营销年会发言稿

第一篇：营销年会发言稿

引导语：年会一般都会在年底开办，而有关营销年会发言稿要怎么写呢？接下来是小编为你带来收集整理的文章，欢迎阅读！

营销年会发言稿范文

各位同仁，新年好：

感谢大家的掌声。我祝贺刚才得到晋升并获奖的团队和个人，我更要祝贺那些已达到优秀员工水平而又默默无闻的人。因为你们的进步，才会有 ** 药业的持续快速的发展。

今天我演讲的题目是：艰苦奋斗，开源节流，超越目标，再创辉煌，为实现三年战略规划而奋斗!今天是农历新年正月十二，今天也是颁奖庆功的快乐时光，我又重提“艰苦奋斗，开源节流”，可能会让有些人感觉不太适应。请你们原谅，毕竟与营销中心兄弟姐妹们面对面沟通的机会不多，我必须要抓紧 30 分钟的时间，就“艰苦奋斗，开源节流”的主题与你们一起深入沟通。

相信在座的每一位同事都感受到了 201x 年的《销售政策》、《考核政策》、《管理制度》与历年的政策相比有了若干改变，前几个月发生的一些事情也会让在座的某些同事感到不快。是的，好像有变化，变化的多，变化的快。变化的让很多人感觉不爽。确实改革需要改变一个人的思维惯性，需要改变多年的行为习惯。而改变一个人的习惯确实是一个痛苦的过程，其实我本人也不喜欢改变，所以我非常理解因为改变带来的抵触、质疑、猜测、反感，从改变到习惯毕竟需要一个过程。

我今天的汇报内容分为四部分：第一部分是艰苦奋斗，开源节流不是对历史的否定;第二部分阐述为什么要艰苦奋斗?第三部分是如何理解艰苦奋斗，开源节流;第四部分是如何做到艰苦奋斗，开源节流。

首先，我要向大家强调的是，艰苦奋斗，开源节流不是对前几年工作的否定。

在某些人的眼睛里世界上的颜色只有黑与白，某些人面对别人就某点问题的批判就想象为对自己的全盘否定，这是不懂辨证关系的，是情绪化、头脑简单化的表现。

自董事长在 201x 年 11 月正式进入**药业，历经 10 年的时间，公司一直处在一个上升阶段，销售收入从不足 ** 万元提高到 ** 亿元，翻了 ** 倍，这里面凝结着董事长的正确战略决策，凝结着核心管理团队的团结与智慧，凝结着一线销售人员付出的汗水，这些都是不可抹杀的，是值得怀念的峥嵘岁月。

数据会使我们以为十年的艰苦奋战已经胜利。不过我要说，成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它会掩盖一切矛盾，它不是一位引导我们走向未来的可靠向导。** 亿元是一个十分可怕的数据，它让我们骄傲的同时也蒙蔽了 ** 药业在国内制药企业中的地位并没有显著提升，身边很多药企，包括中大型药企他们近几年的也处于快速增长阶段。

总结十年的增长历程，从单纯依靠妇幼渠道利用婚检，依靠计生行政干预强制发放 **，到组建 OTC 队伍、执行 PSA 计划，商务与计生渠道拆分实行专业的人做专业的事，加大拓宽分销市场，事实上公司一直处于组织变革、营销变革之中。“变”促进了 ** 药业(前北大药业)的发展，在公司从业经历超过了五年的同事们，你们应该切身地感受到了公司的历次变革，你们也受益于这种变革，因为变革，你们的能力才会有很大的提高;因为变革，你们的职业生涯才会不断前行;因为变革，你们的收入才会不断增加。

我们从变革中成长，为什么还要拒绝变革呢?只有在思想上继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的态势，才可能不会灭亡。增长的背后，处处充满危机。

我汇报的第二个方面是要系统的阐述一下：为什么要艰苦奋斗?

德国哲学家叔本华曾经说过这么一句话：为克服困难、阻碍而努力和奋斗是人的一种需要，持久满意所引致的无所欠缺会带来停滞不前，这将会变得令人无法忍受。排除障碍和困难可以让人享受充分的乐趣。

我国第一个进入世界 500 强的民营企业——华为集团，它的董事长是任正非，他在一次报告中也提到：“在这个世界上除了懒汉、二流子之外，90% 的人都在身体上艰苦奋斗，吃大苦，耐大劳是人们容易理解的。但什么人在思想上艰苦奋斗呢?并不为多数人所理解。科学家、企业家、政治家、种田能手、养猪状元、善于经营的个体户、小业主、优秀的工人 ……，他们有些人也许生活比较富裕，但并不意味着他们不艰苦奋斗。他们不断地总结经验，不断地向他人学习，无论何时何地都有自我修正与自我批评，每日三省吾身，从中找到适合他前进的思想、方法 ……，从而有所发明、有所创造、有所前进。”

也就是说，艰苦奋斗是人性的必然。思想不经磨炼，就容易钝化。一个思想上的懒汉，真是虚度了这么宝贵的年华，那种善于动脑筋的人，就越来越聪明。从工作角度来讲，艰苦奋斗是职业发展的需要，只有持续的学习、提高自己的知识和理智，才能避免更多的痛苦、才能提高个人的工作智慧。

从企业角度来讲，我们今天提出艰苦奋斗，也是企业目标、外部环境、内部资源共同作用的必然选择。

第一，艰苦奋斗是企业实现上市、** 年内翻一番的目标要求。

** 药业快速发展，必须要不断引进新品种，提高产销能力。而这两项需要大量的现金支撑，所以我们需要上市。董事长提出 ** 药业要在 ** 年内完成上市的战略性目标。为了完成这个目标，我们必须交出漂亮的经营业绩：三年内业绩翻一番，也就是在明年，201x 年，我们的销售业绩要力争达到 ** 亿，平均增长速度接近**%。这是一个极具挑战的目标，这个跳跃性目标不再允许我们循规蹈矩，不再允许我们流连在功劳簿上。

第二，放眼外面，激烈而残酷的竞争给我们带来如履薄冰的危机感。

金 ** 并不具备 ** 多年积累的品牌效应，而其在孕童补服复合维生素类的市场中竞争更加残酷。

有人说，今天讲“艰苦奋斗、开源节流”实际上就是居安思危，是一种姿态。我要问，如果一大群竞争对手就站在你的枕边，你能睡得着吗?

面对外部竞争环境，我们的资源和能力是什么呢?企业实现增长，无非有三个途径：一是增加新品;二是现有产品增加新的渠道;三是现有产品在现有渠道里比竞争对手做的更好。三年内，我们增加一个药准字产品的难度很大，也就是说，实现 **% 的年增长必须要依赖于现有的产品—— **31 片、**93 片，金 **、DHA、根痛平系列和调经祛斑丸。

多年来，由于我们过于追求任务完成率这单一化的的目标，将复杂系统的营销问题简单化了，其造成的结果逐渐显露了出来：首先，资源配置效率不高;其次，与之对应的是，品牌的维护和塑造因为缺乏资源的支持而形同虚设;第三，我们的直接客户会逐渐放弃我们，而这种放弃会使 ** 药业的增长更加迟滞，不断的恶性循环。

任何事物都有两面性，我们出现的问题，反而就是我们的发展机会。毕竟 ** 是积累了近二十年的品牌，当今仍然是孕童补服维生素类的领导品牌，而其品牌价值还有很大的释放空间。同时我们拥有 *** 多人的营销队伍，很多骨干是 ** 药业多年培养出来的，团队有激情、执行力强是竞争企业所羡慕的;在去年改制完成后，股权清晰，公司治理结构完善使决策更为高效，以董事长为代表的董事会，对于 201x 年的经营投入决策，不但没有减少一分钱，反而增加了更多更大的营销投入，给予了更多的信任和支持，这是我们的信心之源。因此，我们在实际工作中，不要骄傲，也不应该妄自菲薄。在战略层面，我们应该有如履薄冰的紧迫感，在经营层面上更应该保持足够的信心，在理性激情的指引下，我们应该有勇气、有胸怀将我们的内部问题暴露在阳光下，以我们的专业的能力，务实的作风、勤奋的劳动逐步克服困难，解决矛盾，协调好各方面的关系，实现战略目标。

第三、如何理解艰苦奋斗，开源节流?

有人对“艰苦奋斗，开源节流”产生很多误解，我归纳了一下，主要有三个层面：第一个误解是：开源与节流是一对矛盾：开源就不能节流，节流就不能开源;第二个误解是：艰苦奋斗，开源节流就是勒紧腰带过日子;第三个误解是艰苦奋斗，开源节流就是只讲奉献，没有回报。

如果说开源和节流是矛盾对立，在实际运营中只能兼顾一方。这句话需要有一个前提，就是各项节流的措施已经做到了极致，所有开源的办法已经达到最优。实事求是，我们在这两方面都有很大的挖掘空间，所以我们既要开源，也要节流。开源与节流是一种动态的均衡，需要智慧的掌控。

** 药业在 201x 年的开源，并不是寻求贷款，多种投资的开源，而是采用政策创新、模式创新、促销创新、服务创新，达到拓宽渠道广度，加深终端深度，通过多种教育途径提升品牌形象的目的。

而对于节流，要从内部管理做文章，在今年采取了六项节流措施：第一是对费用采用透明化管理，大部分费用实报实销，并提升费用审批、监控的力度和频度;第二对于监控成本过高的费用，例如房租、办公、差旅等费用，与地区经理的收入捆绑在一起，实现决策、执行和监控的三位统一;第三，通过渠道管控系统，系统性地防控窜货，使资源投入从内耗转移到品牌提升、销售拓展上面去;第四是对每项市场投入都要求计划具体性、执行有效性、评估刻薄性;第五是通过周月报、办事处周月会、大区月会、全国季度会、销售质询会、数据分析、协访、终端检查等多种信息途径提升时间管理水平，让每一个人真正的动起。第六是组织结构的变革，通过院外与计生渠道的合并，通过 OTC 与分销在省区内的拆分，通过营销高管人员的工作调整，在不降低管理有效性的前提下，降低管理成本;在不额外增加人员编制的前提下，更快速的拓展市场，维护品牌形象。

第二个误解是：艰苦奋斗，开源节流就是勒紧腰带过日子。

这种误解是对政策理解不深，不全面。我们算这样一笔账：为使连锁店首推我们的产品，我们今年增加了 KA 合作模式，单此一项的预算就增加了 *** 万元;不包含嫣然捐赠(*** 万)，市场部用于促销的净投入就达到 **** 万元，其中健康部的宣传净投入 *** 万元，相当于健康部 100% 完成保底任务而创造的全年净利润;网络推广分阶段投入的预算要达到 **** 万元。

为实现快速增长，必须要加大市场投入，因此在战略上强调开源，在战术上强调节流，具体地说，就在从管理上要效益，在业务层面上运用智慧，杜绝浪费。

我们要清晰每一个决策目的。以目标为导向，通过缜密思考识别决定销量的关键变量、从中找出哪些是可控变量，从而才能制定科学的市场投入计划。在执行中控制好每一个节点，只要费用支出，就要从成本效益角度去评估，使资源的投入效率达到最大化，就是使分子“价值”最大化，分母“资源”投入最小化。我们应该对每一分钱的投入都要负责任，要有从自己钱包里掏钱买东西的精打细算、货比三家的主人翁意识。

当然，公司允许你们在营销运作的尝试中失败。凡是有益的、创新性尝试，我接受失败，替你们承担责任。但是我不能容忍同样的失败再次发生，我建议你们对于每项投入都要过过脑子，要有评估、要有分析，至少在晚上睡觉前想一想问题出在哪里?

无论是费用使用人、费用审批人都要做到每一分钱都能经得起推敲，经得起时间的检验。资源效率低下是能力的表现;弄虚作假是道德的表现;不闻不问，闭着眼睛签字的管理者是缺乏职业素养的表现。

有人误认为：艰苦奋斗，开源节流是不是要求我们不能索取，只能奉献? 事实上恰恰相反，** 药业的发展是我们在做的每一位营销同仁们的业绩累积而成的，公司要承认、鼓励和奖赏卓有成效的员工，而卓有成就的标准是用你的智慧创新促销模式、让每一分钱的投入能够创造更大的价值，让自己每一分钟的工作时间都充满着高效率。公司无意降低大家的收入水平，今年不但提高了整体工资水平，而且即使代理、KA、高毛利低价直供模式的毛利很低，但是同样计入大家的任务，计算提成，大多数人员的奖金水平是提高的。** 药业的重要使命之一就是要保持一种激发人们向上的工作环境，承认个人成就，保证你们因为完成工作而获得个人满足感。

我汇报的最后一个部分是如何做到艰苦奋斗，开源节流?

艰苦奋斗，开源节流，不是仅仅停留在口头上。

201x年，我在营销管理方面，主要做好两件事：第一件事以促销活动为核心带动每个人忙起来、支持目标可以完成、费用有效可控，塑造团队向上的文化;第二件事提升管理者，特别是地区经理、地区主管的管理道德、管理技能。在大年初一我在微博上引用这样一句话：员工不是通过高管说什么来识别这个企业真正信奉的是什么，而是通过观察高管的行为来识别企业信奉的是什么。在一个团队中，高管就是管理者，即员工不是通过管理者说什么来识别这个团队真正信奉的是什么，而是通过观察管理者的行为来识别管理者信奉的是什么。

201x年销售满编 *** 人，主管以上管理者为 ** 人，每五名销售人员就有一名管理者，管理团队应该在艰苦奋斗、开源节流上起到表率作用。孔子的大弟子子路在问他的老师如何从政时，孔子说：先之、劳之，无倦。我要求在座的每一位管理者不要每天坐在办公室里，不要只知道站在高处喊话。你要求代表每天跑 15 家门店，管理者要有连续跑店 8 个小时的体力;你要求下属周报要做到“六有”，管理者对每位下属的周报都要认真审阅并有反馈;你要求代表每天跑两个县城，管理者要坐在公交车上用你的时间亲自丈量;你要求促销计划要正确，管理者要深入市场一线去调查研究;你要求促销活动能够落地有声，管理者要帮助代表克服障碍;你要求代表达到多少人的培训目标，管理者要亲自参与培训之中;你要求代表将费用用到实处，管理者应该公开账目，接受监督，切实做到公开、公正。

艰苦奋斗是一种态度，要求在工作中不怕吃苦，勤奋、坚韧;开源节流是一种方法，即通过各种创新性活动促进业绩的快速增长，同时要使投入产出比达到最小化。开源节流不能仅停留于企业层面，更要执行在办事处业务层面，在每一个员工的行为中都要有所体现。每一个人、每一件工作都要把“开源”和“节流”两件事情“做实”，紧紧抓住不放。员工眼高手低的状况要克服，做一个踏踏实实的、在本职工作中有些作为的人。

我今天讲话的目的不是奢望改变你们每一个人。我仅仅是希望你们能够理解政策的每一处改变、管理细节每一处改变的深层次原因。在座的每一位营销同仁都要清醒意识到改革已经开始发生，并正在发生，改革进程可能会有微调但是总体趋势不可逆转。某些同事不要有侥幸心理，抱着看一看，等一等的观望态度，这样你就会掉队、甚至会被淘汰。

201x 年是 ** 药业继往开来的一年，是快速增长的一年。随着企业规模的扩大，将为每一位优秀员工提供更高的职业平台，赢得同行的更多尊重，赚取更多的收入。我倡议在座的每一位同事、每一位一线营销将士，从今天开始，应该直面挑战，以企业变革为个人职业发展的契机。从柔软、温暖的草地上站起来，背负你的行囊，昂扬你的斗志，运用你的智慧，艰苦奋斗，开源节流，为 ** 药业的第二次腾飞而努力奋斗!

最后我代表易总谢谢你们在销售一线付出的辛勤努力，请接受我们总部人员的敬意!谢谢大家!

第二篇：营销总监年会发言稿

营销总监年会发言稿3篇

营销总监年会发言稿1

各位同仁、各位商界朋友，很荣幸、大家下午好！很高兴能有这样的机会，和大家一起分享一年来公司所经历的点点滴滴；刚才陈列总经理已经给我们很生动、很深刻的总结了这一年来公司的成败和得失，我非常荣幸、非常骄傲公司有这样英明的领导者，我来公司时间不长，但是我却时时刻刻、真真切切的感受到在陈宰臣董事长和陈列总经理的指示和关怀下，公司发生的巨大变化和进步！我在这里代表销售部向他们和公司的用心良苦表示感谢！

下面我做为营销总监和大家一起分享下有关营销的方方面面，关于营销这块，在在座的各位的鼎立支持下，我们可以说，今年打了个非常漂亮的战役！大家都知道，今年4月份，我们现在的工厂才有雏形，真可以说是百废待兴、百业待举。短短的几个月，我们不光在销售业绩上给公司交个满意的成绩单，而且在销售模式和公司未来的营销方向上做了重大的变动和明确，为公司未来的发展做了很好的规划和铺垫，下面我就以下三个方面和大家分享下：

一、公司目前的营销模式和构成：

1）销售构成：目前公司的销售主要有四大块：半成品营销总监的年会发言稿（箱体、玻璃、外壳等）、国际贸易营销总监的年会发言稿（燃气热水器、烤炉等）、xx营销总监的年会发言稿（电压力锅等）、国内销售。其中半成品占20%、出口占10%、xx占10%、国内销售占50%；

2）营销模式：由于我们的销售产品比较多元化，营销模式也是比较多样性，为了大家便于理解，那么在这里我重点阐述下国内销售的营销模式，国内销售也分为两大块：以批发为主的营销二部和以凯信品牌为品牌推广的营销一部，很显然，营销二部主要是以批发为主，追求的是量的变化，从而达到质的变化；也就是说二部追求的是客户的数量和出货的数量，从而提高利润的数量，用六个字简言之，也就是“深挖洞、广积粮”，没有粮食人会饿死，在现阶段，没有大量利润的保证，公司就会出现饥荒和危机。但是，一味的“深挖洞、广积粮”不是我们的最终目标，我们的目的是为了称王，成就一番霸业；我们通过什么来实现我们的霸业，总的有个媒介，我们的媒介就是凯信品牌，所以我们成立了营销一部，一部的营销模式三个字“品牌化”或者说“图霸业”。

二、一年来营销方面的工作总结；在这里，我借陈宰臣董事长的一句话“销售是一个企业的龙头，龙头如果不能发挥它该承担的责任，就会牵一发而动全身，让整个工厂失去活力、战斗力、以及生存的本钱”；在这一年里，公司的所有销售人员都克己敬业、始终把公司的利益放在第一位，我们的半成品销售比去年提高了50%；我们的xx客户在去年的基础上又增加20%；而我们的出口更是朝气勃勃、大放异彩，不但在业绩上取得辉煌成就，而且成功的和国际上的一些大经销商实现完美对接；我们的国内销售也是百尺竿头、更进一步，我们的网络已经遍及全国各地，其中我们的电压力锅产品销售从每月的几百台到现在每月2万台，这是一个什么速度，这离不开销售人员的努力，当然也离不开在座各位的支持和关怀；我们自己的品牌也实现了零的突破，目前网络有10多家，我们取得了一些成绩，同时也存在很多不如意和困难，但是公司品牌化路程已经迈出了坚实的第一步，虽然比较艰辛，但已经有了很好的开端。如果说今年是我们向品牌化进军吹响的第一声号角，那么明年就是进入冲刺和真正的战争时代，都说商场如战场，一点不假，我们就是在进行一场没有硝烟的战争！我们取得这些业绩，虽然谈不上骄傲，但是我们却在脚踏实地的在走，不积跬步，无以成千里。今天的一小步也就是以后的一大步！在这里，请允许我，允许我代表全体销售人员对在座的各位、以及公司的领导、各位商业朋友，对你们的支持和配合表示感谢！三、公司未来的营销方向和重点：谈到营销也许每个人都明白是怎么回事，但是营销其实是个非常复杂的系统工程，包括市场、销售、财务、售后、运营平台、物流、产品等诸多大板块组成，任何一个板块运作不畅都会带来致命的伤害，其中最重要就是销售和市场，市场就是经营品牌、销售就是销售产品，两者的结合就是营销这个名词的来源，简单的说营销就是经营品牌和销售产品。刚才陈列总经理也明确了，公司未来的发展方向是品牌化，品牌化不是口头上说说的，我们首先要了解市场。谁都知道厨房电器是块大蛋糕，而且随着中国经济的发展，农村的城市化，需求量会越来越大，这是好的一面；但是我们有没有深思和调查？目前国内传统的厨房电器知名品牌营销总监的年会发言稿（方太、老板、帅康、樱花、华帝、万和、万家乐、樱雪、欧意、万喜、美的等）和二线品牌差不多20家；我们可以撇开这些传统品牌不说，就是今年就有长虹、新飞、格兰士等向厨卫电器进军，而且投入和市场推广的力度也相当的大，长虹、格兰士光一个营销团队都接近50人，投入资金都是成百万的去运作，以上这些能说明什么呢？给我们的只有深思：厨卫的品牌还有没有的做？我们怎么去做？我在这里想说明几点：

一、肯定有的做，没的做的话大家不可能都往这方面想，而且非常值得去做！因为市场的需求是非常巨大的，市场对品牌的要求也是分高、中低的，每年都会有品牌的升和落，这就给我们留了足够的空间；

其二、我们并不一定非要采取其他品牌运作的模式，但是可以借鉴，适合自己的模式才是最重要；

其三、市场也同时给我们敲响了警钟，给我们的时间不多了，在未来3年内，如果我们品牌化还不成功，形势将是极其严重的，我们的生存空间在哪里？幸运的是，通过前期的试运行，我们找到了一条属于自己的路。刚才x总已经说了公司的战略规划，我在这里重点说说未来凯信品牌品牌化的营销思路：公司走品牌化之路，实现由公司规模大到实力强的一个转变，争取在3年内达到厨房电器行业品牌知名度和市场占有率前15名的战略目标，把凯信的“用爱创造生活”的设立理念变为现实，让凯信的“爱”理念走进千家万户，最终实现公司的终极目标：走向上市和国内厨房电器的驰名商标、以及厨房行业的前三甲。

当然，我们的营销中心还是不健全的，我们的营销团队的实力还是比较薄弱的，在明年，我们将会增加专业的售后和市场部、以及我们的销售人员，来增强营销中心的实力。不知道大家留意没有？现在全世界都在发生石油危机，中国在未来5年内将建近20座核电站，这意味着什么？未来带电的产品将是中国的销售主销产品，也就意味着我们必须对我们的产品组合和产品线做出调整，只有定位准确了，我们才可能迎头赶上，才会抓住机遇谋发展！明年我们首先是巩固我们目前的优势产品：燃气热水器，首先在外观和功能上更加完善和自主化；其次，在电热水器和电压力锅上，我们将在款式、功能等方面作出全面的调整；另一方面，在烟机和灶具上面，我们会加强大品牌的市场调研工作，保持能够跟上市场的节奏，并适当的自主化。简单的说就是三个一工程：一巩固、一重点、一保持。以上就是今天我和分享的一些内容，谢谢大家！

营销总监年会发言稿2

尊敬的各位同仁、各位商界朋友：

很荣幸、大家下午好!很高兴能有这样的机会，和大家一起分享一年来公司所经历的点点滴滴;刚才陈列总经理已经给我们很生动、很深刻的总结了这一年来公司的成败和得失，我非常荣幸、非常骄傲公司有这样英明的领导者，我来公司时间不长，但是我却时时刻刻、真真切切的感受到在陈宰臣董事长和陈列总经理的指示和关怀下，公司发生的巨大变化和进步!我在这里代表销售部向他们和公司的用心良苦表示感谢!

下面我做为营销总监和大家一起分享下有关营销的方方面面，关于营销这块，在在座的各位的鼎立支持下，我们可以说，今年打了个非常漂亮的战役!大家都知道，今年4月份，我们现在的工厂才有雏形，真可以说是百废待兴、百业待举。短短的几个月，我们不光在销售业绩上给公司交个满意的成绩单，而且在销售模式和公司未来的营销方向上做了重大的变动和明确，为公司未来的发展做了很好的规划和铺垫，下面我就以下三个方面和大家分享下：

一、公司目前的营销模式和构成：

1)销售构成：目前公司的销售主要有四大块：半成品(箱体、玻璃、外壳等)、国际贸易(燃气热水器、烤炉等)、oem(电压力锅等)、国内销售。其中半成品占20%、出口占10%、oem占10%、国内销售占50%;2)营销模式：由于我们的销售产品比较多元化，营销模式也是比较多样性，为了大家便于理解，那么在这里我重点阐述下国内销售的营销模式，国内销售也分为两大块：以批发为主的营销二部和以凯信品牌为品牌推广的营销一部，很显然，营销二部主要是以批发为主，追求的是量的变化，从而达到质的变化;也就是说二部追求的是客户的数量和出货的数量，从而提高利润的数量，用六个字简言之，也就是“深挖洞、广积粮”，没有粮食人会饿死，在现阶段，没有大量利润的保证，公司就会出现饥荒和危机。但是，一味的“深挖洞、广积粮”不是我们的最终目标，我们的目的是为了称王，成就一番霸业;我们通过什么来实现我们的霸业，总的有个媒介，我们的媒介就是凯信品牌，所以我们成立了营销一部，一部的营销模式三个字“品牌化”或者说“图霸业”。

二、一年来营销方面的工作总结：

在这里，我借陈宰臣董事长的一句话“销售是一个企业的龙头，龙头如果不能发挥它该承担的责任，就会牵一发而动全身，让整个工厂失去活力、战斗力、以及生存的本钱”;在这一年里，公司的所有销售人员都克己敬业、始终把公司的利益放在第一位，我们的半成品销售比去年提高了50%;我们的oem客户在去年的基础上又增加20%;而我们的出口更是朝气勃勃、大放异彩，不但在业绩上取得辉煌成就，而且成功的和国际上的一些大经销商实现完美对接;我们的国内销售也是百尺竿头、更进一步，我们的网络已经遍及全国各地，其中我们的电压力锅产品销售从每月的几百台到现在每月2万台，这是一个什么速度，这离不开销售人员的努力，当然也离不开在座各位的支持和关怀;我们自己的品牌也实现了零的突破，目前网络有10多家，我们取得了一些成绩，同时也存在很多不如意和困难，但是公司品牌化路程已经迈出了坚实的第一步，虽然比较艰辛，但已经有了很好的开端。如果说今年是我们向品牌化进军吹响的第一声号角，那么明年就是进入冲刺和真正的战争时代，都说商场如战场，一点不假，我们就是在进行一场没有硝烟的战争!

我们取得这些业绩，虽然谈不上骄傲，但是我们却在脚踏实地的在走，不积跬步，无以成千里。今天的一小步也就是以后的一大步!在这里，请允许我，允许我代表全体销售人员对在座的各位、以及公司的领导、各位商业朋友，对你们的支持和配合表示感谢!

三、公司未来的营销方向和重点：

谈到营销也许每个人都明白是怎么回事，但是营销其实是个非常复杂的系统工程，包括市场、销售、财务、售后、运营平台、物流、产品等诸多大板块组成，任何一个板块运作不畅都会带来致命的伤害，其中最重要就是销售和市场，市场就是经营品牌、销售就是销售产品，两者的结合就是营销这个名词的来源，简单的说营销就是经营品牌和销售产品。刚才陈列总经理也明确了，公司未来的发展方向是品牌化，品牌化不是口头上说说的，我们首先要了解市场。谁都知道厨房电器是块大蛋糕，而且随着中国经济的发展，农村的城市化，需求量会越来越大，这是好的一面;但是我们有没有深思和调查?目前国内传统的厨房电器知名品牌(方太、老板、帅康、樱花、华帝、万和、万家乐、樱雪、欧意、万喜、美的等)和二线品牌差不多20家;我们可以撇开这些传统品牌不说，就是今年就有长虹、新飞、格兰士等向厨卫电器进军，而且投入和市场推广的力度也相当的大，长虹、格兰士光一个营销团队都接近50人，投入资金都是成百万的去运作，以上这些能说明什么呢?给我们的只有深思：厨卫的品牌还有没有的做?我们怎么去做?我在这里想说明几点：一、肯定有的做，没的做的话大家不可能都往这方面想，而且非常值得去做!因为市场的需求是非常巨大的，市场对品牌的要求也是分高、中低的，每年都会有品牌的升和落，这就给我们留了足够的空间;其二、我们并不一定非要采取其他品牌运作的模式，但是可以借鉴，适合自己的模式才是最重要;其三、市场也同时给我们敲响了警钟，给我们的时间不多了，在未来3年内，如果我们品牌化还不成功，形势将是极其严重的，我们的生存空间在哪里?幸运的是，通过前期的试运行，我们找到了一条属于自己的路。

刚才陈总已经说了公司的战略规划，我在这里重点说说未来凯信品牌品牌化的营销思路：公司走品牌化之路，实现由公司规模大到实力强的一个转变，争取在3年内达到厨房电器行业品牌知名度和市场占有率前15名的战略目标，把凯信的“用爱创造生活”的设立理念变为现实，让凯信的“爱”理念走进千家万户，最终实现公司的终极目标：走向上市和国内厨房电器的驰名商标、以及厨房行业的前三甲。当然，我们的营销中心还是不健全的，我们的营销团队的实力还是比较薄弱的，在明年，我们将会增加专业的售后和市场部、以及我们的销售人员，来增强营销中心的实力。不知道大家留意没有?现在全世界都在发生石油危机，中国在未来5年内将建近20座核电站，这意味着什么?未来带电的产品将是中国的销售主销产品，也就意味着我们必须对我们的产品组合和产品线做出调整，只有定位准确了，我们才可能迎头赶上，才会抓住机遇谋发展!明年我们首先是巩固我们目前的优势产品：燃气热水器，首先在外观和功能上更加完善和自主化;其次，在电热水器和电压力锅上，我们将在款式、功能等方面作出全面的调整;另一方面，在烟机和灶具上面，我们会加强大品牌的市场调研工作，保持能够跟上市场的`节奏，并适当的自主化。简单的说就是三个一工程：一巩固、一重点、一保持。

我的发言完毕，谢谢大家!

营销总监年会发言稿3

各位同仁，新年好：

感谢大家的掌声。我祝贺刚才得到晋升并获奖的团队和个人，我更要祝贺那些已达到优秀员工水平而又默默无闻的人。因为你们的进步，才会有xx药业的持续快速的发展。

今天我演讲的题目是：艰苦奋斗，开源节流，超越目标，再创辉煌，为实现三年战略规划而奋斗!今天是农历新年正月十二，今天也是颁奖庆功的快乐时光，我又重提“艰苦奋斗，开源节流”，可能会让有些人感觉不太适应。请你们原谅，毕竟与营销中心兄弟姐妹们面对面沟通的机会不多，我必须要抓紧30 分钟的时间，就“艰苦奋斗，开源节流”的主题与你们一起深入沟通。

相信在座的每一位同事都感受到了 20xx年的《销售政策》、《考核政策》、《管理制度》与历年的政策相比有了若干改变，前几个月发生的一些事情也会让在座的某些同事感到不快。是的，好像有变化，变化的多，变化的快。变化的让很多人感觉不爽。确实改革需要改变一个人的思维惯性，需要改变多年的行为习惯。而改变一个人的习惯确实是一个痛苦的过程，其实我本人也不喜欢改变，所以我非常理解因为改变带来的抵触、质疑、猜测、反感，从改变到习惯毕竟需要一个过程。

我今天的汇报内容分为四部分：第一部分是艰苦奋斗，开源节流不是对历史的否定;第二部分阐述为什么要艰苦奋斗?第三部分是如何理解艰苦奋斗，开源节流;第四部分是如何做到艰苦奋斗，开源节流。

首先，我要向大家强调的是，艰苦奋斗，开源节流不是对前几年工作的否定。

在某些人的眼睛里世界上的颜色只有黑与白，某些人面对别人就某点问题的批判就想象为对自己的全盘否定，这是不懂辨证关系的，是情绪化、头脑简单化的表现。

自董事长在 20xx 年 11 月正式进入sla药业，历经 10 年的时间，公司一直处在一个上升阶段，销售收入从不足 ** 万元提高到 **亿元，翻了 **倍，这里面凝结着董事长的正确战略决策，凝结着核心管理团队的团结与智慧，凝结着一线销售人员付出的汗水，这些都是不可抹杀的，是值得怀念的峥嵘岁月。

数据会使我们以为十年的艰苦奋战已经胜利。不过我要说，成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它会掩盖一切矛盾，它不是一位引导我们走向未来的可靠向导。** 亿元是一个十分可怕的数据，它让我们骄傲的同时也蒙蔽了xx药业在国内制药企业中的地位并没有显著提升，身边很多药企，包括中大型药企他们近几年的也处于快速增长阶段。

总结十年的增长历程，从单纯依靠妇幼渠道利用婚检，依靠计生行政干预强制发放 xx，到组建 otc 队伍、执行 psa计划，商务与计生渠道拆分实行专业的人做专业的事，加大拓宽分销市场，事实上公司一直处于组织变革、营销变革之中。“变”促进了xx药业(前北大药业)的发展，在公司从业经历超过了五年的同事们，你们应该切身地感受到了公司的历次变革，你们也受益于这种变革，因为变革，你们的能力才会有很大的提高;因为变革，你们的职业生涯才会不断前行;因为变革，你们的收入才会不断增加。

我们从变革中成长，为什么还要拒绝变革呢?只有在思想上继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的态势，才可能不会灭亡。增长的背后，处处充满危机。

我汇报的第二个方面是要系统的阐述一下：为什么要艰苦奋斗?

德国哲学家叔本华曾经说过这么一句话：为克服困难、阻碍而努力和奋斗是人的一种需要，持久满意所引致的无所欠缺会带来停滞不前，这将会变得令人无法忍受。排除障碍和困难可以让人享受充分的乐趣。

我国第一个进入世界 500 强的民营企业——华为集团，它的董事长是任正非，他在一次报告中也提到：“在这个世界上除了懒汉、二流子之外， 90%的人都在身体上艰苦奋斗，吃大苦，耐大劳是人们容易理解的。但什么人在思想上艰苦奋斗呢?并不为多数人所理解。科学家、企业家、政治家、种田能手、养猪状元、善于经营的个体户、小业主、优秀的工人……，他们有些人也许生活比较富裕，但并不意味着他们不艰苦奋斗。他们不断地总结经验，不断地向他人学习，无论何时何地都有自我修正与自我批评，每日三省吾身，从中找到适合他前进的思想、方法…… ，从而有所发明、有所创造、有所前进。 ”

也就是说，艰苦奋斗是人性的必然。思想不经磨炼，就容易钝化。一个思想上的懒汉，真是虚度了这么宝贵的年华，那种善于动脑筋的人，就越来越聪明。从工作角度来讲，艰苦奋斗是职业发展的需要，只有持续的学习、提高自己的知识和理智，才能

避免更多的痛苦、才能提高个人的工作智慧。

从企业角度来讲，我们今天提出艰苦奋斗，也是企业目标、外部环境、内部资源共同作用的必然选择。

第一，艰苦奋斗是企业实现上市、 ** 年内翻一番的目标要求 。

xx药业快速发展，必须要不断引进新品种，提高产销能力。而这两项需要大量的现金支撑，所以我们需要上市。董事长提出 xx药业要在 **年内完成上市的战略性目标。为了完成这个目标，我们必须交出漂亮的经营业绩：三年内业绩翻一番，也就是在明年， 20xx 年，我们的销售业绩要力争达到 **亿，平均增长速度接近**% 。这是一个极具挑战的目标，这个跳跃性目标不再允许我们循规蹈矩，不再允许我们流连在功劳簿上。

第二，放眼外面，激烈而残酷的竞争给我们带来如履薄冰的危机感。

政府采购xx免费发放已经满三年了，我们的中标率不到 10% ，也就是说这三年里，我们的xx人群吃的免费xx， 90%都是其他企业生产的。在这些目标人群的眼睛里不是 xx。给我们带来快速增长的的 otc 渠道，其他企业已经采用低价首推的方式在侵蚀我们的阵地。

金 xx并不具备 xx多年积累的品牌效应，而其在孕童补服复合维生素类的市场中竞争更加残酷。

有人说，今天讲“艰苦奋斗、开源节流”实际上就是居安思危，是一种姿态。我要问，如果一大群竞争对手就站在你的枕边，你能睡得着吗?

面对外部竞争环境，我们的资源和能力是什么呢?企业实现增长，无非有三个途径：一是增加新品;二是现有产品增加新的渠道;三是现有产品在现有渠道里比竞争对手做的更好。三年内，我们增加一个药准字产品的难度很大，也就是说，实现**% 的年增长必须要依赖于现有的产品——xx31 片、xx93 片，金 xx、 dha 、根痛平系列和调经祛斑丸。

多年来，由于我们过于追求任务完成率这单一化的的目标，将复杂系统的营销问题简单化了，其造成的结果逐渐显露了出来：首先，资源配置效率不高;其次，与之对应的是，品牌的维护和塑造因为缺乏资源的支持而形同虚设;第三，我们的直接客户会逐渐放弃我们，而这种放弃会使xx药业的增长更加迟滞，不断的恶性循环。

任何事物都有两面性，我们出现的问题，反而就是我们的发展机会。毕竟xx是积累了近二十年的品牌，当今仍然是孕童补服维生素类的领导品牌，而其品牌价值还有很大的释放空间。同时我们拥有 *** 多人的营销队伍，很多骨干是xx药业多年培养出来的，团队有激情、执行力强是竞争企业所羡慕的;在去年改制完成后，股权清晰，公司治理结构完善使决策更为高效，以董事长为代表的董事会，对于 20xx年的经营投入决策，不但没有减少一分钱，反而增加了更多更大的营销投入，给予了更多的信任和支持，这是我们的信心之源。因此，我们在实际工作中，不要骄傲，也不应该妄自菲薄。在战略层面，我们应该有如履薄冰的紧迫感，在经营层面上更应该保持足够的信心，在理性激情的指引下，我们应该有勇气、有胸怀将我们的内部问题暴露在阳光下，以我们的专业的能力，务实的作风、勤奋的劳动逐步克服困难，解决矛盾，协调好各方面的关系，实现战略目标。

第三、如何理解艰苦奋斗，开源节流?

有人对“艰苦奋斗，开源节流”产生很多误解，我归纳了一下，主要有三个层面：第一个误解是：开源与节流是一对矛盾：开源就不能节流，节流就不能开源;第二个误解是：艰苦奋斗，开源节流就是勒紧腰带过日子;第三个误解是艰苦奋斗，开源节流就是只讲奉献，没有回报。

如果说开源和节流是矛盾对立，在实际运营中只能兼顾一方。这句话需要有一个前提，就是各项节流的措施已经做到了极致，所有开源的办法已经达到最优。实事求是，我们在这两方面都有很大的挖掘空间，所以我们既要开源，也要节流。开源与节流是一种动态的均衡，需要智慧的掌控。

xx药业在 20xx年的开源，并不是寻求贷款，多种投资的开源，而是采用政策创新、模式创新、促销创新、服务创新，达到拓宽渠道广度，加深终端深度，通过多种教育途径提升品牌形象的目的。

而对于节流，要从内部管理做文章，在今年采取了六项节流措施：第一是对费用采用透明化管理，大部分费用实报实销，并提升费用审批、监控的力度和频度;第二对于监控成本过高的费用，例如房租、办公、差旅等费用，与地区经理的收入捆绑在一起，实现决策、执行和监控的三位统一;第三，通过渠道管控系统，系统性地防控窜货，使资源投入从内耗转移到品牌提升、销售拓展上面去;第四是对每项市场投入都要求计划具体性、执行有效性、评估刻薄性;第五是通过周月报、办事处周月会、大区月

会、全国季度会、销售质询会、数据分析、协访、终端检查等多种信息途径提升时间管理水平，让每一个人真正的动起。第六是组织结构的变革，通过院外与计生渠道的合并，通过otc与分销在省区内的拆分，通过营销高管人员的工作调整，在不降低管理有效性的前提下，降低管理成本;在不额外增加人员编制的前提下，更快速的拓展市场，维护品牌形象。

第二个误解是：艰苦奋斗，开源节流就是勒紧腰带过日子 。

这种误解是对政策理解不深，不全面。我们算这样一笔账：为使连锁店首推我们的产品，我们今年增加了 ka 合作模式，单此一项的预算就增加了 ***万元;不包含嫣然捐赠( *** 万)，市场部用于促销的净投入就达到 **** 万元，其中健康部的宣传净投入 *** 万元，相当于健康部 100%完成保底任务而创造的全年净利润;网络推广分阶段投入的预算要达到 **** 万元。

为实现快速增长，必须要加大市场投入，因此在战略上强调开源，在战术上强调节流，具体地说，就在从管理上要效益，在业务层面上运用智慧，杜绝浪费。

我们要清晰每一个决策目的。以目标为导向，通过缜密思考识别决定销量的关键变量、从中找出哪些是可控变量，从而才能制定科学的市场投入计划。在执行中控制好每一个节点，只要费用支出，就要从成本效益角度去评估，使资源的投入效率达到最大化，就是使分子“价值”最大化，分母“资源”投入最小化。我们应该对每一分钱的投入都要负责任，要有从自己钱包里掏钱买东西的精打细算、货比三家的主人翁意识。

当然，公司允许你们在营销运作的尝试中失败。凡是有益的、创新性尝试，我接受失败，替你们承担责任。但是我不能容忍同样的失败再次发生，我建议你们对于每项投入都要过过脑子，要有评估、要有分析，至少在晚上睡觉前想一想问题出在哪里?

第三篇：营销总监年会发言稿

营销总监年会发言稿

营销总监年会发言稿1

各位同仁：

新年好！

感谢大家的掌声。我祝贺刚才得到晋升并获奖的团队和个人，我更要祝贺那些已达到优秀员工水平而又默默无闻的人。因为你们的进步，才会有xx药业的持续快速的发展。

今天我演讲的题目是：艰苦奋斗，开源节流，超越目标，再创辉煌，为实现三年战略规划而奋斗！今天是农历新年正月十二，今天也是颁奖庆功的快乐时光，我又重提“艰苦奋斗，开源节流”，可能会让有些人感觉不太适应。请你们原谅，毕竟与营销中心兄弟姐妹们面对面沟通的机会不多，我必须要抓紧30分钟的时间，就“艰苦奋斗，开源节流”的主题与你们一起深入沟通。

相信在座的每一位同事都感受到了20xx年的《销售政策》、《考核政策》、《管理制度》与历年的政策相比有了若干改变，前几个月发生的一些事情也会让在座的某些同事感到不快。是的，好像有变化，变化的多，变化的快。变化的让很多人感觉不爽。确实改革需要改变一个人的思维惯性，需要改变多年的行为习惯。而改变一个人的习惯确实是一个痛苦的过程，其实我本人也不喜欢改变，所以我非常理解因为改变带来的抵触、质疑、猜测、反感，从改变到习惯毕竟需要一个过程。

我今天的汇报内容分为四部分：第一部分是艰苦奋斗，开源节流不是对历史的否定；第二部分阐述为什么要艰苦奋斗？第三部分是如何理解艰苦奋斗，开源节流；第四部分是如何做到艰苦奋斗，开源节流。

首先，我要向大家强调的是，艰苦奋斗，开源节流不是对前几年工作的否定。

在某些人的眼睛里世界上的颜色只有黑与白，某些人面对别人就某点问题的批判就想象为对自己的全盘否定，这是不懂辨证关系的，是情绪化、头脑简单化的表现。

自董事长在20xx年11月正式进入sla药业，历经的时间，公司一直处在一个上升阶段，销售收入从不足xx万元提高到xx亿元，翻了xx倍，这里面凝结着董事长的正确战略决策，凝结着核心管理团队的团结与智慧，凝结着一线销售人员付出的汗水，这些都是不可抹杀的，是值得怀念的峥嵘岁月。

数据会使我们以为十年的艰苦奋战已经胜利。不过我要说，成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它会掩盖一切矛盾，它不是一位引导我们走向未来的可靠向导。xx亿元是一个十分可怕的数据，它让我们骄傲的同时也蒙蔽了xx药业在国内制药企业中的地位并没有显著提升，身边很多药企，包括中大型药企他们近几年的也处于快速增长阶段。

总结十年的增长历程，从单纯依靠妇幼渠道利用婚检，依靠计生行政干预强制发放xx，到组建otc队伍、执行psa计划，商务与计生渠道拆分实行专业的人做专业的事，加大拓宽分销市场，事实上公司一直处于组织变革、营销变革之中。“变”促进了xx药业（前北大药业）的发展，在公司从业经历超过了五年的同事们，你们应该切身地感受到了公司的历次变革，你们也受益于这种变革，因为变革，你们的能力才会有很大的提高；因为变革，你们的职业生涯才会不断前行；因为变革，你们的收入才会不断增加。

我们从变革中成长，为什么还要拒绝变革呢？只有在思想上继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的态势，才可能不会灭亡。增长的背后，处处充满危机。

我汇报的第二个方面是要系统的阐述一下：为什么要艰苦奋斗？

德国哲学家叔本华曾经说过这么一句话：为克服困难、阻碍而努力和奋斗是人的一种需要，持久满意所引致的无所欠缺会带来停滞不前，这将会变得令人无法忍受。排除障碍和困难可以让人享受充分的乐趣。

我国第一个进入世界500强的民营企业——华为集团，它的董事长是任正非，他在一次报告中也提到：“在这个世界上除了懒汉、二流子之外，90%的人都在身体上艰苦奋斗，吃大苦，耐大劳是人们容易理解的。但什么人在思想上艰苦奋斗呢？并不为多数人所理解。科学家、企业家、政治家、种田能手、养猪状元、善于经营的个体户、小业主、优秀的工人……，他们有些人也许生活比较富裕，但并不意味着他们不艰苦奋斗。他们不断地总结经验，不断地向他人学习，无论何时何地都有自我修正与自我批评，每日三省吾身，从中找到适合他前进的思想、方法……，从而有所发明、有所创造、有所前进。 ”

也就是说，艰苦奋斗是人性的必然。思想不经磨炼，就容易钝化。一个思想上的懒汉，真是虚度了这么宝贵的年华，那种善于动脑筋的人，就越来越聪明。从工作角度来讲，艰苦奋斗是职业发展的需要，只有持续的学习、提高自己的知识和理智，才能避免更多的痛苦、才能提高个人的工作智慧。

从企业角度来讲，我们今天提出艰苦奋斗，也是企业目标、外部环境、内部资源共同作用的必然选择。

第一，艰苦奋斗是企业实现上市、xx年内翻一番的目标要求。

xx药业快速发展，必须要不断引进新品种，提高产销能力。而这两项需要大量的现金支撑，所以我们需要上市。董事长提出xx药业要在xx年内完成上市的战略性目标。为了完成这个目标，我们必须交出漂亮的经营业绩：三年内业绩翻一番，也就是在明年，20xx年，我们的销售业绩要力争达到xx亿，平均增长速度接近xx% 。这是一个极具挑战的目标，这个跳跃性目标不再允许我们循规蹈矩，不再允许我们流连在功劳簿上。

第二，放眼外面，激烈而残酷的竞争给我们带来如履薄冰的危机感。

政府采购xx免费发放已经满三年了，我们的中标率不到10%，也就是说这三年里，我们的xx人群吃的免费xx，90%都是其他企业生产的。在这些目标人群的眼睛里不是xx。给我们带来快速增长的的otc渠道，其他企业已经采用低价首推的方式在侵蚀我们的阵地。

金xx并不具备xx多年积累的品牌效应，而其在孕童补服复合维生素类的市场中竞争更加残酷。

有人说，今天讲“艰苦奋斗、开源节流”实际上就是居安思危，是一种姿态。我要问，如果一大群竞争对手就站在你的枕边，你能睡得着吗？

面对外部竞争环境，我们的资源和能力是什么呢？企业实现增长，无非有三个途径：一是增加新品；二是现有产品增加新的渠道；三是现有产品在现有渠道里比竞争对手做的更好。三年内，我们增加一个药准字产品的难度很大，也就是说，实现xx%的年增长必须要依赖于现有的产品——xx31片、xx93片，金xx、dha 、根痛平系列和调经祛斑丸。

多年来，由于我们过于追求任务完成率这单一化的的目标，将复杂系统的营销问题简单化了，其造成的结果逐渐显露了出来：首先，资源配置效率不高；其次，与之对应的是，品牌的维护和塑造因为缺乏资源的支持而形同虚设；第三，我们的直接客户会逐渐放弃我们，而这种放弃会使xx药业的增长更加迟滞，不断的恶性循环。

任何事物都有两面性，我们出现的问题，反而就是我们的发展机会。毕竟xx是积累了近二十年的品牌，当今仍然是孕童补服维生素类的.领导品牌，而其品牌价值还有很大的释放空间。同时我们拥有xxx多人的营销队伍，很多骨干是xx药业多年培养出来的，团队有激情、执行力强是竞争企业所羡慕的；在去年改制完成后，股权清晰，公司治理结构完善使决策更为高效，以董事长为代表的董事会，对于20xx年的经营投入决策，不但没有减少一分钱，反而增加了更多更大的营销投入，给予了更多的信任和支持，这是我们的信心之源。因此，我们在实际工作中，不要骄傲，也不应该妄自菲薄。在战略层面，我们应该有如履薄冰的紧迫感，在经营层面上更应该保持足够的信心，在理性激情的指引下，我们应该有勇气、有胸怀将我们的内部问题暴露在阳光下，以我们的专业的能力，务实的作风、勤奋的劳动逐步克服困难，解决矛盾，协调好各方面的关系，实现战略目标。

第三、如何理解艰苦奋斗，开源节流？

有人对“艰苦奋斗，开源节流”产生很多误解，我归纳了一下，主要有三个层面：第一个误解是：开源与节流是一对矛盾：开源就不能节流，节流就不能开源；第二个误解是：艰苦奋斗，开源节流就是勒紧腰带过日子；第三个误解是艰苦奋斗，开源节流就是只讲奉献，没有回报。

如果说开源和节流是矛盾对立，在实际运营中只能兼顾一方。这句话需要有一个前提，就是各项节流的措施已经做到了极致，所有开源的办法已经达到最优。实事求是，我们在这两方面都有很大的挖掘空间，所以我们既要开源，也要节流。开源与节流是一种动态的均衡，需要智慧的掌控。

xx药业在20xx年的开源，并不是寻求贷款，多种投资的开源，而是采用政策创新、模式创新、促销创新、服务创新，达到拓宽渠道广度，加深终端深度，通过多种教育途径提升品牌形象的目的。

而对于节流，要从内部管理做文章，在今年采取了六项节流措施：第一是对费用采用透明化管理，大部分费用实报实销，并提升费用审批、监控的力度和频度；第二对于监控成本过高的费用，例如房租、办公、差旅等费用，与地区经理的收入捆绑在一起，实现决策、执行和监控的三位统一；第三，通过渠道管控系统，系统性地防控窜货，使资源投入从内耗转移到品牌提升、销售拓展上面去；第四是对每项市场投入都要求计划具体性、执行有效性、评估刻薄性；第五是通过周月报、办事处周月会、大区月会、全国季度会、销售质询会、数据分析、协访、终端检查等多种信息途径提升时间管理水平，让每一个人真正的动起。第六是组织结构的变革，通过院外与计生渠道的合并，通过otc与分销在省区内的拆分，通过营销高管人员的工作调整，在不降低管理有效性的前提下，降低管理成本；在不额外增加人员编制的前提下，更快速的拓展市场，维护品牌形象。

第二个误解是：艰苦奋斗，开源节流就是勒紧腰带过日子。

这种误解是对政策理解不深，不全面。我们算这样一笔账：为使连锁店首推我们的产品，我们今年增加了ka合作模式，单此一项的预算就增加了xxx万元；不包含嫣然捐赠（xxx万），市场部用于促销的净投入就达到xxxx万元，其中健康部的宣传净投入xxx万元，相当于健康部100%完成保底任务而创造的全年净利润；网络推广分阶段投入的预算要达到xxxx万元。

为实现快速增长，必须要加大市场投入，因此在战略上强调开源，在战术上强调节流，具体地说，就在从管理上要效益，在业务层面上运用智慧，杜绝浪费。

我们要清晰每一个决策目的。以目标为导向，通过缜密思考识别决定销量的关键变量、从中找出哪些是可控变量，从而才能制定科学的市场投入计划。在执行中控制好每一个节点，只要费用支出，就要从成本效益角度去评估，使资源的投入效率达到最大化，就是使分子“价值”最大化，分母“资源”投入最小化。我们应该对每一分钱的投入都要负责任，要有从自己钱包里掏钱买东西的精打细算、货比三家的主人翁意识。

当然，公司允许你们在营销运作的尝试中失败。凡是有益的、创新性尝试，我接受失败，替你们承担责任。但是我不能容忍同样的失败再次发生，我建议你们对于每项投入都要过过脑子，要有评估、要有分析，至少在晚上睡觉前想一想问题出在哪里？

营销总监年会发言稿2

各位同仁、各位商界朋友：

大家下午好！

很荣幸，很高兴能有这样的机会，和大家一起分享一年来公司所经历的点点滴滴；刚才陈列总经理已经给我们很生动、很深刻的总结了这一年来公司的成败和得失，我非常荣幸、非常骄傲公司有这样英明的领导者，我来公司时间不长，但是我却时时刻刻、真真切切的感受到在陈宰臣董事长和陈列总经理的指示和关怀下，公司发生的巨大变化和进步！我在这里代表销售部向他们和公司的用心良苦表示感谢！

下面我做为营销总监和大家一起分享下有关营销的方方面面，关于营销这块，在在座的各位的鼎立支持下，我们可以说，今年打了个非常漂亮的战役！大家都知道，今年4月份，我们现在的工厂才有雏形，真可以说是百废待兴、百业待举。短短的几个月，我们不光在销售业绩上给公司交个满意的成绩单，而且在销售模式和公司未来的营销方向上做了重大的变动和明确，为公司未来的发展做了很好的规划和铺垫，下面我就以下三个方面和大家分享下：

一、公司目前的营销模式和构成：

1）销售构成：目前公司的销售主要有四大块：半成品（箱体、玻璃、外壳等）、国际贸易（燃气热水器、烤炉等）、oem（电压力锅等）、国内销售。其中半成品占20%、出口占10%、oem占10%、国内销售占50%；

2）营销模式：由于我们的销售产品比较多元化，营销模式也是比较多样性，为了大家便于理解，那么在这里我重点阐述下国内销售的营销模式，国内销售也分为两大块：以批发为主的营销二部和以凯信品牌为品牌推广的营销一部，很显然，营销二部主要是以批发为主，追求的是量的变化，从而达到质的变化；也就是说二部追求的是客户的数量和出货的数量，从而提高利润的数量，用六个字简言之，也就是“深挖洞、广积粮”，没有粮食人会饿死，在现阶段，没有大量利润的保证，公司就会出现饥荒和危机。但是，一味的“深挖洞、广积粮”不是我们的最终目标，我们的目的是为了称王，成就一番霸业；我们通过什么来实现我们的霸业，总的有个媒介，我们的媒介就是凯信品牌，所以我们成立了营销一部，一部的营销模式三个字“品牌化”或者说“图霸业”。

二、一年来营销方面的工作总结；

在这里，我借陈宰臣董事长的一句话“销售是一个企业的龙头，龙头如果不能发挥它该承担的责任，就会牵一发而动全身，让整个工厂失去活力、战斗力、以及生存的本钱”；在这一年里，公司的所有销售人员都克己敬业、始终把公司的利益放在第一位，我们的半成品销售比去年提高了50%；我们的oem客户在去年的基础上又增加20%；而我们的出口更是朝气勃勃、大放异彩，不但在业绩上取得辉煌成就，而且成功的和国际上的一些大经销商实现完美对接；我们的国内销售也是百尺竿头、更进一步，我们的网络已经遍及全国各地，其中我们的电压力锅产品销售从每月的几百台到现在每月2万台，这是一个什么速度，这离不开销售人员的努力，当然也离不开在座各位的支持和关怀；我们自己的品牌也实现了零的突破，目前网络有10多家，我们取得了一些成绩，同时也存在很多不如意和困难，但是公司品牌化路程已经迈出了坚实的第一步，虽然比较艰辛，但已经有了很好的开端。如果说今年是我们向品牌化进军吹响的第一声号角，那么明年就是进入冲刺和真正的战争时代，都说商场如战场，一点不假，我们就是在进行一场没有硝烟的战争！

我们取得这些业绩，虽然谈不上骄傲，但是我们却在脚踏实地的在走，不积跬步，无以成千里。今天的一小步也就是以后的一大步！在这里，请允许我，允许我代表全体销售人员对在座的各位、以及公司的领导、各位商业朋友，对你们的支持和配合表示感谢！

三、公司未来的营销方向和重点：

谈到营销也许每个人都明白是怎么回事，但是营销其实是个非常复杂的系统工程，包括市尝销售、财务、售后、运营平台、物流、产品等诸多大板块组成，任何一个板块运作不畅都会带来致命的伤害，其中最重要就是销售和市场，市场就是经营品牌、销售就是销售产品，两者的结合就是营销这个名词的来源，简单的说营销就是经营品牌和销售产品。刚才陈列总经理也明确了，公司未来的发展方向是品牌化，品牌化不是口头上说说的，我们首先要了解市常谁都知道厨房电器是块大蛋糕，而且随着中国经济的发展，农村的城市化，需求量会越来越大，这是好的一面；但是我们有没有深思和调查？目前国内传统的'厨房电器知名品牌（方太、老板、帅康、樱花、华帝、万和、万家乐、樱雪、欧意、万喜、美的等）和二线品牌差不多20家；我们可以撇开这些传统品牌不说，就是今年就有长虹、新飞、格兰士等向厨卫电器进军，而且投入和市场推广的力度也相当的大，长虹、格兰士光一个营销团队都接近50人，投入资金都是成百万的去运作，以上这些能说明什么呢？给我们的只有深思：厨卫的品牌还有没有的做？我们怎么去做？我在这里想说明几点：

一、肯定有的做，没的做的话大家不可能都往这方面想，而且非常值得去做！因为市场的需求是非常巨大的，市场对品牌的要求也是分高、中低的，每年都会有品牌的升和落，这就给我们留了足够的空间；

二、我们并不一定非要采取其他品牌运作的模式，但是可以借鉴，适合自己的模式才是最重要；

三、市场也同时给我们敲响了警钟，给我们的时间不多了，在未来3年内，如果我们品牌化还不成功，形势将是极其严重的，我们的生存空间在哪里？幸运的是，通过前期的试运行，我们找到了一条属于自己的路。

刚才陈总已经说了公司的战略规划，我在这里重点说说未来凯信品牌品牌化的营销思路：公司走品牌化之路，实现由公司规模大到实力强的一个转变，争取在3年内达到厨房电器行业品牌知名度和市场占有率前15名的战略目标，把凯信的“用爱创造生活”的设立理念变为现实，让凯信的“爱”理念走进千家万户，最终实现公司的终极目标：走向上市和国内厨房电器的驰名商标、以及厨房行业的前三甲。当然，我们的营销中心还是不健全的，我们的营销团队的实力还是比较薄弱的，在明年，我们将会增加专业的售后和市场部、以及我们的销售人员，来增强营销中心的实力。不知道大家留意没有？现在全世界都在发生石油危机，中国在未来5年内将建近20座核电站，这意味着什么？未来带电的产品将是中国的销售主销产品，也就意味着我们必须对我们的产品组合和产品线做出调整，只有定位准确了，我们才可能迎头赶上，才会抓住机遇谋发展！明年我们首先是巩固我们目前的优势产品：燃气热水器，首先在外观和功能上更加完善和自主化；其次，在电热水器和电压力锅上，我们将在款式、功能等方面作出全面的调整；另一方面，在烟机和灶具上面，我们会加强大品牌的市场调研工作，保持能够跟上市场的节奏，并适当的自主化。简单的说就是三个一工程：一巩固、一重点、一保持。

以上就是今天我和分享的一些内容，谢谢大家。

第四篇：营销总监年会发言稿

尊敬的各位同仁、各位商界朋友：

很荣幸、大家下午好!很高兴能有这样的机会，和大家一起分享一年来公司所经历的点点滴滴;刚才陈列总经理已经给我们很生动、很深刻的总结了这一年来公司的成败和得失，我非常荣幸、非常骄傲公司有这样英明的领导者，我来公司时间不长，但是我却时时刻刻、真真切切的感受到在陈宰臣董事长和陈列总经理的指示和关怀下，公司发生的巨大变化和进步!我在这里代表销售部向他们和公司的用心良苦表示感谢!

1)销售构成：目前公司的销售主要有四大块：半成品(箱体、玻璃、外壳等)、国际贸易(燃气热水器、烤炉等)、oem(电压力锅等)、国内销售。其中半成品占20%、出口占10%、oem占10%、国内销售占50%;2)营销模式：由于我们的销售产品比较多元化，营销模式也是比较多样性，为了大家便于理解，那么在这里我重点阐述下国内销售的营销模式，国内销售也分为两大块：以批发为主的营销二部和以凯信品牌为品牌推广的营销一部，很显然，营销二部主要是以批发为主，追求的是量的变化，从而达到质的变化;也就是说二部追求的是客户的数量和出货的数量，从而提高利润的数量，用六个字简言之，也就是“深挖洞、广积粮”，没有粮食人会饿死，在现阶段，没有大量利润的保证，公司就会出现饥荒和危机。但是，一味的“深挖洞、广积粮”不是我们的最终目标，我们的目的是为了称王，成就一番霸业;我们通过什么来实现我们的霸业，总的有个媒介，我们的媒介就是凯信品牌，所以我们成立了营销一部，一部的营销模式三个字“品牌化”或者说“图霸业”。

二、一年来营销方面的工作总结：

在这里，我借陈宰臣董事长的一句话“销售是一个企业的龙头，龙头如果不能发挥它该承担的责任，就会牵一发而动全身，让整个工厂失去活力、战斗力、以及生存的本钱”;在这一年里，公司的所有销售人员都克己敬业、始终把公司的利益放在第一位，我们的半成品销售比去年提高了50%;我们的oem客户在去年的基础上又增加20%;而我们的出口更是朝气勃勃、大放异彩，不但在业绩上取得辉煌成就，而且成功的和国际上的一些大经销商实现完美对接;我们的国内销售也是百尺竿头、更进一步，我们的网络已经遍及全国各地，其中我们的电压力锅产品销售从每月的几百台到现在每月2万台，这是一个什么速度，这离不开销售人员的努力，当然也离不开在座各位的支持和关怀;我们自己的品牌也实现了零的突破，目前网络有10多家，我们取得了一些成绩，同时也存在很多不如意和困难，但是公司品牌化路程已经迈出了坚实的第一步，虽然比较艰辛，但已经有了很好的开端。如果说今年是我们向品牌化进军吹响的第一声号角，那么明年就是进入冲刺和真正的战争时代，都说商场如战场，一点不假，我们就是在进行一场没有硝烟的战争!

我们取得这些业绩，虽然谈不上骄傲，但是我们却在脚踏实地的在走，不积跬步，无以成千里。今天的一小步也就是以后的一大步!在这里，请允许我，允许我代表全体销售人员对在座的各位、以及公司的领导、各位商业朋友，对你们的支持和配合表示感谢!

三、公司未来的营销方向和重点：

谈到营销也许每个人都明白是怎么回事，但是营销其实是个非常复杂的系统工程，包括市场、销售、财务、售后、运营平台、物流、产品等诸多大板块组成，任何一个板块运作不畅都会带来致命的伤害，其中最重要就是销售和市场，市场就是经营品牌、销售就是销售产品，两者的结合就是营销这个名词的来源，简单的说营销就是经营品牌和销售产品。刚才陈列总经理也明确了，公司未来的发展方向是品牌化，品牌化不是口头上说说的，我们首先要了解市场。谁都知道厨房电器是块大蛋糕，而且随着中国经济的发展，农村的城市化，需求量会越来越大，这是好的一面;但是我们有没有深思和调查?目前国内传统的厨房电器知名品牌(方太、老板、帅康、樱花、华帝、万和、万家乐、樱雪、欧意、万喜、美的等)和二线品牌差不多20家;我们可以撇开这些传统品牌不说，就是今年就有长虹、新飞、格兰士等向厨卫电器进军，而且投入和市场推广的力度也相当的大，长虹、格兰士光一个营销团队都接近50人，投入资金都是成百万的去运作，以上这些能说明什么呢?给我们的只有深思：厨卫的品牌还有没有的做?我们怎么去做?我在这里想说明几点：

一、肯定有的做，没的做的话大家不可能都往这方面想，而且非常值得去做!因为市场的需求是非常巨大的，市场对品牌的要求也是分高、中低的，每年都会有品牌的升和落，这就给我们留了足够的空间;其

二、我们并不一定非要采取其他品牌运作的模式，但是可以借鉴，适合自己的模式才是最重要;其

三、市场也同时给我们敲响了警钟，给我们的时间不多了，在未来3年内，如果我们品牌化还不成功，形势将是极其严重的，我们的生存空间在哪里?幸运的是，通过前期的试运行，我们找到了一条属于自己的路。

刚才陈总已经说了公司的战略规划，我在这里重点说说未来凯信品牌品牌化的营销思路：公司走品牌化之路，实现由公司规模大到实力强的一个转变，争取在3年内达到厨房电器行业品牌知名度和市场占有率前15名的战略目标，把凯信的“用爱创造生活”的设立理念变为现实，让凯信的“爱”理念走进千家万户，最终实现公司的终极目标：走向上市和国内厨房电器的驰名商标、以及厨房行业的前三甲。当然，我们的营销中心还是不健全的，我们的营销团队的实力还是比较薄弱的，在明年，我们将会增加专业的售后和市场部、以及我们的销售人员，来增强营销中心的实力。不知道大家留意没有?现在全世界都在发生石油危机，中国在未来5年内将建近20座核电站，这意味着什么?未来带电的产品将是中国的销售主销产品，也就意味着我们必须对我们的产品组合和产品线做出调整，只有定位准确了，我们才可能迎头赶上，才会抓住机遇谋发展!明年我们首先是巩固我们目前的优势产品：燃气热水器，首先在外观和功能上更加完善和自主化;其次，在电热水器和电压力锅上，我们将在款式、功能等方面作出全面的调整;另一方面，在烟机和灶具上面，我们会加强大品牌的市场调研工作，保持能够跟上市场的节奏，并适当的自主化。简单的说就是三个一工程：一巩固、一重点、一保持。

第五篇：营销总监年会发言稿

在当下社会，用到发言稿的地方越来越多，发言稿的格式由称谓、开场白、主干、结尾等几部分组成。那么发言稿一般是怎么写的呢？下面是小编精心整理的营销总监年会发言稿，仅供参考，欢迎大家阅读。

营销总监年会发言稿1

尊敬的各位同仁、各位商界朋友：

很荣幸、大家下午好!很高兴能有这样的机会，和大家一起分享一年来公司所经历的点点滴滴;刚才陈列总经理已经给我们很生动、很深刻的总结了这一年来公司的成败和得失，我非常荣幸、非常骄傲公司有这样英明的领导者，我来公司时间不长，但是我却时时刻刻、真真切切的感受到在陈宰臣董事长和陈列总经理的指示和关怀下，公司发生的巨大变化和进步!我在这里代表销售部向他们和公司的用心良苦表示感谢!

下面我做为营销总监和大家一起分享下有关营销的方方面面，关于营销这块，在在座的各位的鼎立支持下，我们可以说，今年打了个非常漂亮的战役!大家都知道，今年4月份，我们现在的工厂才有雏形，真可以说是百废待兴、百业待举。短短的几个月，我们不光在销售业绩上给公司交个满意的成绩单，而且在销售模式和公司未来的营销方向上做了重大的变动和明确，为公司未来的发展做了很好的规划和铺垫，下面我就以下三个方面和大家分享下：

一、公司目前的营销模式和构成：

1)销售构成：目前公司的销售主要有四大块：半成品(箱体、玻璃、外壳等)、国际贸易(燃气热水器、烤炉等)、oem(电压力锅等)、国内销售。其中半成品占20%、出口占10%、oem占10%、国内销售占50%;2)营销模式：由于我们的销售产品比较多元化，营销模式也是比较多样性，为了大家便于理解，那么在这里我重点阐述下国内销售的营销模式，国内销售也分为两大块：以批发为主的营销二部和以凯信品牌为品牌推广的营销一部，很显然，营销二部主要是以批发为主，追求的是量的变化，从而达到质的变化;也就是说二部追求的是客户的数量和出货的数量，从而提高利润的数量，用六个字简言之，也就是“深挖洞、广积粮”，没有粮食人会饿死，在现阶段，没有大量利润的保证，公司就会出现饥荒和危机。但是，一味的“深挖洞、广积粮”不是我们的最终目标，我们的目的是为了称王，成就一番霸业;我们通过什么来实现我们的霸业，总的有个媒介，我们的媒介就是凯信品牌，所以我们成立了营销一部，一部的营销模式三个字“品牌化”或者说“图霸业”。

二、一年来营销方面的工作总结：

在这里，我借陈宰臣董事长的一句话“销售是一个企业的龙头，龙头如果不能发挥它该承担的责任，就会牵一发而动全身，让整个工厂失去活力、战斗力、以及生存的本钱”;在这一年里，公司的所有销售人员都克己敬业、始终把公司的利益放在第一位，我们的半成品销售比去年提高了50%;我们的oem客户在去年的基础上又增加20%;而我们的出口更是朝气勃勃、大放异彩，不但在业绩上取得辉煌成就，而且成功的和国际上的一些大经销商实现完美对接;我们的国内销售也是百尺竿头、更进一步，我们的网络已经遍及全国各地，其中我们的电压力锅产品销售从每月的几百台到现在每月2万台，这是一个什么速度，这离不开销售人员的努力，当然也离不开在座各位的支持和关怀;我们自己的品牌也实现了零的突破，目前网络有10多家，我们取得了一些成绩，同时也存在很多不如意和困难，但是公司品牌化路程已经迈出了坚实的第一步，虽然比较艰辛，但已经有了很好的开端。如果说今年是我们向品牌化进军吹响的第一声号角，那么明年就是进入冲刺和真正的战争时代，都说商场如战场，一点不假，我们就是在进行一场没有硝烟的战争!

我们取得这些业绩，虽然谈不上骄傲，但是我们却在脚踏实地的在走，不积跬步，无以成千里。今天的一小步也就是以后的一大步!在这里，请允许我，允许我代表全体销售人员对在座的各位、以及公司的领导、各位商业朋友，对你们的支持和配合表示感谢!

三、公司未来的营销方向和重点：

谈到营销也许每个人都明白是怎么回事，但是营销其实是个非常复杂的系统工程，包括市场、销售、财务、售后、运营平台、物流、产品等诸多大板块组成，任何一个板块运作不畅都会带来致命的伤害，其中最重要就是销售和市场，市场就是经营品牌、销售就是销售产品，两者的结合就是营销这个名词的来源，简单的说营销就是经营品牌和销售产品。刚才陈列总经理也明确了，公司未来的发展方向是品牌化，品牌化不是口头上说说的，我们首先要了解市场。谁都知道厨房电器是块大蛋糕，而且随着中国经济的发展，农村的城市化，需求量会越来越大，这是好的一面;但是我们有没有深思和调查?目前国内传统的厨房电器知名品牌(方太、老板、帅康、樱花、华帝、万和、万家乐、樱雪、欧意、万喜、美的等)和二线品牌差不多20家;我们可以撇开这些传统品牌不说，就是今年就有长虹、新飞、格兰士等向厨卫电器进军，而且投入和市场推广的力度也相当的大，长虹、格兰士光一个营销团队都接近50人，投入资金都是成百万的去运作，以上这些能说明什么呢?给我们的只有深思：厨卫的品牌还有没有的做?我们怎么去做?我在这里想说明几点：一、肯定有的做，没的做的话大家不可能都往这方面想，而且非常值得去做!因为市场的需求是非常巨大的，市场对品牌的要求也是分高、中低的，每年都会有品牌的升和落，这就给我们留了足够的空间;其二、我们并不一定非要采取其他品牌运作的模式，但是可以借鉴，适合自己的模式才是最重要;其三、市场也同时给我们敲响了警钟，给我们的时间不多了，在未来3年内，如果我们品牌化还不成功，形势将是极其严重的，我们的生存空间在哪里?幸运的是，通过前期的试运行，我们找到了一条属于自己的路。

刚才陈总已经说了公司的战略规划，我在这里重点说说未来凯信品牌品牌化的营销思路：公司走品牌化之路，实现由公司规模大到实力强的一个转变，争取在3年内达到厨房电器行业品牌知名度和市场占有率前15名的战略目标，把凯信的“用爱创造生活”的设立理念变为现实，让凯信的“爱”理念走进千家万户，最终实现公司的终极目标：走向上市和国内厨房电器的驰名商标、以及厨房行业的前三甲。当然，我们的营销中心还是不健全的，我们的营销团队的实力还是比较薄弱的，在明年，我们将会增加专业的售后和市场部、以及我们的销售人员，来增强营销中心的实力。不知道大家留意没有?现在全世界都在发生石油危机，中国在未来5年内将建近20座核电站，这意味着什么?未来带电的产品将是中国的销售主销产品，也就意味着我们必须对我们的产品组合和产品线做出调整，只有定位准确了，我们才可能迎头赶上，才会抓住机遇谋发展!明年我们首先是巩固我们目前的优势产品：燃气热水器，首先在外观和功能上更加完善和自主化;其次，在电热水器和电压力锅上，我们将在款式、功能等方面作出全面的调整;另一方面，在烟机和灶具上面，我们会加强大品牌的市场调研工作，保持能够跟上市场的节奏，并适当的自主化。简单的说就是三个一工程：一巩固、一重点、一保持。

我的发言完毕，谢谢大家!

营销总监年会发言稿2

各位同仁、各位商界朋友，很荣幸、大家下午好！很高兴能有这样的机会，和大家一起分享一年来公司所经历的点点滴滴；刚才陈列总经理已经给我们很生动、很深刻的总结了这一年来公司的成败和得失，我非常荣幸、非常骄傲公司有这样英明的领导者，我来公司时间不长，但是我却时时刻刻、真真切切的感受到在陈宰臣董事长和陈列总经理的指示和关怀下，公司发生的巨大变化和进步！我在这里代表销售部向他们和公司的用心良苦表示感谢！

下面我做为营销总监和大家一起分享下有关营销的方方面面，关于营销这块，在在座的各位的鼎立支持下，我们可以说，今年打了个非常漂亮的战役！大家都知道，今年4月份，我们现在的工厂才有雏形，真可以说是百废待兴、百业待举。短短的几个月，我们不光在销售业绩上给公司交个满意的成绩单，而且在销售模式和公司未来的营销方向上做了重大的变动和明确，为公司未来的发展做了很好的规划和铺垫，下面我就以下三个方面和大家分享下：

一、公司目前的营销模式和构成：

1）销售构成：目前公司的销售主要有四大块：半成品营销总监的年会发言稿（箱体、玻璃、外壳等）、国际贸易营销总监的年会发言稿（燃气热水器、烤炉等）、xx营销总监的年会发言稿（电压力锅等）、国内销售。其中半成品占20%、出口占10%、xx占10%、国内销售占50%；

2）营销模式：由于我们的销售产品比较多元化，营销模式也是比较多样性，为了大家便于理解，那么在这里我重点阐述下国内销售的营销模式，国内销售也分为两大块：以批发为主的营销二部和以凯信品牌为品牌推广的营销一部，很显然，营销二部主要是以批发为主，追求的是量的变化，从而达到质的变化；也就是说二部追求的是客户的数量和出货的数量，从而提高利润的数量，用六个字简言之，也就是“深挖洞、广积粮”，没有粮食人会饿死，在现阶段，没有大量利润的保证，公司就会出现饥荒和危机。但是，一味的“深挖洞、广积粮”不是我们的最终目标，我们的目的是为了称王，成就一番霸业；我们通过什么来实现我们的霸业，总的有个媒介，我们的媒介就是凯信品牌，所以我们成立了营销一部，一部的营销模式三个字“品牌化”或者说“图霸业”。

二、一年来营销方面的工作总结；在这里，我借陈宰臣董事长的一句话“销售是一个企业的龙头，龙头如果不能发挥它该承担的责任，就会牵一发而动全身，让整个工厂失去活力、战斗力、以及生存的本钱”；在这一年里，公司的所有销售人员都克己敬业、始终把公司的利益放在第一位，我们的半成品销售比去年提高了50%；我们的xx客户在去年的基础上又增加20%；而我们的出口更是朝气勃勃、大放异彩，不但在业绩上取得辉煌成就，而且成功的和国际上的一些大经销商实现完美对接；我们的国内销售也是百尺竿头、更进一步，我们的网络已经遍及全国各地，其中我们的电压力锅产品销售从每月的几百台到现在每月2万台，这是一个什么速度，这离不开销售人员的努力，当然也离不开在座各位的支持和关怀；我们自己的品牌也实现了零的突破，目前网络有10多家，我们取得了一些成绩，同时也存在很多不如意和困难，但是公司品牌化路程已经迈出了坚实的第一步，虽然比较艰辛，但已经有了很好的开端。如果说今年是我们向品牌化进军吹响的第一声号角，那么明年就是进入冲刺和真正的战争时代，都说商场如战场，一点不假，我们就是在进行一场没有硝烟的战争！我们取得这些业绩，虽然谈不上骄傲，但是我们却在脚踏实地的在走，不积跬步，无以成千里。今天的一小步也就是以后的一大步！在这里，请允许我，允许我代表全体销售人员对在座的各位、以及公司的领导、各位商业朋友，对你们的支持和配合表示感谢！三、公司未来的营销方向和重点：谈到营销也许每个人都明白是怎么回事，但是营销其实是个非常复杂的系统工程，包括市场、销售、财务、售后、运营平台、物流、产品等诸多大板块组成，任何一个板块运作不畅都会带来致命的伤害，其中最重要就是销售和市场，市场就是经营品牌、销售就是销售产品，两者的结合就是营销这个名词的来源，简单的说营销就是经营品牌和销售产品。刚才陈列总经理也明确了，公司未来的发展方向是品牌化，品牌化不是口头上说说的，我们首先要了解市场。谁都知道厨房电器是块大蛋糕，而且随着中国经济的发展，农村的城市化，需求量会越来越大，这是好的一面；但是我们有没有深思和调查？目前国内传统的厨房电器知名品牌营销总监的年会发言稿（方太、老板、帅康、樱花、华帝、万和、万家乐、樱雪、欧意、万喜、美的等）和二线品牌差不多20家；我们可以撇开这些传统品牌不说，就是今年就有长虹、新飞、格兰士等向厨卫电器进军，而且投入和市场推广的力度也相当的大，长虹、格兰士光一个营销团队都接近50人，投入资金都是成百万的去运作，以上这些能说明什么呢？给我们的只有深思：厨卫的品牌还有没有的做？我们怎么去做？我在这里想说明几点：

一、肯定有的做，没的做的话大家不可能都往这方面想，而且非常值得去做！因为市场的需求是非常巨大的，市场对品牌的要求也是分高、中低的，每年都会有品牌的升和落，这就给我们留了足够的空间；

其二、我们并不一定非要采取其他品牌运作的模式，但是可以借鉴，适合自己的模式才是最重要；

其三、市场也同时给我们敲响了警钟，给我们的时间不多了，在未来3年内，如果我们品牌化还不成功，形势将是极其严重的，我们的生存空间在哪里？幸运的是，通过前期的试运行，我们找到了一条属于自己的路。刚才x总已经说了公司的战略规划，我在这里重点说说未来凯信品牌品牌化的营销思路：公司走品牌化之路，实现由公司规模大到实力强的一个转变，争取在3年内达到厨房电器行业品牌知名度和市场占有率前15名的战略目标，把凯信的“用爱创造生活”的设立理念变为现实，让凯信的“爱”理念走进千家万户，最终实现公司的终极目标：走向上市和国内厨房电器的驰名商标、以及厨房行业的前三甲。

当然，我们的营销中心还是不健全的，我们的营销团队的实力还是比较薄弱的，在明年，我们将会增加专业的售后和市场部、以及我们的销售人员，来增强营销中心的实力。不知道大家留意没有？现在全世界都在发生石油危机，中国在未来5年内将建近20座核电站，这意味着什么？未来带电的产品将是中国的销售主销产品，也就意味着我们必须对我们的产品组合和产品线做出调整，只有定位准确了，我们才可能迎头赶上，才会抓住机遇谋发展！明年我们首先是巩固我们目前的优势产品：燃气热水器，首先在外观和功能上更加完善和自主化；其次，在电热水器和电压力锅上，我们将在款式、功能等方面作出全面的调整；另一方面，在烟机和灶具上面，我们会加强大品牌的市场调研工作，保持能够跟上市场的节奏，并适当的自主化。简单的说就是三个一工程：一巩固、一重点、一保持。以上就是今天我和分享的一些内容，谢谢大家！

营销总监年会发言稿3

各位同仁，新年好：

感谢大家的掌声。我祝贺刚才得到晋升并获奖的团队和个人，我更要祝贺那些已达到优秀员工水平而又默默无闻的人。因为你们的进步，才会有xx药业的持续快速的发展。

今天我演讲的题目是：艰苦奋斗，开源节流，超越目标，再创辉煌，为实现三年战略规划而奋斗!今天是农历新年正月十二，今天也是颁奖庆功的快乐时光，我又重提“艰苦奋斗，开源节流”，可能会让有些人感觉不太适应。请你们原谅，毕竟与营销中心兄弟姐妹们面对面沟通的机会不多，我必须要抓紧30 分钟的时间，就“艰苦奋斗，开源节流”的主题与你们一起深入沟通。

相信在座的每一位同事都感受到了 20xx年的《销售政策》、《考核政策》、《管理制度》与历年的政策相比有了若干改变，前几个月发生的一些事情也会让在座的`某些同事感到不快。是的，好像有变化，变化的多，变化的快。变化的让很多人感觉不爽。确实改革需要改变一个人的思维惯性，需要改变多年的行为习惯。而改变一个人的习惯确实是一个痛苦的过程，其实我本人也不喜欢改变，所以我非常理解因为改变带来的抵触、质疑、猜测、反感，从改变到习惯毕竟需要一个过程。

我今天的汇报内容分为四部分：第一部分是艰苦奋斗，开源节流不是对历史的否定;第二部分阐述为什么要艰苦奋斗?第三部分是如何理解艰苦奋斗，开源节流;第四部分是如何做到艰苦奋斗，开源节流。

首先，我要向大家强调的是，艰苦奋斗，开源节流不是对前几年工作的否定。

在某些人的眼睛里世界上的颜色只有黑与白，某些人面对别人就某点问题的批判就想象为对自己的全盘否定，这是不懂辨证关系的，是情绪化、头脑简单化的表现。

自董事长在 20xx 年 11 月正式进入sla药业，历经 10 年的时间，公司一直处在一个上升阶段，销售收入从不足 ** 万元提高到 **亿元，翻了 **倍，这里面凝结着董事长的正确战略决策，凝结着核心管理团队的团结与智慧，凝结着一线销售人员付出的汗水，这些都是不可抹杀的，是值得怀念的峥嵘岁月。

数据会使我们以为十年的艰苦奋战已经胜利。不过我要说，成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它会掩盖一切矛盾，它不是一位引导我们走向未来的可靠向导。** 亿元是一个十分可怕的数据，它让我们骄傲的同时也蒙蔽了xx药业在国内制药企业中的地位并没有显著提升，身边很多药企，包括中大型药企他们近几年的也处于快速增长阶段。

总结十年的增长历程，从单纯依靠妇幼渠道利用婚检，依靠计生行政干预强制发放 xx，到组建 otc 队伍、执行 psa计划，商务与计生渠道拆分实行专业的人做专业的事，加大拓宽分销市场，事实上公司一直处于组织变革、营销变革之中。“变”促进了xx药业(前北大药业)的发展，在公司从业经历超过了五年的同事们，你们应该切身地感受到了公司的历次变革，你们也受益于这种变革，因为变革，你们的能力才会有很大的提高;因为变革，你们的职业生涯才会不断前行;因为变革，你们的收入才会不断增加。

我们从变革中成长，为什么还要拒绝变革呢?只有在思想上继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的态势，才可能不会灭亡。增长的背后，处处充满危机。

我汇报的第二个方面是要系统的阐述一下：为什么要艰苦奋斗?

德国哲学家叔本华曾经说过这么一句话：为克服困难、阻碍而努力和奋斗是人的一种需要，持久满意所引致的无所欠缺会带来停滞不前，这将会变得令人无法忍受。排除障碍和困难可以让人享受充分的乐趣。

我国第一个进入世界 500 强的民营企业——华为集团，它的董事长是任正非，他在一次报告中也提到：“在这个世界上除了懒汉、二流子之外， 90%的人都在身体上艰苦奋斗，吃大苦，耐大劳是人们容易理解的。但什么人在思想上艰苦奋斗呢?并不为多数人所理解。科学家、企业家、政治家、种田能手、养猪状元、善于经营的个体户、小业主、优秀的工人……，他们有些人也许生活比较富裕，但并不意味着他们不艰苦奋斗。他们不断地总结经验，不断地向他人学习，无论何时何地都有自我修正与自我批评，每日三省吾身，从中找到适合他前进的思想、方法…… ，从而有所发明、有所创造、有所前进。 ”

也就是说，艰苦奋斗是人性的必然。思想不经磨炼，就容易钝化。一个思想上的懒汉，真是虚度了这么宝贵的年华，那种善于动脑筋的人，就越来越聪明。从工作角度来讲，艰苦奋斗是职业发展的需要，只有持续的学习、提高自己的知识和理智，才能

避免更多的痛苦、才能提高个人的工作智慧。

从企业角度来讲，我们今天提出艰苦奋斗，也是企业目标、外部环境、内部资源共同作用的必然选择。

第一，艰苦奋斗是企业实现上市、 ** 年内翻一番的目标要求 。

xx药业快速发展，必须要不断引进新品种，提高产销能力。而这两项需要大量的现金支撑，所以我们需要上市。董事长提出 xx药业要在 **年内完成上市的战略性目标。为了完成这个目标，我们必须交出漂亮的经营业绩：三年内业绩翻一番，也就是在明年， 20xx 年，我们的销售业绩要力争达到 **亿，平均增长速度接近**% 。这是一个极具挑战的目标，这个跳跃性目标不再允许我们循规蹈矩，不再允许我们流连在功劳簿上。

第二，放眼外面，激烈而残酷的竞争给我们带来如履薄冰的危机感。

政府采购xx免费发放已经满三年了，我们的中标率不到 10% ，也就是说这三年里，我们的xx人群吃的免费xx， 90%都是其他企业生产的。在这些目标人群的眼睛里不是 xx。给我们带来快速增长的的 otc 渠道，其他企业已经采用低价首推的方式在侵蚀我们的阵地。

金 xx并不具备 xx多年积累的品牌效应，而其在孕童补服复合维生素类的市场中竞争更加残酷。

有人说，今天讲“艰苦奋斗、开源节流”实际上就是居安思危，是一种姿态。我要问，如果一大群竞争对手就站在你的枕边，你能睡得着吗?

面对外部竞争环境，我们的资源和能力是什么呢?企业实现增长，无非有三个途径：一是增加新品;二是现有产品增加新的渠道;三是现有产品在现有渠道里比竞争对手做的更好。三年内，我们增加一个药准字产品的难度很大，也就是说，实现**% 的年增长必须要依赖于现有的产品——xx31 片、xx93 片，金 xx、 dha 、根痛平系列和调经祛斑丸。

多年来，由于我们过于追求任务完成率这单一化的的目标，将复杂系统的营销问题简单化了，其造成的结果逐渐显露了出来：首先，资源配置效率不高;其次，与之对应的是，品牌的维护和塑造因为缺乏资源的支持而形同虚设;第三，我们的直接客户会逐渐放弃我们，而这种放弃会使xx药业的增长更加迟滞，不断的恶性循环。

任何事物都有两面性，我们出现的问题，反而就是我们的发展机会。毕竟xx是积累了近二十年的品牌，当今仍然是孕童补服维生素类的领导品牌，而其品牌价值还有很大的释放空间。同时我们拥有 *** 多人的营销队伍，很多骨干是xx药业多年培养出来的，团队有激情、执行力强是竞争企业所羡慕的;在去年改制完成后，股权清晰，公司治理结构完善使决策更为高效，以董事长为代表的董事会，对于 20xx年的经营投入决策，不但没有减少一分钱，反而增加了更多更大的营销投入，给予了更多的信任和支持，这是我们的信心之源。因此，我们在实际工作中，不要骄傲，也不应该妄自菲薄。在战略层面，我们应该有如履薄冰的紧迫感，在经营层面上更应该保持足够的信心，在理性激情的指引下，我们应该有勇气、有胸怀将我们的内部问题暴露在阳光下，以我们的专业的能力，务实的作风、勤奋的劳动逐步克服困难，解决矛盾，协调好各方面的关系，实现战略目标。

第三、如何理解艰苦奋斗，开源节流?

有人对“艰苦奋斗，开源节流”产生很多误解，我归纳了一下，主要有三个层面：第一个误解是：开源与节流是一对矛盾：开源就不能节流，节流就不能开源;第二个误解是：艰苦奋斗，开源节流就是勒紧腰带过日子;第三个误解是艰苦奋斗，开源节流就是只讲奉献，没有回报。

如果说开源和节流是矛盾对立，在实际运营中只能兼顾一方。这句话需要有一个前提，就是各项节流的措施已经做到了极致，所有开源的办法已经达到最优。实事求是，我们在这两方面都有很大的挖掘空间，所以我们既要开源，也要节流。开源与节流是一种动态的均衡，需要智慧的掌控。

xx药业在 20xx年的开源，并不是寻求贷款，多种投资的开源，而是采用政策创新、模式创新、促销创新、服务创新，达到拓宽渠道广度，加深终端深度，通过多种教育途径提升品牌形象的目的。

而对于节流，要从内部管理做文章，在今年采取了六项节流措施：第一是对费用采用透明化管理，大部分费用实报实销，并提升费用审批、监控的力度和频度;第二对于监控成本过高的费用，例如房租、办公、差旅等费用，与地区经理的收入捆绑在一起，实现决策、执行和监控的三位统一;第三，通过渠道管控系统，系统性地防控窜货，使资源投入从内耗转移到品牌提升、销售拓展上面去;第四是对每项市场投入都要求计划具体性、执行有效性、评估刻薄性;第五是通过周月报、办事处周月会、大区月

会、全国季度会、销售质询会、数据分析、协访、终端检查等多种信息途径提升时间管理水平，让每一个人真正的动起。第六是组织结构的变革，通过院外与计生渠道的合并，通过otc与分销在省区内的拆分，通过营销高管人员的工作调整，在不降低管理有效性的前提下，降低管理成本;在不额外增加人员编制的前提下，更快速的拓展市场，维护品牌形象。

第二个误解是：艰苦奋斗，开源节流就是勒紧腰带过日子 。

这种误解是对政策理解不深，不全面。我们算这样一笔账：为使连锁店首推我们的产品，我们今年增加了 ka 合作模式，单此一项的预算就增加了 ***万元;不包含嫣然捐赠( *** 万)，市场部用于促销的净投入就达到 **** 万元，其中健康部的宣传净投入 *** 万元，相当于健康部 100%完成保底任务而创造的全年净利润;网络推广分阶段投入的预算要达到 **** 万元。

为实现快速增长，必须要加大市场投入，因此在战略上强调开源，在战术上强调节流，具体地说，就在从管理上要效益，在业务层面上运用智慧，杜绝浪费。

我们要清晰每一个决策目的。以目标为导向，通过缜密思考识别决定销量的关键变量、从中找出哪些是可控变量，从而才能制定科学的市场投入计划。在执行中控制好每一个节点，只要费用支出，就要从成本效益角度去评估，使资源的投入效率达到最大化，就是使分子“价值”最大化，分母“资源”投入最小化。我们应该对每一分钱的投入都要负责任，要有从自己钱包里掏钱买东西的精打细算、货比三家的主人翁意识。

当然，公司允许你们在营销运作的尝试中失败。凡是有益的、创新性尝试，我接受失败，替你们承担责任。但是我不能容忍同样的失败再次发生，我建议你们对于每项投入都要过过脑子，要有评估、要有分析，至少在晚上睡觉前想一想问题出在哪里?