学习迈克尔·波特《什么是战略》有感

第一篇：学习迈克尔·波特《什么是战略》有感

学习迈克尔·波特《什么是战略》有感

杜绍基

哈佛商学院著名教授迈克尔·波特(Michael E.Porter)于1996年11-12月号发表在《哈佛商业评论》的文章《什么是战略》中阐述了两个重要概念的本质与差异：运营效益（operational effectiveness）与战略(strategy)，用德鲁克的语言，一个是“正确的做事”(do things right)，另一个是“做正确的事”(do right things)的学术化表述。

波特教授是管理界公认的“竞争战略之父”，在文章中他指出运营效益与战略是企业取得绩效的两个关键因素，也是两个非常不同的概念。管理工具和技巧如全面质量管理、基准比较法、外包、流程再造等，能提升企业的生产率、质量和速度，但他们属于运营效益的范畴，并不能取代战略。高效的运营能提升企业的竞爭优势，例如餐馆每晚更快的翻台率和上菜率，生产线更低的次品率等。战略定位则意味着运营活动或实施方式有别于竞争对手，即用另一条跑道或另一种非传统做法完胜对手。例如传统杂志靠印刷和分销渠道发行全国进行销售，而网络杂志用羊毛出在豬身，再由狗买单的方法，透过移动通讯免费提供给读者，以庞大的读者群体和数据吸引广告收入和衍生其他消费活动，击败百年老店。战略的目的是创造一个独特的竞争优势，别人无法或不易模仿，这几年外行人打死内行人屡见不鲜，如银行的竞争对手不只是其他银行，而是支付宝，中移动的对手是APP的微信，便是因为战略所产生的新竞争优势。

简单分享一个我自身的案例，1980年代初我在中国南方开设了一家玩具厂生产声控玩具，靠的就是更高的员工日产率和更低的次品率击败竞争对手。每天生产线上的负责人，俗称拉(line)长都会思考分析各项装配工序，用什么夹具和半自动设备，那些工序可外发预先备用，如何让生产线24小时持续运行，不同产品在生产线上如何无縫转换减少闲置时间等等，目的就是把生产率边界(productivity frontier)推至最佳实践，即运用当前最佳科技、技术、管理技巧、人员、原料设备等，产生最优的运营效益。

然而，单靠高运营效益是不够的，因为几乎没有企业能在长时间内一直独占运营效益方面的优势立于不败之地，无论是资本、科技、技术、物料、设备等，都能被迅速模仿和取代甚至超越。更现实和残酷的，是企业在运营生产率改进带来的收益往往会因为竞争因素而被客户和技术/设备供应商瓜分，并没有真正转化为企业的利润。

另一个不能单靠提高运营效益持续发展的原因是竞争趋同(competitive convergence)，即由于各竞争对手互相追逐模仿时，战略就会趋同，竞爭者就成了站在同一条赛道，在红海里互相撕杀，最终结果是零和竞爭(zero-sum competition)，企业只能顾及眼前问题，天天救火而忽略长远发展规划。

波特教授指出竞爭战略就是创造差异性——创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动，将模仿者拒之门外。美国航空业近十多年的经营情况并不理想，为数不多经营良好和利润理想的是西南航空公司(Southwest Airlines Company)，虽然他们资金和航线只是中等规模，但他们成功地创造了差异性——造择中等城市的二级机场开设短程低成本和点对点的飞行服务、高密度航班、低廉票价，并配合了高效运营——选择不同于竞爭对手的运营活动和实施方式，如机上不提供餐饮、由系统指定乘客座位、在登机口设立自动售票处、只选用同一机型降低维护成本等等，让西南航空成为行业内的佼佼者。

波特教授所说的“战略重建”，本质上与德鲁克“事业理论”三个假设的定期检讨很相近；不要盲目追求企业高增长而忘记机遇是否与自身的战略匹配、追求有利润的增长、决定做什么与不做什么是同等重要、制定战略是高层管理者的重要职能等，在德鲁克关于战略的著作《成果管理》中，都有详细论述。

最后文章清晰地总结出运营效益和战略的本质：“运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位，如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。”本文虽写于20年前，但管理者应该经常温习反省。

第二篇：迈克尔·波特的作品和书评

蓝兵书评 第1期：迈克尔·波特专题

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序言

迈克尔·波特被誉为“现代竞争战略之父”，也是现代最伟大的商业思想家之一。他的四部著作不仅为他奠定了商界泰山北斗的地位，更是企业的高层在制定战略的指路灯。（1980年出版的《竞争战略》、1985年出版的《竞争优势》、1990年出版的《国家竞争优势》、1998年出版的《竞争论》）

波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。

正如张维迎教授所述，这三本著作绝对是经典中的经典。这些经典著作绝不是可以躺在沙发上喝着咖啡就可以读的，而是需要静下来，在书桌上一点一滴、逐行逐字地去研读和体会的。

波特教授于2004年6月18日-20日来华演讲，并与中国各产业的领袖进行对话，以探讨中国企业在目前的国内外环境下应如何制定独特的战略、如何建立自己的竞争优势等问题。与此同时，蓝兵商务图书网也在6月20日开通，在此，我也特别建议各位再次研读波特教授的著作，也许，您会有更多的收获和惊喜！

兰 兵 2004.06

迈克尔·波特简介：

迈克尔·波特，哈佛商学院教授，波特教授开设了广受赞誉的“产业和竞争分析”MBA课程和关于竞争战略的多种讲座。32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。

波特教授曾在1983年由里根总统任命，加入产业竞争力委员会，启动美国竞争力的辩论。他也是全球许多国家、州长、市长和公司首席执行官的顾问。曾获得威尔斯经济学奖、亚当·斯密奖、麦肯锡奖，以及斯德哥尔摩大学商学院等7所大学荣誉博士学位。他在全球范围内影响深远的著作有：《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》和《竞争战略案例》，所有著作均由自由出版社出版。波特教授现住在麻萨诸塞州的布鲁克林。

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迈克尔·波特的作品和书评

1、竞争战略

作者：迈克尔·波特 华夏出版社 定价: 28.00 元 会员价: 25.00 元

本书创造了“五种力量分析”等竞争分析的基本工具，是关于企业战略最经典的著作。

《竞争战略》是迈克尔·波特在管理理论方面的经典著作。作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，他在此书中提出了行业结构分析模型，即“五种竞争力模型”。他认为这五种竞争力（行业现有的竞争状况；供应商的议价能力；客户的议价能力；替代产品或服务的威胁；新进入者的威胁）决定了企业的盈利能力。他还指出，企业战略的核心必须在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

迈克尔·波特还提出与产业结构相对应的三种基本竞争战略：成本领先，标新立异以及目标集聚，并说明由于企业资源的限制，企业往往难于同时追求一个以上的战略目标。中国企业家已经非常善于以低价成本的方式进行竞争。要达到这一目的，首先要求企业必须进行规模化集约化生产，以便能最大限度地降低产品成本，从而为企业在市场上赢得主导地位创造条件。比如被人称为“价格屠夫”的格兰仕，创造了一个奇迹，其2000年生产的微波炉占全球市场份额的30％。成本领先战略的主要风险来自于后来者的模仿。所以，中国企业必须有新的竞争方式，如以产品、技术或者经营模式的创新来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思维方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践有较强的指导作用。

我必须指出的一点是，此经典著作注重的是产业结构，较少考虑通过企业的变革来建立长期竞争优势。对于中国的企业家来说，此著作的意义在于阐明了企业战略性思考的重要性，是中国企业家的必读之著。

目录

绪论

第一篇 一般分析技巧

第1章 产业结构分析

第2章 基本竞争战略

第3章 竞争对手分析的框架

第4章 市场信号

第5章 竞争行动

第6章 对买方和供方的战略

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第7章 产业内部结构分析

第8章 产业演变 第二篇 基本产业环境

第9章 零散型产业中的竞争战略

第10章 新兴产业中的竞争战略

第11章 产业向成熟转化

第12章 衰退产业中的竞争战略

第13章 全球性产业的竞争 第三篇 战略决策

第14章 纵向整合的战略分析

第15章 业务能力拓展

第16章 进入新业务领域

波特与竞争战略研究

2、竞争优势

作者：迈克尔·波特

华夏出版社

定价: 35.00 元 会员价: 31.00 元

本书阐述企业在实践中将这些普遍理论付诸实施的问题。它研究的是一个企业如何才能创造和保持竞争优势。它反映了作者日益深化的信念，即许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤。这的这种思想旨在将战略的制定和实施沟通起来，而不是像该领域中许多著作那样将二者割裂开来。

目录：

前言

第一章 竞争战略：核心概念 第一篇 竞争优势原则 第二章 价值链与竞争优势 第三章 成本优势 第四章 标歧立异

第五章 技术和竞争优势 第六章 竞争对手选择 第二篇 产业内的竞争

第七章 产业细分和竞争优势 第八章 替代

第三篇 企业战略与竞争优势

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第九章 业务单元之间的关联 第十章 横向战略 第十一章 获取关联

第十二章 互补产品和竞争优势

第四篇 进攻性和防御性竞争优势的含义

第十三章 产业图景和不确定条件下的竞争战略 第十四章 防御战略

第十五章 进攻产业领导者 注释

书评：创造价值 打造优势

吴思华

策略理论发展三十余年来，相关的学者写过的论文不下数千篇，但是具有深厚的学理基础，又能够写出通俗文字和一般读者直接对话的并不多见，而能为学术界和实务界同时接受的可谓少之又少，迈克尔‧波特应属其中的佼佼者。

波特自一九七四年在哈佛大学任教以来，即不断有专书出版，最具有代表性的三本书《竞争战略》、《竞争优势》、与《国家竞争优势》分别出版于一九八○、一九八五及一九九○年，有的著作出版虽已超过十五年以上的时间，但在美国各大连锁书店仍然可以买得到，其影响力可见一斑。

波特三本代表著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》系分别探讨产业、企业、国家三个不同层次的竞争课题，他在最早出版的《竞争战略》中提出＜五力分析架构＞，在《竞争优势》一书中提出＜企业价值链＞分析架构，在《国家竞争优势》一书中则提出＜钻石模型＞，波特能够在不同的书中提出不同的分析模型，运用这些模型分析实务现象，同时亦能够为社会大众所接受，其功力可见一斑。

波特一九八○年出版《竞争战略》一书，一炮而红，如果说《竞争战略》是波特的成名作，那么波特出版的《竞争优势》一书无疑是他的经典之作。在这本书中，波特提出「企业价值链」的概念，他认为企业提供给顾客的产品或服务，其实是由一连串的活动组合起来所创造出来的。每一项活动，都有可能促成最终产品的差异化，进而提升产品价值。企业的价值链同时会和供货商、通路和顾客的价值链相连，构成一个产业的价值链。任何一个企业都可以价值链为分析的架构，思考如何在每一个企业价值活动上，寻找降低成本或创造差异的策略作为，同时进一步分析供货商、厂商与顾客三个价值链之间的连结关系，寻找可能的发展机会。严格而言，以价值链作为企业经营诊断的分析手法并非波特首创，但波特能运用这项分析手法推衍出符合理论逻辑、又具有实用价值的策略建议，可以看出他对实务与学理双重的熟悉程度。

这几年来信息科技快速进步，产业结构与产业疆界均被打破重组，将「生存利基」或「竞争地位」之寻找，视为策略基本课题之作法已不符合时代的要求，而必须回归企业基本面的思考。许多学者均指出，企业是一个经济组织，它存在于社会上的正当性来源，是因为其能够有效组合资源、创造价值，以满足社会的需求。因此，企业真正能够战胜竞争对手存活于社会的策略，是它创造了新的价值，而不是它打败了敌人。

波特《竞争优势》一书不仅直接面对企业价值创造的课题，同时采用价值链为基本的分析工具，帮助策略经营者注意到可能的价值缺口，并透露每一个价值活动的分析，掌握竞争优势的来源，又将竞争优势的来源进一步展开成为具体的行动，让策略变得可行。

《竞争优势》一书出版虽已超过十年，但在环境动荡不安的今天重读此书，仍有很多的参考Email: lanbing012@163.com 蓝兵书评 第1期：迈克尔·波特专题

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价值。它不仅仅是一本策略大师的经典之作，亦能给现在的企业经营者在思考未来的发展方向上最大的协助。

3、日本还有竞争力吗？

作者：迈克尔·波特(日)竹内广高 神原鞠子 中信出版社

定价: 25.00 元 会员价: 22.00 元

在《日本还有竞争力吗？》一书中，世界首席竞争战略思想家迈克尔·波特同他的合作者竹内广高和神原鞠子一道、根据十年的研究成果，解开了日本经济困境之谜。这项工作对于预测日本的经济未来十分关键，而且日本经济的未来对于世界各国尤其是亚洲国家具有重大影响。从更深的层次看，这本书揭示了现代全球竞争中公司战略和经济政策的持久原理、同时也促使我们深入思考，在国际大舞台上扮演越来越重要角色的中国，如何避免重蹈日本经济的覆辙。

目录：

导言美国应该向日本学习什么 第一章日本的竞争力模型 第二章对日本政府模型的质疑 第三章对日本式管理的再思考 第四章如何解释日本的竞争力

第五章日本如何继续发展：政府的日程安排 第六章日本公司的转型

第七章日本还有竞争力吗？

日本式管理的超越与被超越

方军

现在，西方管理大师们争相为“不具竞争力的”日本工业提供建议，他们的潜台词是“日本需要学习西方的管理方式”。战略管理大师迈克尔·波特在《日本还有竞争力吗？》中说，日本公司需要通过定位于利润、制定明确的战略和加强雇员激励来创造竞争优势，也就是接受西方的“战略性思维方式”。在美国《商业周刊》眼中，法国人卡洛斯·戈恩因拯救日产汽车公司Ｎｉｓｓａｎ而成为“日本民族英雄”，他的成功源于抛弃日本的传统做法——放弃按资历支付薪酬和升迁的日本方式、为员工提供股票期权和奖金、划分明确的责任并赋予经理直接管理权。

在上个世纪80年代，人们讨论日本企业管理的语气与现在完全不同。当时，日本被认为是世界上最具竞争力的工业强国，它的工厂以惊人的高效率生产着高质量的产品，大量的美国经理人Email: lanbing012@163.com 蓝兵书评 第1期：迈克尔·波特专题

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飞越太平洋去丰田和索尼“朝圣”。1981年出版的《日本企业管理艺术》是当时最畅销的商业书之一（其他几本也都是关于如何面对日本的挑战），当时最热门的管理时尚是精益生产、全面质量管理、连续改进和适时制造——也就是西方人眼中的日本企业管理方式。

日本企业突然陷入困境，不仅仅是因为日本陷入似乎毫无尽头的经济衰退，它的失败原因主要是，过于依赖长期以来的成功模式，而它们的最佳管理经验早已被西方公司所效仿甚至超越。不过，日本企业正在改变其过于自负的管理方式，这让我们不能忽视日本，因为它的学习能力是一流的，而且日本企业有着将逆境转变为优势的天赋。在《创造电子世纪：消费电子业和计算机业的史诗》中，商业史学家钱德勒已用消费电子业的历史说明了这一点。日本式管理也是在二战之后形成的，日本人迅速接受戴明和朱兰的质量管理观点而建立起强大的日本现代工业。当然，戴明和朱兰在日本大受欢迎，这应部分归功于他们的观点正好符合日本文化传统。80年代的美国通过重新发现戴明迎头赶上并再次领先，现在又轮到了日本在后面追赶。历史就这样在超越与被超越、学习与被学习中前进着。

不过，日本企业管理肯定与西方人所看到的、所理解的不同。最早研究日本企业管理的是美国学者，他们认为那些与美国不同的管理方式就是日本式管理。也许是日本惟一具有全球影响力的管理大师大前研一则有着不同的看法，他曾经致力于向西方阐释日本工业的成功，他的观点传播很广，却可能从未被西方人接受——日本的成功之处在于其战略思想的特点，“有创造性、富于直觉、合于理性”。

精益生产与改善

整个70、80年代，日本企业远远走在经营效率的前沿，并且某一段时期似乎可以永远改进，不断地提高质量并降低成本。它们用后来众所周知的全面质量管理、精益生产、实时存货管理等方法提高生产力。

精益生产可能是日本式管理最重要的贡献，它在丰田汽车公司还有另外一个名字——丰田制造系统，丰田是50年代最早尝试精益生产的公司。精益生产基于这样的假设：时间的浪费是由不得不修复次品导致的，而资源的浪费则是由保留非必需的巨大存货引起的。精益生产的精华在于：其一，只生产所需的东西——适时生产而不是生产大量产品以防万一；其二，把每个人都变成质量检查员，有责任随时纠正错误；其三，按照从供应商到客户的价值流向看待公司，而不是把产品和生产过程孤立起来，由需求拉动生产，也就是按单制造。

某种意义上，精益生产应归功于戴明。战后，美国管理学者戴明在日本进行了一系列“质量控制”的讲座，他和另一位质量管理专家约瑟夫·朱兰在日本传播质量“福音”，他对日本工业乃至世界工业有着其他管理理论学家望尘莫及的影响力。戴明把他的质量观点浓缩到著名的“14点”中，其中第一点是“建立坚定不移提高产品质量和服务的目标”，他把质量问题从工厂的车间转移到每个管理者的桌面上，他将之塑造成一种企业哲学。丰田公司是戴明理论的最佳体现，对此加里·哈默尔说，西方竞争者只是简单地重复丰田公司在过去40年所做的事。甚至有人这样说，如果西方工业早听取戴明的意见、像日本那样广泛运用他的方法，战后的工业历史将是另一番截然不同的景象。

1980年，在名为“如果日本行，那我们为什么不行？”的电视节目中，年届80的戴明才被美国企业界重新发现。其后，全面质量管理成为不断更迭的西方管理流行时尚最新的一种。美国公司也像日本人一样“视质量为组织的头等大事”，仿效1951年日本设立的“戴明品质奖”，美国也设立了布尔德里奇Ｂａｌｄｒｉｄｇｅ国家品质奖。之后，在这一点上美国公司迅速赶上并超过日本，譬如摩托罗拉创造了著名的“六西格玛”，并把质量标准提得更高。

连续改进或改善（ｋａｉｚｅｎ）是日本式管理的另一特点。改善的关键是在问题变得严重之前发现它们。大前研一也强调利用持续改进开发新产品的日本方式，日本企业对产品的功能和质量持续改进，不断推出新型号、各种产品快速更替。对他来说，创新的挑战是渐进的。持续改Email: lanbing012@163.com 蓝兵书评 第1期：迈克尔·波特专题

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进的观点与精益生产非常契合，灵活、弹性的生产线使日本企业能很容易适应产品型号的快速变动，将创新包括进去。

精益生产和改善在整个80年代大行其道，汤姆·彼得斯在《追求卓越》中推崇着与日本式管理非常类似的观点——“管理者的成功源于将寻常的事情做得不寻常地好。”

日本企业在精益生产和连续改进上做得如此之好，以至于它们现在几乎变成劣势。在过去几十年里，日本企业生产已经变得越来越精益，甚至到了无法变得更好的境地。虽然日本企业能持续地改进原有产品，使其更为智能、易用，但它在开发具有产业变革潜力的产品上却乏善可陈。所有的日本车看起来越来越相像，但是人们需要的是更简单、更为大胆的设计。用波特的话来说，“用残酷无情和思维单一的努力来争取最佳生产会导致竞争趋同„„当竞争对手们在质量提高、时间循环或供应商等方面相互模仿时，竞争变成了沿着同一条道路的没有赢家的赛跑。”而相反地，通过与日本企业创建合资企业，西方企业早已掌握了精益生产的秘密，它们在其他方面譬如创新、战略方面的优势则凸显出来。

共识型领导

精益生产与改善是日本式管理的一面，共识型领导方式和注重长期目标等则是它的另一面。在《日本企业管理艺术》中，理查德·帕斯卡尔和Ａ·阿索斯总结了“7Ｓ结构”——即战略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、结构（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、人员（Ｓｔａｆｆ）、共享价值观（Ｓｈａｒｅｄ ｖａｌｕｅｓ）、体制（ｓｙｓｔｅｍｓ）、和作风（Ｓｔｙｌｅ）。日本企业的成功主要是因为它们重视软性的“Ｓ”——作风、共享价值观、技能和人员，相反地，西方则将注意力集中在硬性的“Ｓ”上——战略、结构和制度。日本工业的成功促进了人们对软性“Ｓ”的关注，但日本企业的共识型领导方式并未被西方企业像精益生产那样效仿，而诸如终身雇佣制等促进员工忠诚度和团队凝聚力的方式则几乎被认为是完全错误的。不过，现在人们开始尝试着去认识这些独特的日本管理方式的价值。

日本公司领导方式的特点是寻求共识。在领导方式上，西方公司更像军队，有明确的命令线，在经理层和其他人之间有明确的界限；日本公司更像村镇公社，所有成员都是平等的，它更强调达成共识和共同决策。这种寻求共识的基本假设是，达成意见的统一有利于决策的顺利执行，当然其后还有着更深刻的日本文化背景。通常来说，美国公司的老板显得傲慢与咄咄逼人，日本公司的老板则温和而又缄默；美国人生来是进行决策，日本人则更愿意让决策决定自己。日本人喜欢把领导力和空气做类比——它们对生命都非常重要，但都不可见和不重要。在日本企业的会议中，领导者可能完全保持沉默，而让他的部下争论某项决策的优点和缺点。在日本企业中，领导的艺术是遵从集体的意志，而不是用个人魅力领导组织。

寻求共识的领导方式也使得日本企业以独特的方式形成长期战略。在西方，公司战略通常都很清晰与明确，它们由专业的战略设计师进行规划，形成正式的计划；在日本，战略则随意得多，它由整个组织共同形成，以愿景和使命的方式表达，通常没有写在纸上的、精确的计划。大前研一认为日本企业这样的战略形成方式是与其终身雇佣、职位轮换制等管理模式一致的。终身雇佣使得核心员工能与公司的长期目标一致；管理人员晋升之前需先在各种不同职位经过多年的轮换，这使他们能进行全局性思考，对变动的抵触性也更小；每个人都必须从最基层做起的惯例使得高层主管清楚地了解企业基层的运行。这样的战略形成方式也使得日本企业不像那些美国大型企业一样拥有大批战略计划人员，相反，大前研一解释道，它通常只有一位具有天赋的战略家，他“有一套独特的思维模式，潜心思考公司、顾客和竞争者之间动态的相互作用，从而发展出全套指导行动的具体目标和计划”。

日本企业的非正式团体和非正式交流是达成共识、制定决策的基础。在日本，员工每天在下班后一起去喝酒是再正常不过的活动，周末员工常常到郊外开“策略会议”，实际上可能一起泡温泉。傅高义曾说，这些非正式团体的活动比强调得更多的禀议书决策制定系统、终身雇佣等对日Email: lanbing012@163.com 蓝兵书评 第1期：迈克尔·波特专题

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本企业管理成功的作用更大。

不过，在日本跨国公司逐渐由出口产品转向海外投资之后，人们突然发现在那里的日本企业里，日本式的共识型领导方式不再可行，主要原因是共识似乎只存在于日本人之间，他们根本就不愿意听外国员工的意见。在美国曾经有这样的说法，在日本跨国公司里存在着“米色纸天花板”，也就是只有日本人才可能升到某些职位上去，其他人都会像遇到天花板一样无法继续升职。尽管日本企业将其高效制造体系成功地移植到海外，但它们往往只是利用了当地雇员的手，而精明的跨国公司则应利用当地雇员的头脑。

日本企业之间由银行、供应商和相关领域公司组成的复杂关系网络被认为是其成功的另一关键因素，日本企业间大量交叉持股，形成所谓的企业联盟ｋｅｉｒｅｔｓｕ，企业有着稳定的长期所有权结构。这种关系网络虽然可能有利于协作与竞争成功，但它对其他国家的企业经营几乎没有借鉴意义。而且由于缺乏来自股东的压力，日本企业“往往无原则地维持非盈利业务，而不是把资本重新配置到更具生产力的用途上去”，现在它已由推动力蜕变为发展的障碍。

虽然日本企业需要学习西方管理方式这样的观点被普遍接受，但是，西方管理学者也发现日本企业管理仍有许多经验尚未被完全领会。某种意义上，这个商业世界正变得更像日本。现在，即使最成功的西方公司也发现无法像过去的通用汽车和ＩＢＭ那样完全控制整个市场，新产品获利的时间越来越短，它们迅速被更新的产品取代。相反地，最好的日本企业早已习惯过度拥挤的市场和快速的模仿，日本企业一直生存在过度竞争的世界。迈克尔·波特则从另外的角度分析日本式管理的潜力：“未来美国经济的繁荣最终将受到诸如教育系统的落后、组织忠诚度的下降、解决问题的对抗性意见、基础研究中赞助的减少以及商界与政府中的短期行为等棘手问题的挑战。具有讽刺意味的是，这些领域正是日本所擅长的。”当然，对于中国企业来讲，日本企业管理模式的兴衰带来的教益则简单得多，我们现在既需要丰田式的精益生产，也需要波特所说的战略。

4、国家竞争优势

作者：迈克尔·波特 华夏出版社 定价: 106 元 会员价: 93.00 元

经过了11次印刷和翻译成12种语言版本之后，迈克尔·波特的《国家竞争优势》完全改变了我们原来对财富在现代全球经济中是如何形成和保持的观念。波特对于国际竞争力创始性的研究影响了世界各国的国家政策，它也改变了各州、各城市、各企业，甚至像中美洲这样的地区的思想和行为。基于10个主要发达国家的研究，《国家竞争优势》根据企业凭以竞争的生产率，第一次给出了理论解释。诸如自然资源和劳动力之类的传统比较优势，波特解释了它们作为财富的源泉是如何被替代的，以及对于竞争力泛泛的宏观经济解释是不充分的。本书介绍了波特的“钻石”模型——一种理解国家或地区全球竞争地位的全新方法，现在已经成为国际商业思维中不可或缺的一部分。波特的“集群”观点或相互联系的企业、供应商、相关产业和特定地区的组织机构组成的群体，已经成为企业和政府思考经济、评估地区的竞争优势和制定公共政策的一种新方式。在Email: lanbing012@163.com 蓝兵书评 第1期：迈克尔·波特专题

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本书出版之前，波特的理论已经指导了新西兰和其他地方国家竞争力的重新评估。他的观点和亲身参与研究形成了一些国家和地区的战略，如荷兰、葡萄牙、哥斯达黎加和印度等国家以及中国台湾美国的麻萨诸塞州、加利福尼亚州和巴斯克县等地区。上百种集群战略已经在全球遍地开花了。在激烈的全球竞争时代，这本开拓性的关于国家新财富的书已经成为衡量未来所有工作必需的标准。

作者先以德国的印刷业、美国的医检测产业、日本的工业机器人产业、意大利的磁砖产业，以及全球服务业的发展，阐释「竞争策略理论」的实际应用。接着提出八个国家的实例，分析各国产业在国际竞争上成功与失败的原因，进而归纳出掌握竞争优势的原则与思考模式。本书立论严谨，实例丰富而详尽，除了协助政策制定采取正确的行动创造并保持「国家竞争优势」；更能协助企业领导人，选择最佳的发展基地，运用「国家竞争优势」，建立「企业竞争优势」。

目录：

第一章 新典范时代 第一篇 理论篇

第二章 迈向优势国家之路

第三章 钻石体系的四大要素

第四章 竞争力的启动 第二篇 产业篇

第五章 案全分析

案例一：德国印刷机

案例二：美国的医疗检测仪器

案例三：意大利的瓷砖产业

案例四：日本的工业机器人

第六章 服务业的崛起 第三篇 国家篇

第七章 战后的赢家

美国：战后居主导地位

瑞士：稳如泰山的国家

瑞典：资源、机会与选择

德国：百折不挠浴火重生

第八章 70至80年代的新兴国家

日本的崛起

异军突起的意大利

新兴的韩国

第九章 衰落的大国

英国：曾经的日不落帝国

美国：乱流四起

第十章 经济发展的四个阶段 第四篇 应用篇

第十一章 企业战略

第十二章 政府政策

第十三章 国家行动指南

结语——乐观其成

附录I——界定产业集群的方法

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附录II——各国贸易类型的补充数据 注释 参考读物

5、竞争论

作者：迈克尔·波特

中信出版社

定价: 45.00 元 会员价: 40.00 元

在过去的20年中，迈克尔·波特一直致力于推广竞争理论和竞争战略的观念。《竞争论》一书首次将波特的十多篇论著收集在一起，每一篇文章都体现了波特对竞争的丰富认识，有全新的感召力和重大的意义。阅读本书就是与波特共同展开其思维历程：我们从中可以看到其理论的形成、深化和与时俱进。本书分为三大部分。第一部分论述企业的竞争和竞争战略。通过了解战略的本质、多元化战略如何实施以及结构产业演变对竞争战略的影响等问题，有助于观察和分析产业和企业后续发展的基础。第二部分探讨地点在竞争中的作用。表面上看，企业活动的日益全球化降低了地点的重要性，实际上地点在企业拟定竞争战略中有着不可忽视的作用。第三部分说明竞争如何和社会问题交织在一起，在谋求企业自身利益的同时兼顾社会利益是企业的双赢战略。本书所收录的文章有一个共同的主题：获利能力与成长的关键——或者说是生存的关键，在于找出立足点，并持续不断地改善自身，获得独特的竞争地位；繁荣在于持续不断地提高生产力，更多的社会进步主要来自民间部门的创新。

目录：

导论

第一篇 竞争与战略：核心概论 第一章 竞争力如何塑造战略 第二章 战略是什么

第三章 如何利用信息形成竞争优势 第四章 夕阳产业的残局战略 第五章 从竞争优势到公司战略 第二篇 地点的竞争力 第六章 国家竞争优势

第七章 产业簇群与竞争：企业、政府和机构的新议题 第八章 全球化企业如何成为赢家

第九章 跨地点的竞争：透过全球化战略增强竞争优势 第三篇 以竞争力的方式来解决社会问题

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第十章 绿色竞争力：解开僵局 第十一章 城中区的竞争优势 第十二章 医疗业的竞争力

第十三章 资本劣势：美国欲振乏力的资本投资体系

6、战略——45位战略家谈如何建立核心竞争力

作者：迈克尔·波特 加里·哈默尔等 中国发展出版社 定价: 30.00 元 会员价: 26.00 元

本书收录了全球45位世界级战略大师迈克尔.波特、加里.哈默尔、亨利.明茨伯格、迈克尔.汉默等的经典范文或案例分析。这些论文和案例已被哈佛商学院、沃顿商学院等列为MBA学生必读之作，并被世界顶类管理杂志如《财富》、《福布斯》、《商业周刊》、《哈佛商学院评论》等相继转载。我们可以从中了解在全球一体化及知识密集度越来越高的商业朝代，企业如何利用战略制胜、如何建立企业核心竞争力、如何利用战略构筑企业未来、如何应对全球化竞争及快速变革的策略与智慧。

目录：

第一篇 原理

1、何为战略

2、战略是一种革命

3、为未来而竞争

4、领导变革：为什么变革的努力流于失败

5、战略规划的衰落与兴起

6、战略意图

7、群聚区和新竞争经济学 第二篇 策略

8、时间：竞争优势的新一轮资源

9、信息如何带来竞争优势

10、协作优势：联盟的艺术

11、作为扩张与杠杆的战略

12、公司战略：寻求构建母公司的优势

13、经营单位的战略更新

14、从价值链到价值星座——设计交互式策略

15、超越世界级：新的生产战略

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16、正确的策略：应用博弈论来设计战略

17、企业家如何策划运行战略 第三篇 核心竞争力

18、公司帝国主义的终结

19、公司的核心竞争力 20、要建立公司的预见能力

21、创造公司优势

22、竞争力如何形成战略

23、为组织变迁作准备 第四篇 为新战略作准备

24、代际转变与组织变迁

25、新组织之魂

26、大企业箴言

27、新企业会重蹈覆辙吗

28、可操作性设计

29、变革之道

书评：重读波特

项保华 2003年

迈克尔·波特为哈佛大学商学院教授。他出生于１９４７年，１９６９年获普林斯顿大学航空机械工程学士，１９７１年获哈佛商学院工商管理硕士，１９７３年获哈佛商学院企业经济学博士学位。１９７５年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｏｌｉｃｙ）课程，至１９９０年完成具有广泛影响的“三部曲”——《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》。三部曲的出版奠定了波特教授在世界战略研究领域的大师地位。

对于波特的“三部曲”，尽管国内购买者人数并不少，但能真正静心通读全书的人实际并不多。究其原因，一是由于目前人们的工作与生活节奏较快，更为喜欢快餐式的阅读材料，波特三部曲实在太过厚重与琐细；二是由于波特三部曲延袭了产业经济学的分析思路，有点太重经济理性而轻管理人性，不太容易阅读；三是由于前些年我国许多管理实践者客观上正处于创业起步阶段，尚未真正遭遇企业发展的战略瓶颈制约，所以缺乏认真精读的心境与压力。就我国目前企业发展的状况而言，经济改革开放已有几十年，许多企业在做大后正逐渐面临做强、做长的战略困惑，现在正是重读波特的时机。但即使如此，为了真正读懂西方语境下写就的波特三部曲，也还是有必要了解一下波特成书的理论基础与研究背景。

波特长期从事产业组织理论与竞争战略的研究，致力于在经济理论与企业实践间架设桥梁，其所完成的竞争三部曲既存在着相互联系，又各自包含有独立的主题，但在本质上所反映的都是一种基于经济学比较静态研究的假设与思路。首先，隐含假设了市场资源的稀缺性，从而相对强调了战略的竞争特性而忽视了合作可能。第二，隐含假设了信息完全性，从而强调了战略的全面事先规划而相对忽略了战略的动态调整学习。对于这一点，从波特三部曲所提供的细节俱全的分析框架，如五力竞争模型、三种基本战略、成本驱动因素、价值创造活动、产业环境细分、完整钻石体系、国家分类研究等，可以略见端倪。第三，隐含假设了经济人目标，从而强调了战略的Email: lanbing012@163.com 蓝兵书评 第1期：迈克尔·波特专题

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个体竞争逐利性而忽视了战略的群体合作互惠性。

重解构轻综合的工具战略

应该说，波特的“竞争三部曲”对企业战略相关的内外竞争环境，从企业内部活动成本、外部产业结构、地域产业集群等不同层次，进行了全面深入的解剖，这为人们了解竞争本质提供了广泛的视角。但问题在于，这种解构分析的做法并不能很好地提供解决战略实践问题的答案。解决战略实践中所遇到的各类问题，需要综合运用各种解构方法，特别注意平衡协调各种方法之间的关系。从这个角度看，波特所提供的许多方法实际上均属于工具战略，它只解决战略可能途径，而并不提供途径选择的准则。

如波特《竞争战略》中提出的五力竞争模型，作为行业竞争驱动力解剖的经典方法，关注的重点在于如何增强企业自身的竞争地位，从而在竞争中获得主动权。但并没有解决模型实际运用中可能遇到的问题，如怎样处理五力的竞争与合作关系、如何应对行业战略运作的竞争趋同等。另外，波特从产业经济学研究入手提出的五力模型，实际上采用的有点类似政府视角，从中得到的有关结论可以为政府制定产业政策提供依据，对该行业中的所有企业都适用，似乎不可能提供企业特色构建思路。对于这些问题，波特在其１９９６年发表的论文“战略是什么”中给出了解决对策。

当然，在将波特三部曲引介给国内广大读者时，受当时研究水平所限，理论界也存在着一些模糊不清的错误认识。首先，认为各类企业之间所存在的就是竞争关系，并基于波特五力竞争模型的图示做了表面化的理解，觉得企业处于五种竞争力量的作用中心，同行企业、替代品厂商、潜在进入者是企业的现实或潜在竞争对手，企业的供方与买方也是企业的讨价还价对象，企业的一切都是为了增强自身的竞争力量。那么现实中到底谁有可能作为企业的短期或长期的合作者而存在呢？显然，这不是五力模型所能回答的，也不是波特作为行业分析工具提出五力模型时所试图回答的。如果从跨期动态的角度考察行业内各种市场力量的关系，也许可以发现除了竞争以外，其中还可能存在着多种形态的相互依存、共生互应的关系。对于这一点，也正是波特在《国家竞争优势》一书中所重点关注的。第二，认为竞争战略就是企业战略，而实际上竞争战略与合作战略一样，只是实现企业战略的一种手段，它本身作为一种工具并不是追求的目标，需要在战略指导下运用。

实践问题导向的思维框架

客观地说，波特为“理论导向型”的学院派战略研究走向实践应用做了大量的工作，进行了有益的尝试，认真研读“竞争三部曲”，对于完成一个严格的战略学者训练非常必要。对于当前存在的关于“三部曲”的争议，事实上并不是由于波特的失误而引起的，这一点从其１９９０年完成三部曲以来发表的著作及论文可以清楚地看出。应该说，波特对战略领域有着极为深刻的把握，“三部曲”中所谓有争议的地方，基本上属于波特为了界定自身研究范围所做的一种人为取舍。例如，对于波特三部曲属于静态分析，缺乏动态思维的争议，波特就认为任何战略研究都涉及时间框架，也就是在多长的时间内考虑战略影响因素的问题，显然不同的时间跨度选择，必然可以导出不同的影响因素分析结论。对于波特的三种基本战略的分类，有人认为所有的战略都是特色战略，成本领先实际上只是一种以低价为基础的特色战略。但实际上，从操作的角度看，只要现实中存在竞争压力，即使追求顾客特色，为使企业自身更好生存，降低成本也仍然是一种可供考虑的战略选择。

从实践应用的角度看，波特在“竞争三部曲”中提出的五力竞争模型、三种基本战略、价值创造活动、完整钻石体系等，其中所体现的指导思想对于进行战略环境分析极具参考价值。战略问题的解决既需要解构也需要整合，正如对于人的研究，既需要现代生物学细胞分子层面的解构分析，也需要现代人类学社群行为层面的综合建构，否则将无法真正解释社会中人的现实表现。当然，就“三部曲”中所涉及的解构式的理性分析细节而言，对于中文语境下的战略行者来说，似乎仍显得太烦琐。若注意到管理不仅在于知更在于行，而行需权变、需创新、需特色。则可以Email: lanbing012@163.com 蓝兵书评 第1期：迈克尔·波特专题

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认为，理论探索值得细读经典著作，但实践运用需走出书本，联系企业实际。显然，对于战略实践行动者来说，理论背囊太重是走不远的。为了有效处理战略知行关系，必须看到，过度理性是无法行动的，战略探索既要追求简洁，因为只有轻装才能减少路径依赖，提升响应速度，迎接不确定环境的挑战；同时也要质疑简洁，防止在简化中忽略了可能存在的关键因素，以最终提升思考维度，解决复杂系统问题。

最后，关于战略理论与实践的未来发展，根据本人所做的长期探索，觉得应该遵循“实践导向型”研究思路。按照２００３年我在华夏出版社出版的《战略管理：艺术与实务》第３版中提出的“实践导向型”战略管理框架，从企业战略实践所遇到的问题角度出发，可以认为战略的中心命题在于回答“做什么、如何做、由谁做”，其关键在于解决持续经营优势构建、业务演化路径选择、竞合互动关系处理三大实践主题，落实好与战略实施相关的决策、变革、激励三类支撑行动，协调兼顾方向正确、运作高效、心情舒畅这三者的跨期动态平衡关系。战略分析要关注由供方、买方、替代品厂商、同行业厂商、互补品厂商、潜在进入者构成的六力互动模型所揭示的人际互赖的竞合演化过程，而不只是波特五力竞争模型描述的见物不见人的产业竞争格局；战略定位需重视自我超越，改变与拓展选择范围，做到从虚无创实有、化腐朽为神奇，而不只是从机会、威胁、优势、弱点（ＳＷＯＴ）的简单匹配中找寻所谓的最佳组合；战略行动要依靠平凡员工创造非凡业绩，而不只是指望个别杰出人才带来奇迹。

附录

1、与迈克尔·波特对话

21世纪经济报道

竞争战略能解决多少问题？

主持：中央电视台《对话》栏目主持陈伟鸿

对话嘉宾：哈佛商学院教授、竞争之父迈克尔·波特

泛太平洋管理研究中心刘持金

中欧国际工商学院EMBA主任梁能

红塔集团总裁姚艳庆

问计 产业竞争战略的成功“保险绳”

孙路弘：在中国现在竞争最激烈的行业之一便是彩电业。我看到你曾经讲过加拿大原部落印第安人的故事。很多部落都被淘汰并慢慢消失了，只有一个部落留下来了，您对此做了研究，发现其他的部落都是用同样一种狩猎方法，而这个部落却有所不同，他们在通过某种仪式焚烧一种鹿的骨头，根据骨灰的纹路来判断应该到哪里去狩猎。中国的彩电业现在也是面临完全的竞争，假设现在有一家排名第六的国内彩电企业找您做战略决策，您如何帮助他们焚烧鹿骨，找到正确的战略方法？

迈克尔·波特：我要说的是，对于任何一个产业的竞争策略，都离不开产业环境。对于中国的彩电业我没有特别的研究，但是竞争的原理都是一样的。对于一个公司来说，强大与否不在于公司的规模的大小，资产的巨大与否，而在于公司的盈利能力，这一点是很多中国企业所面临的危机，在我的竞争战略学说中，提到的如聚焦原理，公司是否专注于具有自己核心价值的业务，Email: lanbing012@163.com 蓝兵书评 第1期：迈克尔·波特专题

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这很重要。但最重要的是要找到一个独有的的商业模式，使你的公司和别的同行业的公司有所不同，这种模式不一定是产品，更可能会体现在服务或者个性化或者技术方面，对于不是排在产业前三名的公司来说，可以考虑在服务方面的改进，又如在市场的细分化和技术创新方面，或者现金流方面寻求突破，并使之成为一个重要的盈利模式。

孙路弘：您刚才从基本原理上提供了思路。提到了通过例如细分市场或者参加汽车零件业、提高服务或提高技术等方式找到一个可行的盈利模式之后，但当公司真的这么做的时候，比如通过提高服务，当一旦服务赢得市场的时候，竞争对手将很快跟进，那该怎么办？

迈克尔·波特：做战略决策的一个最重要的问题就是，从不要总是重复做同样的事情，对于一个不是处于行业领导地位的企业来说，如果你总是做同样的事情，那就很难在竞争中取胜了。竞争的真谛就是要体现差异性和个性化，要找到不同的盈利模式。

孙路弘：但问题是如果发现了一条成功的路并且成功了，竞争对手快速克隆我们，那怎么办？

迈克尔·波特：我可能不能给出非常具体的答案，因为这有赖于产业和市场的具体情况。但基本的原理是，一定要找到独特的盈利模式。在这方面戴尔电脑是一个成功的例子。戴尔有一个非常具有战略特征且非常细分的盈利模式，很多竞争对手都在抄袭戴尔的模式，但是他们都学不到，因为戴尔的盈利模式看起来简单，其实是一套非常复杂且细致的价值模式。

点睛 中国企业人均赢利能力不够

何经华：你在演讲时对此提到价值模式，其实这个道理就相当于怎样做好一件事情，毕竟创新不是每天都能发生的，这样做好一件事情就更重要的。你还认为用“全球制造中心”来形容中国并不是很恰当。另外您还特别强调管理，强调信息化，那么，对于现在的中国企业家来说，在基础管理和信息化方面，您给中国企业的建议是什么？

迈克尔·波特：我想大概说几点吧。首先，中国企业很注重产品何产量，但是在人均赢利能力方面还是很不够；其次，价格竞争问题。中国的很多企业都非常善于利用价格杠杆来进行竞争，这在市场的初期是比较正常的，西方的产业发展历史也经历过这样的阶段，但是，其他的一些方面，比如服务，技术等方面还需要加强。

难题 战略如何确保执行

陈伟鸿：您觉得你的的竞争战略论能解决所有的问题吗？

迈克尔·波特：成本最低等这三个竞争要素是我在20世纪80年代提出来的。这是最早的，后来我又一直进行不断的研究，并相继出版了其他的几本书作为补充，形成一个竞争战略系列理论。

陈伟鸿：对于处于行业中不同位置的企业，比如一个排在第1、2位，一个排在5、6位的企业，如果您都要给他们做战略咨询，最主要的区别体现在什么方面？

迈克尔·波特：我想对于排名前列的企业来说，规模效益是其最主要的优势，这样企业可以尝试做一些具有前瞻性的技术研发，因为新技术的研发需要很大的投入，对于行业中不是数一数二的公司来说，会有财务上的困难，而这恰恰是大公司的优势，而这些研究对于行业和公司的长远发展来说非常有用。对于排名不是很前的公司来说，可能更适合在服务方面进行改进，而且，对于小公司来说，在服务上进行改进也更容易些。不管怎样，基本的原理都是要找出不同的方法，不要做同样的事情，如果老是做同样的事情，就容易造成价格竞争，如果进行价格战的话，可能谁也得不到好处。当然，这也不能说对所有的公司都适用的。

陈伟鸿：那么，如果一个企业处于不同的发展阶段，比如是处在发展的上升期或者扭亏为盈期，这两个阶段的战略又会有怎样的不同性？

迈克尔·波特：不同的发展阶段所处的环境对于企业来说是有很大的影响的。一些研究表明，当整个产业处于上升阶段，这个时候企业获取利润，做大做强要简单得多，这个时候，企业更需Email: lanbing012@163.com 蓝兵书评 第1期：迈克尔·波特专题

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要明白，成长的原因究竟是因为战略的正确还是产业环境的发展迅速？所以我的看法是，不要只看绝对的数字，而要和竞争对手比比看，才能明白究竟为什么会成功。

陈伟鸿：在您的很多案例研究中，哪个公司的战略给你留下的印象最深。

迈克尔·波特：案例有几百个了。我想戴尔电脑的案例比较典型一些。戴尔一开始想到直销是很偶然的，只是在大学的时候别人不断地到他这里而不是去商场买电脑，聪明的戴尔开始想到了直销，后来互联网发展了，戴尔发现这简直是直销的最佳方式，于是很快就利用了这种方式，据我所知，戴尔是第一个采取互联网进行直销的公司。戴尔的成功就在于他知道他能做什么，并且他可以根据环境的发展和变化使其核心商业模式不断得到完善。

陈伟鸿：制定战略是一个方面，但实际上，战略的执行要难得多。能否谈谈战略的执行问题？您觉得在执行中，需要突破的难点在哪里？

迈克尔·波特：会有几个方面的问题。比较普遍的现象是，在公司的最高层，战略是非常清晰的，但是战略在公司内部沟通不好，中层和公司的下层并不了解战略。这是很严重的问题，因为没有沟通就没有战略，没有沟通，战略只是挂在墙上和印在纸上的空话。

另一个比较常见的就是公司高层管理团队对于战略的认可不一致。有些人并不赞同公司制定的战略，所以在执行的过程中，还是按自己的思路走———当然，也导致其下属也按照其思路走，这样，战略就会出现内部分裂，这对战略的执行显然是不利的。

争鸣 五力竞争模型假定是否正确

梁能：您刚才也讲到五力竞争模型是您在1980年代发明的。但这些年来也有很多反对的意见。比如说，你的理论的一个前提是，未来是可以预测的，提高企业绩效的一个方法是要对未来进行更好的预测，但反对观点认为，很多情况下，未来其实是不可预测的，所以这种观点认为，建立一只在任何情况下都能快速做出反应的组织比预测未来更重要；第二个基本假设是，战略是一种工具，这种工具可以实现企业目标的最大化，这个前提则是企业内外是存在这共同的目标的，反对观点认为，战略企业是企业不同的政治同盟之间的讨价还价的结果。您怎么看这些反对观点。

迈克尔·波特：我欢迎这些问题。我看过一些文章，他们引用我的“波特说„„是不对的”之类的（笑）。但我想说的是，企业发展的内外环境是非常复杂的，变化是无所不在的，做战略决策本身，就离不开对将来的发展趋势的大致判断———尽管这些判断也是动态的，但最根本的、最主要的那个判断是一定要有的。

对于第二个问题，我接触过很多公司，很多在战略上成功的案例，一个共同的特点就是，他们的战略决策者都非常强势———是那种意志坚定且能独立做出正确判断的，当然，一致性是非常重要的，如果战略决定下来了并确定是真正要执行的话，那么，那些持反对意见且在行动上不支持的人就应该坚决被清除出场。

感悟 五力模型的遗漏？

刘持金：这个问题还是关于“五力模型”的。“五力模型”非常好，但是很多人在实际的应用中却发现五力并不足以解决所有的问题，哈佛的一个教授，您的一个同事提出了“六力模型”。比如说，对于汽车公司来说，银行贷款是非常重要的一个方面，但银行贷款在您的“五力模型”中却找不到相对应的位置。又如英特尔和微软，既相互竞争又需要相互合作，那这种竞合的力量又改如何界定？

迈克尔·波特：我知道。我也和我的同事讨论过这方面的问题，我记得他的模型中重点提到了政府，他认为政府是竞争中非常重要的作用力，因为政府制定一些产业政策。但我们要看到，政府的政策力量和公司的实际盈利情况并不是直接相关的，比如说，政府作用力强的那些行业就一定非常朝阳或者盈利情况非常好，政府作用力弱的那些行业就一定不行？这其实还是有赖于市场的力量的，政府的作用是为产业中的参与公司提供发展环境和背景。

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刘持金：很多人在中国学习波特教授的竞争战略，有一种非常危险的倾向，比如，对于竞争的三要素，专业化，差异化，成本最低，很多企业都是只从表面去理解，这是非常危险的。我们可以看到，很多成功的企业，并不是只是靠简单的成本战略或者某一个单一的因素而成功的，比如在IT产业，比如思科，是通过解决方案，从这个角度来讲，解决方案其实提供的是一个独特的客户价值命题。我觉得我们在学习波特教授的理论真的需要活学活用。

提醒 多元化陷阱

姚艳庆：企业在发展之中如何避免战略的同质化？在价格战行不通之后，企业只有靠走向多元化、国际化来致胜，但是我们认为，如果企业在强势发展过程中过早进入多元化，会是一个陷阱。但是企业要走多元化的话也有很多选择，如何制定其战略呢？

迈克尔·波特：这个话题的确要小心，多元化一不小心的确会成为一个陷阱。我想首先重要的是你们要清楚自己的核心价值模式是什么，这个模式在进入其他产业的时候是否可以复制，如果不可以，那么，在新进的产业中又如何形成自己的价值模式？而且，新的产业中竞争的情况又是怎样的呢？我想我现在只能说这么多，因为这些还是有赖具体的情况而定的。

附录2：需要一读再读的迈克尔·波特

文/刘昆

中国的企业领导人或许是世界上最好学的一群，自从大量西方管理译丛被引入国内后，他们就如饥似渴地读完了一本又一本，并且创造了一个又一个的热门话题（如2001年的“谁动了我的奶酪”、2002年的“企业核心竞争力”、2003年的“执行力”等）。商学大师迈克尔·波特教授（Dr.Michael Porter）的《竞争战略》、《竞争论》、《竞争优势》与《国家竞争优势》也早已爬上了中国企业领导人的案头。但中国企业界及媒体界对上述三部对世界经济有着深远影响的巨著却没有创造出一个热门话题，究其原因，并不是中国企业领导人认为波特的竞争战略不重要或不实用，而是因为波特的书籍实在太难读懂了，甚至难以坚持读完。

正如张维迎教授所述，这三本著作绝对是经典中的经典。这些经典著作绝不是可以躺在沙发上喝着咖啡就可以读的，而是需要静下来，在书桌上一点一滴、逐行逐字地去研读和体会的。我的经历也颇为类似，读波特一本书的精力超过了读其他十本书的精力。但每读完一章之后，就可以深深地吐一口气，人也似乎到了另外一个境界，纵然与此，也还存在一些未解之惑。过一段时间，再读一次，又有了新的体会，因此，我也愿意借此机会谈一谈我对波特竞争战略的拙见。战略是一个企业行动与资源分配的最高指导原则，而战略的制定是一个极其复杂的过程，其中要考虑的因素成百上千，绝不是一个好的想法或一点简单的规划，就可以形成战略的。在20世纪80年代之前，企业的战略管理主要工具是“SWOT分析法”，运用此方法可以找出企业的优势、劣势、机会与威胁，然后再确定企业的长期发展方向。“SWOT分析法”虽然是一个很好的分析工具，但其缺陷也是很明显的：第一，“SWOT分析法”不够准确。例如，如果不从产业结构与企业竞争优势来分析，有很多因素很难去断定对本企业到底是机会还是威胁；再如，很多企业的优劣势也不是显而易见的，而要视企业条件和产业关键因素而定。第二，“SWOT分析”重在长期的目标，而对厂商每天要面对的竞争战略的判定也必须通过产业分析作为其基础。针对“SWOT分析法”的缺陷，波特将“产业结构”这一概念导入了战略分析的过程，弥补了“SWOT分析法”的不足。也正因为如此，在过去的20多年中，波特一直被推崇为全球对战略管理影响最大的管理Email: lanbing012@163.com 蓝兵书评 第1期：迈克尔·波特专题

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大师。

战略对中国企业的生存及发展都有举足轻重的作用，主要原因有以下几点：

第一，国内外环境变化迅速，在很多产业中，甚至连基本的“游戏规则”也与以前不大相同，这些趋势与变化迫使企业不得不去思考企业战略的问题。

第二，中国的很多企业要面临扩张与升级，这其中绝不可少的是战略的指导，而不仅仅是人数与规模的盲目扩张。企业究竟何去何从？生产型企业是要自创品牌，还是要扩大产能做OEM？技术研发的重点在哪里？如何建立并运用企业的核心能力？企业是否要走多元化或国际化的路线？等等，这些问题都属于战略范畴，没有战略指导的发展是盲目的发展。

第三，中国企业面临的竞争日趋加剧，很多中国企业是在特定的历史环境下发展起来的，很多尚未形成明确的战略（不仅仅是一个好的思路或想法），经常是走一步看一步，一步走错而导致满盘皆输的例子更是数不胜数。

第四，世上的组织无数，谁是敌？谁是友？企业在为自己寻求生存空间时，如何合纵连横？何时要和平共处？何时要背水一战？这绝对不是简单的拍脑袋，而需要的是战略指导。第五，当企业规模较小时，凭企业领导人的一己聪明与市场直觉或许能够灵活经营，但当企业规模成长后，企业需要有战略管理的架构来建立高层团队共同的思考模式，从而更系统地来做决策并制定行动方案。

但就目前来看，中国企业很少有明确的战略方针。有很多企业领导人读了波特的著作，却鲜有人能真正领会其中的精髓，波特的“五力模型”、“三大战略”与“钻石模型”对很多企业领导人来说并不陌生，但许多人往往是“知其意而不知其用”。比如，或许他会谈到“五力模型”，但在实际工作中往往只会分析产业内的现有厂商的竞争；或许他会选择三大战略中的成本优势战略，但往往只考虑生产成本，而不从价值链出发去分析整个成本结构；或许他会选择差异化战略，却往往只从产业出发而不是从客户价值出发，而波特掷地有声的“没有定位就没有战略”之说，更是经常被抛到九霄云外。企业领导人经常弃定位于不顾，仅将一些未成形的新点子、新想法称之为战略，而未发展出公司的整个战略架构。至于什么是“夕阳产业”的残局策略、如何从企业的竞争优势发展出集团战略、产业集群与竞争之间的关系、产业不确定状况下的竞争战略等问题，更是无暇顾及。

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第三篇：波特在华战略讲稿

波特：运营层面的有效性和战略定位的区别

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2004年6月18日，当今战略第一权威、“竞争战略之父”迈克尔‧波特博士(Dr.Michael Porter)来华领衔主持“红塔集团2004迈克尔·波特战略论坛”，(波特教授与彼德•德鲁克、格林斯潘名列“20世纪对全球经济影响力最大的50位人物”前3名)。论坛期间，波特博士与著名商界领袖围绕竞争战略等话题做了精彩的主题演讲及充满睿智的对话。

迈克尔‧波特：我们在讨论战略的时候，我们的重点是放在这个问题上面的，什么问题呢？是一家公司如何能够在自己的行业当中做到表现最佳，我们所了解的是出色的表现，我们讲竞争优势方面的出色表现，可以有两种非常不同的方式可以表现的，第一个在运行上面做到很有效，第二就是战略的定位，这个差别是十分重要的。但是我还发现很多的经理把这两个东西实际上是混在一起的，所以我们要把运营层面的有效性和战略的定位这两者分别说一下。

运营上边的有效性就是要把那些先进的经验学过来并且加以实施，当然先进经验是跨行业的这种多如牛毛，包括机械使用，包括经济方面管理销售队伍的方面的一些先进的经验。我们的竞争优势一方面是要更好的学习先进的经验，像中国这样的经济体制的国家当中，我们发现需要介绍一些先进的经验包括产品的质量，产品达到世界级的水平，使你的设施更加合理化，把那些效力低的设施加以关闭，购买一些现代化的设备等等，在新型的经济体制当中，有很多的事情都是在这里讲到的。我们来整合世界，了解最好的竞争对手的做法，并且试图学习他们的一些先进的经验，这可以说是管理非常重要的一个方面，而且要花很多的时间、工作经历才可以做到的。

很多情况下这也是非常关键、非常重要的。因为，我发现如果你在运营效率上不好的话，这个战略就不行了。应该先做到利益上、效率上达到一定的水准，然后才可以生存下来。我们也是在这个之后通过战略把事情做得更好。运营上面的效率有一个问题，如果你所做的事情只是实施先进经验的话，你的竞争对手可能也会实施同样的先进的经验的，因此你们可能短期来说有一段时间是有一定的优势，但是这个优势由于其它人也学会了先进的经验，你就不是这种经验了，最佳的方法、经验，大家都要去学习，因此如果这方面来开展竞争的话，那是很难胜的，这并不是说你必须这样做，你没有选择，总是要寻找经验的，只是有一些先进的经验是不够的，因为通过它使你获得竞争优势，这个机率不大的，因为其它人也会效仿。如果在同个行业都实施最佳先进经验的话，那么所发生的什么事情呢？就是大家看起来都是长得一样。从战略的角度上来看，如果看一下竞争对手和他们是一样的话，这是一个很差的一个事情，这是最坏的情况，不一定和你的竞争对手用同样的方式竞争，如果同样竞争的话，你最终就要打价格战，对你来说长期保持优势是很难的。最佳的结果看起来是很类似的，战略怎么样？战略并不是要涉及最佳的做法，战略是要选择什么样的做法可以使你与众不同，独一无二，通过不同的方式开展和你的竞争对手的竞争。

做为一个先进经验的话，当然也是要学习的、需要做的，我们讲的战略的部分，是涉及其它方面要做的，通过什么样子的做法你可以做到你可以和别人有所不同。要进行这个思考的时候，有时候我们需要考虑，打一个比方─比赛，从这个角度上面来思考，运营上需要的是在同样的比赛中你要比别人跑的更快，要走在前面，至少不要拉得太远。战略，就是要选择一个不同的向参加的竞赛，我们一开始讲课的时候讲到了羚羊和狮子的例子，运营上面的效率，就是要试图比狮子跑的更快一点就可以了。战略是涉及要到其它的地方去，到其它的地方狮子就不会追你了，战略是这么回事。这两个是不同的，但是两个事情都是要做的，你要关心的是先进的经验是什么？要实施的时候，要清楚怎么样做到与众不同。

为公司制定好的战略需要满足五个条件

迈克尔.波特：对一个良好的战略人来说有一个什么特点呢？必须满足哪些条件才能为你的公司制定一个良好的战略，我们先做一个假设，假设你们要实施一些最佳的做法的先进经验，比如说有一个新的机器，你就会去买，或者是有了新的管理物流的方式你也会学习这些想法，会把这些想法介绍到公司当中来，我们假设你可以做这些工作，但是你要有一个很清楚的战略，需要做什么呢？我认为我们可以了解到至少有五个方面或者说五个条件。

这五个条件是好的战略必不可少的，我们在这里分别列了出来，我给大家把每一个都进行简单的介绍。我在这里介绍的时候我也希望大家考虑一下自己的状况，你的公司是不是有一战略呢？是不是你们战略满足这些条件呢？是不是你们只是运营上边的效率来做竞争唯一的条件是你们要有一个不同的价值的取向，我们过一会再说这个方面的意义到底意味着什么？你们想做的事情想提供的事情和其它的竞争者比差别很大的，第二个应该有一个不同的是为客户经营设计的价值链，如果你的竞争优势是和别人都一样的，那就没有什么价值，战略就是要选择不同的经营做事情的方式。第三个条件就是需要做清楚的选择、清楚的取舍，并且确定哪些是不去做的，有所为，有所不为，公司常犯的一些事情，就是他们想试图做的事情太多，他们不愿意舍弃一些东西，他们不愿意作出选择。第四个条件，在价值链上的各项活动，必须是相互能够加以促进的；第五是做一个良好的战略，任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就不等于是战略了，等于是跟随时髦，这些是基本构思发展的连续性，这是战略定义的一个方面。好的战略需要好的传播

迈克尔‧波特：最后底下有一个叫营运方面的衡量措施，就是一个先进经验的衡量措施，很简单，就是把自己跟其它的公司对比一下，看看你的先进经验做得怎么样？这是非常重要战略需要衡量的部分。还有就是你们需要花很多的时间，把战略做一个很好的宣传，在组织内部进行宣讲，也要对你的周围人进行宣讲，你的客户必须要了解你的战略，你的供货商也需要了解你的战略，股票市场需要了解你的战略。一个好的经理人和好的领导是需要花很多时间宣传你的战略，有25%的时间需要宣传，这是他们的工作，所以大家都知道战略是什么？曾经一些人认为战略只是高管人员要管的事情，现在我们知道这是一个非常大的错误。高管了解，作为一个秘密是不好的，应该让所有的人了解战略是什么？不然他们不知道战略的话，就没法做好工作。有一些人他不了解公司特点是什么，如果他们没有任何指令的话，你看到这些人只是一些所谓的先进经验的存在，如果不把战略宣传一下的话，整个的组织只会按照先进经验这个层面进行工作，在这个方面作为领导不宣传战略是问题所在，一个好的领导每次开会的时候，都会简要的回顾一下战略的情况，不管你说开什么样的会议，讲什么内容，领导都会在一开始的时候，都会说“我们考虑这个题目的时候，我们先记住我们最终想做什么事情？怎么实现我们公司最终的目标”？好的领导总是会把人们拽回来，告诉他们做这个事情怎么有利于我们的战略的实施，怎么提高我们的优势，所以说宣讲工作非常重要。

我们在这部分讲的事情，讲战略的时候，条件是什么？希望满足什么样子的条件才能够建立一个非常有效的战略？如何发现战略？如何传播战略？我想在这里强调的问题是就是在这张图的右手表格的部分(幻灯片)。在这里有很多文章和管理方面的书都讲这个方面的事情，他们说他们已经找到了成功的秘诀。成功是外包，成功就是建立合作伙伴关系，成功就是所谓的学习。管理方面的书都是好象拿出一个成功的解决方案告诉你们，没有答案的，没有一个简单的答案的。别人做的事情你学着做，是不可能成功的。所以说必须要注意这个问题，任何一件事，某件事情做可能是不错的，但是不能算是战略。它没有讲具体的方向，并没有讲到方向，并没有讲到独特的方式，所以在公司拿出来这些东西的时候，必须要做好准备，帮助他们了解，尽管这些字，像革新，是非常好的事情，但是还是不够的，还不构成战略，他们只是一个组成部分而已。

关于国际化，要有自己的竞争优势

迈克尔‧波特：我们花一点时间讲一下国际化的问题。我想重要的一点，很多公司重要的一些事情，就是在考虑国际化问题的时候，要在他们初期就要尽早的介入，因为很多的产业，不仅仅是中国的产业，他们都是区域性的，他们是全球性的，所以说为了有竞争优势的话，不能只在家里做生意。这个并不是针对所有的业务，但是很多的业务都是适用的，所以怎么考虑国际化的问题呢？我想找到我认为最重要的一些事情。要想进入外国公司必须拿出来一些具有自己特色的东西，来满足这个市场的需求。如果想成功，要想做到最好、最大的话，必须有一个产品的营销概念，或者营销的投资不一样，价格因素会直接的影响这个工作的。如果你们不直接和客户见面的话，很难有竞争性吗？所以说，你们在建合资企业，在搞营销的时候，必须建立和客户之间建立联系，至少部分的直接联系，这样可以了解并且学会搞清楚客户需要什么东西，而且制定优先的次序，出了国以后应该首先进入哪些市场，首先进入的市场必须有类似的需求和细分，这样的话，你的战略就可以成功的加以运用。

通常有意思的一点我们可以看到，我想中国也是这样的，找外国的人把他们进入外国的一种方法，我们看到拉丁的一个公司，他们进入美国的时候，他们针对的找自己最熟悉的方面。还要做一些要有适合的联盟，选择合作伙伴都是很重要的方法。如果你有这个能力你可以发展了，来发展自己的组织了，进一步的往前走了，发现如果太依赖于你的合作的伙伴的话，如果你的合作伙伴可以把你封杀了，不让你培养自己的技能的话，对于一个公司长期成功就会很困难了。在国际化的时候，你们最开始是应该在中国生产制造，然后把它卖到其它的市场去，但是随着时间的推移，必须要考虑在一个国际生产的环境中进行生产制造，这个事情通常是发展中的国家很困难的方法，他们习惯自己国家生产的产品。很多的产品在自己的国家进行生产不是最有效的方法，可以到其它的地方进行生产。举一个例子，比如说CEMEX是一个墨西哥的水泥工厂，他在国际化非常成功，我已经讲到他们做的一些关键的事情作为一些例子。

作为多元化的指导性的原则，就必须在公司一级的战略来开始，我们有商业的战略还有公司的战略，公司的战略就是怎么确定到底在哪一些业务中进行竞争，这个例子是一个世界级的商业集团的事例，是迪斯尼公司，他们是一个世界级的世界集团了，这个公司是做不同的业务的，但这些业务都是相关的，有竞争的优势，有合力的作用，在整个业务之间达到了一个很好的支持的效应。迪斯尼出电影，但是使用同样的电影的这些人物放到主题公园去，他们共享迪斯尼品牌，所以主题公园和电影是相互的相得益彰的，这是一个全球性的多元化的做法的典型做法。这是发展中国家很典型的一个集团，我们看到每个发展中国家都有这个情况，有一些集团通常是很大的，他们在命名的时候在很多不同的业务中进行，完全都是不相关的一些东西，比如说航空公司一些房地产，有些做金融服务，这是很典型的情况，发展中国家很典型的情况。为什么会出现这种情况呢？是因为当地发展情况不同，效率不足，教育的机构也是效率不高的，其它的一些机制也做得不够，所以大的商业集团可以做得效率高一点。

通常，他们对政府施加更大的影响力，他们通常有能力和外方做一些短期交易，比如外交公司想找大公司，想在中国做一些交易，我们发现随着经济向前发展，随着市场的效率越来越高的时候，当地的机构发展程度越来越高的时候，商业集团、集团公司生存的空间就很小了，所以说，人均GDP上升的时候，这些集团就关门、倒闭了，我们看韩国水果公司的情况是一样的，日本的公司也是一样的，都已经被拆分了，这是一种情况。这是因为没有竞争的优势，如果你想在很多的领域当中竞争的话，这些不同的领域相互没有关系的话，这样的竞争是没有竞争优势的，因此对你来说，如果你是作为一个企业集团的一部分，你想进行的竞争是什么？这种做法在今天可能还行，可是今后得确定那些领域要做到世界一流，对于任何公司来说，都不可能在所有领域中做到世界一流，实际上只要在这个领域当中选一个能够做到世界一流，而且在一个领域当中进行你的业务就行了。

我刚才举了一个例子，智利的公司，看到一些主要的企业的集团以前是涉足很广，现在已经分开了，当然如果分开了，时机抓的比较早的话，就会得到更多的好处了，如果要等的话，就会遇到很多的麻烦，于是出现了很多需要解决的问题。我们现在来回答几个问题，还剩下几分钟的时间，这儿有一个问题是关系到多样化的问题，二三年前美国有一百多个公司，其中有三大汽车制造公司，中国现在有100个汽车制造公司，如果我们起步比较晚的话，我们今后怎么做呢？中国市场发展很快，有很多政府的插手，很多国有企业，他们这些企业得到的资本实际是不应该给他们的，应该根据经济的标准，这些钱不应该带给他们的。这两点就给了很多的公司的支持，很多公司是倒闭的，现在不应该生存的公司，早就应该倒闭了。你需要做的事情是找到一个真正的战略，并且提出一个竞争的优势。这并不是中国的公司提供一个产品线的方法来做的，而是尽量的集中市场的领域，细分做一些某一种型号的汽车，有一点很有必要，这个行业是非常复杂的，你可以考虑有一个合作伙伴，有一个学习的过程，有一个迅速改变的过程。而不是自己单枪匹马去拼。有一些汽车公司倒闭的原因，就是这些公司一味的进行整合，但是要想公司扩大，并不是需要这个来做的，真正的是需要一些竞争优势的。

我们要学习如何发展自己的竞争优势，如何利用和外国的合作伙伴的关系，加速这种学习的过程。另外，还要考虑行业的利润率，我发现排列在各国差别是很大的，因为各个国家行业是不同的，因为中国的行业是不同于美国的行业的。在中国我已经说过，还有很多政府插手的现象。在中国一个航空公司如果没有足够的容量，使每个飞机都是满的话，会阻挡你赚很多钱的。在软件的行业，这方面中国的公司很少，大家知道在软件行业主要的语言是英语，中国的公司有这个问题，中国的软件行业利润率和美国的行业相比，利润率之间的相差是令人吃惊的，因此，所有的在不同的国家排列是不同的，但是你要有针对的区别。

战略需要有一个独一无二的价值的取向

迈克尔‧波特：我所发现的是大多数的公司实际上没有战略，如果加上五个条件来衡量的话，他们一般没有战略，一个公司常常做的事情就是尽量实施一些先进的经验，也许他们试图经常寻找一些先进经验，这是在中国现行的体制下也是如此，在这样的国家，其它公司有很多的东西要去学习，要学习其它的国家的一些先进的经验。因此，一定要找到一个不同经营的方式，这样不会和他们迎头开展竞争。我们来用一个例子来说明一下，是对于一个战略的不同的条件和要求的例子，这个例子是搞汽车租赁公司的一个例子，他们向个人提供租车服务的公司，比如赫尔斯等等这些租赁的公司，这些公司名字叫安特法，实际上这家公司是北美最大的租赁汽车公司，从它的规模来看，也许和其它最有利润的公司相比，它比北美最大的两家公司的利润相比要高出两倍，为什么大家不知道这个家公司呢？因为这是一个私营的公司，它是一个没有上市的公司，因此大家对它了解的情况不是很多，这个公司的总部是在圣路易斯密苏里这个地方，对于这个企业的战略是什么？战略是需要有一个独一无二的价值的取向，价值的取向说明实际上主要有三个重要的方面：

第一，是客户，你准备服务什么类型的客户，这些客户提高会满足他们什么样子的需求？你们会期待或者寻求相应的价格是什么样子的价格？这三点可以构成你的价值取向，这个基本的理论就是说你要做出不同的选择，你的这种选择要和对手有所不同，如果你试图对所有的客户做出服务，满足他们所有的需求，什么样子的价位都去满足，那第一点等于没有价值，第二点很难说你有一个竞争的优势，因此这等于是第一个条件，安特法这个租车的公司，他对自己的行业十分了解的，并且认识到尽管很多的车租的人都是旅行的人，但是实际上租车一般都是出租给这些人，他们不但认识这一点，同时还认识到有些其它住的人也需要组车技这样的市场也很大，但是有一些具体的情况，常见的情况就是你自己的车坏了，用不了了，所以你也需要租车，如果车坏了，需要修理，也需要租车，也有其它的情况需要租车。这个企业认识到在自己家地区租车的需求和旅行租车的需求是完全不一样的，客户需要的东西是完全不同的东西，于是他们决定重点放在家庭的或者是城市的租借的市场，他们不太在乎其它的一些什么情况，如果这个旅行社找到他们这个地方去的话，他们会把车租给他，但是他们战略的制定方面是针对那些在他们所属的本地的地区的情况。

还有另外一个战略的情况，也就是说有不同的价值链的情况。我们盘一下安特法公司做了很好的选择，在价值链当中做了不同的调整，他们是怎么做更有特色的，要新、更有效率、更好的满足客户的需求、满足他们工作的一个重点，所以他们的办事处不在机场，不在市中心的车展或者是酒店，他们办事处都是分散在所有大都市的各个角落，在每一个城市都有他们的办事处，相对来说办事处时间都是在正常的上班时间，如果你不想去机场出租的话，实际上在住的附近就可以租到，他们直接提出把车开到你住的地方来交车，因为他们知道你如果打的、租车是非常痛苦的，所以他们考虑一个最好的价值链，满足一个具体的需求，这就是一个良好的战略的一个特点。不仅仅是超细你竞争对手的做法，你们只是决定采取不同的方法来做事。

还有一个例子，这是一个肥皂公司，这个公司他们有不同的战略，他们专门的做了肥皂是有特点的，专门是满足一些特定的需求的，他们设计了一个完全不同的一个价值链，看上去和宝洁公司完全不一样，和联合丽华公司完全不一样。这个公司现在是强生公司的一个事业部，在它考虑战略的时候，考虑如何竞争，不要考虑这个事情，不要说它是最好的肥皂，不要这么想，没有最好的肥皂，关键考虑你考虑用肥皂干什么？这个是最关键的，所以我们不想什么是最好的肥皂，他要想什么是最重要的需求，在我这个产业当中什么是最重要的需求，我可以再重点结合这个事情做一个价值链，我做一个满足别人的需求，作为战略必须要考虑这些。

还有第三个例子，这个公司是做快餐业，他是在威力马拉的一个公司，是中美的一个公司，这个国家非常穷，但是这个公司能够成功的和肯德基、麦当劳、必胜客，所有的国际品牌都可以和他们掰一下手腕，为什么可以竞争？因为他并没有抄袭他们的做法，他们制定了一个自己的战略，他们主要是满足不同客户需求的要求，和美国的连锁店确是不一样的，他们设计一个不同的方法，比如在麦当劳到柜台上面点菜，把餐拿回来坐下来吃，他们会说我们给你做一点不同的服务，他们创造不同的战略，这样可以满足不同的客户的需求。如果想和跨国公司竞争的话，做同样的事情竞争我觉得不太可能成功，必须找到一个方法制定一个战略，这种市场采取一种独特的视角、满足一种独特的需求，这个公司就是这么做的。所以两个问题必须有一个价值的取向，哪个客户有什么需求，相对的价格是什么？必须建立不同的价值链，这样才能够使你们更好的满足这些需求，比你的竞争对手做得更出色。

第三个条件，就是必须有取舍，有一些人是做工程的，你做这个事情的话做这个就不能做那个，鱼和熊掌不能兼得，这个事情是非常重要的，制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。如果有取舍的话，对手学了你就会伤害自己，这样的话就干脆不抄袭你了，或者说不会有效的抄袭你。这张幻灯片大家可以看出到底取舍在什么地方？有来自产品的取舍，产品的特点，有来自于设计的价值链的活动，举个例子，就是这个肥皂公司就是一个很好的公司。

这个公司生产的肥皂是非常温和的一种肥皂，工程师说这个肥皂在你的皮肤上面不会留下任何的痕迹，完全可以冲干净。针对于洗脸用，因为洗完脸的时候不希望留有残留物，还针对一些皮肤比较敏感的人。是谁推荐这种肥皂呢？其实都是那些皮肤医生来向皮肤病患者推荐这种肥皂的，可以解决皮肤过敏的问题。这不是最好的肥皂，这个问题如果这么说就提错误了，战略上不问这些问题，但是这个肥皂是能够满足一个特别重要的需求，而这个重要的需求来自很大一批人，为什么说很成功呢？这个肥皂确实有一个取舍的问题，很清楚，比如说要想做得比较温和的肥皂，就要放弃清洗的能力；如果你要特别脏的话，这个肥皂不太管用的，这是一个取舍，除去想让它柔和，不要过敏的话，就不能有一种强烈去污的能力，而且它不能除臭，如果想要除臭肥皂的话，必须在皮肤上面残留一些东西，这样才可以除臭，所以他们有一个很清楚的取舍的问题，公司有不同的产品，要想抄袭这个公司的产品，这就有问题了，因为他们必须要把自己的产品中的关键的特点把它去掉，这样就造成了你的产品和其它的产品会有冲突，所以可以看到这个取舍非常之重要。有的时候，在涉及制造的时候涉及一些具体的东西，要设计一些东西要针对一些标准，有一个完全不不同的工厂做一些定制的产品，这个也存在一些取舍，不可能同时做两件事。只能择其一而做，这个战略家是要考虑取舍的，因为他们提供了一种保护是别人不能仿造的。他们对公司提供机会，让大家知道它是非常有特色的产品。

大家可以看一下另外的例子，战略的第一个条件，就是要把价值链做一个集成的问题、一体化的问题。大家可以看作为航空公司在这个方面就是一个很好的例子，大家记得刚才我们说过航空公司是到目前位置是盈利状况最好，已经长期保持一个很好的盈利状态。非常有意思的一点，这个航空公司的CEO写了一本书，讲到了航空公司的竞争方式，讲到了上世纪七十年代竞争的方式，大家都知道他们是怎么做的。但是，其它的航空公司都不能模仿他们这么做，至少不能太有效，三十年都学不会，为什么是这样的，为什么会取得成功？因为这里的战略包括相互的能够加强、互相不同的这些活动，不仅仅这个公司做了选择之后，针对一些活动做单独的决策。

在西南航空公司，我们刚才的幻灯片讲到一个关键的优势是它的成本，为什么说它的成本很低呢？是因为他们一天使用飞机比别人高的多，这个飞机是一直在飞的，而不是在机坪那儿停的，这样的话可以使营业效率高，可以使机组人员、整机方面会有一个更好的利用，他们可以很好的地方这个资本更好的使用，大家可以在幻灯片上看到这个介绍。为什么说他们可以让飞机更多的在天上飞，是因为他们的周转周期比较短，他们可以马上更快的让飞机起飞，他们周转的时间只有20分钟，飞机落下来清扫之后20分钟之后又起飞了，下一次起飞的时候，你可以自己看一下表，看一下中国的航空公司怎么样？中国航空公司大概需要1个小时，或者1个半小时，才能起飞，这个公司20分钟就可以下来再飞上去。他们怎么做的？他们公司的效率非常高，他们有非常好的程序把这个事情做得更有效，但是想要了解这个战略的话，必须了解的不仅仅是这个东西。为什么说他们能做得这么有效，能够非常有效的使用飞机，他们在飞机上提供的服务是非常有限的，他们不提供餐食，他们不会把你的行李送到另一个航空公司去，他们会拿着这个行李交给你，不会把你的行李放到连接的下一趟的飞机上去，他们没有这样的固定的座位，只要有座位坐就可以了，他们没有商务舱、公务舱、经济舱，都是一个级别。为什么这些事情很重要呢？因为这些事情是给飞机提供维修服务的比较容易，在降落、起飞之间非常容易，不必清洗垃圾，也不必把新的餐室装上去，也不必处理行李的情况，把它放在集装箱上，到时候落下来去取就可以了。大家可以看一下服务的模式，和它的飞机周转率有直接的关系，服务的模式主要取决于哪个特别的航线飞机要飞，这个你很清楚，他们不想飞长距离的航线，他们不想飞那些枢纽的机场，因为枢纽的机场有很多的转机的情况，他们一般飞到一个小的城市去，他们飞到大城市去的话，一般飞到第二、第三机场，而不是最大的机场，这个很重要。因为短期飞行的客户不在乎吃不吃饭；所以到二型的客户，就是不会考虑中转的客户，如果这样的话就不需要考虑下一个转机的飞机，所有的战略组成部分都相互的加强。航线上面的服务造成服务使你的周转期降低，然后再相互影响，它是完全一致的。我们发现一个问题，如果你能这么竞争的话，人们很难模仿你，因为竞争对手不只是模仿一个事情，必须把你整个的战略模仿才可以，这样才能有效。其它的航空公司只想学其中的一部分，从来就没有结果，因为如果你会全学的话，这些事情都会不匹配。

举一个另外的一个例子，它是一个西班牙的公司，是做零售的，它在不同的选择当中有不同的价值链，拼凑的很好。戴尔是一个非常有名的计算机公司，这也学不了它，这是他们副董事长说的话，为什么说很难模仿呢？大家可以看看，很有意思的。五个战略条件的最后一点是连续性的问题。如果有一个战略的话，必须有连续性，不能变来变去，必须要做这个承诺，必须做几年的一个承诺，为什么这样说对呢？这是因为要想培养正确的技能是需要花时间的，你这个组织、你这个人是要学习的，客户要想了解你为什么和别人不一样也需要花时间的。为了使供货商了解更好的服务意识，这也需要花时间，如果你总是在战略上变来变去，总是试图一会儿做这个、一会儿做那个，这是不行的，大家都会感到糊涂的，这样不可以的。因此，你需要作出这种承诺，特别是要向你作出的基本的价值取向方面作出承诺，那这并不是说你就永远一层不变，变还是需要变的，首先你要不断的来寻找最佳的做法，而这总是需要做一件事情，这个是需要总是要做的事情。

第二，总是要寻找更好的方面，要实施制定你的战略。如果有了新的技术，那么就要问一下作为我这家公司如何用这个技术更加使我的战略变得更有效呢？因此，像战略做出承诺，并不是说永远一层不变，实际上我认为如果你有一个很清楚的战略的话，实际上你变得更快，比你没有战略作出变化的速度要快，因为有战略就会作出你优先，并确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样的话，哪个先做，哪个后做就搞不清楚了。

今天一开始我已经讲过，很多的公司是没有一个战略的，根据我下的这种定义的战略，他们是没有的。很多的公司很简单的在跟时髦，然后实施最佳的做法，为什么是这样的呢？我认为这个原因是因为有很多的力量、很多的对于实施一项战略的力量影响着你实施战略，包括你公司内部和外部的力量来影响你制定战略。在下面的一些片子上面我来把这些力量梳理一下，有什么样子的力量来影响你的战略的制定。我们来看一下，比如你们的客户，如果你的客户告诉你说我希望你能够给我提供额外的服务，你怎么办呢？如果这个客户不符合你的战略怎么办？大多的公司一般都试图让客户高兴，因此他们会做什么呢？他们会逐渐的离开他们战略的重点。一个良好的战略者会使客户不高兴的，我们都学习的是要让你的客户高兴，但是如果你是真正的战略者的话，你就会使一些客户不高兴，因为你并不是试图满足所有的需求。如果你听取你客户的意见，他让你做什么你就可以做什么的话，那么就没有什么战略了，这个是战略的一个意见，就是听客户的意见太多。你要清楚哪些客户的意见是需要听的，哪些需求是需要满足的，并不是说受了他的影响，因此这是一个所谓行业障碍的外包。在做很多业务外包的时候，看上去你和你的竞争对手差不多，出去你是外包的话，竞争对手也可以，这样你的独一无二的特点就没有了，因此外包也要谨慎行事。

很多内部的公司的做法对战略也是不利的，我们讲长期的战略目标，如果不考虑利润水平的话，只考虑增长的话，这是很危险的，因为你可能会进入其它的一些市场领域里面，而这个市场你可能不会做到有差异化，因此目标本身的制定会有一些问题。我们也看到一些坏的想法出现，其中一个在观众层很受管理的一个想法，质量是免费的，什么意思呢？这句话大家可能听说过，是TQM运动产生的，这是全质量控制，也就是说这个目的是什么？就是说减少错误，使你的质量改善，同时降低你的成本。正是因为减少错误和缺陷，通常与此同时要改变你的设计和进程，这样就减少浪费，减少效率低下，因为缺陷是造成浪费的。有浪费要解决问题，要到地方去为对方产品提供服务，因此在缺陷方面质量提高是免费的，但是很多经理都糊涂了，他觉得所有的质量提高都是可以免费得到的，其实不是这么回事，唯一的免费的质量提高就是缺陷，如果想提供更多客户服务的话，并不能说全是免费的，因为你需要更多的人、更好的技术，如果希望你的技术有更多的功能，这也不是说白可以得到的，要更多的工程师花时间、要制造的产品更加复杂，但是很多的经理人都觉得所有的质量提高都是可以免费提高的，因此他们把所有的产品都提高质量，并不是有一定的取舍，这就是一个战略的想法。

同时，资本市场上的战略是有所不同的，有一些上市的公司，开始我已经提到这一点，我们所发现的是如果你的公司有上市的话，对你就有一种压力了，通常对你的战略也是背道而驰的，因为这个压力同时推动你向竞争对手方式发展，因为分析人员把你的和竞争对手加以比较，让你来行使一些对竞争对手好的经验，这个对象战略并不是好的，因为不能太多的模仿竞争对手的优势。因此必须有一个很好的战略，要有战略就必须有一个很清楚的想法，要知道你要做什么？你整个的管理层都需要共享这些想法的，因为你应该先在公司内部做一个很好的选择，让大家对这个想法表示共享。我想到了杰尼公司的做法，这个公司有很好的战略，新的管理层进来的时候，他们决定说要发展这个公司，要想发展这个公司，就要把这个转换成一个大众市场的一个消费的品牌，当然在很短的时间之内，他们破坏了这个战略，因为这个产品并不是说针对大众市场的，并不是说在电视上边常常看的针对的大众市场，而这个产品是专门满足一些具体的需求的，而且它的营销方式也是通过皮肤来加以宣传的，这个方面打广告的时候涉及到一些数据、事实，并不是涉及到一些形象，大家在电视上看有肥皂洗澡方面这样的镜头，他们并不是自己的公司的战略，他们只是学习其它公司的经验，模仿其它公司的经验，这样是不可以的，有很多公司毁灭了自己的战略，并不是其它公司毁灭了他们自己的战略，是他们自己毁灭了自己的战略，并不是说其它的公司毁灭了他们公司，是他们自己找麻烦，这么做是没有必要的。

如果理解战略的关键的原则的话，就觉得这么做没有必要的。现在已经有几个问题进来了，我想先回答几个问题，我想局限在15分钟之内回答问题。还有三个问题需要讲的，这个比较难一点，我想讲的是我们书面的文章、文件还是很多的，这次的研讨会并不是说今天参与一下就完了，你们回去还要认真看一下这些材料，看这些数据、这些有关的文件，这才构成一个完整的学习方案。

为了制定一个战略，首先需要做的事情基本上就是要找到并确定你们作为企业来说要做的一些选择，基本上来说制定战略就要涉及到把你所想实现的东西加以限制，如果想满足所有的需求，满足客户的需要，所有的都想做到的话，等于是没有。战略就要作出一些选择，要局限一下你自己希望实现的东西，服务于谁？满足什么样子的需求？都要需要作出一些选择，比如你所提供产品的种类。为了能够来发现你自己的战略，我们发现实际上通过三种方式可以进行非常有用的分析的，一个是你行业细分的情况，一会儿再稍微介绍一下，另外一个就是要真正试图去理解在价值链上哪些活动你要做的时候是可以做到与众不同，而且是希望做好的。比如说你公司在物流方面做的比较好，你怎么设计一个战略能够利用你在物流的长处，以便提供一些与众不同的价值取向。

第三，要研究一下作一些取舍有哪些方面。我们试图找到一个新的战略的时候，或者重新发现一个战略。有时候一个战略是可以做到的，但是只是以前没有想到的。通常会发生一些事情，是一些新的战略是因为行业的要发生变化才想到转变战略。我举一个例子，可以来说明市场的细分，能够使你确定你战略是怎么定的？但是如果把一个行业分开来是根据客户的需求分割的话，就要区别所有不同的产品和服务。这个战略就是来确定在哪个领域当中来运作，在哪个行业细分当中加以运作。我们看一下汽车保险这个行业，北美有两家公司在这个方面做得很好，一个叫P 一个叫G 他们两家公司的战略基本上是市场细分的战略，他们在市场上找到一个市场细分的部分，就是所谓哪一群的客户，而且要为他们集中的进行服务，并且设计一条适合的价值链。他们所希望的客户的服务是经常容易出现事故的这样的价值链，一般是年龄比较大，或者年龄比较的这样的群体，很多保险公司是不喜欢这样的客户的，因为他们经常出事故，这样使他们的成本就提升了，这家公司是找到一个办法来制定一个价值链这个目的是专门针对这些客户的，而且通过这样的设计他们赚了很多钱，当然这个不可能有时间详细的跟大家讲，形成鲜明对比的是另外一个公司，Crowing公司，他们的战略是出事机率最小的公司，他们通过一个非常复杂的模型把这些客户找出来，如果你们不是属于这样的客户的话，他们甚至不给你上保险，他们会说很抱歉，不能报，不愿意给你报价，如果你是属于他们这个模型当中所说明的非风险的驾驶员的话，他们给你提供的价值应该说是平均的保费的价格低15%，他们考虑这个价值链的话，他们做到低成本是因为他们没有什么代理，他们都是通过互联网或者通过邮递的方式，或者通过电话的方式卖保险的，因为对于这一群客户来说他们是不常常出事故的，也没有特别的时间来面对面的打交道的，他们清楚哪些模式可以针对这些客户。

因此对于你们来说做一个挑战来说，要在你们的行业要了解一下你们的客户群体是谁？哪些客户有什么不同的需求？哪些客户服务是提供什么样子的客户？我们只是搞一定的服务，而且在这个方面做的很出色，是不是集中服务一群客户，用一个特殊的价值链为他们提供更好的服务，这就是需要你们作出分析的过程。

Growing公司是一个很好的公司，他们在这个方面细分做得很好，我想这个片子一看很清楚，这是一个公司要加以发展的公司，如何要保持自己的战略。很容易，如果你放弃战略的话，很难发展公司，如果你不想赚太多的钱，如果保持战略的同时还要发展，通过这个片子已经讲的很清楚了。

制定一个战略就是要涉及一些过程，我想这方面大家已经了解了很多的情况，一开始做这个战略规划的时候，都是充满着官僚主义的味道的，要填很多的表格，有很多的结构，我想现在我们已经学到这个过程不应该是这样官僚的，应该是更灵活一点，设计的时候应该满足不同商业的需求，但是从这个方面有一些经验教训，了解如何经营战略规划，我在这里讲了其中一些经验教训，比如说做战略规划的时候，必须有一个团队，不仅仅是一个人，是需要一个团队，这个团队应该知道你所有业务的情况，这个团队必须要协作，共同制定战略，并不是说把这个战略一部分放在小组进行制定，再综合，这些必须要一起做。必须要有一个规划小组一起进行研究，而不是分别研制，我们必须制定。如果有一个战略人制定的话，人家就不在乎了，战略规划者应该是一个支撑的人，应该是支撑的男士或者是女士，他应该帮助你收集信息，帮助你把这个过程做好，而不是由他来写计划，或者制定计划的人。大家可以看到其它的一些内容，自己去看下(材料)。

我想我们已经讲了很多的事情，也讲到了如何对你的绩效来对你进行衡量的问题，绩效同你的战略进行衡量的问题，现在发现有不同的衡量的方式，需要一开始就制定出来。在上面说的是一些战略制定的问题，这些战略制定必须要知道对于你的投资回报是怎么样？永远要跟踪自己的设计问题。还有一个问题要看一下造成你回报的原因，还有一些东西是相对的，是成本和价格的问题，所以对比一下你相对的成本价格的问题，以及投资的回报，这都是战略经济学当中最能体现你回报的价值问题，你的一些产品的特点和特色是不是能够满足客户的需求，战略这方面的内容都不同，所以这里面没有一个通用的架构，在下一个层次你要衡量一下某些活动你是如何进行的，以及这些活动你做的多么的出色，同战略是不是完全吻合，所以关键的战略就是提供更好、更优质的服务，那么你必须非常仔细的衡量一下你的服务质量怎么样？必须拿出来有特色的东西。

中国的下一步该怎么走？

迈克尔.波特：人们认为中国是一个非常有吸引力的市场，这个方面的一系列的原因我已经讲过。但是，这儿还有一些危险的迹象。你们来看一下，联合国贸发组织衡量的一些组织，看一下他们对于中国作为一个外国直接投资的地点的时候是可以看到中国排名还是很低的，这说明什么？这说明很多的公司到中国来并不是说中国一个真正很好的开展业务，做企业地方，而是到这儿来是因为中国很大，大家都害怕如果不来的话，可能就会失去一些潜在的机会。由于这种做法，过去五到十年，各种的外资拥簇到中国，但是这些现象比较明显，很多的中国投资者，可以使他们挣很多的钱，这是它的回报率的问题，有的时候如果人家赚不到钱的话，外国投资者的胃口就会小一点，我想整个利润率的问题、资本回报率的问题，是一个最基本的问题，中国现在正在面临这个问题，必须要解决这个问题。

所以说，看这个数据的时候，我们看看基本的情况是什么样。我认为中国的经济发展是非常的强劲，正在朝正确的方向进行，而且只是同那些比较贫困的亚洲国家地区相比，中国是非常强劲的。创造这些机会的，还是没有跟上步伐，事业还有上升的势头。中国吸引很多的外资，但是这个利润率不是太理想，我们现在还面临着很多的挑战。随着这个事情的出现，我们知道中国的公司正在上升，现在已经上涨了，在中国做业务的成本也是上升的，现在已经是往上走了，所以建厂、征地、运输成本都会增加，能源也在增加，因为市场在成正比的快速往上走，在这个繁荣的时候，我觉得必须做更多的事情，在将来比过去做的事情更加多，在每次繁荣的阶段都会有新的挑战出现，所以这是一个永不终止的过程，竞争性是一个永不终止的挑战，因为你达到一个水平之后，就有了压力，然后必须进入下一个阶段，或者说不进则退，这是中国所面临的境地。

中国有一个很大的不平等的状况，在竞争方面有一定的差异性，有一些竞争是很强的，上海是竞争的孤岛，北京竞争性非常强、深圳也非常强，由于一些孤岛的地区，这些孤岛是处于大洋之中，其它的人都是低收入的，或者竞争性比较差，这样的话也是一个危险的信号，我觉得这种不平衡性太多，地区性的差异非常大，就会造成很大的压力，造成很多经济政策上的压力，这些问题必须要解决，这个问题我们一会儿还会再介绍。

鉴于这个情况，讲到我们如何考虑这个问题，中国下一步应该怎么走？中国的挑战是什么？需要先做的事情是什么？作为国家来说它的发展议程是怎么样的？为了了解这些问题，我们必须要了解潜在的一些竞争性的概念。我们现在越来越深入的了解一些竞争性的关键的问题，以及国家需要一些什么样子的东西才可以改变、才可以在经济上成长保持一个持续性，所以我想花一点时间讲一下一个总体的框架。当然再讲一下中国的案例，我们说为了竞争性的问题，是一个字眼而已，经常被人们误解，就像一个战略这个词的竞争性有很大的含义，很多的含义都是不正确的，比如说有些人讲竞争性的时候，讲它的货币的价值，他们说如果货币贬值的话，你的竞争性就强，为什么讲竞争性？还要讲工资的问题，如果工资下来了，你的竞争性就强了，我们觉得这样考虑竞争性思路是错的，因为发展经济必须要提高人们的生活水平，如果工资下降的话，这并不是说你具有竞争性了，只能说你的竞争性差了，如果你的货币贬值了，才能支持你的贸易的话，这并不是说你具有竞争性，那标志着你的竞争性是不行的。必须要不断的升值，如果你货币的升值的话，你可以从全世界以更低的价格买东西。或许贬值是一件坏的事情，对公司是坏的事情，不是好的事情，如果工资低的话，你就会很穷，你是想要高工资的吗？所以说，我觉得竞争性正确的定义是生产力，一个国家有竞争性必须有生产力，如果每天都有很多的产出这才是好的，每一个单位生产力高的话就可以给自己多付一点工资，同时在市场上还有竞争性，如果你的生产力高，你的投资的回报率也好，如果你的生产力不高的话，你的生产力水平也会降低，这里有一个非常详细的在一个国家繁荣度和生产力有一个非常强的竞争性。

中国主要是使用劳工生产产品和服务，相对来说产品和服务价值比较低，现在这个挑战就是能够生产产品和服务或者是以比这些产品更高的价格卖出去，也许中国可以将这些产品直接的卖给公司，而不是说作一个材料的加工的生产。我们知道有一些生产资料由外国公司和国内公司在经济当中出现才可以，如果要想有竞争性的话，必须要有外国的公司加入才可以。任何一个国家要想掌握这个所有的产业是不可能的，对于他们来说有太多的东西需要学习，我们知道你们需要很强的一个本地的公司的参与才可以在经济上具有很高的生产率，我们最近发现的一些情况是这样的，要想取得繁荣的话，实际上重要的问题并不是说你在哪个产业竞争，你可以在很多的产业中都获得繁荣，并不是说你在哪儿竞争，而在于你如何竞争。你可以选择，买鞋做这个鞋，可以卖很便宜的鞋，可以卖意大利的鞋，意大利的鞋可以说300美元一双，而不是几角钱一双，因为他是一个非常好的品牌和质量非常好的鞋。如果你生产力高的话，你可以做得很好，如果你没有使用先进的技术的话，如果没有很好的设计和很好的服务的话，你就不可能取得繁荣的情况。

最后一点，我们想说生产力不仅仅是由出口部门来决定的，日本在过去犯了很多的错误，他们说经济应该是每一个部门来决定的，不可能忽视任何一方，必须有非常有效的本地的产业，同要有一个出口产业，如果本地的产品特点好的话，就会使你的出口成本提高，也会把你的生活水准的水平提高。看看日本的情况，他们强调出口，确实对当地的部分，比如零售方面的忽视、运输方面的忽视这些都是效率布告的，而且得不到保护，不让他们有任何的竞争，在日本，竞争业务的成本就非常高，日本的公司不想在日本投资了，高到他们去中国、马来西亚、台湾投资。日本就面临着一个投资不足的情况，他们面临着一个事业的情况，他们核心的速度也是放缓了。必须建立一个国家的经济的战略，还要考虑一个整体的经济的情况，而不仅仅是外贸的一部分。什么造成了你的生产力高，还有竞争性比较强的呢？我们知道有三种比较大的内容造成，有一些事情我们可以看是上面的一个横幅的情况(幻灯片)我们在这里看到的情况就是你们需要一个稳定的宏观的经济政策，非常稳定的预算的体制，需要有一个稳定的政治政策，需要有一个让人信赖的法律的体制，让人们相信因为法律的体制的存在，能够使他们公正，能够使他们在其它的事情得到公正，同时在社会条件方面也应该有进展。必须要改善社会的条件，所有这些东西都是非常重要的，它会帮我们建立竞争性的一般性的条件。

我们说创立财富之后，只要你卖出这个产品超过成本的时候，你就创造财富了，政府做不到这点，只有公司、企业来创造财富。所以最基本的生产力的确定的因素，就在于这个或者企业的生产力，这个部分上是由于运营的战略或者是一些做法，同时也会由于他们的商业环境是什么样子的？这个公司在什么样子的竞争环境当中来竞争。所以在分析中国的生产力的时候，今天的情况、未来的情况，我们看这一下这个问题的所在吧。

中国在上边这些地方做的还是不错的，在比较宽泛的地方做的还是不错的，中国做的通货膨胀是比较低的，宏观的经济政策确实是非常稳健的，只要他们持续下去的话，他们还会支持不断的向前发展。中国取得了一些进展，比如说人的、社会方面的方面有一些进展。这张图(见图)可以看到中国的人力发展的状况，这个报告是联合国起草的报告，大家可以看到中国在改善人力方面发展的指数还是很好的，有些改善是由于人均收入的情况改善，我认为不应当把它作为社会审慎的状况来看，我觉得中国在这个方面表现还是很好的，而且在决策方面是越做越好的。

我们看一下法律体制方面，中国现在确实出现一个非常好的情况，大大好于很多中低发展的情况。由于中国的情况是比较低的，在政策方面、治理方面，或者说政策体制的方面排名是比较低的，中国在有效性、法制性方面都是做得不错的，当然和美国、英国没法比，但是和其它的中低下收入的发展中国家相比还是不错的。所以，基本来说，中国的情况是有利的，这就是说为什么我们可以提高生产力。我再说一个关键的问题，生产力的关键问题不是在宏观的级别，而是在微观的公司一级，我们在这里有一个网络，有这么一个框架，我在一本书里专门写过在宏观经济方面来说，一个经济的潜力主要是由四个内容确定的：一个是投入的质量。比如说人工和技术设施等等这些东西；第二是当地市场的成熟度，当地客户要求多高；第三，竞争的规则；第四，在多大程度上鼓励竞争和投资；第五，我们讲存在不相关的产业，基本上理解起来并不难。是这样的，如果你想生产力更高的话，必须要提高你的投入的质量，必须人们有更好的技能，必须有更好的获得投袡磠@揪叮匦胗懈玫耐度胧谐。 纳Φ囊兀褪峭度敕矫嬉悸枪揪赫柿俊?/p>

公司必须要知道规则，必须要知道竞争者之间的竞争，(图纸)上面这部分是蓝色，必须要保护知识产权，如果不保护知识产权的话，谁也不愿意在知识产权上投资，那么也许看上去好多技术的产品是一个好主意，如果你是一个很低收入的国家来说，是可以形成这样的，但是如果高收入的国家来说是不能这么做的，因为你要创造自己的产品，如果不保护知识产权的话，也会伤害中国的公司，不仅仅是外国的公司，这经常来说要花很多的时间让国家才能最终意识到我觉得这是一个文化的问题，中国对于知识产权有文化的问题，比如说像印度，这是我们面临一些很大的挑战，必须要解决的。为了要有很高的生产力，我们必须要有本地的需求，必须进步的向前发展，如果当地的客户能够接受劣质产品的话，那么作为产业来说很难有竞争性。中国要在自行车市场有竞争性，这样他的自行车再卖就困难了。日本为什么能成功，就是他们的客户要求是很高的，日本的客户需要的是高质量的东西，日本的客户要求的汽车是不能够有缺陷的车，日本的客户需要的产品应该是完美无缺的，是不能够有疵瑕的，日本的客户要的产品是小巧玲珑的，因为他们本身的面积都不大，因此日本客户本需求的特点本身就是一种很大的资产，我想在中国现在在市场上还是比较能够容忍低产品的出现，第一个原则就是收入不高，不能说收入不高就能接受伪劣产品，销售、保护的进程在中国只是刚刚起步而已，这对于竞争性是很重要的。

最后一个问题是需要提高生产力，就是需要集群，要想提高生产力，如果对于一个隔绝开来的公司是很难的，这取决于外部有什么样的投入，我们发现具有生产力的公司是集群的一部分，中国有一些扎堆的情况，电子就是扎堆，南部的一些城市对这个情况没有了解，我还没有机会对中国的产业的集群问题进行研究，我希望有一天能够就此做更多的研究，也许在北京的一些大学进行参与。这是一个例子，说明在澳大利亚旅游业的情况，在澳大利亚北部的一个地方，大家可能去过这些地区了，这个地区在旅游业方面是发展的很好的，他们的集群效果也很好，不是说一个饭店有好的质量，旅馆饭店可以做很多事情，只是上海地区，他们有很好的集群，旅游业是一个很好的例子，集群这个概念就是更高地提高效率，效果更好，条件是高质量的公司集中在一起，和你在一起工作。在旅游业这个领域当中，我们通过一个例子来说一下，旅游业当中你们比如是一个很好的考古的地点，可能历史上来说是一个很好的地方，但是如果旅馆不好的话，这里的运输有问题的话，这里的饭吃了以后就拉肚子的话，因为饭做得可能不干净，那这个考古的地点再好也不行，那是无法取得成功的，在这个一个集群的概念当中，你的成功如果有一些很有能力的公司提供服务，提供机器，提供部件，这样成功的机率就更多，进口需要很高的成本，需要时间，需要库存，如果周围的单位和你建立关系的话，这样你的流动性更强，革新率更高。如果你要和德国打交道和日本打交道，从英国提供服务，和任何情况相比就好的多，在世界各地每一个集群都有扎堆的现象，通常是分区的，他们不是在每一个省到处都有，他们在某一个具体的省，或者是某一个城市集中在一起来搞，因为集群大家比较接近，相互靠近是有好处的，如果靠近容易沟通、交往，如果比较接近比较有效率来交流的。

关于集群方面我写了很多的著作，生产系提高是很重要的，这是天然气在得克萨斯州的情况，大部分这里的活动基本上天然气用光了，发生在休斯敦这里已经建立了集群，他们出口的不是石油，他们出口的是思想，知识、技术。这里所有的设备、石油方面的机器、计算机在这个集群当中都有了，休斯敦这里的工资比中东的工资要多的多，因为他们所生产的是高价值的活动，不止是柴油，他们建立的是知识的资本。在某一个行业当中，我们通常会看到不同的国家会有不同的集群，他们都是专业化的集群，并且起到了不同的作用，在制鞋业当中，最好的意大利，这里有一些技术的设计，包括在罗马尼亚、中国都有这样的集群，他们起到的作用基本是在制造业、在供应方面起到一个辅助的作用。很有意思的是在各国企业当中我们一般并不是看到在世界各地是平均分布的，我们可以看到集群的这点那点，并不是说罗马尼亚只有一家这样的公司，这里有成百上千的公司，这可以说是集群了。葡萄牙也是有很多的制鞋公司，挑战就是要向上走，我是说这个集群的水平要把它做得更高，一开始这个集群是做一些简单的事情，就是生产来料加工，这是劳动密集型的产业，希望经济更加繁荣的时候，就需要集群更加先进，需要能够有更高的技术，更高的技能的，这就是所要经历的进程。

最后对于经营环境的另外一个环境方面就是机构的问题了，这些机构我们是称之为合作性的机构，我想有一点众所周知的是，政府在企业的环境当中在制定政策方面，起到了一个作用，公司也是很重要的，大学也是很重要的，研究学校、机构都是很重要的，我们也发现有另外一类的机构，是不属于传统上我们讲到的类别的机构，这些机构也是很重要的，比如有行业的协会、商会、有技术的网络等等，我们也发现，最成功的一些集群他们都是有很好的发展、良好组织，比如马塞诸塞州这个生命科学，这也许是世界上最具有领导地位的中心，亿加州搞得都要好，这些机构在马塞诸塞州专门搞生命的，生命的机构可以把这些集群不同机构组织到一起，推动了这里技术的交换，推动了他们之间的协作，某些领域当中协作是很重要的，通过这个来推动发展。

在发展中国家，写这些机构发展水平很低，如果有这样的机构一般他们所起到的作用是向政府做工作，并不是说向这里说的创造生产力的作用，因此通常在发展自己的经济的时候是需要把这些机构的特点进行协作的特点要加以改变，这张片子上展示的是来自于全球竞争报告当中采集的数据，这个报告是世界经济论坛发布的报告，我非常有幸作为编辑组的主席，我也是积极的参加了这项报告的就宏观经济方面的工作重点，当然是研究企业的环境，我们能够所做的是用一项对于成千成万的企业领导人进行调查，而且手机到他们对企业环境衡量的指针，我们用一些统计上的专门过程，建立一种企业竞争性的指针，指数，这张片子把这个指数根据人均的GDP值作出一个图，我们可以看到二者之间人均GDP和企业的环境的质量之间是成正比的，大家可以看到中国在这张图上的位置，有一些国家是在线上的国家，这些国家他们的人均GDP的收入水平是考虑到他们的基本竞争性当中是大于他们能够承受的情况，比如挪威，这是一个令人吃惊的例子，这个地方是很富的，根据我们的数据他们是不应该这么富的，为什么他们富呢？是因为他们有很多的石油，就是人均的占有量是很高的，这就是他们来支持一个生活的水准，而且是根据他们的真正的竞争能力来说是不能够来加以说明的，希腊也一样，乌拉圭、阿根廷他们有很多的自然资源，线下的国家，他们的竞争性水平是可以用来支持更高的，比目前的收入来说支持更多收入水平的，大家都希望处于线下。

中国现在正处于线下的位置，我们对中国进行了衡量，衡量的结果表明，中国在收入排名方面比它还要高，这有不同原因，中国现在在改善的道路上，比较落后，整体的环境才能造成这样的收入，同时我们的数据是采集北京、上海这样的地方采集来了，这些地方不具有中国全部经济的代表性，我想有一点事情要做一下，把我们的指针、调查拿来给中国不同地区的人看一下，看看是否能够来理解在中国不同地区在繁荣的程度上用这些衡量有什么区别。这就是我们能够来超出中国一般性的情况，而对中国某一个具体的地区以及他们的日程作出具体的分析。

中国失业率很高上升很快

迈克尔‧波特：今天下午我们开始讲第二个主题，是做一个国家竞争力的问题，我们会看到我们刚刚讲到的一个国家之内区域性的竞争性，这个可以视为整个国家的竞争性。我们可以把同音的思维方式加以区别不同的区域实行的竞争的不同的结果。这个题目一讲就一个很大的题目了，要讲的内容非常多，哈佛大学我专门讲发展竞争性的问题，我们在这儿只有一个小时的时间，我们要讲的快一些，如果大家对这个题目感兴趣的话，我会给大家提供一些不少的幻灯片，我希望对你们的思维有帮助的。在哈佛大学的学院有一个网站，里面有很多可以参考的关于战略竞争各方面的内容，同时有我所有的著作，有很多我在世界各地演进的内容，如果大家感兴趣的话，大家可以抽空个网站看一下网址是：RSC.HBS.EDU大家可以这个网站方面有很多东西是大家感兴趣的。

我们为什么需要讲竞争性呢？我们发现传统上对于管理的思维意味着公司成功主要是因为公司所做的一些事情造成的，大多数管理方面的著作，重点都是涉及到公司的选择。但是竞争性的成功在世界各地有所不同，对这个方面研究越多，就会知道公司所成功完全不是公司内部的事情，完全是公司外部的事情，因为要做成一个公司要有良好的环境，实际上环境也可以对他们的竞争是一种优势也许是一种劣势，因此我们要研究公司成功到底是一种什么样子的问题，我们不仅要研究公司的内部，还要研究公司的外部，因此考虑政府的企业利润基本上是差不多，要考虑一个国家的环境，这样能够使发展更具有先进性的，下午要介绍的是如何分析企业的环境，并评估一下企业环境对于某一个行业、对于某一个集群有什么样子的影响？

我们讲理论的时候，我想试图用中国的一些数据进行宣讲，因为我们有不同的来源的数据，我们来研究各国的情况，一般根据这个来源研究他们的数据。当然，我对于中国并没有进行全面的研究，也许以后我会全面的研究。我想看竞争性的问题的时候，一开始理解的应该是一个国的经济发展如何？效果如何？我想中国的GDP的增长也是发展很快，可以和亚洲国家相比中国是很突出的，中国的绩效一直是很好。GDP的增长不是我们完全研究的问题，我们发现的是国内生产的组织，还有从人均的角度来研究的，因为真正的关心的是社会是不是变得更加繁荣，并不仅是经济发展的问题，还要研究人文方面更加繁荣和发展，在这个方面中国做的还是不错的，中国的人均GDP的增长是很快的，现在的水平还很低，但是增长率还是很高的，这是一个很好的标准，说明这个国家在竞争性的绩效方面是向前走的。

我们来研究GDP的数据的时候，通常是用购买力加以调整的，并不是用人民币来计算的，是购买力评价的衡量的，这样才能反映一些情况。如果人均的GDP增长很快的话，同时要生产率增长很快，我们看到这个趋势，实际上人均GDP的增长的速度是快于生产力的增长速度。再说一个中国的问题，就是说失业率问题，在中国失业率是很高的。和其它的失业率相比一直是上升的，这图看不出来，我们只是看的一小部分的国家，很多的国家的情况，是失业率的情况是下降的，在中国失业率是上升很快的。过去五年来，六年来趋势是很明显的。生产力总可以得到改善的，如果失业率很高，这样的话力是提高的，这样很容易的，但是这一点对整个国家的繁荣富强是不利的。我想在中国的危险的标志是中国有很多人但是仍然找不到工作，我们和其它的首要的经济体相比是这样的情况，即使日本12年来是很糟糕的。美国的4%的失业率，英国是12.5%的失业率。中国是否能制造一些更高的就业率的环境。

中国越来越融入国际贸易体制

迈克尔‧波特：我们来研究一下为什么生产率会增长，取决于贸易做得好不好，如

果进口、出口都增加的话，就可以增加更高的生产力。中国在世界出口的份额做得不错，包括服务和产品的出口做得都不错，尽管商品方面比服务上面做得更好一些。因为我们哈佛的模型，我们可以把所有的中国商品方面的贸易，整合在一起，找出一些具体的领域，哪些是中国很强劲、作得很强劲的领域。

中国在世界出口方面在制鞋、运动、儿童商品、皮革、服饰方面做得不错，还有其它方面，像汽车、小的工业的机器、马自达驱动的产品，中国在哪些方面出口比较好，这些商品相对来讲比较简单，劳动密度比较多的产品。在更加先进的产品方面，竞争的能力只是刚刚开始，这些数据是刚刚出现的，因此我想如果为2003年做同样的图的话，也许这个图做出来和这个有点不推，也许会更好一点，但是我想大家应该想了解一下，在世界经济的各个领域中国的状况是如何的？如果看一下中国在个国际贸易总的经济的话，中国越来越渐进的融入国际贸易体制，包括进口和出口增强很多。这也支持更高的生产力，同时来购买生产效率不高的产品，从其它的产品购买进来，这样的话就是促进你生产力的繁荣。我们看到中国的整个的国际行业方面的组合，现在是扩展了，这是一个积极的标志迹象。

中国的进口和亚洲相比增长是很快的，中国逐渐和亚洲的地区越来越出现更多的融合，看一下总的贸易，中国的和亚洲的进出口是基本持平的，但是和其它的一些国家比如美国、欧洲相比贸易出现很多的盈余，这些等于说是一些危险的标志。这样会造成政治和贸易方面的各种问题，这些问题可能是不好的。日本当时发展自己的经济的时候，遇到这样的问题，对它是产生了影响的，那个时候我们也许会有时间进一步的讲这个问题，但是涉及到的问题是什么呢？包括知识产权的问题及汇率的问题，大家知道很多的东西，欧洲和美国卖出去的产品，是涉及到很多知识产权的分量的，如果这些产品不能让人加以出售的，中国卖的很好，但是买就买的不好了，这种不平衡的县乡，最终会造成了很大的问题了，如果这个问题不能做更正的话，会造成更大的问题，我知道现在的努力改造知识产权，已经开始讨论货币能够成为更有灵活性，人民币的价值更具有灵活性，但是这些可以说跟未来的中国还是有一种一致的步骤。

外国有很多的公司进入中国，比美国多得多。为什么有外国的投资会比较好呢？因为外国把资金带进来，还把技术带进来，同时也帮助你推动你的经济发展到一个更高的先进的水平。我们知道有些国家是利用了外国的投资，这些国家繁荣度发展就很快。同时，还有一点很重要，作为一个经济国家来说，要有很多很强劲的本地的公司，而且这些本地的公司也是逐渐的向前发展的，在中国，自己的结构是有一点奇怪的，尤其是国有企业的部门，它是一个很大的部门，但是他们的生产力不是很高。同时，还有外国的公司还占有很大的地方，但是外国的生产力却很高。中国有什么弱点呢？中国没有一个独立的公司来进行出口，是有一些这样的公司，但是这些公司的数量还不是很够。

中国经济将面对五个重要的挑战

迈克尔.波特：中国在竞争性上100个国家当中是46位，这个排名实际上包括两个部分，包括企业的环境和公司的运行的战略的排名，我们有一系列的指针，是衡量公司的做法的性质的，因此因此我们看到的是新加坡排名很高，有些国家排名比其它国家高，在世界其它一些国家的情况是相反的，因此中国在这个指针上是不错的，尽管和其它经济体相比低的多。我们看了所有的数据，不仅是总的排名，我们得出这样一个结论，就是因为是我领导的小组，我们作出的结论是实际上具有五个重要的挑战是面对中国经济的，我们从政策的角度来看的，我想就这些谈一下，这些挑战是什么呢？

首先，有一些在中国的经营环境中生产力提高的障碍，这些障碍必须铲除；第二，中国需要更加具有针对性的做集群的发展，我们发现集群的发展是一个建立竞争性的非常重要的工具，在这方面中国目前做的工作还不够，中国需要进一步改善自己的革新的程度。中国在革新的产出方面还是很低的，这方面要让它把政策、区域化这种努力进行下去，这很重要。我们发现经济的成功主要是区域的和本地的成功，并不是全国一级的成功，而是全局性的成功。作为一个国家是很成功的，并不是某一地区成功，最后要改变政府、企业和其它机构在经济发展中的角色，这些是大的题目了。下面，我给大家展示一些这样的数据的片子(幻灯片)，这些片子他们把不同的指针都拿来，这些指针包括不同的东西，这张片子右边的劣势，中国在营销程度上面排名是73，总的排名是46，中国在人均GDP值方面是64，因此可以看到，在营销方面这是中国的一个弱点，因此中国和其它国家相比，中国处于弱势，右边的是弱点，左边的是长处。箭头指明的是因素得到了改善，或者向下走了很多。在公司一边，我们可以看到革新的能力公司研发上面的开支，这方面的改善是很不错的，国际市场的宽度我已经讲到了，有必要控制国际上的分销问题，我们也看到，取得了一些进展，这些领域还可以，但是在右手这边(幻灯片)，我们看到了一些挑战，挑战内容是培训的问题，客户导向的问题及营销的管理专业化的问题，补偿体制的问题，这个片子做的并是很精确，通过这样一种描述，可以总的了解一下中国不同公司需要在哪些方面下功夫，以便进一步来改善正在上升的生活水准。

关于企业经营环境来说，我们觉得一个简单的方式就是把很多的东西分成一些子的类别，我们的分类是其中一个方式，还有很多的方式。就集群问题来说，中国排名相对来说较好，中国和其它地方相比还不错，因为中国的经济规模是很大的。这是一个优势了，另一方面我们看一下资本市场市场上的机遇方面和其它国家比差的很远，基本上来说对于一些关键商业环境的挑战，我们讲的是右手方面的挑战，我们更详尽的看一些数据。我们在这里可以看到，主要是竞争方面的规则情况。可以看到中国在竞争量方面来说，密度是占优势的，要想有很好的竞争力，必须在本土市场做的好，才能在国际市场有竞争。

在不利的地方，大家可以看到一些东西，可能不奇怪的，资本的市场还有需要保护的股东，还有扩展法的一些情况，这些东西做的非常差，这些情况跟其它的国家相比是做的差的很多。还有很多关于外资方面的投资的方面，尽管这个方面做的不是太好。在投入方面有一些好处，比如中国的基础设施的研究做的不错，中国的潜力很大，但是我们看到的产出还不是很大，但是潜力是存在的。在不利的之处，我们可以看到在它的官僚主义方面排的是第95名，现在情况每况愈下，而且资本市场做的不好，没有很好的培训的员工，或者是工程员工、或者是科学人员的缺乏，中国的知识比较差。大家也许会感到惊奇，但是必须了解一下中国现在所处的地位，这是在2003年做的调查得出的结论。还有其它的一些问题，我们说这里只是一个不利之处的介绍，我们可以看到消费者这方面来说，我们看到有一个非常好的积极的情况，中国市场要求越来越高，越来越感兴趣那些比较高尖端的产品，政府在这个方面做的不错，在买高级产品的方面做的非常好，而且在使用的方面做得非常不错，我们还看到监管的问题，环保、能效方面做的跟世界其它的地方相比差了一些，跟其它的地方相比不是一下子可以解决的。

中国经济比较正面的东西，我们可以看到有很大的压力，就是讲到需要改善，特别是在中国入世方面，这个过程对中国有很多的压力，我觉得这是一个很正面的一些影响的，会解决数据当中很多商业中的问题。所以我们希望，中国可以在迅速的在这些领域取得进展。这个我想对大家的好处，不仅仅是对外国来说，对中国的公司来说，都是不能比拟的。所以我想作出这个结论是这样的，有很多的进展，但是也有一些非常关键的比较差的地方还是存在的，我觉得知识产权的问题是一个非常大的问题，而且我也认为官僚主义、审批方面的问题，延迟的问题都是比较大的问题。而且我也相信，还有一些比较老的东西，比如说工人权利的问题，因为工作性的问题是过去中国一些历史的包袱，所以很难，如果工人做的不好，公司很难对他们进行惩罚，法律是保护工人的，而不是保护公司的，这是过去遗留的问题，这个必须改变，只有这样中国才能提高它有效的生产力。我们要保护公司，当然工人也需要保护，这个必须取得一个很好的平衡。

我们可以看到中国有一些集群出现，因为中国能够吸引很的的外资，这样加强的这种集群的效益，但是也许没有正式的系统化的流程建立起来来促进这个方面的建设。我们举一个例子来说，比如电信业，电信设备比如说长江沿岸还有很多的一些故事都是积极、正面的故事，但是政府可以发挥很多积极的作用，来逐步的提高集群的作用，使他们的生产力更上一个台阶。我在这里举了一个例子，澳大利亚的这么一个例子，我们是一个集群发展的一个模式，这种做法可以把澳大利亚的酒进行调整，把他们非常小的一个集群进行提升，以前是不出口的，现在已经是一个出口的集群，怎么样提升这个集群呢？必须进行专业的培训，必须对人进行训练，特别是产业建立的研究的机构，科技的能力要加强，这个跟集群的需求是紧密相连的，而且必须建立恰当的机构促进协调，促进国际的营销，环境的营销方面的问题。所以有很多的东西需要去做的，最终都可以促进集群的发展。现在在中国没有出现这样的情况，现在这个流程是自然发生的，但是我觉得做的还不错。我们的时间是很紧促的，像中国，如果革新方面的能力向创新方面的产出，如果按照国际上的专利比的话，尽管中国来说是一个很大的国家，尽管中国有很重要的技术能力，但是创新性最好的知识方面的产出相对来说跟世界水平相比是低，跟那些主要的经济国家是比较低，我们看了这个问题比如看美国在2003年美国专利的情况，我们看到发给了中国发明家的情况，跟其它的国家相比，我们看到中国在这个水平来说是非常低，但是如果看到中国在人均角度来看的话，中国和印度基本来说是零。大家想到的事情是一个很高的革新，这必须是一个很高的人均的创新，因为这和整体的技术、密度、和整个的经济密度是有关系的，所以说中国到目前为止，它没有产生创新的产出。尽管大家都在讲创新，大家在专利上面是个很低的比例。中国和其它的亚洲经济对比情况，新加坡在这里是一个明星，他们创新非常好，中国正在改善，但是它的起点非常低。

我们看到了同样的问题，其它的亚洲国家也是这样的，经济也是面对其它的问题。新加坡和韩国例外，他们创造了很好的成绩。我想大家可能感兴趣是这样的，在中国的发明家在美国的专利方面能够占多少，我们可以看到航海经理，中国的石油化工，在美国的情况(幻灯片)作为美国这么一大国来说是，参加创新的国家。我们看到的情况是比较低，我们看到至少中国已经开始迈出了一步，已经开始进入国际专利的进程，但是相对来说起点比较低。大家可以对比一下日本，中国最低位的127个专利申请，第20位只有3个专利，日本有10000多个专利。(幻灯片)这是一个很大的挑战。

如果想提高生活水平的话，这是必须经过的一个过程，大家可以看一下(幻灯片)这是韩国的一个专利情况，这是不公平的。我们来看一下韩国的公司，我们看到韩国在创新方面他们的大学是非常不错的。但是人力资源是比较弱的，还有监管、激励机制还是非常弱的，这个局面必须加以改善。下面一个领域里面需要讲的有必要不断的促进经济的政策，要把它推到地区级，我们需要做很多的事情来确定这个方面的问题。大家可以根据我们的数据北京市是排在第二的，我们看一下最高的和最低的差距非常之大，差不多是十比一的差距，在大多数国家差的是非常高的，在美国是二比一，在不同的国家最高的是二比一，在中国是一个非常大的挑战，中国必须把扩展率、竞争率发展。中国必须有一些计划，必须有意识的建立这些战略，他们必须得到鼓励做这些事情。我们看到有很多的专业化的问题，经济的问题。

来看一下美国的情况，在每个阶段有不同的状况，有很多内部的问题，美国就是内部的贸易，它内部的贸易国内的贸易非常之大，跟外部的贸易对比相比来说相比还是很大的。在美国有很多的社会分工，有很多的内部的贸易或者投资，这是我们内在的一个长处。所以，这就是为什么一个州的州长都有很多的权利，可以决定很多事情，我们城市的州长都有很大的权利。一般的大的决定都是在本地一级作出的。我们看一下任何一个区域进行的话，我们看一下什么样子的集群是重要的。我们想让这些地区有专业化，针对一些集群，把它越做越强，不仅仅是一个集群，必须有一系列的集群。在美国的亚特兰大可以看到，(见材料)它主要是一个物流和配送的副业地区。这是拉美美国西南部的情况，大家可以看到是是物流配送中心枢纽的地区，最后把经济发展的责任要进行转换，在任何经济当中都有一个自然的情况，特别是在发展中国家，这个特别的重要。在开发之初，政府的观念是非常重要的。这是一个老的模式，现在我们可以看到要想不断的提高你的繁荣度的话，其它的一些机构也需要担负起责任，大家可以看出这张图就是这么写的(幻灯片)私营部门需要发挥作用，大学也应该参与，作为各个机构的协作，比如说很多的协会也可以发挥更大的作用。我们在这张幻灯片上可以讲到你们的政府在做什么事情？你们的民营部门在做什么事情？应该做什么事情？大家可以看看这些东西，大家有空的时候可以看这个材料。我只是简单的介绍中国的情况。

中国处在令人神往的情况，经济非常的好。我希望你们在分析的基础之上更上一层楼，我们只是想给你一些工具，希望你们把这个分析做得更好一些，这是很重要的，不仅仅是对中国很重要，对各省来说也是非常重要的。这个同样的理念可以创造省级的战略，同样的东西在各个层面都是可以应用的。

关于公司战略的几个问题

2004年6月18日，当今战略第一权威、“竞争战略之父”迈克尔.波特博士(Dr.Michael Porter)来华领衔主持“红塔集团2004迈克尔.波特战略论坛”，(波特教授与彼德?德鲁克、格林斯潘名列“20世纪对全球经济影响力最大的50位人物”前3名)。论坛期间，波特博士与著名商界领袖围绕竞争战略等话题做了精彩的主题演讲及充满睿智的对话。

迈克尔.波特：我非常高兴，还有几个问题，是公司战略的问题，如果你们有问题的话，你们把他写出来给我的同事，我们会尽量的解答每一个问题。

提问：政府是不是把它作为一个特别的产业作为分析，为什么政府不把它作为第六种力量？

迈克尔.波特：政府不仅仅有很多的事情，政府有很多的部分组成，他们会影响到产业结构的问题，比如说政府影响会是正面的，也可能是负面的，这要取决政府要做一些什么事情，所以说没有一个简单的政府，和营业率之间的关系，更多的不是说有政府利润就高，或者少政府利润就低，但是必须要考虑政府的政策是怎么影响客户能力的情况、其它的一些东西。这样，能够让我们看到具体的政策，哪些政策是改善了这个结构，使这个结构恶化了。我们一般不做单一的结构来看，政府会提供出很多的服务出来。看政府的时候或者个人服务的情况，也许我们要看一下卫生健康的问题，分析一下卫生健康的体制，也许看一下公共的服务，比如说像水方面的情况，把他作为一个行业来分析，不应该把政府当做一个整个的东西、一个行业的东西来分析，这是没有意思的，我们不应该做这样的分析的。在银行业务方面，他们是做有目标客户活动的，因此银行是应该制作一个战略，还是不同的战略，我们深信对于个人和公司来说，银行开展业务方面是完全不同的业务，对每一个业务都应该有一个单独的战略，因为基本的价值链是不同的，你给他们提供的服务和种类也是不同的，而且行业的结构也是不同的。我想这种情况之下，我们是针对两个不同的行业，实际上还不是两个行业。我们考虑到给个人提贷款的问题，拿个人的贷款是不同的业务，我们在个人的行业当中，发现有很多的行业，银行当中本身可以分出上百个不同的行业，良好的银行是理解这一点的，而且建立有所不同的战略，以便在每个领域当中得到自己的优势，发挥自己的优势。

提问：有一位教授说日本的公司缺乏战略，他同时也指出规划和学习之间是不是有区别。

迈克尔.波特：有一个著作不知道大家熟悉不熟悉，他有一个理论是这样的，他总是说在我们领域当中处于边缘当中，他是说不应该制定战略的，应该制作实验。他觉得日本的公司是很好的，因为他们一直是在不断的进行改善的，我们同意他的意见，他们在运行的效果上做的是很好的，但是他们在提出一些单独的战略的时候做的并不是很好，他们服务于每一个市场，提供所有的功能，而且他们通常每个日本公司看上去都是一样的。他们和大家做同样的事情，打价格战，利润率都是很低的，我觉得并不是有很多的迹象表明刚才提到的那位教授做的是对的。

我想在任何一个领域当中，应该有这样的人，什么样的人？应该是主动拋砖引玉这样的人。我想成为世界的制造中心，中国已经是在很多的产品类别方面已经成为产品制造中心了，从长期来说，我想中国会继续这样做，中国不应该只是说一个纯的生产中心，而且更多的是企业的革新的中心，如果想纯的制造，并不是支持很高的生产率的。中国的工资水平上升了，中国的货币也因此按照应有的方式来浮动了。因此这些制造业应该转到亚洲、非洲这样更低的地方去做。中国的战略应该是什么样的战略呢？对这个更加先进的战略，我非常犹豫来决定现在是一个什么样子的战略，我现在还不能作出这样的回答，我们要进行思考性的研究。如果做一个经济，一层不变的话，通常在排名上你会向下滑的，我们需要鼓励经济发展方面是升级的，要做更具有生产力很高的工作，把生产力能够传播到今天生产力很高的单独的区域的外头去。

提问：战略的重点就是要作出选择和取舍，中国的企业家进入全球市场，要么要搞OEM，要么搞技术的革新，您对这个问题怎么看？

迈克尔.波特：OEM长期来说并不是很成功的做法，如果一味的搞OEM的话，在技能、技术上面就会缺乏，在技术上面有很多的挑战，因为有很多有专利保护的西方公司。对于中国公司说一下我个人的什么意见呢？OEM的战略我确实认为在一个发展中的国家做法是比较典型的，如果你们考虑一下中国的最富饶的地区的话，人均收入是1000左右，我想他说的应该是美元，我觉得OEM的做法到2000─3000元的水平，但是到中层的做法就需要有其它的做法，需要更多的独立性的公司，需要有跨国公司。在这里，在你们国家做一些更加先进的工作。我想对于中国来说是需要发展自己革新的能力的，韩国做到这一点，台湾也做到这一点，日本也做到这一点。因此，我想为什么对于长期来说你们是不能够做到具有革新性的，我想并不是说有专利阻碍了你们，其它的国家也有这方面问题，其它国家不也是在发展吗？你们需要做一些专业性的问题，把大学做好，增加科学人员的培训提供，当然这些需要花很多时间的，但是长期来说是没有其它的选择的，中国想成为一个真正繁荣的国家必须要走这条道路。

提问：在中国公司的领导人在战略制定方面起到非常重要的作用，不同的领导人会作出不同的战略，如果领导变了，战略也发生了变化，你对此有何评论？

迈克尔.波特：领导会在战略方面作出重要的作用，因为战略必须有一个最终的选择，作为领导人来说选择什么是由他来定的，而且随着时间的发展是要对他进行指导的，没有必要说领导一变战略就变，这是没有必要。我们看到世界很多的国家都是这样的，领导虽然在变，但他们的战略一直未变，惠普公司是这样的、因特尔公司也是这样的。通常我们会发现领导要采取不同的做法使他能够在组织的方面留下一些迹象，我想这是公司不成熟的表现，作为领导来说，他们应该把这个公司看成是他个人的东西，并不是说考虑到公司下层的经济价值，这等于说这个公司不成熟，希望随着时间的发展会发生变化。

主持人：非常感谢迈克尔.波特的精彩的演讲，非常感谢大家能够和我们一起共同分享今天这样充实的时光。谢谢大家的参与。

第四篇：哈利波特有感

是他，骑着扫帚，飞入了我的眼帘，打开了我的心扉。让我以后的生活，从此不再灰暗。是他，以勇敢，坚定的信念感动了我。让我懂得跌倒了就要自己爬起来，不要轻易流下眼泪。是他，以坚强的毅力和奋斗的精神吸引了我。让我不懂得放弃，知道努力过就不会有遗憾。他——哈利波特。

哈利是一个失亲的孩子，所以被寄养在德斯里一家。同时，他也过着非常不愉快的生活。因为在那里，他遭受了不平的对待。不过，这却没有令他丧志，自暴自弃，反而他更加努力向上，奋勇向前。

无可否认，额头上有道闪电伤疤的哈利是一位天生的英雄。他的才气，他的天赋，他的性格还有他的知名度，都让大家羡慕他，但与此同时，更多的是对他的喜欢。

在《哈利波特》系列作品中，让我看到了不一样的世界：要是需要送信，就找猫头鹰吧；要是需要到另一个地方，就用呼噜粉吧；要是需要存钱，古灵阁是最安全不过的；要是需要洗碗，打扫，织毛衣等等就用魔杖挥一挥吧......那是多么的奇妙啊！

这些新奇的事物，通过荧幕和具有穿透力的声响，让我从电影里看到了生动，看到了喜悦也看到了神秘和紧张。

赫敏：一位漂亮的女孩。喜欢看书，多愁善感，冰雪聪明，忠诚善良。从她的身上，让我看到了勤奋用功是怎样的一回事。在很多地方，知识是少不了的。这也是她的发光点。罗恩：虽然在电影里，他一直给观众们傻傻的感觉。不过，在紧急关头，他还是会勇敢地挺身而出。还记得那场精彩的巨型棋吗？罗恩他为了让哈利能够顺利地阻止魔法石的被盗，选择了牺牲自己。

还有我最敬佩的邓不利多校长：他慈祥，和蔼，懂得理解别人和尊重别人，是一位最值得别人景仰的人。他的好，足以让他成为孩子们心中最可爱的爷爷。

......《哈利波特》拥有我们大家的梦，在他们的世界里，有精灵的世界，有矮人族的世界，有灵魔的世界......他们在我们的脑海中交织成一片美妙的音符，同时也谱出了一曲曲动人的乐章，让我们感动得落泪；让我们开心地大笑；也让我们紧张地揉皱了心。

我感叹：是《哈利波特》骑着扫帚，飞入了我的眼帘，打开了我的心扉。让我以后的生活，从此不再灰暗。是《哈利波特》以勇敢，坚定的信念感动了我。让我懂得跌倒了就要自己爬起来，不要轻易流下眼泪。是《哈利波特》，以坚强的毅力和奋斗的精神吸引了我。让我不懂得放弃，知道努力过就不会有遗憾。

一个棕色头发，在鼻梁上架着一副宽边大眼镜的男孩。他手持一根神奇的魔法棒，轻轻便能带你进入神奇的魔法世界，让你时刻都为他的神力所惊喜。他拥有一把神奇的扫把，骑上它，便可尽情的在空中飞行。他是谁?他便是神奇的小魔法师--哈利波特。

在《哈利波特》这本书中，虚幻的事物变成了真实。有巫师，有怪兽，有精灵，也有恶魔。他们分别代表着善与恶。而这个善良的男孩，哈利波特，是这个故事的主角。从整本书来看，作者是以这个小魔法师的神奇经历为线索，从而表现了孩子与孩子，学生与老师之间的真挚感情，还有的便是孩子们面对困难时坚持不退缩，机智斗恶，用他们有限的力量，一次又一次地逃过难关。而这本书最特别的地方就是记述了哈利波特，还有他的朋友，在这个神秘的魔法学校中的点点滴滴。

一切是那么神奇，在这个神秘的国度里，住满了巫师，有老有少，猫头鹰成为他们的信差，信刊:可以自己开口朗读，飞天扫帚是交通丁具，多的如天上的鸟一样。西洋棋会思考，主人叫它怎么走，便听从命令，命令一F，自动移入其位。画像的人是活的，会微笑，会眨眼，有空还会互相串串门。还有的一切，都是那么神奇。怪不得哈利波特可以成为风靡全球的小魔法师。我真有点佩服这本书的作者，竟有那么丰富的想象力!而在这本书5中，我最佩服的还是哈利波特和他的朋友面对恶势力的那种勇敢。他们始终都有这么一个信念:“这是一个不寻常的国度，危险时刻都存在，但只要相信自己，勇敢的去面对困难，甚至是恶魔，没有什么奸怕的，就算会陷于危及生命的困境，只要适当的使用在学校里所学到的魔法，一定可以胜利。”这是多么坚定的信念啊!每次一看到这种惊险的关头，都被他们这种坚定所感动，同时也为这群有神奇经历的孩子捏一把汗，毕竟，邪不胜正，那些邪恶的人最终还是不会有好下场的。

总之，这本书给我的感觉只能用一个词来形容--“神奇”。在这个世界的另一个角落里，有一个神奇的国度。在那里，有一个拥有不可思议力量的男孩--哈利波特。而我在阅读时，也随之掉入了一个魔法的时空。

第五篇：哈利波特的营销战略

《哈利·波特与死亡圣器》--大手笔的营销战略2007-11-13 16:29每秒售出八百多册《哈7》，这样的销售奇迹，不过是“哈利·波特”全球狂热的一个缩影。一个非常重要的幕后推手就是时代华纳，负责哈利·波特一切资源和可能性的产品化经营，它是如何做到的呢？

关键字：哈利·波特 《哈利·波特与死亡圣器》 《哈7》《哈利·波特7》

10月28日早上9时整，《哈利·波特与死亡圣器》简体中文版(下称“《哈7》”)在全国同步统一首发，中国“哈迷”们终于体会到了《哈7》这场文字盛会带来的快感。正文共559页的《哈7》，是“哈利·波特”系列中最厚的一本，定价为66元，比《哈6》高出8元。

此前，出版商一直到最后时刻才揭晓书名、盛大首发仪式、许以优惠价格和赠品的承诺等种种营销策略，使得此书在上市前便先声夺人。西西弗书店采购部经理谢思晴说：“事实证明，出版商的营销战略的确有效，自今年8月中旬开始预售以来，仅我们一家书店的订购数就超过了3000册。”在全国各大实体书店和网上书店开展的《哈7》预订活动中，预订量已经高达数十万册。在《哈7》上市之前，仅仅是3家主要的销售类网上书店，各自的预售量均超过了1万册。

据《哈7》的出版方人民文学出版社副社长潘凯雄透露，出版社计划推出《哈1》至《哈7》的礼品装，“合订本估计会在明年下半年推出”。

此前，哈利·波特系列小说的中文版一路高歌猛进，前6部的发行量已经高达九百多万册。

每秒售出八百多册《哈7》

这样的销售奇迹，不过是“哈利·波特”全球狂热的一个缩影。

7月21日首发当天，《哈7》英文版在美国共售出830万册，相当于每秒就售出八百多册——刷新了世界图书首发日的销量纪录。在首发的24小时之内，这部终结版即在全世界范围内共售出逾1500万册，其中德国39万本，英国265万本，美国则达到830万本。就连面市前一天英国皇家邮政推出的“哈利·波特”纪念邮票，预订量也超过30万套。

迄今为止，哈利·波特系列小说的前六部已被译成六十多种语言，甚至包括希伯来语、盖尔语和古希腊语。前六部的全球总销量已超过3.25亿册，市场价值将近60亿美元；成为有史以来销量第三名的书籍，仅次于《圣经》(25亿册)和《毛主席语录》(8亿册)。

《哈利》成就了全球第二“富婆”

这本风靡全球十年的“魔法书”，成就了一个女作家的创富传奇。

在经历了12家出版社的拒绝之后，1997年，当时籍籍无名的罗琳终于得到了英国一家名不见经传的小出版社——布鲁斯伯瑞出版社试探性的肯定，但印量只有500本，罗琳也只得到3000英镑稿酬。但在罗琳推出了第一部哈利·波特系列小说之后，这部讲述巫师故事的奇幻小说，使得不同国家、种族、宗教、年龄、性别的读者为之着迷甚至疯狂，最终成为有史以来最畅销的文学作品。罗琳的生活也由此像被施了魔法一般，她通过笔下的魔法世界赚到了超过10亿美元的财富，她在2007年的福布斯名人权力排行榜上位列49位。《福布斯》杂志甚至还预测，当罗琳完成所有《哈利·波特》系列小说后，她最终的个人财产可能达到100亿美元。

现在，罗琳会身着Vivienne Westwood的定制礼服，穿Jimmy Choo或Gucci的高跟鞋，提Dior或Prada的新款手袋在公众和媒体面前谈笑风生。毕竟，罗琳现在是英国现金最多的女人，超过了英国女王；她是仅次于奥普拉·温弗瑞(美国脱口秀女主持人)的全球第二“富婆”；她是英格兰的英雄，和披头士乐队、詹姆士·邦德一样成为英国文化的代表，甚至天上都飞着一颗以她的名字命名的小行星。她荣获“雨果奖”、“史托克奖”、“最佳作家”、“图书奖得主”、“儿童文学家奖”等诸多奖项，以致最后她开始大度地拒绝再领奖，“好把机会留给其他作家”。

是谁造就了哈利·波特的神话？这肯定不是罗琳一人之功。事实证明，“哈利·波特”已经成为了一个近乎完美的营销案例，一个绝无仅有的商业奇迹。

其实，制造了这个商业奇迹的主角，是以美国著名出版商布鲁姆斯伯瑞出版社(下称“布鲁姆斯伯瑞”)及电影巨头时代华纳为首的商业集团，美国资本和美国式营销方式真正掌握着哈利·波特系列商业传奇的魔法。“哈利·波特”衍生为一个产业链并取得遍地金元，是步步为营的营销“魔术”和成功的商业化运作的结果。悬念造势为《哈7》预热

《哈7》作为哈利·波特系列的大结局，为了造出最疯狂的轰动效应，布鲁姆斯伯瑞出版社(下称“布鲁姆斯伯瑞”)早在《哈6》等前期图书的操作过程中，已经着手安排《哈7》的商业运作。

早在出版《哈1》与《哈2》时，布鲁姆斯伯瑞就已经与罗琳约定要出到《哈7》。至少五年以来，布鲁姆斯伯瑞都在时不时地营造读者对《哈7》的期待，大结局的概念更是被布鲁姆斯伯瑞炒得火热。当《哈7》进入创作阶段后，对于罗林来说，创作意味着各种情节与结局的设计，而对于出版商布鲁姆斯伯瑞来说，炒作意味着如何向读者构思并参与一个个悬念。

第一个被抛出来的悬念就是书名

2006年12月22日，布鲁姆斯伯瑞通过罗琳的官方网站“透露”《哈7》的书名。在网站上，麻瓜(“哈迷”们的专业称谓)们先要找到钥匙开启一扇紧锁的门，进门后会看到一份礼物，打开包装纸，麻瓜会出现一个刽子手的文字游戏，在猜中空白框内应填的字母之后，“Deathly Hallows”的字样才会出现。两个莫名其妙的单词顷刻间撩起了媒体的好奇，接下来的解读花样百出。此时，《哈7》的英国出版商学者出版社也现身了，其公司发言人克里斯滕·莫兰表示，她的同事查阅大词典后发现，“圣徒的意思就是圣洁的人或者圣人，但我们真的不知道这个标题有何含义。”

各方的踊跃猜测，正是布鲁姆斯伯瑞预想的炒作效果。几个月后，出版日期、定价、内容均毫无定论的《哈7》，凭借一个仍存争议的书名已经登上亚马逊英国店的畅销书榜第一位(预订)。

随后，布鲁姆斯伯瑞不失时机地逐步炒作出版日期与创作进度等悬念。由于之前《哈5》与《哈6》都是在12月公布书名，第二年夏天出版，所以《哈7》选择什么时间出版也成为麻瓜们的热门话题。

在确定书名到出版的7个月里，布鲁姆斯伯瑞更忙，仅在哈利·波特的官方网站上，就有无数大事安排，包括新游戏的预售、《哈5》电影海报以及各个小演员们的现实与虚拟生日，都被设计成麻瓜们的《哈7》发售倒计时。

从2007年4月17日开始，即全球上市前三个月，出版社的造势正式进入倒计时。首先，在哈利·波特官方网站上，每两周会提出一个问题，比如“谁死了？谁活着？”“谁和谁最后会在一起？”这些问题引来大量麻瓜参与讨论，他们急切地希望罗琳在第一章就能回答这些问题。哈利的官方网站也难得耐心对麻瓜的疑问一一做出回答，还不时地泄露了“我们会更了解邓布利多的过去、威克多尔·克鲁姆会再次出现、我们会看到芙蓉和比尔的婚礼、至少一个人物会死去”之类信息。谁会死去？难道是哈利·波特？这个惊天大悬念吊足了全世界麻瓜们的胃口，令亚马逊书店的订单如雪片般飞涨，甚至“挤走”了美国热门总统候选人巴拉克·奥巴马的新书以及著名女主持人奥普拉·温弗瑞的传记。

悬念成为推销《哈利·波特》最灵的魔法，创作者罗琳也配合默契，对新内容巧妙地“半遮半掩”，使大结局越来越受关注，但透露得越多，反而越神秘。

示假隐真的“保密”营销术

与悬念并生的炒作手段是保密。保密是为了真正保持麻瓜们的神秘感与兴趣，从《哈3》开始，布鲁姆斯伯瑞及英国学者出版社已经开始运用这一招了。不过，这一次出版社在安保方面的投入1000万英镑更令人咋舌：不但在英国全国租用保密地点，存放新书，雇佣大量保安人员，配备警犬，24小时日夜监控这些存放地点；还在运送图书的卡车上安装了价值2000美元的卫星跟踪系统，监视车辆的行驶路线。这一套手法据说习自美国五角大楼。

由于采用全球同步发售，为严防个别出版社提前泄密，两大出版社制定并炒作了极其严格的合作协议。新书出版之后，更是绝对做到悄悄运抵各国，在全球同步发售前一秒，有打开包装者，一经发现就将受到严惩。这一做法，在中国也得到了严格的贯彻。

但在高度保密的同时，出版社有时故意安排一点泄密新闻，比如两个月前，英国《每日电讯报》称一名自称“Gabriel”的黑客攻入《哈7》出版商的电脑系统，窃取了《哈7》文稿，泄露了小说结局，但出版商马上予以否认，此番炒作自然令麻瓜们的神经进一步受到刺激。

当神秘与神圣的氛围营造到位后，两家出版社精心设计的又一绝活准备上演，即万众期待的全球同步发售。

当然，在全球发售之前，先把全球预售做足。

早在《哈7》的书名与出版日期完全确定之前，出版社已经安排亚马逊网站接受新书预订，售价初步设定为13.99英镑。结果到发售之前，仅亚马逊的全球预订量就达200万册。

2007年7月21日零点零分，《哈7》以英文版全球同步面市，被吊了五年胃口的麻瓜们终于等到最后的礼物，连夜排起长队。

在全球媒体争相报道的排队购书新闻中，美国布鲁姆斯伯瑞与英国学者出版社的收入飞涨，一个已经持续10年的商业传奇又迎来一个新高潮。

缔造“第二个迪斯尼”

另一个非常重要的幕后推手就是时代华纳，它不仅买断哈利·波特前四部小说的电影版权，以及后三部小说的优先权，还购买了所有关于哈利·波特的商品化经营权。之后，便是对于哈利·波特一切资源和可能性的产品化经营。

除了有书籍热销的铺垫，时代华纳先是为哈利·波特配备了好莱坞最顶级的电影制作班底并以巨资打造，再配合全球化的营销攻势，这使得哈利·波特系列电影取得了非凡的成功。在电影开拍之前，可口可乐公司不仅贡献1.5亿美元，还全力协助电影的全球推广。2002年，有80家公司向时代华纳购买特许经营权，涉及两千多种商品，这一次就为时代华纳带来10亿美元左右的收入。

接下来是数不胜数、无处不在的特许商品的开发。由出版开始，电影、DVD、录像带、电视片、唱片、游戏、广告„„周边产品不断扩展，还有难以计数的玩具、文具、服装、食品、饮料、手机等成千上万种特许经营商品，再到主题公园、主题旅游„„一个庞大的产业链在不断扩展、丰富。

当然，无论是出版社还是时代华纳，他们和罗琳一样，都是大赢家，甚至是更大的赢家。

布鲁姆斯伯瑞出版社从一家名不见经传的小出版社，从此一跃为国际知名的大书商。学院出版社当初以10万美元的高价购买了哈利·波特在美国的版权，这在当时是儿童文学领域从来没有过的高价。但自1998年《哈利·波特与魔法石》在美国上市以来，学院出版社半年之内就挣了1.85亿美元，其股票价格更是扶摇直上，翻了又翻。

时代华纳更是盆满钵满。根据美国AC尼尔森公司展开的一项调查显示：五部《哈利·波特》系列电影已在北美“敛财”26亿美元，全球总计39亿美元，而且随着第五部在更多国家的公映，金额仍在不断扩大。目前，在北美市场上，《哈5》已经击败《变形金刚》在票房上占据冠军位置。有华尔街的分析师预计，等到2010年七部哈利·波特电影全部完成后，总票房收入有望突破100亿美元，这还不包括DVD与录像带等相关产品的收入。而相关产品的收入几乎一定会大大超过电影收入。

2007年7月15日，美国的电子艺界公司在上海发布了《哈利·波特与凤凰社》这款3D角色扮演类的游戏。游戏者饰演《哈利·波特》后，可以像他们的主人公一样，与各式各样的妖魔鬼怪作斗争，寻找宝藏，施展魔法。事实上，电子艺界公司在获得《哈利·波特》的游戏版权后，伴随着罗琳每推出一本新书，他们平均卖掉900万个拷贝，而这背后是数亿美元的销售额。

另外，SONY公司的Playstation2上自从2001年的《哈利·波特与魔法石》开始，就与影片同步发行游戏软件，2007年的《哈利·波特与凤凰社》更是游戏界迎来的大事，首度在SONY的Playstation2、Playstation3、任天堂的Wii上同时发行影片的同名游戏软件。

与哈利·波特相关的衍生产品更是举不胜数，各行各业的制造商模仿电影中出现过的魔法物品，例如：“光轮”系列的“魔法扫帚”、魔杖、打人柳、密室里的蛇怪、阿兹卡班监狱的摄魂怪、火焰杯三强比赛中出现的四种火龙等等，都有类似的玩具，模型、人偶手棒在商品，全球大小各类玩具店内销售。更有甚者，制作魔法学院的服装，如：霍格沃茨魔法学校中四个学院：格兰芬多、赫奇帕奇、拉文克劳、斯莱特林的各自学生院服，魁地奇的球服，波特的隐形衣等。从2002年6月至今，美国消费者在获得“哈利·波特”形象授权的产品，比如饼干、糖果、口香糖等产品上的花费高达1180万美元。

在如今风靡的网络购物中，只要与哈利·波特系列沾边的商品，都拥有巨大稳定的消费群体，这个数字还在随着哈利·波特系列不断推出而继续增加。

全球三家最大的玩具制造商——美泰、乐高与孩之宝，都分别以数千万美元的价格，购买到“哈利·波特”系列玩具与文具的特许经营权，市场上已出现“哈利·波特”万花筒、铅笔盒、飞天扫帚、魔法帽等五百多种玩具与文具。由华纳兄弟公司和奥兰多环球度假园联手投资5亿美元打造的“哈利·波特魔法世界”主题公园，将在奥兰多环球影城内的环球冒险群岛主题公园建造完成，并于2009年对外开放。

在Mr.波特的“价值魔咒”驱使下，这些近乎疯狂的商业活动还保持着高效不停的吸金能力，最终，“哈利·波特”很可能被培育成“第二个迪斯尼”。