下工作，才能顺利开工。

1、地下室控制边线放样。

2、建筑物放线。

3、规划部门进行验线工作。

4、将测绘部门提供的水准点、坐标控制点提交总包单位。

5、两次组织基坑支护施工图设计交底及图纸会审。

6、桩基施工图设计交底及图纸会审。

7、规划部门提供本项目周边市政管线图纸。

8、协助完成工地临时用电量不足扩容工作。

9、开工前去质安站办理质量监督手续事宜。

二、施工阶段

打桩施工前，场地内基坑土方已开挖约两米五深，由于当时没有施工图纸，大部分地方均未开挖到位。考虑到四周靠边一排桩施工有足够的工作面，需要土方开挖单位的配合将余土挖除。土方开挖单位很长一段时间都不配合我司的工作安排，与我方保持对立情绪，甚至发展到来工地*，工地工作一度无法开展。经过我方耐心细致、不厌其烦地努力去沟通，同时了解到当地其他工地的土方开挖单价，最终通过奖励的方式才与土方开挖单位达成协议。基坑土方开挖两米五后，给现场打桩带来很大的影响。混凝土运输车根本无法开进工地，基坑表面为粉砂土，一旦下雨，粉砂土层承载力急骤下降，打桩施工难度很大。总包单位将会以此为借口，施工场地三通一平不具备条件，将会产生费用及工期的索赔。我方当机立断，积极组织当地施工单位进行场地内塘渣回填，确保了打桩施工对场地的需要。万事开头难，进场三个星期，也未见总包安排桩机进场。总包未收到我方提供的桩基正式施工图，不便组织机械进场也是事实，但我方于十月十五日提供桩基施工蓝图后，总包还是迟迟进不了桩架。总包在找分包单位遇到了很大的困难，前前后后找了十几家单位，都不愿意承接此项业务，直到十月二十二日才陆续进了几台桩架。十月二十九日开始裙楼及塔楼的试桩施工，裙楼试桩成功，但塔楼试成孔六天后以塌孔而告终。塔楼桩必须入岩一点五米，而返循环钻机遇上砂卵石层粒径较大卵石(工地收集到卵石粒径接近四十厘米)，极易堵管。后来，经设计单位同意后，将塔楼返循环成孔工艺改为冲击成孔工艺，总包单位于十一月七日组织进场六台冲击锤钻机。首先在塔楼的北侧试成孔，但北侧表面约三米土层为流砂土，冲锤在提升时，重锤、流砂土、护筒一起被拉上来，成孔非常困难。考虑到尽量不拖延塔楼桩基施工工期，在塔楼的南侧开始试桩施工，十一月十四日开始试桩，十一月十六日第一根桩混凝土浇筑完成。但塔楼南侧因工作面受限，只能摆放四台桩架施工。同时也没有放弃对塔楼北侧的努力，咨询各方专家后提出建议先降水再安排打桩施工。总包先后进行了井点降水、浅层管井降水、注浆加固地基施工工艺，均未达到需要的效果。北侧地质因素影响到约六十根桩基施工，并连带影响周边纯地下室约七十根抗拔桩施工，下一步将采取深井降水，然后安排打桩施工。桩基施工任务已全部完成，塔楼完成五十七根，纯地下室桩完成一百一十五根，总共完成三百四十九根，完成46%.

三、20xx年工作计划安排

桩基施工进度已经滞后，下阶段主要工作是围绕土方开挖来安排工作，以确保汛期来临前地下室底板浇筑完成。主要工作安排如下：

1、20xx年1月15日进场开始挖土。

2、打桩(包括围护桩)施工20xx年4月底前全部完成，但下阶段打桩施工、基坑围护施工不能影响土方开挖。土方开挖于20xx年4月20日前全部完成，地下室底板于20xx年5月初开始施工，4月15日完成。

3、机电安装、幕墙施工、二结构施工、精装修施工穿叉在主体结构施工中进行。

四、当前需要协调的其它工作

1、全套施工蓝图提供及施工图审查审批。

2、消防、暖通、弱电、精装、幕墙、电梯等分包单位的确定。

3、甲供、甲定品牌材料确定。

五、在新的一年中，我将从以下几点作出努力、作好工作。

1、继续抓好xxxx百货大楼工程项目管理工作：20xx年的工作为主体结构、机电安装、幕墙工程、精装修等，时间紧、任务重。考虑到项目总工期要求，我将继续抓好工程进度控制，确保工程按照预期要求全部完成，保证整个工程的`如期交付使用。

2、加强业务知识学习，继续提高管理水平：随着时代的前进、新技术的运用，必须进行专业技术知识及管理知识的学习，提升自己的管理协调能力。不断提升下属员工的专业技能，保证能有效控制现场施工质量及进度。

3、进一步作好现场管理工作：20xx年的工作中，我负责的工程尽管有一定的成绩，但是仍然存在很多不足，需要继续总结和完善。只有很好的总结过去，才能更好的服务未来。

新的一年中，我要进一步重点作好3个方面的管理：一是人的管理。人是管理的组织者和执行者，项目管理人员不能松懈，只有全体管理人员密切配合，各负其责，才能作到施工各个环节环环相扣，整体工作才能井然有序。二是施工进度的管理。时时跟踪现场施工进度，发现问题，即时与施工单位沟通，确保周进度、月进度、年进度计划按时完成。三是成本控制管理。虽然按定额与施工单位进行结算，施工单位并不会主动考虑工程成本，甚至成本投入越多对施工单位越有利，但作为甲方现场管理人员，应该属于施工方承担的费用，决不另外签证，一切按定额进行结算。

公司项目经理工作总结2

时光荏苒，岁月匆匆，转眼间，20xx年即将成为历史，自20xx年5月1日加入万阅城项目以来，得到了公司领导对我工作支持、关心和照顾，让我从中学得到了很多管理、技术等方面的经验，为我在万阅城项目工作做了铺垫。在此我非常感谢公司领导给我的这个机会。现将工作情况汇报如下：

一、回顾调入xxx开展工作所得总结

1、自觉加强管理、技术知识学习，努力适应新的工作环境

尽快适应新的工作环境，通过赵经理了解项目的基本情况，每周工作例会让我对各部门的工作岗位及岗位职责有了不断的了解，为我开展工作掌握了第一手资料，在熟悉工作的同时，通过与相关施工单位之间的联系学习工程土建维修、消防、排水等知识，虚心求教各部门经理，不断理清工作思路，总结工作方法，使之尽快融入到工作当中。

2、严格律己，树立良好的管理人员形象

物业管理的项目管理就是现场管理，在日常工作当中，我时刻严格要求自己，以身作则，工作中认真听取员工的意见，尊重、团结每一位员工，不搞一言堂，不搞特权，不谋私利，始终以堂堂正正做人，踏踏实实做事的原则要求自己，在员工中树立一个良好的管理人员形象。

3、加强日常管理工作，提升物业服务水平

管理出效益、团结出战斗力。先从紧抓员工思想工作入手，牢固树立项目“一盘棋”的指导思想，引导员工转变服务观念、每日写日志、每周写工作总结及下周工作计划，强化管理人员自身素质及业务培训的不断提高。

在经过加收换热站运行费用一事上，业主对于我们现在的管理所出现的`问题产生了疑问?事后深知项目目前存在严重的问题，为秉承“和心物业”的服务理念，加强了对员工服务意识的思想教育，针对于业主提出的问题陆续整改，并将整改的情况，反馈给相关业主，通过项目全体员工的努力，现在的管理和服务比以往有了较大进步。

4、对待业主投诉，不卑不亢，认真对待，落实到人，回访跟上，解决问题

物业客服中心每天都会接到业主的投诉，客服中心认真接待每一位投诉的业主，详细记录相关投诉内容并反馈给相关的部门负责人，负责人通过整改情况告知客服中心，客服中心将有关整改情况的进展程度报给业主，最终将投诉问题解决好，按照这个流程我们项目部完成不少工程遗留问题。通过定期回访、责任落实，不但加强了与业主的沟通，还提高了我们服务水平。

5、物业费收取工作

我小区住户有690户，从912月份物业费收取情况来看，除个别业主因开发公司工程遗留问题不交物业费，(正在协调开发公司处理)大多数业主都按时足额缴纳物业费收缴率在92%以上。

二、在工作中当中存在的问题及整改措施在日常管理工作中，没有把一些工作要求及标准认真的贯彻好，导致了在工作中出现了诸多问题。

1、部门管理人员工作态度、服务意识较差。

部门管理人员业务知识、自身素质、会议传达、工作相互扯皮等相关问题，已经在工作当中暴露出来，为杜绝这些问题的出现，项目部加强对部门管理人员的培训。20xx年项目部将本着努力创建学习型服务团队的基本目标，从部门管理人员到员工定期开展业务培训，以确保项目部服务水平的提升。

2、管理人员突发事件的处理应变能力不强。

从20xx发生几起服务投诉、创建文明城、换热站运行费用情况来看，应急预案的培训、突发事件的有效处置仍存在欠缺，随着业主对小区管理及物业服务的要求逐步提高，在明年工作中作为重点内容进行培训。

3、作为项目负责人，管理模式及管理方式方法存在不足。

管理方式有待改善，实践证明粗放型、保守式管理最终将会被抛弃，为适应新的要求，严于律己，不断增强管理业务学习，改变管理模式。以公司的眼光看问题，想问题，对于管理的流程进行在梳理，总结一些好的方法和经验，通过实践进行应用，定期组织管理人员进行探讨、学习、交流管理经验取长补短，鼓励员工对公司和项目部提出合理化建议，寻求管理工作的经验。以此带动带动整个项目管理水平。

4、物资浪费严重，增加了支出在物资使用上存在着浪费问题，为了节省支出，杜绝浪费，在今后的工作当中减少物资浪费，加强对物资管理工作，最大化减少成本支出。

5、客服服务意识不够，工程遗留问题未及时处理、工作标准不一、收缴率未达标为了提高客服服务意识，曾强对客服人员培训，严格统一客服人员服务标准，增加与社区业主的沟通，主动服务，了解业主真正所求，提高服务质量，夯实服务基础，以此来提升客服服务水平。在工程遗留问题上，与开发公司联系尽快解决工程遗留问题，对于因工程问题欠费业主，及时处理，情理并上，在原有物业收费率上提高收缴率。

6、保安工作责任心不高，要求不严，出现了车辆乱停乱放、丢车、丢鞋事件对于保安工作，加强理论培训与实际操作相结合，在理论培训上通过观看视频“物业管理是怎么炼成的?”实质让每一位保安员了解物业管理服务的工作，在实际操作中掌握突发事件预案程序，工作中对每一位保安员采取岗位落实职责，提高整体安保服务，杜绝各类事故的发生，让业主生活在一个安全舒适的环境中。

7、保洁卫生打扫不彻底存在死角。

保洁对于小区卫生打扫好与坏，直接关系到小区整个门面，在今后工作中以保洁主管为中心，全面培训所有保洁人员的实际操作，培训完毕不管是日常打扫卫生、家庭保洁还是保洁等开荒都能够全面提升保洁工作的流程化。

第三篇：装修公司项目经理个人工作总结

年初以来，在公司的领导和同事们的支持帮助下，我较好地完成了全年的工作任务，先后担任了程宇广场酒吧装修工程、防洪处装修工程、长青安防公司装修工程、龙南书店装修工程的监理及宏伟园区装修工程的项目经理，现将工作情况简要总结如下。

1、加强学习，提高了自身素质。作为装饰行业的一名新兵，我深知，自身的专业知识和业务素质都离公司的要求相差很远。因此，我在日常工作中注重了对与装饰行业有关的知识的学习，先后阅读研究了《装饰施工手册》、《工程验收标准》和《项目经理管理手册》等书籍。在向书本学习的同时，我还谦虚地向周围业务水平高的同事学习，做到不懂就问、点滴积累、循序渐进，逐步地提高了自己的理论和业务水平，现在已基本能适应工作的要求。

2、广泛宣传，树立了公司形象。我借助自己工作与外界接触广泛的优势，每到一处工地，我都向甲方领导及周围的工作人员介绍公司实力、人员素质、公司业绩和公司的发展趋势，尽量使他们能对公司有一个全面的了解，同时取得他们的信任，建立长期的联系，有力地促进了工作的顺利开展。担任项目经理期间，我从严格自律做起，要求下属和施工人员时刻注意自己的形象，提醒他们，每个人的一言一行都代表着公司，不能以牺牲公司利益为代价赢得个人利益，即使受到了委屈，也要忍耐，不能顶撞甲方。通过一系列工作，维护了公司的良好形象，为客户留下了深刻的印象。

3、完善制度，强化了施工管理。没有规矩，不成方圆，针对宏伟园区工地制度不完善，管理比较松散的实际，我经过细致的调查研究，先后制定了《早会制度》、《奖惩制度》和《材料管理制度》，规范了工地秩序。打铁还需自身硬，我始终坚持要求别人做到的，自己要首先做到，而且要做得更好，例如每天我都按上班时间提前来到工地，先全面检查一遍，针对发现本资料权属文秘资源网严禁复制剽窃的问题，在早会上做出及时妥善的安排和处理，为下一步工作提供了时间和空间，从而树立了自己的威信。对工作中表现好的人员，我都进行表扬和奖励，对不符合规范，且屡教不改的，坚决予以惩罚，拒绝任何人说情，从而促使工人养成了良好的工作习惯，自觉遵守各项规章，提高工作标准，全面完成自己的工作任务。

4、深入协调，推进了工作进程。在刚刚进入宏伟园区工地时，很多事务和关系都不理顺，给工作带来了很大的难度。我首先从协调同甲方关系入手，全面开展了协调工作。为了解决图纸与现场实际情况不符，且没有彩钢板、给水详图、空调电路、排风口等分项工程图纸的问题，我多次反复与设计部进行协商，在我的真诚感动下，他们终于同意由我公司对原有设计方案进行变更，再报甲方审批，又经过对甲方的细致工作，设计部终于在变更的图纸上签字，使新的图纸得以实施。甲方对我们采购的地砖、墙砖等材料干预很多，要求必须按预算价格进行采购，后经多方积极协调，甲方做出了很大让步，为公司赢得了差额利润；一开始监理方对我们要求很严，规定每次进场材料都要到大庆检测站进行二次化验，电工等特别工种要有上岗证，并且要我方提供分包资质。面对这些问题，我始终以不影响工程进度和质量为宗旨，经过努力协调，这些问题都迎刃而解，避免了很多不必要的麻烦，而且与监理方增进了感情，给予了我们很多支持，如：主动帮我们策划水、电的改动，哪些地方可以减料、减工，哪些地方变更对我方有利等等，还帮助我们作内业资料。使我们节约了资金近1万元，如电缆桥架按设计减少了60，宽度减少了50mm，封闭门上亮槽钢减少一半，外立面横向灰条减少一半，原定的12对实木门改为放火门。

虽然在工作中做出了一定成绩，但同时也发现了一些问题。一是公司管理制度不健全，尤其在工程的现场管理上显得十分缺乏；二是工作人员的权限不清，造成了一些推诿扯皮现象；三是具体工作人员有时领会不透总经理的意图，延误了工作；四是公司在承担大型工程时，前期计划不全面，对利润、施工方案、基础设施的投入不详细，考虑还不周全，工作起来有时措手不及。针对公司的实际情况，我有如下建议：一是建立健全公司的管理制度和章程，分清工作人员的岗位责任，真正做到出现问题时有章可循；二是对待大型工程，一定要分析可能出现的本资料权属文秘资源网严禁复制剽窃困难和问题做出几套有预见性的、详细的工作方案，对症下药，保证公司立于不败之地；三是健全项目组管理人员，工程中安全员、施工员、材料员、保管员等很多岗位不能压缩，这些人可以兼职，但必须要称职，虽然表面上成本增加了，但工程质量提高了，公司就有了信誉，安全保证了，公司就有了最大的效益。

第四篇：公司项目经理管理办法

公司项目经理管理办法

第一章 总 则

第一条 为了高质量、高效益地搞好工程项目建设，培养一支懂技术、会管理、善经营的职业化项目经理队伍，根据国家有关工程项目管理的法律法规及《中国葛洲坝水利水电工

程集团公司工程项目管理办法》（以下称工程项目管理办法），制定本办法。

第二条 本办法所称项目经理是指由中国葛洲坝水利水电工程集团有限公司（以下称集

团公司）或子公司（均指建筑施工类子公司，下同）总经理聘任，对工程项目施工全过程全

面负责的委托代理人，是工程项目管理的第一责任人。

第三条 项目经理的日常管理工作由集团公司或子公司人力资源管理部门负责；考评工

作由集团公司或子公司项目经理考评委员会负责；项目经理由集团公司或子公司总经理聘

任、解聘。 经集团公司授权，分公司（均指建筑施工类分公司，下同）负责其管理的工

程项目的项目经理日常管理和考评工作。

第四条 本办法适用于集团公司及集团公司子公司所承包的国际、国内工程项目的项目

经理管理工作。

第二章 项目经理的资质管理

第五条 实行项目经理持证上岗制度。从事工程项目施工管理的项目经理，必须获得国

家建设部或国家建设部授权单位颁发的《建筑施工企业项目经理资质证书》（以下称项目经

理资质证书）。

第六条 具有工程项目施工管理经历的人员，经国家建设部指定地点培训并取得《建筑

施工企业项目经理培训证书》（以下称项目经理培训证书）后，达到项目经理资质申请条件的，由本人提出申请，经集团公司签署意见，参加相应等级的项目经理资质考核认定。

第七条 集团公司项目经理考评委员会负责对申请项目经理资质的人员进行初评。初评

主要包括以下内容：

（一）申请人的专业技术资格证、项目经理培训证书是否符合国家建设部规定的要求；

（二）申请人从事工程项目施工管理的工作简历和主要业绩；

（三）有关方面对申

请人所从事的工程项目的管理水平、完成情况（包括施工进度、工程质量、施工安全、经济

效益、文明建设等）的评价；

（四）其他有关情况。

第八条 项目经理资质申请人员经集团公司初评后，报国家电力公司或湖北省建设厅认

定注册，获得相应等级的项目经理资质证书。其中一级资质项目经理须报国家建设部认定注

册。

第九条 项目经理培训证书持有者，自证书领取之日起三年内未获得项目经理资质，其

培训证书失效。

第十条 集团公司统一组织具有项目经理资质的人员参加国家电力公司或湖北省建设

厅每两年一次的项目经理资质复查工作。复查程序为：参加复查人员按规定时间向集团公司

人力资源部提交《建筑施工企业项目经理资质复查表》、项目经理资质证书，集团公司对其

作出初步复查意见后，报国家电力公司或湖北省建设厅核准。

复查结论分为合格、不合格、不在岗三种：

（一）具有项目经理资质的人员能履行工程项目承包合同，且未发生工程建设重大质量安全事故及违纪、违规、违法行为的，为“合格”。

（二）具有项目经理资质的人员有下列情形之一的，均为“不

合格”：

1、未能履行工程项目承包合同；

2、发生一起较大质量事故或三级工程建设重大安全事故；

3、发生两起一般质量事故或四级工程建设重大安全事故；

4、发生重大违纪、违规、违法行为。

质量事故等级标准参见国家电力公司国电水［2000］83号文《关于印发〈水电建设工程质量管理办法（试行）〉的通知》，安全事故等级标准参见中华人民共和国建设部****年第三号令《工程建设重大事故报告和调查程序规定》。

（三）具有项目经理资质的人员未担任项目经理职务或未从事工程管理工作的，为“不在岗”。

第十一条 连续两复查结论为“不合格”者，降低资质等级一级使用。

第十二条 连续两次复查结论为“不在岗”者，需重新认定注册资质等级后方可担任项目经理职务。

第十三条 取得项目经理资质两年以上，达到上一个项目经理资质等级申请条件，且已参加项目经理连续教育人员，可申请升级。

对申请升级人员的认定注册，按本办法第六条、第七条、第八条的规定办理。

第三章 项目经理的应聘条件与资格

第十四条 应聘项目经理除应具备工程项目管理办法第十五条规定的基本条件外，还应具备以下条件与资格：

（一）年龄一般在50周岁以下

（二）具有与项目主体工程相关或相近专业的专业技术资格；

（三）具有相应的项目经理资质等级；特级或一级建筑施工企业资质标准要求的工程项目的项目经理应具有一级项目经理资质；二级建筑施工企业资质标准要求的工程项目的项目经理应具有二级及以上项目经理资质；三级建筑施工企业资质标准要求的工程项目的项目经理应具有三级及以上项目经理资质；

（四）具有五年以上工程项目施工管理经验和良好的工作业绩；

（五）国际工程项目或国内的国际合作工程项目的项目经理还应具有较高的业主规定的通用语言水平。

第十五条 业主对项目经理有特殊要求的，按照业主要求确定项目经理应聘条件与资格。

第四章 项目经理的聘任与解聘

第十六条 建立项目经理备选人才库。由集团公司项目经理考评委员会对具有项目经理资质的人员进行考评，选择一批具备项目经理应聘条件和资格且具有工程施工业绩的人员作为项目经理备选人才。

集团公司对项目经理备选人才实行动态管理，优胜劣汰。

第十七条 以集团公司或子公司资质中标的工程项目，项目经理分别由集团公司或子公司总经理聘任和解聘。聘任的项目经理必须具有项目经理备选人才资格。

第十八条 聘任项目经理的方式。

（一）组织决定聘任。程序是：

1、集团公司或子公司决定进行工程项目投标时，确定为集团公司直管的工程项目，由集团公司人力资源部提出项目经理人选方案，经集团公司生产经营部签署业绩考核意见后，由集团公司总经理办公会研究确定项目经理候任人选；确定用集团公司资质投标，子公司、分公司管理的工程项目，由子公司、分公司提出项目经理人选方案报集团公司人力资源部，经集团公司生产经营部签署业绩考核意见后，由集团公司总经理确定项目经理候任人选；确定用子公司资质投标的工程项目，项目经理候任人选由子公司参照上述程序确定。

2、项目经理候任人选确定后，其相关资料随投标书报送业主，并由集团公司或子公司人力资源管理部门安排参加工程项目投标工作。

3、工程项目中标后，由集团公司或子公司总经理正式聘任候任人选为该工程项目经理。其中以子公司资质中标，工程施工合同金额在5000万元以上的，聘任项目经理前应征得集团公司人力资源部同意；工程施工合同金额在5000万元以下的，聘任的项目经理应报集团公司人力资源部备案。

（二）公开竞聘上岗。程序是：

1、集团公司或子公司决定进行工程项目投标时，根据工程项目规模大小及特点，确定并公布项目经理的应聘条件及资格；

2、项目经理备选人才报名应聘；

3、集团公司或子公司人力资源部和工程管理部门对应聘人员进行资格审查；

4、资格审查合格人员根据招标文件编制施工组织方案，参加竞争演讲答辩；

5、根据应聘人员以往的工程施工业绩及演讲答辩情况，经集团公司或子公司项目经理考评委员会评审，提出人选方案，由集团公司或子公司总经理办公会研究或总经理确定项目经理候任人选；

6、项目经理候任人选确定后，其相关资料随投标书报送业主，并由集团公司或子公司人力资源管理部门安排参加工程项目投标工作；

7、工程项目中标后，由集团公司或子公司总经理正式聘任候任人选为该工程项目经理。其中以子公司资质中标，工程施工合同金额在5000万元以上的，聘任项目经理前应征得集团公司人力资源部同意；工程施工合同金额在5000万元以下的，聘任的项目经理应报集团公司人力资源部备案。

第十九条 确定项目经理候任人选之前应征求集团公司或子公司、分公司质量安全、纪检、监察和审计等部门的意见。

第二十条 项目经理应与集团公司或子公司总经理签订工程项目责任书（集团公司委托分公司管理的工程项目，由集团公司总经理委托分公司经理与项目经理签订工程项目责任书），明确项目经理在工程项目施工管理工作的权利和义务。项目经理实行风险担保，担保金额为完成该工程项目责任目标获得一次性奖励金额的10%。

第二十一条 项目经理任职期间，一般应辞去其他领导职务，也不得在项目经理部（以下称项目部）中行使其他不宜撤销职务的权力。

第二十二条 项目经理在工程竣工验收、决算清结、债务债权清理完毕、任期审计结束后，由集团公司或子公司总经理予以解聘，重新安排工作或进入人才市场。进入人才市场后，集团公司或子公司、分公司应按有关规定为其缴纳养老保险金、医疗保险金、失业保险金及住房公积金等费用，发给档案工资，安排其参加培训深造或从事招投标、工程管理方面的临时工作。超过半年未获聘新的项目经理职务的另行安排适当工作。

第二十三条 项目经理有下列情形之一的，由集团公司或子公司总经理更换或撤换：

（一）因身体健康原因不能适应项目经理工作的；

（二）业主认定不能继续担任项目经理的；

（三）无故不能履行工程项目责任书的；

（四）由于项目经理自身原因，造成工期严重滞后、重大质量安全事故、重大经济损失、严重亏损或严重违约的；

（五）滥用职权，在项目部造成恶劣影响的；

（六）违反党纪政纪受到撤职及以上处分的；

（七）触犯国家刑律的；

（八）其他应当更换或撤换的情形。

第五章 项目经理的培训与培养

第二十四条 对有一定施工经验、发展潜力较大的年轻项目经理和项目经理备选人才，由集团公司或子公司、分公司组织参加必要的培训。

第二十五条 对有一定专业理论基础、组织领导能力较强，但缺乏实践经验的项目经理备选人才，由集团公司或子公司、分公司有计划地安排到在建工程项目上担任项目副经理、经理助理、三总师、部门负责人职务或担任小型工程项目的项目经理，进行岗位实践锻炼。

第二十六条 根据国际、国内建筑市场的变化趋势及工程项目管理手段的先进程度，由集团公司或子公司、分公司不定期组织项目经理和项目经理备选人才参加工程项目施工管理方面的专业学习。

第六章 项目经理的监督管理

第二十七条集团公司或子公司、分公司除按照工程项目管理办法第十章的有关规定对工程项目和项目经理进行监控和追究外，同时实行工程项目现金流量周报制、项目经理定期报告制、重大事项报告制。

工程项目现金流量周报制，即项目部每周一向集团公司或子公司、分公司财务部门上报前一周现金流量报表，财务部门发现问题后应及时核实并报告主管领导。

项目经理定期报告制，即项目经理应定期向集团公司或子公司、分公司有关职能管理部门书面报告项目管理情况。工程项目工期一年以上的，每半年报告一次；工程项目工期一年以内的，至少报告1—2次。报告的内容包括：工程项目施工管理制度建设及执行情况，工程项目的施工进度、工程质量、施工安全、经济效益、文明建设情况及存在的问题等。

项目经理重大事项报告制，即项目经理在决定工程分包、大宗材料采购、设备采购和租赁、大批劳务采购、施工方案重大变更、大额资金使用等事项前以及工程项目发生质量事故、严重质量缺陷、安全事故、重大经济纠纷等情况后应按规定程序及时报告。

第七章 项目经理的考核与奖惩

第二十八条 集团公司直管工程项目的项目经理由集团公司组织考核；以集团公司资质中标，由子公司、分公司管理的工程项目，项目经理由集团公司考核或委托子公司、分公司组织考核；以子公司资质中标的工程项目的项目经理由子公司组织考核。

第二十九条 项目经理考评委员会负责项目经理考核工作。项目经理考核包括考核和竣工考核。

第三十条 考核每年一次，项目工期较短的，可以组织期中考核。

第三十一条 考核由集团公司或子公司、分公司人力资源管理部门牵头组织，工程管理、质量安全、机电物资、财力、审计及监察等管理部门参加，组成考核小组。考核小组

对项目经理考评委员会负责。

（一）考核程序：

1、听取项目经理述职报告。述职报告应包括项目部的基本情况、工程项目的施工进度、工程质量、施工安全、经济效益、文明建设情况及项目经理本人一年来的工作情况；

2、召开项目部中层以上管理人员和职工代表会，对项目部班子成员进行民主测评；

3、进行个别谈话，听取职工对项目经理的评价意见；

4、根据初步了解的情况，查看有关资料进行核实；

5、工地现场考察；

6、征求业主、设计和监理方对项目经理的评价意见；

7、按《项目经理考核评分表》（见附件）对项目经理进行评分，并作出定性考核的书面评价。

（二）人力资源管理部门汇总考核情况后，提请项目经理考评委员会讨论，对项目经理作出考核结论。

（三）考核结论分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。按《项目经理考核评分表》评分，得分在85分以上、70－84分、61－69分和60分以下，且与定性考核结论基本相符的，分别评为优秀、称职、基本称职和不称职。

（四）考核结果的使用：

1、对考核被评定为优秀的项目经理，集团公司或子公司、分公司可以授予或推荐授予荣誉称号。

2、在工程项目施工期内各连续考核被评定为优秀的项目经理，在竞聘新项目经理职务时，享有优先权。

3、一次考核被评定为基本称职的，予以诫勉谈话。连续两次考核被评定为基本称职的，按不称职处理。

4、考核被评定为不称职的，予以解聘。同时降低项目经理资质使用等级或冻结项目经理聘用资格，直至取消其企业内部项目经理任职资格。

被降低项目经理资质使用等级的人员，需两年后经考核合格方可申请恢复原资质使用等级；被冻结项目经理聘用资格的人员，三年内不得申请启用项目经理资质证，担任项目经理；被取消项目经理任职资格的人员，自取消资格之日起，终身不得在集团公司内担任项目经理。第三十二条 工程项目竣工后，由工程管理、质量安全、机电物资、人力资源、财务、审计及监察等管理部门组成竣工考核小组，依照工程项目管理办法及工程项目责任书对项目经理进行竣工考核，考核情况提请项目经理考评委员会讨论并作出竣工考核结论。

第三十三条 集团公司或子公司、分公司根据竣工考核结论，按工程项目责任书的有关规定对项目经理进行奖惩兑现，风险担保金剩余部分予以返还。

第三十四条 因身体健康或工作调动等原因不能继续担任项目经理的，待对其任职期间的工程项目责任书履行和当期效益情况进行考核、审计后，兑现奖惩，风险担保金剩余部分予以返还。

第三十五条 对获得国家优质工程奖或鲁班奖及其他荣誉称号的，按工程项目管理办法相关规定兑现奖励；对无正当理由擅自离职或渎职等原因造成企业经济、信誉损失的，按工程项目管理办法相关规定予以处罚。

第三十六条 集团公司及集团公司子公司、分公司人力资源管理部门建立项目经理考绩档案和考核情况数据库。

第八章 附 则

第三十七条 项目副经理、项目“三总师”的聘任与解聘，按工程项目管理办法的有关规定办理。

第三十八条 本办法由集团公司人力资源部负责解释。

第三十九条 本办法自发文之日起施行。

第五篇：公司项目经理职责

公司项目经理岗位职责

职务名称：公司项目经理

直接上级：公司总经理

关联上级：公司总工程师、公司副总工程师

关联下级：项目部所有技术人员

项目经理岗位职责：

负责建筑施工工程项目的人员管理、安全施工和技术质量监管工作。

1.认真贯彻、执行国家的政策、法规和公司各项规章制度；全面负责项目工程进场前人力财力的组织工作和入场后施工现场的管理工作；主持项目部工作。

2.全面完成公司下达给工程项目的各项考核指标，确保工程质量、安全、工期的实现，认真履行施工合同。

3.参加项目施工组织设计的编制和工程预结算的会审，坚持项目过程精品，动态管理，标价分离，严格奖罚。

4.负责主持编制和组织实施施工合同内容的施工进度计划，按时向公司报送工程实物完成量，按时向业主收取工程进度款。

5.严格按公司质量管理体系工作和质量方针要求实现工程质量目标，负责组织对施工过程中的各种技术、质量、安全、成本等相关工作实施情况的考核。

6.合理统筹安排好项目工程的物资、劳动力、施工技术、设备、后勤、行政、社会治安综合治理、文明施工等的管理工作。

7.负责完成公司经理授权处理的事宜，定期或不定期将工程现状上报公司，并执行公司的指令。

8.负责与政府相关部门、业主、监理、分包单位的协调工作。

9.定期组织项目部各专业人员进行业务培训，开展“QC”小组活动。

10.负责对本项目工程完工后的工作总结。