铁路工班长年终总结

第一篇：铁路工班长年终总结

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铁路工班长年终总结模板

今年我们**工区在上级领导的帮助指导下，盯问题，强化安全管理;盯重点，强化设备整修;盯班组，强化基础建设。认真落实上级的各项工作要求，较好完成了全年各项工作，实现了整体工作全面提高。

一、紧盯问题，强化安全管理安全是我们铁路运输企业生存的基础，是提高经济效益的必要保证，是进步和发展的前提。然而，04年的安全工作对于我们车间来说却是值得认真反思的一年，6月2日宝坻站四道的脱线事故发生，使我们处于了近二十年安全工作的最低谷时期，同时也暴露了安全管理方面的诸多问题。强化安全管理，扭转被动局面，实现安全管理的全面提高是我们过来一年工作的重点。

1、正视问题，提高认识。6.2事故不但暴露我们在安全管理方面存在的问题，反映了当时设备安全管理现状，同时也严重挫伤了全车间干部职工搞好安全生产的积极性。面对问题和困难以及安全生产的被动局面。我们统一思想，提高认识，组织全体干部职工积极开展了安全大检查、大讨论活动。一是，深入查摆了安全方面的主要问题，特别是设备管理方面存在的问题。车间、班组在组织认真检查、查摆安全和设备问题的基础上，进行系统归纳整理，客观分析了安全管理现状及原因，向全体职工通报了安全方面的主要问题，引导大家以严肃的态度正视问题，以负责的态度整改问题，以积极的态度解决问题。二是，抓讨论，提高认识。组织职工深入开展了以“珍惜岗位”为主体的安全大讨论，讲事故教训、论违章危害，教育职工保安全就是保岗位，保安全就是保效益，保安全就是保平安。引导职工爱岗敬业，树立主人翁意识。帮助职工理清自己在安全生产中所处的位置，理顺了自身工作与安全管理的关系，消除了部分职工安全管理是干部和工班长的事与自己关系不大，自己只要干好活就行了的错误想法。一些在讨论中认识比较深刻的职工还谈到，“我们生产一线职工是安全管理的重点，一切安全活动和生产活动都是由我们生产一线职工来实施和完成的，我们安全思想意识的强弱，行为的规范与否直接关系到企业安全生产的好坏和成败，那个岗位出了问题，这个岗位的一线职工差不多就是第一责任者，如果篓子捅大了给国家和人民生命财产造成损失不说，还要负刑事责任那才叫害人害己，决不能把安全当儿戏，必须把安全放在各项工作首位。”大讨论统一思想，端正认识，为强化安全管理扫清了思想障碍。

2、紧盯问题，狠抓整改。安全大检查、大讨论活动使我们找准了问题，看清了车间、班组安全管理现状，清醒了头脑，认识到了差距很大与当前安全生产形势很不协调，必须提高标准下力量抓好整改，为此我们采取了以下措施：

第一、言传身教，干部带头遵章守纪。具体做到“三坚持、一杜绝”。一是坚持重点施工盯岗到位。也就是说凡事要求车间干部参加施工作业，如工区插短轨，翻修道口等作业，车间干部保证及时到岗，决不出现以低职代高职的问题。二是坚持要点施工和车间组织会战施工、细定安全组织措施。开工前组织职工认真学习，施工中抓好组织落实和环节控制。三是坚持对重点施工全过程的安全控制，例如在9、10月份的换轨施工中，我们从施工要点、现场防护、到施工前准备，作业中的安全控制以及施工后的质量回检，每个环节都有专人负责，保证了在两个月换轨施工会战安全质量没有大的问题。一杜绝是，坚决杜绝违章指挥问题发生，又如，在10月份更换宝坻站7#道岔枕木和配件施工中，有的工班长和职工为了抢进度，向车间施工领导建议，车少又有坐台防护的，可以连续多抽几根枕木，施工领导及时纠正了这种错误想法，并当场进行了严肃地批评和教育。车间领导在施工中环节控制的转变和坚持原则态度，在职工反响很大，也就是说我们车间干部用实际行动告诉了职工必须遵章守纪。

第二、开展两纪大整顿，形成严的气氛。要求各班组重点盯住惯性违章问题工时利用低的问题，完善制度，规范管理，从严考核。在认真搞好思想分析的基础上，对重点人实行骨干专人包保。对易发生的惯性违章问题指派专人提示监控，现场狠抓自互控开展，积极推行质量控制记名修。严格作业时间管理，车间统一规范作业一杆亮的项目、区段、时间作为日常卡控的重点纳入考核。同时注意加强对边查边犯问题的控制，一经发现严格处理决不手软，坚决抑制了违章为题的发生。

第三、开展设备大整修，消除隐患问题。通过检查分析我们认为，设备老69型混凝土枕裂纹失效多，道床板结翻浆冒泥严重，部分道口枕木失效铺面不良，线路空吊板多三积分居高不下，是制约设备质量提高主要隐患问题。为此我们提出了以重点整治这几项病害为内容的大整修活动，要求各工区集中力量加强突击整治。在活动中各工区对全部设备进行平推检查、找准问题、制定计划，积极组织职工清翻浆、换枕木、修道口、搞补修，工班长骨干带头苦干，大部分职工放弃了休班时间，车间干部也是经常深入现场组织指导，只 7、8两个月全车间就清挖翻浆5000余空，翻修道口9处，更换轨枕500余根，经过一段时间努力实现了道口病害消灭，线路翻浆冒泥、三级病害逐步减少，设备质量逐步提高。

3、完善管理，推机制。安全七项管理机制是规范管理强基达标的有效手段，是安全管理有序可控的基本途径。今年以来我们结合车间安全管理实际和存在的问题，重点抓了安全预测机制和干部管理机制的落实。具体的讲，1落实安全预测机制做到“三真”，即：班前真预测，坚决杜绝弄虚作假骗人害己的现象，一经发现追究责任严肃处理;班后真对规，保证当天的问题，当天讲清，当天整改;月末真讲评，在把全月安全问题说清、讲明的情况下，找准原因，分清责任，公开讲评，互相帮助，完善措施，抓好整改。教育引导职工遵章守纪，自觉搞好安全生产。2强化干部管理机制做到“三盯”即：认真分析盯问题，每月及时组织干部召开安全分析会，对车间安全工作进行认真分析，理清问题，找准原因，强化措施;严格管理盯干部，实行车间工作逐级负责制、分工管理，强化干部职能作用，并充分利用月末干部讲评会的时间，对干部在安全管理方面的工作进行重点讲评，使全体车间干部有效发挥岗位职能作用，做到了事事有人抓、有人管，强化了干部的安全管理意识;强化落实盯考核，突出抓了两方面的考核，一方面坚强对班组的考核，另一方面加强干部逐级负责制和工班长职能作用的考核，今年下半年有一个班组职工两纪差，设备问题多，工区工作一度十分被动，车间经过分析发现主要是工班长的职能作用较差，在对工班长进行批评帮助的基础上，我们坚决按规定实行了经济责任联挂考核，使包保干部、工班长都受到很大触动，职能作用加强，班组的被动局面很快得到了扭转。认真考核，严格管理，推动了车间、班组安全七项管理机制的落实，强化了干部和工班长职能作用的发挥，实现了车间安全管理水平的逐步提高。

二、盯重点，抓改造，提高设备质量。改善设备基础，加强设备整修，提高设备质量，是我们工务生产一线车间的首要任务和重要职责，是铁路运输安全的有效保证，是我们抓好一切工作的出发点和落脚点。所以在2004年度我们针对设备基础薄弱，钢轨老、轨枕失效多，道床弹性差三大设备问题，在上级领导的帮助和支持下，积极开展设备改造工作，加强重点病整修，强化工区跟踪管理，实现了设备质量的改善和提高。

1、加强组织，抓好设改施工。段领导对我们管内设备基础薄弱 质量差，病害多的问题十分重视，投入加大设改项目不断增加，使设备基础状态得到了大幅度的改善，设备质量得到了大幅度的提高。但是，也使我们承受了近几年来未有的施工压力。虽然施工队的进入承担了宝坻站 三、四道的换枕，23km—24km换枕，20km—23km清筛起道等大量施工任务，缓解了一定的压力。可是留给我们的施工队施工过后的设备后期整修，12km—27km+500m、15.5公里换轨及换轨前准备，宝坻站7#道岔更换枕木及配件，津围道口大修换硬面，曹子里站大道口大修换橡胶铺面，等设改重点施工任务仍然十分繁重。面对困难和压力，为确保设改施工任务顺利完成，我们车间进行了认真研究，并采取了以下对策：1车间干部明确分工，领工员重点抓好施工组织和日常生产管理。支部书记负责组织动员和职工两纪管理。记工员重点做好后勤保证工作。2车间、班组工作负责重点明确即：车间重点负责施工组织，班组重点负责设备质量控制。3施工前认真研究，细心安排，制定计划。施工中明确标准、任务、质量要求，车间干部、工班长分头把关控制。施工后坚持质量回检，对标考核。4做好管内设备质量均衡控制，合理调配劳力，保证重点设备问题及时整修。同时在施工中注意调动职工积极性，保证了现场组织顺畅，劳力配备合理，劳动效率提高，安全管理有效，质量任务达标，设改施工任务顺利完成。

2、盯住重点，加强设备整修。线路爬底，正线混凝土轨枕裂纹失效，是我们车间设备上的两大基础病害，今年随着津蓟线车流增多运量增大，线路变化加快，病害问题越来越突出，翻浆冒泥成片增加，裂纹轨枕按比例递增，有的区段构成隐患问题，为此今年以来我们重点加强了道床、轨枕基础病害的整治。一是有重点的更换轨枕消除设备隐患。针对逐渐增多老69型混凝土轨枕裂纹失效增多问题，我们一方面积极向上级领导反映汇报。一方面组织工区和结合起道施工有重点地更换，前后共更换152根，重点解决连三失效轨枕群，消除了较严重地段轨枕失效问题。二是组织高起道解决部分线路爬底问题。今年四月份一开始我们克服了交通不便等困难，组织全车间职工对线路爬底最严重，具备起道条件的宝坻工区管内54公里至60公里，线路进行起到机捣。下半年我们又克服了重点施工多，时间紧等多方面的困难，见缝插针，利用会战施工间隙，在9、10、11月份组织职工完成了大口屯----宝坻间9.7公里的卸碴高起道机捣任务，累计全年共卸碴起道15.7公里，消除了车间管内大部分爬底线路和翻浆冒泥问题。实现了设备状态大幅度改善和提高。

3、从严考核，加强设备补修。今年下半年我们管内小型添乘仪三级分突然逐月增加，设备质量下滑，车间领导高度重视，针对问题认真研究分析，通过分析我们认为造成管内设备三级分增多的主要原因是，客观上津蓟线车流增多运量增大，进入雨季线路变化比较大，上半年重点施工集中会战多，对正常维修有一定的影响。主观上是车间领导思想盲目乐观，工班长职能作用差，设备补修跟的不及时缺乏针对性，现场组织松散工时利用率低，劳动效率低。并且迅速采取了相应的措施：1车间及时调整工作部署集中力量抓好维补修工作，组织工班长细致调查工作量制定整修计划，明确整修标准，明确完成时间。2强化工班长职能作用，给压力，提要求，实行责任联挂考核。3加强现场组织和工时利用率的管理，采取职工休班集中保证日常上道人数，现场作业实行定额管理，量化控制，记名修考核，强化劳动效率提高。4加强对班组补修的重点考核，段小型添乘仪动态检查情况一律纳入对班组的日常考核，月末验收重点检查线路静态几何尺寸和补修质量，所检查出来的质量问题以处为单位全部计入对班组的考核。经过两个来月的抓整修，强管理，严考核，各工区补修工作全面加强，三级病害逐步减少，设备质量全面提高。

三、存在的问题和不足。

1、安全方面。有硬伤，由于上半年起道、配合顶管等重点施工较多，忽视了对站专线的检查和整修，发生了宝坻站四道机车脱线事故。给全段的整体工作带来极大被动和极坏影响。虽然经过安全大检查活动，干部职工的安全意识有了全面的提高。但是，部分工班长职工过去养成的重任务轻安全，认为车少不会出大问题的思想痼疾。还没有得到彻底根除。表现在违章指挥偶有发生，惯性违章时有出现，还不能让人彻底放心。

2、管理方面。干部和工班长还有好人主义的思想，有时对安全和两纪问题盯得不紧，考核不严，工作标准不高。现场工时利用率不高，劳动组织松散，还一定程度存在，以至有些设备问题解决较慢。

3、设备方面。混凝土轨枕裂纹失效成片按比例增加，线路爬底严重，翻浆冒泥还有一定的数量没有解决，混凝土道岔配件缺少失效不好解决，站专线质量还不高，线路几何尺寸超限，段小型添乘仪三级分还没有彻底消灭。一年来我们车间干部职工认真贯彻段领导指示要求，积极开展安全大检查活动，加强了安全管理。盯重点，抓设改，加强设备整修，提高了设备质量。严两纪，抓考核，加强了车间、班组的各项管理工作。基本兑现完成了全年各项工作任务。但是确实存在着安全硬伤等很多问题和不足，需要我们有针对性采取措施，强化整改提高。现在2004年就要过去，新的一年就要到来，为适应铁路实现跨越式发展和生产力布局调整的形势的需要，我们决心提高标准，振作精神，团结进取，保安全，抓任务，强管理，争先创优，实现车间整体工作全面提高，进入先进车间行列。

第二篇：如何当好铁路工班长

如何当好铁路工班长

班组管理是铁路管理的基础性工程，尤其在运输管理体制改革和生产力布局调整之后，班组建设面临着许多新情况和新课题。为此路局、车务段就班组建设出台了一系列规章制度实施办法和奖惩措施等。使安全自控能力得到了明显的增强，安全天也稳步攀升，经济效益更是稳步提高，班组长工作热情和主观能动性持续高涨。确保了职工队伍稳定，班组建设取得了实实在在的效果。

我做为一名行车一线的班组长，在长期的班组工作中，切身感受到只有抓好班组建设才能强化基础，促进安全生产。但实际工作中也存在着一些不容忽视的问题，主要有以下几个方面：

一；个别班组长存在“好人主义”思想，不敢大胆抓管理，对班组的违章违纪违标现象习以为常，班组长整体素质有待提高。

二；班组开展“创建学习型班组”活动的形式比较简单，学习内容不够丰富，吸引力不强，使“创建”活动流于形式。

三；少数客货班组在为旅客货主服务过程中不能转变观念，对待旅客、货主态度生硬、言语不雅，不能以满足广大顾客货主的需求。

四；少数车站、班组出现了人员短缺，有些岗位出现了人员老化等现象，给安全生产带来了隐患。

五；班组民主管理制度落实欠缺，有些班组长民主意识不强，不善于和班组成员沟通，不能按照要求做到班组事务公开、透明，对班组成员的意见不能及时化解或向上级反映。

六；抓班组建设和“双达标”活动力度不够大，不够细。如“六定”管理意识不强，台帐簿册填写不规范、不认真，有简化和错漏填现象。

主要设想及对策措施

加强班组建设是务实基础工作的一项重点工作，要树立“用心经营、精细管理”的发展理念。班组建设要以强化“内功”、务实“三基”为立足点，在做好整改落实的基础上，切实抓好以下工作。

一；全面提高职工对班组建设和“双达标”活动重要性的认识，班组长要加强对班组 工作的管理、检查，增强为职工服务的意识。

二；加强班组的基础性管理工作，完善班组各项管理机制，强化“基层、基础、基本功”，落实安全逐级负责制和分工包保责任制，及时消除隐患，促使安全管理有序、受控，持续稳定。

；要建立健全班组台帐、簿册，填记要规范，符合要求。2 ；开展班组学教练兵活动，尤其是要做好非正常接发列车的演练工作，提高应变能力，深化“学习型班组”创建，帮助职工树立终身学习理念。

；积极开展“双达标”、自控型班组建设活动，每季班组要认真自查、自纠，中心站，直管站要做好初评工作，资料备查。4 ；对车站、班组的人员短缺现象进行补缺，对不适合关键岗位工作的老、弱、病人员进行调整，消除不安全因素。

；加强班组的设备保养、环境整洁、备品管理，协助车站按照有关规定进行检查、考核。

；积极推进质量贯标工作，不断提高客货人员的服务质量、服务水平，提高旅客、货主的满意度，认真开展班组QC质量攻关活动，以点带面，组织开展班组管理竟赛活动。

；加强班组民主管理，不断提高班组长的民主管理意识，做好班务公开和上情下达工作。

；做好班组思想政治工作，加强班组成员的沟通，搞好班组团结和互帮互促工作，努力构建和谐班组，增强班组的安全自主管理能力。

三；树立典型，开展交流。

为了更好地激发班组长在班组管理中的生产指挥作用和管理主观能动性，当好班组的带头人，积极参与“优秀工班长”评选活动，并做好经验交流工作，使班组建设整体水平不断提高。

几点建议：

一；路局对班组的划分和界定已有明文规定，但在实际操作中有一些问题。比如对业务量较大的车站（四等站），我段管内的xx、xx、xx、xx均为县府所在地车站，职工人数比较多，业务量也比较大，因此，作为一个班组来管理显得有些难以操作，职工想法也比较多，能否考虑特殊情况特殊对待。

二；随着国民经济的快速发展，党中央提出了建设惠及全社会的小康生活目标。虽然铁路多年来的工资有所增加，但作为基层班组职工的工资相对于其它国有企业以及地方比较好的企业就明显偏低。以一个20年工龄的职工为例，值班员在2500元左右，助理在2300元左右，客货人员在2000元左右，在这样一种高风险、低收入的状况下，职工的积极性、主动性，以及工作热情大打折扣，既影响班组建设，同时更不利于安全生产和增运增收，建议提高班组长待遇，提高一线职工待遇。

三；在日常工作中，有的班组长只忙于填薄册，做台帐，而出现问题就简单粗暴地责备职工，与职工的关系也就越来越紧张，不利于安全生产。因此，做为一名班组长应该把自己对班组建设构想或愿望告诉班组成员，调动职工积极参与班组建设，共同感受班组成就，为创造和谐的工作环境，确保安全生产做贡献。

第三篇：铁路车间工班长述职报告

工班长述职报告 工班长述职报告 **车间：

本人**,现任**工班工长。****年在车间领导关怀指导下,我和工班全体职工一起埋头苦干,奋发图强,完成了各项生产任务。一.主要工作: 1.继续创造家庭般的班组工作环境，提高职工生活质量

在车间领导的支持下,广泛发动班组职工,群策群力,今年在班组配了电热水器、浴霸、电磁炉、洗衣机、床上用品等各种生活必需品，给人一种家的感觉,职工敬业爱岗之心油然而生,平时注意安排好后勤生活,让职工在上班时安心工作，提高了职工生活质量。2.持续保持兄弟般的同事关系，提高职工生命质量

在空隙时间坚持组织开展各种文体活动,探望生病职工和家属，在职工中开展批评与自我批评,大事小事号召职工互帮互助，经常和职工促膝谈心,通过采取座谈式谈心、征求式谈心、激励式谈心、了解式谈心和改进式谈心，让每一个职工时时能感觉到组织的关怀，同事间的友情，心情愉快，压力缓解，增加班组凝聚力，提高了职工生命质量。3.营造轻松快乐的学习氛围，提高职工业务素质

把政治学习、业务学习与日常工作、生活有机结合，变枯燥无昧的读书读报为形式多样的点名提问、问题攻关探讨、岗位练功比武、经验心得交流、现场观摩学习、长途电话请教。特别注意对新职工的培养，倡导大家互帮互学，全面发展，不断提高人员素质,从而提高 班组战斗力。今年在车间技能考试中，班组全体职工都考出了好的成绩，提高了职工收入。

4.以人为本、民主管理 , 提高职工工作效率

实时召开民主生活会.民主管理会,及时公布班组事务,共同制订工作措施,经常开展批评与自我批评,在他控互控的同时，强调职工自控，把每个职工当作班组的主人,从而真正发挥职工工作积极性，提高了职工工作效率。5.落实各项规章制度,提高职工工作质量

按车间月工作量化标准要求，定期参加设备月周检，对设备进行质量检查、红外设备质量鉴定、人身安全检查、周六、日工作检查、安全生产教育、职工学习检查，发现问题及时开展安全生产分析，将各项规章制度落到实处，提高职工工作质量。6.通过“保先”活动，提高自身素质 通过今年先进性教育活动，我的党员意识和纪律观念得到了明显的增强，学习理论的自觉性也有了明显的提高。通过“思想发动、学习培训”，受到了一次较为深刻的马克思主义理论教育，尤其是“三个代表”重要思想的教育，思想认识有了明显的提高，政治意识、大局意识、责任意识有了明显增强，更加牢固地树立起全心全意为人民服务的根本宗旨意识，更加明确了全面建设小康社会的宏伟目标。通过认真自我剖析、民主评议，整改提高，彻底改变了过去那种对党员行为标准模糊化的认识，进一步明确了党员先进性的具体要求，从而更加明确了今后的努力方向。这次党员先进性教育活动给我提供了一次正面教育、自我教育、真正提高的良机。二.存在问题: 1.考核力度不大

对职工表扬多,批评少:对问题批评多,考核少.导致个别职工两纪松弛.2.结合部控制不力

车号复示收不到车站CPS的报文，AEI数据传不到车站，TPDS复示网络不好，TFDS先天不足，感觉无能为力。3.应变能力不强 无设备备用板件、配件，一旦设备发生故障，恢复时间较长。4.安全意识不强

个别职工安全意识不强,缺乏大局观念,值班时抢修抢通意识不够,对个别小问题重视不够。三.明年打算: 1.加强考核力度,控制职工两纪.克服好人主义,对违章违纪按经济责任制严格考核。2.加强日常学习,提高人员素质.在完成学习计划的同时,结合实际需要,实时增加学习内容,发挥班组骨干传帮带作用,共同学习,共同提高.3.加强设备维修,保证设备质量.严格执行<<红规>>.<<体系>>及车间细化措施要求,工长加大抽查频率.对疑难故障及时组织攻关,努力实现“零故障”.4.加强宣传攻势,提高安全意识.居安思危，防范未燃。此致 敬礼

述职人: ***工班** ****年十二月二十五日

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第四篇：铁路工班长管理

质量管理小组

一、质量管理小组的概念 1.1QC小组的概念、特点及分类 1.1.1QC小组的概念

QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。

QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是员工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。QC小组同企业中的行政班组、传统的技术革新小组有所不同。

QC小组与行政班组的主要不同点在于：

（1）组织的原则不同。行政班组一般是企业根据专业分工与协作的要求，按照效率原则，自上而下地建立，是基层地行政组织；QC小组通常是根据活动课题涉及的范围，按照兴趣或感情的原则，自下而上结合组建的群众性组织，带有非正式组织的特性。

（2）活动的目的不同。行政班组活动的目的是组织员工完成上级下达的各项生产经营任务与技术经济指标；而QC小组则是以提高人的素质，改进质量，降低消耗和提高经济效益为目的而组织起来开展活动的小组。

（1）活动的方式不同。行政班组的日常活动，通常是在本班组内进行的；而QC小组可以在行政班组内活动，也可以在跨班组、甚至跨部门、跨车间组织起来的多种组织形式，以便于开展活动。

QC小组与传统的技术革新小组也有所不同。虽然有的QC小组也是一种“三结合”的搞技术革新的组织，但传统的技术革新小组侧重于用专业技术进行攻关；而QC小组不仅活动的选题要比技术革新小组广泛得多，而且在活动中强调运用全面质量管理的理论和方法，强调活动程序的科学化。1.1.2QC小组的特点 QC小组有以下几个特点：

（1）明显的自主性。QC小组以员工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高。

（2）广泛的群众性。参加QC小组的人员不仅包括领导人员、管理人员、技术人员，而且更注重吸引生产、服务工作第一线的员工参加。广大员工在QC小组活动中群策群力分析问题，解决问题。

（1）高度的民主性。QC小组长可以是民主推选的，可以由QC小组成员轮流担任课题组长；在QC小组内部讨论问题、解决问题时，小组成员时平等的，不分职务与技术等级高低，高度发扬民主，各抒己见，互相启发，集思广益。

（4）严密的科学性。QC小组在活动中遵循科学的工作程序，步步深入的分析问题、解决问题；在活动中坚持用数据说明事实，用科学方法分析与解决问题。1.1.1QC小组的分类

按照QC小组活动的课题与参加的人员的特点，可以把QC小组分为“现场型”、“攻关型”、“管理型”、“服务型”四种类型。a.现场型QC小组

现场型QC小组以改进现场存在的问题为课题，以生产班组的操作工人为主体组

成。它一般选择的活动课题较小，难度不大，小组成员所能及，活动周期较短，较易出成果。b.攻关型QC小组

攻关型QC小组通常是由领导干部、技术人员和操作人员三结合组成的，以解决

关键技术问题为目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多资源，技术经济效果显著。c.管理型QC小组 管理型QC小组是由管理人员组成的，以提高业务工作质量和效率，解决管理中存

在的问题，提高管理水平为目的。课题的大小，难度不一，效果差别也较大。d.服务型QC小组

服务型QC小组由从事服务工作的职工组成，以推动服务工作标准化、程序化、科

学化，提高服务质量和经济、社会效益为目的。一般活动课题不大，活动时间不长，见效较快。其社会效益往往比经济效益明显。

对QC小组进行分类，是为了突出小组活动的广泛性、群众性，是为了便于对QC 小组活动进行指导，是为了便于分类发表交流，分类评价选优，以调动各层人员的积极性。1.2QC小组活动的宗旨

QC小组活动的宗旨，即QC小组活动的目的和意义可以概括为三个方面：

a.提高职工的素质，激发职工的积极性和创造性。广大职工在平凡的工作岗位上，通过开展QC小组活动，发现问题、分析问题、解决问题，改进工作和周围环境，从中获得成功的乐趣，体会到自身的价值和工作的意义，体验到生活的充实与精神的满足。人们有了这样的感受，便会激发出巨大的积极性和创造性，自身的潜能才会得到更大程度的发挥。

b.改进质量，降低消耗，提高经济效益。广大职工通过开展QC小组活动，不断改进产品质量、工作质量、服务质量，不断提高生产、服务、工作效率，提高资源利用率，不仅关系个人利益，而且关系企业兴衰和社会经济质量。QC小组应注意选择这方面的课题，开展扎实的活动，取得实效。

c.建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。将QC小组活动与5S、TPM等活动结合在一起是较为普遍的做法。开展“5S”活动，是加强现场管理，创造良好工作环境的重要内容和有效方法。“5S”就是指整理、整顿、清扫、清洁、素养（自律）五个方面的工作。整理（SEIRI）：将现场需要的东西与不需要的东西分开，把不必要的东西处理掉，如撤去不需要的设备、管线、工具、模型和个人物品；整顿（SEITON）：把要用的东西根据使用频度分别放臵，使常用的东西能及时、准确地取出，保持必要时马上能使用的状态和谁都了解的状态，如放臵场所与通道的标志、放臵物品及其管理者的标志等；清扫（SESO）：去除现场的脏物、垃圾、污点，经常清扫、检查，形成制度，采取根治污物的措施，如彻底改善设备漏水、漏油、漏气和易落灰尘等状况；清洁（SEIKETSU）：企业、现场、岗位、设备时时保持干净状态，保持环境卫生，使现场明亮化，如定期进行卫生、安全检查，采取防止污染、噪声和震动的对策等；素养（自律）（SHITSUKE）：加强修养，美化身心，养成良好习惯，自觉遵守和执行各种规章制度和标准。将“5S”活动内容纳入QC小组活动课题，通过QC小组活动，改善现场环境。

在以上三条宗旨中，关键的一条是提高员工的素质，激发员工的积极性和创造性。因为只有人的责任心很强、技术业务能力很高，又有极大的积极性和创造性，才会千方百计地提高质量，降低消耗，提高经济效益，也才会建立起文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。而后两个方面的实践又会反作用于员工素质、积极性、创造性的进一步提高。所以，QC小组活动的这三条宗旨是相辅相成的，缺一不可的。1.1QC小组活动的过程 1.1.1QC小活动的程序

选择课题；现状调查；设定目标；分析原因；确定主要原因；制定对策；实施对策；检查效果；制定巩固措施；总结和下一步打算。

1.1.2QC小组活动各步骤可以运用的方法（在本章“4.质量改进工具”中具体介绍）

使用QC两种七大工具。老七大工具：分层法、调查表、排列图、因果图、直方图、控制图、散布图。新七大工具：系统图、关联图、亲和图、矩阵图、矢线图、PDPC法、矩阵数据分析法。其它方法：简易图表：正交试验设计法、优选法、水平对比法、头脑风暴法、流程图。1.1.1具体活动步骤 a．组成小组

（1）QC小组组长要由小组成员自已选举，也可以轮流担当，不能由上级指定。

（2）小组成员要控制在10名以内，人数太多了可以分成几个小组，彼此分工协作或选择不同的题目。

（1）给小组命名，不必拘泥于形式，可以用班组称命名，例如：滚子终磨小组；也可以活跃一些，例如燕山群侠、21世纪战士。b．选题

小组选择什么样的题目根据小组的性质、实力不同而不相同。一般分以下几大类：

（1）QC小组开展的方法：例如推进方法、学习方法、选题的技巧、促使全员参加的方法、成果的发布方法等等。

（2）现场身边的问题：作业或工作上的问题、5S方面的问题、联络沟通方法的改进、记录的改进。

（3）现场感到困难的难题（当然是指那些小组力量能够解决的问题）。

（4）现场以外的问题：前道工序或辅助工序和部门存在的问题、协作厂存在的问题、用户那里存在的问题。

要注意以下几个问题：（1）尽量选身边的问题；（2）选简单的问题；

（3）选组员共同面临的问题；

（4）有交接班情况下，不同班组的选题要协调好；（5）可以遵循企业方针或质量方针选题。

从以往企业QC小组选题的统计结果表明：前1位分别是效率、成本和质量。一年解决的问题大多为两个。c．QC小组内部的例会

（1）每次例会的时间一般在10分钟到一个小时之间。（2）开例会的时间可以在工作时间内，也可以在工作完成以后。但工作时间以外算不算加班的问题是很敏感的问题，这一点应该明确做出规定。

工作时间里开例会通常是在工作时、班上休息时或待料时，也有的企业在交接班时开例会。（1）例会的频率通常一个月2~1次。

（4）例会最好在现场开，这样便于紧密联系现场。（5）对不能参加的成员，应该由组长将有关信息采用记录或其他形式进行传达。

（6）小组要事先决定好谁负责司会（具有调动大家一起发言的能力），谁负责记录。d．QC小组选题的登记

登记通常由QC小组管理部门进行，只有登记过的小组活动才能够得到管理者的理解和各方面的支持，反过来也给小组活动本身带来更强的计划性，减少随意性。e．课题完成

QC小组按照质量改进的步骤课题完成后，要撰写报告，对整个活动进行总结。具体可以按照PDCA的步骤进行总结。在PDCA的框架里，总结的格式可以灵活多样，生动活泼。1.4成果发表

1.4.1谈实际的过程和感受。即便别人提出批评，也不必太介意，毕竟反映的是实际情况。如果故意拔高，总会让人听了觉得有问题。

1.4.2如果已经解决了若干个问题，应该由组员共同讨论，选出具有特色和突出的内容进行发表。

1.4.1如何发表一定要和全体组员共同商量。

1.4.4要认真琢磨发表的方式、方法，形式可以灵活多样。好不容易做了很多工作，发表时，别人听不明白，或者根本听不见（声音太小），也是一件令人遗憾的事。当然，胶片的制作方法和技巧有很多，要善于向别人学习和总结，大家一起想办法也是一件乐事。一般要做到脱稿演讲。

1.4.5不要花费太多的费用。花很多费用，什么样的效果都可能达到，但不应提倡，有些小组的选题是节约成本，降低费用，如果花费较大，就违背了选题的初衷。

1.4.6发表前可以在组内预先发表一次，对发表时间、声音在小、发表风格、对一些问题的回答进行推敲。

具体对发表成果进行评价时，可以制定一个标准，该标准可作为评价的标准，同时也是小组进行成果总结时依据的要求。但对于效果的评定不要过于偏重实际取得了多少效果、以得了多少经济效益，毕竟QC小组活动强调的是重在参与、重在持续改进。

4、质量改进工具 常用的七种工具： 4.1．因果图（石川馨图）

1951年由日本东京大学教授石川馨第一次提出。a.因果图的作用：

导致过程或产品问题的原因可能有很多因素通过对这些因素进行全面系统地观察和分析，可以找出其因果关系。b.绘制因果图的方法和注意事项 利用逻辑推理法；利用发散整理法。注意事项：

确定时应通过大家集思广益，充分发扬民主，以免疏漏； 确定原因尽可能具体；

质量特性有多少，就要绘制多少张因果图； 质量特性和因素尽可能量化； 验证。

因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形。4.2排列图（柏拉图）a.排列图的概念和种类

质量问题是以质量损失（缺陷项目和成本）的形式表现出来的，大多数损失往往是由几种缺陷引起的，而这几种缺陷往往又是少数原因引起的。因此，一旦明确了这些“关键的少数”就可以消除这些特殊原因，避免由此引起的大量损失。排列图可分为二种：

1)分析现象用排列图；

2)分析原因用排列图。

b.排列图的作图步骤

1)确定所要调查的问题以及如何收集数据；

2)设计一张数据表；

1)将数据填入表中，并合计；

4)作排列图用数据表，表中有各项缺陷数、累计缺陷数、各项缺陷所占百分比，以及累计百分比；

5)按数量从大到小顺序填入表中，其它项的数据由许多小项目的数据合并在一起，不必计较他的大小排在最后；

6)画两根横轴和纵轴。左边纵轴标上件数（频数）右边纵轴标上比率（频率）最大为100％。横轴标上各因素。

7)由大到小依次排出各项；

8)在横轴上按频数的大小画出直方图；

9)在每个直方柱的右上方标出累计值（累计频数和累计频率百分数）描点，用实点连线，画累计频数折线（巴雷特曲线）。

10)在图上记入有关必要事项，如排列图缺陷名称，数据，单位，作图人姓名以及采集数据的时间，主题，数据合计数等。

排列图又叫帕累托图，它是将各个项目从最主要到最次要的顺序进

4.1直方图

行排列的一种工具。a.直方图的概念：

直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理，根据这些数据找出质量波动规律，预测工序质量好坏，估算工序不合格率的一种工具。b.直方图的作图步骤 求极差R；

确定分组的组数和组距，K为组 h为组距=R/K；

确定各组界限； 作频数分布表；

画直方图，以横坐标表示质量特性，纵坐标表示频数，在横坐标上标明各组组界，以组距为底，频数为高，画一系列的直方图。

在直方图的空白区域记上有关数据的资料，如收集的数据的时间，数据的个数n平均值x，标准差s等等。c.常见直方图的类型

标准型：对称型； 锯齿型：分组过多；

偏峰型：频数突然增加或减少；

陡壁型：平均值远左离（或右离）直方图的中间值；平顶型：几种平均值不同的分布混合在一起； 双峰型：靠近直方图中间值的频数较少；

孤岛型：工序异常，测量错误或混有另一分布的数据。

直方图是用来分析数据信息的常用工具，它能够直观地显示出数据的4.4检查表.a.检查表的作用

用来检查有关项目的表格，一是收集数据比较容易，二是数据使用处理起来也比较容易，因此检查表成了非常有用的数据记录工具。b.检查表的种类

工序分布检查表；不合格项检查表；缺陷位臵检查表；缺陷原因检查表；

调查表又叫检查表、统计分析表等，用来系统地收集资料和积累数

4.5分层法 a.分层法的原则

通常，通过分层可以获得对整体进行剖析的有关信息。但有

据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。分布情况。时由于分层不当，也可以得出错误的信息，必须运用有关产品技术知识和经验进行正确分层。b.熟悉分层的方法

按操作者或作业方法分层； 按机器设备分层； 按原料分层； 按时间分层；

按作业环境状况分层。

4.6散布图

在质量改进活动中，常常要分析研究两个相应变量是否存在相关关系。散布图的作法就是把由实验或观测得到的统计资料用点在平面图上表示出来，根据散布图，就可以为把握二者之间的关系。

散布图是用来发现和显示两组相关数据之间相关关系的类型和程度，或确认其预期关系的一种示图工具。

4.7控制图（休哈特图）（详细介绍见第六章）

休哈特于1924年提出来的，其目的是消除产品质量形成过程中异常波动。产品在制造过程中，质量波动是不可避免的，质量

波动包括异常波动和正常波动，在质量改进过程中，控制图主要是用来发现过程中的异常波动。控制图用来对过程状态进行监控，并可度量、诊断和改进过程状态。

质量管理小组（QC小组）活动知识介绍

质量管理小组（又称QC小组）是职工参与全面质量管理特别是质量改进活动中的一种非常重要的组织形式。开展QC小组活动能够体现现代管理以人为本的精神，调动全体员工参与质量管理、质量改进的积极性和创造性，可为企业提高质量、降低成本、创造效益；通过小组成员共同学习、互相磋商，有利于提高员工的素质，塑造充满生机和活力的企业文化。

一、概述

1．质量管理小组的概念

质量管理小组（QC小组）是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。”

这个概念包含了以下四层意思：

⑴参加QC小组的人员可以是企业的全体职工，不管是高级领导，还是一般管理者、技术人员、工人服务人员，都可以组织QC小组；

⑵QC小组活动可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选题，活动内容广泛；

⑶QC小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量、降低消耗，提高经济效益；

⑷QC小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动，具有突出的科学性。

2．质量管理小组的性质和特点

QC小组是企业中全员参与质量管理活动的一种有效的组织形式。QC小组的性质主要表现在自主性、科学性和目的性几个方面。

自主性是QC小组最主要的特性。QC小组不同于作为企业基层组织的行政班组，它的建立无需行政命令，而强调自愿结合、自主管理，充分尊重职工的主管能动性。科学性是指QC小组要遵循PDCA工作程序，运用全面质量管理的理论和方法开展活动。QC小组的建立和活动，主要目的是运用全面质量管理的理论和方法，科学地解决时机质量问题，因此，QC小组具有明确的目的性。

QC小组活动具有的几个主要特点：

⑴明显的自主性

QC小组以职工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高，充分发挥小组成员的聪明才智和积极性、创造性。

⑵广泛的群众性

QC小组是吸引广大职工群众积极参与质量管理的有效组织形式，不仅包括领导人员、技术人员、管理人员、而且更注重吸引在生产、服务工作第一线的操作人员参加。广大职工群众在QC小组活动中学技术，学管理，群策群力分析问题，解决问题。

⑶高度的民主性

QC小组的组长可以民主推选，QC小组成员可以轮流担任课题小组长，人人都有发挥才智和锻炼成长的机会；内部讨论问题、解决问题时，小组成员不分职位与技术等级高低，各抒己见，互相启发，集思广益，高度发扬民主，以保证既定目标的实现。

⑷严密的科学性

QC小组在活动中遵循科学的工作程序，步步深入地分析问题，解决问题；在活动中坚持用数据说明事实，用科学的方法来分析与解决问题，而不是凭“想当然”或个人经验。

3．质量管理小组活动的宗旨

QC小组的宗旨是调动人的积极性，充分发挥人的无限能力，创造尊重人、充满生气和活力的工作环境，有助于改善和提高企业素质。

QC小组活动的宗旨归纳如下：

⑴尊重人，创造愉快的环境。

⑵激发职工的积极性和创造性，开发无限的人力资源。⑶提高职工素质，为企业和社会做贡献。

⑷发扬自主管理和民主精神。

二、QC小组的组建

1．质量管理小组的组建原则

⑴自愿参加，自由结合。指在组建QC小组时，小组成员不是靠行 政命令，而是自愿结合在一起，自主地提出开展活动的要求。

⑵灵活多样，不拘一格。QC小组的建立和活动可不拘于几种模式，而应该多种多样，丰富多彩。如按参加人员和任务分，QC小组可分为现场型QC小组、服务型QC小组、管理型QC小组，技术攻关型QC小组等。

⑶实事求是，联系实际。QC小组的组建要循序渐进，开始可以组建少量能解决一些实际问题的QC小组，使职工增加感性认识，逐步诱发参与的愿望，然后再展开发展QC小组。切不可操之过急，更应避免中途夭折。

⑷自上而下，上下结合。自上而下是组建QC小组的过程，上下结合是组建QC小组的基础。“上”是指主管质量工作的人员或比较了解实际质量问题的人员，他们对QC小组的成立可以起到引发、指导和协调作用。自上而下、上下结合是组建QC小组的成功途径。2．质量管理小组成员的组成及职责

QC小组成员由组长和组员构成，通常以组长1人，组员10人左右为宜。

QC小组组长是QC小组的核心人物，应由热爱本职工作，业务知识丰富且具有一定组织能力的优秀员工担任，但不受行政职务的影响。组长的职责和任务是：

⑴组织领导。组长是QC小组的组织者和领导者，负责组织小组成员制定活动计划，带领组员有效地开展活动。

⑵指导推进。QC小组组长应对全面质量管理知识掌握较好，又具有相当的经验，组长的重要任务是指导组员学好全面质量管理的理论和方法，并有效地运用于实践。

⑶联络协调。QC小组活动经常涉及到班组工作现场问题，有时又和其他部门有密切的关系，为取得有关方面的支持和帮助，QC小组组长要经常及时和有关部门取得联系，并进行必要的协调。

⑷日常管理。QC小组组长要经常组织全组成员开展质量活动，并做好活动记录，组织交流和整理成果及发表奖励等工作。QC小组组长可以自荐经组员认可，或由小组成员推举产生。QC小组成员，可以由与所选课题有关的人员组成，也可以由一些工作岗位相近、兴趣爱好相投的人员组成。小组成员应做到以下几点：

⑴按时参加活动。QC小组为自愿参加，但一旦成为小组成员，就应坚持经常参加小组活动，积极发挥自己的聪明才智，努力去发现问题，解决问题。

⑵按时完成任务。QC小组的课题需要由全体成员分担，每个成员必须努力完成自己分担的任务，才能保证全组课题进度和效果。⑶支持组长工作。在安排小组活动时，每个小组成员都应以全组活动为主，服从组长领导，并积极配合组长工作。

⑷配合其他组员工作。在共同活动中，组员之间需互相沟通，互相帮助，传递必要的信息，共同创造协调、融洽的工作环境。3．QC小组的组建程序和注册登记 QC小组的组建程序主要有以下三种情况：

⑴自上而下的组建程序。一般说来，质量主管部门和管理人员比较了解质量问题，对全企业的质量活动会有正体的设想，通过他们与基层部门和领导协商，达成共识，然后根据需要选择课题及合适人选组成QC小组。这种组建程序对QC小组活动有指导性，容易抓住关键课题，密切结合生产实践，对企业和基层职工都会带来直接效益。这种组建程序常被“三结合”的技术攻关小组采用。

⑵自下而上的组建程序。基层职工提出申请，由QC小组管理部门审核其选题和人员及开展活动的能力，然后予以批准组建QC小组。这类QC小组热情高，有很大的积极性，因此对他们应给予支持和帮助，其中包括对组长和骨干进行培训，使小组活动健康地发展下去。这种组建程序常运用于由同一班组（或同一科室）成员组成的现场型、服务型和一些管理型QC小组。

⑶上下结合的组建程序。由上级部门推荐课题，经基层部门选择和认可，便可组成QC小组进行活动。这种组合使QC小组活动的目的明确，并结合上下部门各自的优势，对解决质量问题具有一定的攻关作用。

以上三种组建程序可以灵活运用，但无论怎样组建QC小组，都应当经过注册登记再开展活动。QC小组成立后，应按要求填写“QC小组注册登记表”和“QC小组课题注册登记表”，经领导审核会签后，送QC小组活动主管部门登记。这样QC小组就被纳入企业管理计划之中，在随后开展的小组活动中，会得到各级领导和有关部门的支持和服务，并可参加各级优秀QC小组的评选。

需要注意的是，QC小组的注册登记不是一劳永逸的，而是每要进行一次重新登记，一边确认该QC小组是否还存在，或有什么变动。对停止活动持续半年的QC小组予以注销。另需明确的是，QC小组的注册登记要每年进行一次，而QC小组活动课题，则应是每选定一个，在开展活动之前都要进行一次课题的注册登记，两者不可混淆。在QC小组注册登记时，如果上一的活动课题没有结束，还不能注册登记新课题时，则应向主管部门书面说明情况。

三、质量管理小组活动的步骤

质量管理小组成立后，就要开展活动，活动是小组的生命力之所

在。小组活动应遵从科学的程序和方法，以事实为依据，用数据说话，才能达预期目标，取得有价值的成果。

QC小组活动的主要步骤包括选择课题、调查现状、设定目标值、分析原因、确定要因、制定对策、实施对策、检查效果、巩固措施、总结回顾及今后打算等。

1．选课题

QC小组活动要取得成功，选题恰当非常重要。为做到有的放矢并能取得成果，选择课题应该注意以下几个方面：

⑴选题要有依据，注意来源。QC小组选题应以企业方针目标和中心工作为依据，注意现场关键和薄弱环节，解决实际问题。课题来源既可是组员工作中发现的问题，也可根据企业中心工作需要设立，还可以由上级招标或指令性下发课题。总之，和企业生产有关及急需解决的课题都可以列入QC小组活动之中。⑵选题要具体明确，避免空洞模糊。具体明确的选题，可使小组成员有统一认识，目标明确。若选题模糊不清，空洞无物，组员没有统一认识，很难取得成果。⑶选题要小而实，避免大而笼统。

⑷选题要先易后难，避免久攻不下。先易后难是解决问题的一般规律，这样可以鼓舞士气，并促使较难的问题向容易的方面转化，对坚持开展QC小组活动有促进作用。

选题常用的方法有调查表、简易图表、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图等。2． 调查现状

选题确定后，应从调查现状开始活动。通过调查现状，掌握必要的材料和数据，进一步发现问题的关键和主攻方向，同时也为确定目标值打下基础。

调查现状时，为掌握第一手资料和保证资料的准确可靠，应注意以下各点：

⑴注意调查的客观性。所谓客观性，即调查的情况要保证真实可靠，调查的数据要有根据，并做到准确无误，不能主观臆造。对数据的分析处理应采用较科学的方法，避免产生差错，得出错误的结论。

⑵注意调查的时间性。所谓时间性，即对调查的起止时间要有一定约束，起止时间至少有一端要为QC小组活动时间所覆盖，否则调查情况离该小组活动时间太远，很可能不是现状而是历史，这样的调查对活动提供的现状就不准确、不可靠，因此应注意调查现状的时间性。3． 设定目标值

目标值能为QC小组活动指出明确的方向和具体目标，也为小组活动效果的检查提供依据。设定目标值时应注意：

⑴目标值应与课题一致。课题所要解决的问题应在目标值中得到体现。

⑵目标值应明确集中。QC小组活动每次的目标值最好定1个，最多不超过2个，若目标值太多，势必目标过于分散，很难取得明显效果。

⑶目标值应切实可行。QC小组应对课题进行可行性分析，使确定的目标值既有高水准又能切实可行，避免目标值过高，达不到预期目的而影响士气。目标值应从实际出发，只要能解决存在的质量问题，有所收益就应积极活动。4． 分析原因

QC小组进行现状调查，并初步找到主要质量问题所在后，可按人、机、料、法、环、测等6大因素进行分析，从中找出造成质量问题的原因。分析原因应注意以下几点： ⑴要针对存在的问题寻找原因。⑵分析原因要展示问题的全貌。要从5M1E即人、机、料、法、环、测等各因素角度把有影响的原因都找出来，避免遗漏。⑶分析原因要彻底。针对某一方面的原因，要反复思考“为什么”，一层一层地展开分析下去，从原因类别展开到第一层原因、第二层原因、再到第三层原因，直到展开至可直接采取对策的具体因素为止。

分析原因常用的方法有因果图、系统图、关联图、头脑风暴法、矩阵图、散布图等。5． 确定主要原因

在原因分析阶段，要对诸多可能影响问题的原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。

一般来讲，要因需从因果图、系统图、关联图的末端因素中予以识别。确认要因常用的方法有：

⑴现场验证：即将可疑的原因到现场通过试验，取得数据来证明。在对方法类原因进行确认时现场验证常常是有效的。

⑵现场测试、测量：现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。在对机器、材料、环境类因素进行确认时，常常是有效的。

⑶调查分析：有些因素不能用试验或测量的方法取得数据，则可设计调查表，进行现场调查、分析，取得数据来确认。要因确认是小组活动的一个重要环节，不能忽视。要因确认要采取科学有效的方法。⑷专家评审。⑸民主表决。

要因确认时要注意以下几点：

⑴在确认要因时，应根据它对所分析问题影响程度的大小来确定，而不是根据它是否容易解决来确定；

⑵末端因素要逐条确认，以免遗漏主要原因。6． 制定对策

分析原因并确定主要原因后，要针对不同原因采取不同的对策，应对照目标值采取相应的措施以达到预期目的。制定对策，通常要回答5W1H，⑴Why（为什么），回答为什么要制定此对策；⑵What（做什么），回答需要作什么；⑶Where（在哪里），回答应在哪里进行；⑷Who（谁），回答由谁来做；⑸When（何时），回答何时进行和完成；⑹How（怎样），回答怎样来进行和完成。制定对策时应注意以下问题：

⑴对策应与项目（要因）相对应，针对原因制定对策，具体措施解决具体问题。

⑵对策应能实施和检查，不应只罗列空洞口号，而使执行者无所适从，也不能检查。

⑶对策应由不同组员提出和承担，做到全员参与，共同做贡献，共同完成目标值。7． 实施对策

实施对策是QC小组活动实质性的具体步骤，这一环节做得好才能使小组活动有意义，否则会使选题等前期工作失去作用。实施对策时应注意：

⑴严格按照对策计划行事。因为对策计划是经过分析，找出的主要原因和对策的结果，严格按照对策计划行事，有利于活动趋向目标，有的放矢地取得好的效果。

⑵保持经常性和全员性。实施对策的有些活动，需保持一定的连续性，不可断断续续；另外还需要全员配合，不能只有部分组员参加，一定要保持全员参与。

⑶必要时应修改对策。有时实施中会发现新问题，或对策计划中所列的对策无法实施，这时应及时修改对策，经小组成员讨论通过后，再进行实施。

⑷注意记录和检查。把实施的时间、地点、参加人员和结果等项记录在册，以便为整理成果提供依据。同时，在实施过程中，每月应对活动进展情况进行检查，以便发现问题再进行协调。8． 检查效果 检查目的是确认实施的效果。其方法是通过活动前后的对比分析活动的效果。检查效果时应注意：

⑴实事求是，以事实和数据为依据。

⑵对于经济性目标的检查和认识，应邀请财务主管部门和有关领导参加。

⑶对于技术性的目标，应邀请技术主管部门有关人员和有关领导参加。

⑷检查项目应与目标值相一致，针对活动的目标值进行检查。9． 巩固措施

巩固措施是指把活动中有效的实施措施纳入有关技术和管理文件之中，其目的是防止质量问题再次出现。采取巩固措施应注意： ⑴必须是被活动实践证明是行之有效的措施，才能纳入有关文件或规程中，未经证明的方法不能随意列入巩固措施内。⑵任何文件的修改都必须通过文件控制程序进行，不得随意进行文件的修改。

⑶巩固措施要具体可行，不能抽象空洞。10．总结回顾及今后打算

QC小组活动一个周期后，要认真进行总结。总结可从活动程序、活动成果和遗留问题等方面进行。在活动程序方面，应检查在以事实为依据，用数据说话方面，在方法应用方面，哪些地方是成功的，哪些地方尚有不足，需要改进等；在活动成果方面，除有形成果外，要注意无形成果，如质量意识、问题意识、改进意识、参与意识的提高，个人能力的提高，解决问题的信心，团队精神的增强等方面，这是QC小组活动非常宝贵的收获。

四、质量管理小组活动成果

QC小组成员经过一个阶段的共同努力，会取得有形的和无形的成果，编写成果报告和发表成果是QC小组活动的重要内容。QC小组成果报告的编写

QC小组成果报告应该是QC小组活动全过程的总结和真实写照，为编写好成果报告，QC小组成员应了解成果报告的主要内容、编写技巧和一般要求。

⑴成果报告的主要内容

成果报告是QC小组活动全过程的写照，因此主要内容通常也按活动全过程的顺序来写，而活动的过程又经常采用PDCA循环的4个阶段8个步骤，因而主要内容通常包括：小组概况、选题理由、现状调查及分析、设定目标值并对其进行可行性分析、明确主要问题和原因、确定主要原因并对其进行验证、制定对策、对策实施、检查效果、制定巩固措施、明确遗留问题及今后计划。上述各项不一定都作为一个标题来描述，其顺序也不一定一成不变。可根据实际情况，把要突出的内容重点列成几个小标题详加描述，而非重点内容可归纳到一个小标题之中加以说明。⑵成果报告的编写技巧

为使成果报告编写成功，应注意以下技巧和安排：

1）课题名称要精练、准确、鲜明和简洁。

2）开头要引人入胜，结尾要令人回味。

3）成果的中心问题应该明确并富有挑战性。

4）成果报告的结构可按小组活动的经过和时间顺序连贯地按PDCA层次，也可按并列式结构安排报告内容。

5）成果报告内容各步骤之间的过渡要连贯自然，前后呼应，内容与课题名称也要呼应。

⑶成果报告的编写准备和要求

编写准备工作包括：

1）制定成果报告编写计划和进度表。

2）拟定编写提纲。

3）收集整理原始记录和资料。

4）小组讨论，统一看法，开始编写。

成果报告编写要求包括：

1）文字精练、整洁。

2）条理清楚、逻辑性强。

3）成果报告内容真实可靠，避免虚假。

4）根据选题，抓住重点，切忌节外生枝。

5）尽量采用图表等形象化表达方式。

6）科技术语和计量单位要规范化、标准化。

五、团队和团队精神

近年来，团队和团队精神越来越引起重视。究其原因，是因为在研究60年代日本经济腾飞的诀窍时，人们发现，对人力资源的有效开发是日本人制胜的决定因素。日本企业的员工对企业有一种强烈的归属感，他们工作勤奋认真，极富协作精神，能形成强大的团队合力，从而具有很强的竞争力。了解团队和团队精神的含义，认识团队建设的规律，对于企业员工提高自身素质，组建QC小组或其他多种形式的高效团队参与质量管理和质量改进活动十分有益。

团队不是通常意义上的人员组合。所谓团队，是有共同的目标，且成员的行为之间相互依存、相互影响，并能很好地合作以追求集体成功的人的组合。而团队精神是团队成员为了团队的利益于目标而相互合作、尽心尽力的意愿与作风。团队精神表现为成员对团队的强烈归属感，以团队成功为骄傲，为团队困境而忧虑；成员之间互敬互容，竭诚合作，彼此促进；对团队失误积极主动，尽职尽责，充满活力与热情。

质量管理小组的基本知识 第一章 QC小组的基本知识

一、QC小组的简介 1.QC小组的定义

QC是英文Quality Control的简称，中文含义是质量控制。按照ISO9000:2000，QC的定义是“质量管理的一部分，致力于满足质量要求”。

在中国质量管理协会与中国科协等联合发出的《关于推进企业质量管理小组活动的意见》中指出：“质量管理小组（QC小组）是在生产和工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略,方针目标和现场存在的问题,以改进质量,降低消耗,提高人的素质和经济效益为目的凡在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的生产，经营战略，方针目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济及社会效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。” 2.QC小组的简单介绍

QC小组是同一工作场所的人员,为解决工作问题,自发形成、自主改善的小团体。

2.1质量管理小组一般由6个左右的人员组成,并且可为其命名,使成员更珍惜它,形成凝聚力,组名对外公布并在企业登记； 2.2小组讨论会,一个月召开二次,每次约1—2小时,可利用上班时间或下班以后,对问题在成员间进行分工合作。

2.3小组活动要围绕部门内的质量、效率、成本；浪费、服务、现场管理等关键问题选题攻关,开始时从容易之处着手,不必好高骛远。对每一个质量管理改善主题,自提出问题到解决,一般不超过半年。

2.4企业要加强专职管理人员对小组的指导,纳入到正常的业务管理制度。

2.5注重对小组成员培训,包括质量管理的统计方法、开展活动的程序步骤、参加活动的注意事项等。

2.6经常性对小组活动进行检查、考核和开展竞赛,经评比后,成果显著的可在企业公开发表和予以奖励。

质量管理小组已成为鼓舞员工士气；激发员工潜能；促进员工工作丰富化和增加挑战性、预防问题和解决问题的重要手段。

二、QC小组的特点 1.明显的自主性

QC小组以职工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高，充分发挥小组成员的聪明才智和积极性、创造性。

2.广泛的群众性 QC小组是吸引广大职工群众积极参与质量管理的有效组织形式，不仅包括领导人员、技术人员、管理人员、而且更注重吸引在生产、服务工作第一线的操作人员参加。3.高度的民主性

QC小组的组长可以民主推选，QC小组成员可以轮流担任课题小组长，人人都有发挥才智和锻炼成长的机会；内部讨论问题、解决问题时，小组成员不分职位与技术等级高低，各抒己见，互相启发，以保证既定目标的实现。4.严密的科学性

QC小组在活动中遵循科学的工作程序，步步深入的分析问题，解决问题；在活动中坚决用数据说明事实，用科学的方法来分析与解决问题，而不是凭“想当然”或个人经验。

三、QC小组的组成及职员的职责

QC小组由组长和组员构成，通常由3-10人组成。设组长一人，副组长一人，组长、副组长应是该组从事实际岗位的人员。还可聘技术人员或领导当顾问；小组成员接受8小时以上的QC教育；小组内要有几名骨干。1.组长的职责

组长是QC小组活动的组织者和领导者，负责组织小组成员制定活动计划，带领组员有效开展活动。组长应该是经验丰富，业务和技术熟练，质量管理知识掌握得较好的人，他的任务是指导组员学好全面质量管理理论方法，并有效地运用于实践中。QC小组活动不但涉及本组现场，有时还涉及其他单位部门，需要组长做好联络协调工作。此外，组长还应该按照企业制定的QC小组管理制度，经常组织全员开展质量管理活动，并做好活动记录，资料收集，组织交流和整理成果以及发表成果等工作。2.对小组成员的要求

QC小组是一个小公司,有各种各样的人聚集在一起。因此，为了达到QC小组活动的目的,小组的每一个成员都必须让信息共有化，力求全员理解，使思想与行动保持一致。为此，大家要好好协商，相互认同他人的长处，仔细理解各个成员的思想, 在分担的职责中充分发挥各自的个性与能力。

小组成员应该按时参加活动，QC小组虽属自愿参加，但一旦加入就应经常参加小组活动，积极发挥自己的聪明才智，群策群力为QC小组活动做贡献。小组成员应按时完成任务，只有每个组员都能按照小组分工完成任务，全小组的课题才能得以完成。小组成员还应该支持组长的工作，服从组长领导，成员之间互相沟通，互相帮助，共创协调融洽的工作环境。此外，小组成员还要有强烈的质量意识、问题意识、改进意识和参与意识，积极发现并解决自己周围的质量管理和质量改进问题。

四、QC小组的分类

QC小组组建工作做的如何，将直接影响QC小组的活动效果。因此，对小组的分类、程序、人员等问题必须有明确的概念。按照国家《质量管理小组活动管理办法》中第二十条的要求，可以把QC小组分为管理型、现场型、攻关型和服务型四个类型。

1.现场型QC小组

现场型QC小组是以稳定工序质量，提高产品质量，降低物资消耗和改善生产环境为目的而组成的小组。其主要成员以现场员工为主，这类小组的课题比较小，问题集中，活动周期短，容易出成果。因此，应该大力提倡现场型QC小组的发展。2.攻关型QC小组

攻关型QC小组大多由领导干部、工程技术人员和普通工人三方面相结合组成。这类QC小组的课题难度一般较大，活动周期比较长，可以跨班组、跨单位组合。例如，为了确保产品生产和销售的正常进行，人力资源部门、行政部等后勤单位可以联合起来开展活动。3.管理型QC小组

管理型QC小组是以提高管理水平和工作质量为目的而组建的质量管理小组。它的成员以管理人员为主，通常以提高工作质量、管理效率等为课题开展活动。例如，企业制定今年的质量目标是将产品合格率提高到98.5%，这就需要一个合适的管理型QC小组。

4.服务型QC小组

服务型QC小组是以提高服务质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高经济效益和社会效益为目的，由从事服务性工作的员工为主组成。这类小组多选择如何提供优质服务，加快资金周转和开展多功能服务等内容为课题，活动周期有长有短。第二章 QC小组的组建及注册

按照现有的生产班组/生产单元建立QC小组，这是我国目前建立QC小组的主要形式，也是效果较好的形式之一。另外一种形式是按照质量关键问题，组织跨班组或跨部门的QC小组，这是国内外运用较多的一种形式。组织QC小组，要启发动员工主动自愿参加，它是行政机构之外的群众性组织，不能单靠行政命令。

一、QC小组组建步骤

1.组织职工学习TQC的基本思想和改进工作的方法步骤，学习质量管理的基本统计方法，提高员工对开展QC小组活动的自觉性。2.发动职工调查分析生产或工作过程中存在的问题，掌握实际状况，采取措施，改进提高。

3.成立QC小组并到上一级质量管理部门登记。QC小组是针对质量课题而组织起来的，没有课题，成立QC小组就失去了它存在的意义。因此选课题是组织QC小组的第一步，然后才是组织有关人员参加，制订活动计划。

3.1选课题：在确定QC小组课题时，一般首先选择一个月到二个月能见成效并尽量是一些共同性的问题为好。刚开始推广时，选题的原则应是先易后难。

3.2确定QC小组成员：启发、动员与课题有关的人员参加QC小组时，尽量是同班工作的人组织起来，这样便于开展活动。3.3确定QC小组长：QC小组长的人选对QC小组活动开展的好坏关系很大，在刚推广时，一般由受过TQC教育的班组长或工段长担任，以后可推选已参加QC小组活动的成员担任。

3.4进行QC小组登记，QC小组成员及组长确定后，即召集全体成员开会讨论研究制订QC小组活动计划，明确目标，对准效果。组长根据会议记录填写QC注册登记表，一式两份，小组自存一份，另一份由质量管理部门注册备案。

二、QC小组的组建程序

一般说来，QC小组的组建程序主要有三种：一是自下而上的组建，由企业基层员工

图2-1 QC小组组建程序图 根据企业的质量方针和质量目标，确定课题，自由组建；二是自上而下的组建，根据企业当年质量工作的难点和任务，有计划、有步骤地组建QC小组；三是上下结合组建，上级部门推荐课题和任务，与下属单位协商确定课题，员工自愿参与组建小组。这三种方法一般都有随着QC小组活动的成熟情况而从不自主到自主的过程，如图2-1所示。

以上三种组建程序可以灵活运用，但无论怎样组建QC小组，都应当经过注册登记再开展活动。QC小组成立后，应按要求填写“QC小组注册登记表”和“QC小组课题注册登记表”，经领导审核汇签后，送企业QC小组活动主管部门登记。这样QC小组就被纳入企业管理计划之中，在随后开展的小组活动中，会得到各级领导和有关部门的支持和服务，并可参加各级优秀QC小组的评选。

三、QC小组和课题的注册登记 1.QC小组进行注册登记的意义

QC小组活动区别于其他管理活动的一大特点就是必须经过注册登记，只有经过注册登记的QC小组才会得到企业和上级部门的认可。经过注册登记的小组，取得了企业的承认,可以参加各级QC小组成果发布会，在今后的活动中，便于取得各级领导的支持，也有资格参加各级优秀QC小组评选。2.QC小组注册登记

在登记注册时，填写好“QC小组注册登记表”和“QC小组课题登记注册表”，并经领导审核后，送交企业QC小组活动主管部门登记编号存档。但是，应该注意QC小组登记注册不是永久性的，通常企业的质量管理部门每年要对QC小组经过一次重新登记和验收。如果QC小组活动持续半年或一年没有任何成果，则应予以注销。

3.QC小组注册登记制约条件 3.1没有选题的QC小组不予登记.3.2停止活动半年的QC小组应予注销.3.3一年没有成果的QC小组应视为自动解散.4.QC小组课题的注册

QC小组活动课题，应是每选定一个，在开展活动之前都要进行一次课题的注册登记，两者不可混淆。在QC小组注册登记时，如果上一的活动课题没有结束，还不能注册登记新课题时，则应向主管部门书面说明情况。第三章 QC小组的活动

一、QC小组活动程序

QC小组组建以后，就要开展活动，QC小组的活动的主要步骤包括选择课题、调查

图3－1 QC小组活动步骤与PDCA循环

现状、设定目标值、分析原因、确定要因、制定对策、实施对策、检查效果、巩固措施、总结回顾及今后打算等。各步骤与PDCA循环的关系如图3－1所示。

1.选题。QC小组活动课题选择，一般应：根据企业方针目标和中心工作；根据现场存在的薄弱环节；根据用户(包括下道工序)的需要，解决实际问题，切忌大而笼统、空洞模糊，应小而实、具体明确。且选题要先易后难，避免久攻不下。总之，和企业生产有关及急需解决的课题都可以列入QC小组活动之中。2.调查现状。为了解课题的目前状况，必须认真做好现状调查。在进行现状调查时，应根据实际情况，进行数据的搜集整理。应注意调查的客观性，保证数据的真实可靠，调查的数据要有根据，做到准确无误，不能主观臆造。要注意调查的时间性，调查的起止时间要有约束性，起止时间至少要有一端为QC小组活动时间所覆盖，否则调查的准确性得不到保障。

3.设定目标值。课题选定以后，应确定合理的目标值。设定目标值应与课题一致，课题所要解决得问题应在目标值中得到体现，且要注重目标值的定量化，使小组成员有一个明确的努力方向，便于检查，活动成果便于评价；目标要明确集中，最好定为一个，避免目标分散无法取得好的效果。目标值应切实可行，要对目标值进行可行性分析，避免目标值过高达不到预期值而影响士气。4.分析原因。对调查后掌握到的现状，要发动全体组员动脑筋，想办法，依靠掌握的数据，集思广益，进行分析，找出问题的原因。要针对存在的问题找原因，在现状调查中已经找到问题的症结的，应针对症结来分析原因。其次分析原因要展示问题的原貌，避免遗漏。再次分析原因要彻底，必须对原因一层层的展开，一直到可以直接采取对策的末端因素为止。

5.确定主要原因。经过原因分析以后，将多种原因，根据关键、少数和次要多数的原理，进行排列，从中找出主要原因。在确认要因时，应根据它对所分析问题的影响程度的大小来确定，而不是根据它是否容易解决来确定。其次，末端因素要逐条进行确认，避免遗漏主要原因。

6.制定对策。分析原因并确定主要原因后，要针对不同的原因采取不同的对策，应对照目标值采取相应的措施以达到预期的目的。制定对策，通常要回答5W1H：(1)Why（为什么），回答为什么要制定此对策；（2）What（做什么），回答需要做些什么；（3）Where（在哪里），回答应在哪里进行；（4）Who（谁），回答由谁来做；（5）When（何时），回答何时进行和完成；（6）How（怎样），回答怎样来进行和完成。对策制定要与要因相对应，针对原因制定对策，具体措施解决实际问题。对策应能实施和检查，不能罗列空洞的口号。对策应由不同组员提出和承担，做到全员参与，共同完成目标值。

7.实施对策。应严格按照对策计划实施，做到有的放矢。实施对策的有些活动，需保持一定的连续性，不可断断续续；另外还需要全员配合，不能只有部分组员参加，一定要保持全员参与。注意记录和检查，将实施的时间、地点、参加人员和结果记录在册，8.检查效果。措施实施后，应进行效果检查。应实事求是，以事实和数据为依据，进行对比分析，并进行经济指标和技术指标的确认。其次检查的项目应与目标值相一致，针对目标值进行检查。效果检查是把措施实施前后的情况进行对比，看其实施后的效果，是否达到了预定的目标。如果达到了预定的目标，小组就可以进入下一步工作；如果没有达到预定目标，就应对计划的执行情况及其可行性进行分析，找出原因，在第二次PDCA循环中加以改进。

9.巩固措施。达到了预定的目标值，说明该课题已经完成。但为了保证成果得到巩固，小组必须将一些行之有效的措施或方法纳入工作标准、工艺规程或管理标准，经有关部门审定后纳入企业有关标准或文件。必须是被活动证明是行之有效的措施，才能纳入有关文件或规程中，未被证明的不得纳入。其次巩固措施要具体可行，不能抽象空洞。

10.总结回顾和今后打算。小组将活动的成果进行总结，是自我提高的重要环节，也是成果发表的必要准备，还是总结经验、找出问题，进行下一个循环的开始。小组通过活动取得了一定的成果，也就是经过了一个PDCA循环。这时候，应对遗留问题进行分析，并将其作为下一次活动的课题，进入新的PDCA循环。不论是哪类课题，QC小组活动都应强调连续性，坚持不断的开展工作。

以上步骤是QC小组活动的全过程，体现了一个完整的PDCA循环。由于QC小组每次取得成果后，能够将遗留问题作为小组下个循环的课题(如没有遗留问题，则提出新的打算)，因此就使QC小组活动能够持久深入地开展，推动PDCA循环不断前进。

二、QC小组活动的原则

QC小组活动的原则：“小，实，活，新”。“小”指小课题，小成果。

“实”即指在小组活动的整个过程中，要实事求是，要务实，求实，扎实，通过扎扎实实的活动，取得实实在在的效果。“活”指小组活动形式和发表形式灵活多样，生动活泼，使小组活动有吸引力和凝聚力，使职工愿意参加。

“新”指小组成员的思想观念，活动方式，成果发表等方面有创新，勇于探索新方法，新形式。

三、QC小组的活动宗旨

1.提高职工素质，激发职工的积极性和创造性 2.改进质量、降低消耗，提高经济效益

3.建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场

四、QC小组活动的指导思想 1.当家做主的思想。2.质量第一的思想。3.循序渐进的思想。4.统计学的思想。

QC小组还必须坚持“四个一切”：一切为用户服务；一切以预防为主，一切用数据说话，一切按PDCA循环办事。QC小组活动还要互相尊重，造成心情舒畅的工作环境，便于每个人都能尽量发挥自己的能力，挖掘出潜力和智慧。第四章 QC小组成果的发布

一、QC小组的活动成果的分类 QC小组活动的成果可分为两类：

1.有形成果—指给社会和企业创造或节约的物质财富，如产品质量的提高，物质消耗的减低，劳动效率增长，经济效益增加等。可以用物质或价值表现出来。2.无形成果—通过活动改善现场环境，改善人际关系，提高质量意识，改进活动方法等方面的内容。由于它是定性的，无法用物质或价值表现出来，所以称无形成果。

二、QC小组成果的发布

成果报告是QC小组活动的结晶，发表成果是展现QC小组活动成就的机会，不仅便于交流，更能促进小组活动的进一步发展。为搞好成果报告的发表，应重视并组织好QC小组成果发表。1.成果发表的形式

QC小组成果发表的形式多种多样，主要有现场发表型、大会发表型和文娱发表型。

现场发表型是指在车间或公司范围内进行成果发表交流。因为参加者对成果有关情况都比较了解，因此发表时只介绍主要内容而不必面面俱到，也没有必要按PDCA循环的4个阶段8个步骤来介绍。通常采用实物对比、重点活动阶段的介绍或集体共同发表的方式。

大会发表型是指很多QC小组按一定次序在大会上发表自已的成果，以便交流和评比。根据发表目的不同，大会发表型有评选表彰式和发表分析式、经验交流式等。评选表彰式出于评选取表彰优秀QC小组并向上级推荐的目的，有评为现场打分决定名次；发表分析式目的是提高小组活动的有效性和总结编写成果报告

第五篇：铁路工班长安全自查反思材料

自查反思材料

通过深入学习“***”电视电话会议精神，结合我段的情况，暴露出来我们作为安全的基层管理者，在安全的日常基础管理和规章制度及现场作业标准的执行卡控上，存在着众多的问题。我们的工作作风和应急管理方面还需要进一步地加强。事故的连续发生，说明了安全基础环节薄弱，惯性违章仍未杜绝，日常管理中的疲沓现象和视而不见的问题严重存在，好人思想严重存在是事故造成的主要因素。

安全的基础稳定需要在日常的班组安全管理上抓实抓细。通过深入地展开自我反思，发现自己在日常班组管理中，存在有松垮现象，安全检查流于形式，不能长久不懈地坚持和开展，安全基础管理存在疲沓现象，安全教育和宣传不能够长久地开展和深入，未能使每位职工在安全意识上充分地重视和警觉。安全事故通报未能让每位职工都能够从中深刻吸取教训，扎实工作作风，立足本岗，从而夯实安全基础。个人在安全基础管理中存在懒惰思想，和副工长对于关键点、关键人、关键车的卡控和监督抽查力度以及衔接不够强、不够紧密，使作业人员产生侥幸思想，造成作业过程简化，降低检修作业质量，产生安全隐患。班前安全生产预想和安全事项的强调未能及时和班中安全监督全面挂钩。对于始发列车的制动机试验的卡控力度还不够，出现有违反作业纪律的问题。作业纪律的盯控不能够做到细化、量化指标，是致使作业中“两违”情况存在的主要原因。班组安全基础管理以及考核制度的执行存在表面，好人思想严重，总是考虑到天气较为寒冷，车流较大，人员较少，未能把“安全第一”的思想始终放在安

全基础管理的首要位臵上，班组安全管理考核制度未能完全落实，仅重于口头批评，不能完全落实考核制度。职场文明管理中，存在“走过场”现象，不能长久抓住不放，坚持安全日常文明生产。对于安全生产中存在的问题和隐患，制定的整改措施还不够及时，针对性不够强，落实包保责任不到位，以至于违章违纪现象反复发生。

通过一系列的深刻反思，我会及时认清安全形势，切实强化班组安全的基础管理，在今后的安全生产管理工作中，坚持安全管理常抓不懈，主要针对以下几个方面开展：

1、认真贯彻落实各项安全文件及事故通报的精神，使每位职工都能够深刻吸取事故教训，在日常的班组管理建设与工作中体现出来，扎实有效地开展安全日常检查活动，不搞“形式主义”。要求自己以及全体职工要牢固树立“安全第一”的思想和“顾大局、识大局”的意识，做到班前传达的通报，在班中进行不定项抽查，要让每位职工都了解并深刻吸取教训，针对问题有目的有计划的在工作中落实。强化安全思想的重视，使职工在安全生产中意识到本岗安全的重要性和危机感。

2、在现场作业标准化的执行方面，抓住“关键点、关键车、关键人、关键设备”的安全卡控，严格列车作业质量的监督卡控以及抽查制度，及时发现现场工作中的违章违纪行为，杜绝不良安全隐患的存在。在卡控上做到与副工长衔接紧密，卡控制度上做到细致量化，每班与副工长对现场的作业质量抽查不少于6列，做好关键的卡控和监督，对于固定和移动脱轨器的上下轨监控做到“固定”抽查、“移

动”必查，坚决做好安全防范措施的落实制度。

3、有针对性地加强对于始发列车的制动机试验卡控。杜绝试风不到位和靠近临线试风的现象，强化作业纪律，严格考核制度。发现“两违”情况，当即落实考核，并在交班后碰头会上深入开展分析，及时制定整改措施，杜绝在今后作业中出现类似事情。在安全宣传上工作细致到位，要求班组职工深刻吸取他人教训，针对问题举一反三，做到安全问题不过夜。作业中发扬不怕苦、不怕累的精神，严格执行各项作业标准和安全规章制度，特别是对于特殊天气下的安全卡控更要深入到位。严格列尾电子监控试风的使用和交接，做到有问题及时上报、及时解决，杜绝无监控试风记录的现象存在，有力保证列车作业试风质量的完成率和使用率。

4、对于日常文明生产的管理，做到细致、深入。仔细认真梳理近期班组在安全生产中存在的问题和人为隐患，细致排查，整理后组织班组职工召开分析会，督促责任人做出表态并要求在一定的时段内落实整改措施。摒弃“好人主义”的思想，严格执行班组各项安全管理考核制度。对于班组基础安全的文明生产管理，要求专人负责，落实到考核制度上，出了问题直接考核相关人员，努力营造良好的安全管理氛围。对于安全形成全员齐抓共管的形势，对于安全管理的抓手和力度做到长久不放，全力夯实日常班组安全基础的平台。