中国小企业的成长——年销售过亿的淘宝网店店主成长史

第一篇：中国小企业的成长——年销售过亿的淘宝网店店主成长史

【组织教学】 【导入新课】

中国小企业的成长——年销售过亿的淘宝网店店主成长史

他20年前大学毕业后，应聘过30份工作，全部被拒绝；想当警察，和5个同学一起去面试，其他4个录取，他没有被录取；杭州第一家五星级宾馆开业的时候他想应聘服务员，排了2个多小时的队，没有被录取；24个人一起应聘杭州肯德基，有23个人被录取，他同样没有被录取。

这样的经历，有些囧吧？它竟然发生在马云身上。

今年3月28日在深圳举行的IT领袖峰会论坛上，IDG资本创始合伙人熊晓鸽站在台下嘉宾席上，对当今互联网领域的“三座大山”——马云、马化腾和李彦宏提了一个问题：10年前，你们的梦想是什么，10年后的今天，你们的梦想又是什么？

轮到马云回答时，他首先回顾了自己创业之前的经历，有参会者回忆当时情景：马云“声音哽咽，几欲落泪”。

在这个盛夏七月，因为一张430万余元的税单，武汉网店“我的百分之一”引起广泛关注。当我们看到这家网店的创办人周钦年从20平米的小屋白手起家开网店，创造出过亿销售额时，首先想到的就是马云此前的窘境与现时的辉煌。

作为全球最大电子商务企业阿里巴巴集团的创始人和领军人，马云在去年九月曾说过这样一句话：“不做电子商务，五年之后你会后悔。十年之后，你再不做电子商务的话，那么你将无商可务。”

电子商务是一个造梦的产业。“我的百分之一”浮出水面后，《鄂商》感兴趣的是：本土究竟有多少草根依托电子商务成就梦想；有多少经营者告别传统商业模式力求更大突破；又有多少不为众人所知的“大牛店铺”和电商企业在低调运转？

据武汉市电子商务协会提供的公开数据显示，全市各类电商实体总计3万多家，带动直接就业10万人，间接就业40余万人。在对武汉具有代表性电子商务企业历时一月的寻访中，这一电商群体的轮廓逐渐显现：他们之中有初出茅庐的创业者，也有已成气候的“大卖家”；有从模仿到成型的追随者，也有从传统线下到线上的转战者。

无论是否如马云所预言，十年之后再不做电子商务，将“无商可务”。但信息化改变和带来的东西永远超出预测。就像10多年前，他的B2B也同样是一条“不被人理解和认可的道路”。2000年《福布斯》杂志有关马云的封面文章中，提及这种在当时来说还支离破碎的贸易模式，用到的比喻甚至是“小虾米的B2B”。

如今的电子商务产业帝国，体型日益庞大、厮杀日益激烈，无数后来者走的正是马云当年那条“以小搏大”之路。而在当下湖北，无论是“我的百分之一”、安都服饰、混合二次方、班罗尔鞋业，亦是其他“电商”，都应当有志于成为混战中一跃而出的黑马。

“再不觉醒就迟了”

去年12月，第13届中国国际电商大会在北京召开。会议发布了中国电商十强城市，武汉也榜上有名。

但在武汉上游电子商务咨询公司总经理张洪攀看来，武汉“十强城市”的名头，并不具有什么价值。“武汉市的电子商务萌芽于上世纪90年代，这个资格是相当“老”的。但出道早并不代表江湖地位高，武汉现在已经排不上号了。”

此前有人惊呼：“淘宝成交量前十的网店中，武汉就占了两家！”且有数据显示，湖北省淘宝网全省快递发件量占全国总量的3.17%，列全国第8位，月均快件量达135万件……因而据此断言武汉电子商务前途无量。

“从目前发展的情况来看，作为老牌商业城市的武汉，在电子商务产业方面的成绩甚至不足以让中部兄弟城市心悦诚服”。张洪攀说，行业内所公认的、作为电子商务未来中长期发展方向的B2C并未在武汉制造过大的惊喜。他说：“2010年武汉电商有6家销售额过亿，但都是依附于淘宝，而且这个数量远远落后于长三角、珠三角地区。”

“爱黄鹤楼的巍峨，也爱长江水的雄浑，爱啃香辣的鸭脖，也爱吃热干面……湖北你好，我是互联网快时尚品牌，我是凡客。”这是在凡客诚品针对湖北的宣 传文案中的一番“表白”。今年4月，凡客诚品在武汉市蔡甸区自建2.6万平方米仓储中心正式投入使用。

不仅仅是“凡客”，摊开武汉地图，国内众多电商企业已纷纷在市区周边大兴仓储或物流基地，卓越亚马逊1.2万平方米、京东商城20万平方米，当当网1.5万平方米……

“上午下单，最快下午到货”，这就是众多电商巨头把仓库建在九省通衢的武汉的原因。武汉市电子商务协会不愿具名的人士说，在电商王老五们看重武汉的区位优势纷纷跑马圈地时，湖北本土企业却依旧稳坐钓鱼台。

华中科技大学管理科学与信息管理系教授马辉民在接受《鄂商》记者采访时分析说，“电子商务的发展有三个重要因素，一是物流，二是本身的产业基础，三是政策坏境。”

物流的重要性自不必言。马辉民在分析产业基础与电子商务的关系时举例说：“浙江的电子商务为什么发达？除了浙江省本身经济发展较好以外，很大程度上是因为马云的阿里巴巴在那里，它已形成了强大的辐射能力。广东的电子商务为什么发达，也有一部分原因是庞大的山寨电子产业在那里。”

从中国电子商务协会公布的数据中可以发现：在电子商务服务企业地域分布方面，长三角地区占总数的35.35%、珠三角地区占28.82%、北京地区占9.62%，包括湖北在内的其余地区共分剩下的26.21%。

资深电子商务研究人士张洪攀，与马辉民一致认为电子商务产业特别需要良好的政策环境支持。他们均认为，1997年到2009年这十几年间，电子商务产业的泡沫已经被挤得差不多了，或者说已经落地，开网站就挣钱的时代已经过去。过去的竞争都是看谁能守到最后，是争夺市场话语权和定价权的，但是现在，电子商务主流向B2C转变是一个趋势，在这种情况下，竞争就变成了市场策略的竞争，甚至是政策环境的竞争。

谈及政策环境，马辉民对天价税单有着自己的看法：“400万税单事件很难简单地评判应该或者不应该，一方面，具有一定规模的个人网店纳税是一种必然，另一方面，这或许是政府意识到了B2C才是未来应该侧重的方向，并考虑到扶持中小企业的需要而对个别规模太大的电子商务网站进行一定的限制。”

武汉开出国内首张个人网店税单、税务部门约谈4家皇冠级网店要求补税的消息，经媒体铺天盖地报道之后，引发了电子商务行业的大讨论，一时间，“亲，你要被征税吗？”成为了众多网店掌柜们相互戏谑的一句问候语。《鄂商》记者与武汉市众多“电商”接触后发现，看似轻松的调侃话语，隐藏着网店掌柜们不愿接受征税的现实，甚至在网店店主之间不断传出有同行要搬离武汉的消息。

安都的转身与坚守

如果在五年前，你在逛街时可能会看到安都服饰的门店，最多的时候，它在武汉有8家直营店。如今，安都女装的实体店已成为历史，转身成为了淘宝金皇冠级别的网店。

2010年，安都的销售额近8000万元，今年的销售目标是1.6亿。初出茅庐

“我和大多数学服装设计的人一样，心里都有一个梦——做自己的服装品牌。”2003年，张能天放弃了此前高薪、稳定的工作，创办了安都服饰。

毕业于武汉纺织工学院（现武汉纺织大学）服装设计专业的张能天，先是成为知名休闲服饰品牌“班尼路”的设计师，后来成为了“迪斯尼”的中国设计主管。“边工作边学习了五年，当时觉得倦了，太安逸了，就想出来折腾一下。”

安都创办之初，张能天只能自己到处去找厂房，自己去汉正街扛布料，打板，设计，直到销售，各个环节都必须亲力亲为。从三五个人开始，到公司发展到近百人、“像模像样挂上CEO的牌子”，张能天用了三年时间。

原本也可以像其他传统服装企业一样，带着安都继续开专卖店，发展加盟商，张能天在2007年却选择了一条在当时令很多身边人不理解的道路。这一年，他做了一个大胆的决定：关掉所有实体店，转战电子商务。现在回忆起来，张能天认为他当时绝非一时冲动。彼时的安都，虽然发展态势良好，但是房租、水电、商场扣点、推广费一路飙升，无形中抬高了商品价格，缩小了企业的利润空间。

偶然的一次，一个开网店的同学请安都做代加工，让张能天找到了新的突破口——将品牌运营全部放到网上。

“如果你不放弃，两边牵扯不好，有舍才有得。要在电子商务领域做出成就，必须全力以赴。”

对张能天而言，这相当于二次创业。

不留一点后路的他，为此付出了代价，公司的八九十名员工，大多不看好电子商务，人员大量流失，留下的只是十几个年纪较小，有点潮，对网购感兴趣的“小青年”。

以前只是单纯地设计衣服，然后挂在店里卖出去，简单直接。转战电商之后，安都一再陷入困境，不了解淘宝等电商平台的规则，对网购市场把握不准，推广不利等问题接踵而至。

那时的张能天，是一个出色的设计师，却是一名不成熟的网店运营商。他只能带着“一帮生手”，从头学推广技巧、图片拍摄、产品说明、售后服务、物流沟通。相对于安都初创时自己买布料、打板的活计，他说这段时间做的事情更加考验脑力。

品牌为王

此后，张能天将安都在网络的世界里定位为生产创作型企业——以过硬的设计，迎合了这个百变的快消费时代。

安都的一款产品，从设计到上架销售，只需三天时间，这是传统实体店难以企及的速度。“女装本来就变得快，很具挑战性，在网上卖衣服，省略了流通的很多环节”，张能天说。

安都拥有多达260人的办公楼和仓库，蜗居于古田，很难被人留意。“我很宅，就喜欢在办公室里做事情，不擅长喝酒、应酬。”张能天很享受整天呆在这栋楼里面，操控一切的状态。他说这也是当初转战电子商务的一个小理由。“做传统企业应酬很多，现在就没那么麻烦，比如淘宝那边的工作人员到我们公司来，大家都很随意，不一定非要应酬社交才能办事情，做好分内事情就够了。”

不擅长应酬的他，跟一切稍显虚幻的东西都保持着距离。

尽管现在，淘宝等平台上稍微好点的广告位都动辄数十万元，张能天仍坚持一定的广告投放量，每年广告费用达千万。但事实上烧钱砸广告并不是张能天所认可的方式。“我们虽然也烧大把的钱做广告，但是没有品牌，终归是泡沫。”

有人曾说张能天取名安都是源于他欣赏AndoTadao（安藤忠雄）这位日本建筑师的设计风格而得名。当《鄂商》记者问其取名缘由，他的回答却是：“瞎编的一个名字。”

张能天说：“电子商务只是时代的一个形式而已，我们刚好赶上了，就抓住机会。”

安都早已纳税并获得风投这些事实，都被张能天含蓄带过。

这个没有阿里旺旺（淘宝网即时通讯软件）账号，从来不在网上买衣服的电商CEO，却在网上卖衣服卖得热火朝天。

“现在，我们在设计冬天的衣服，我就在想，夏天怎么这么长啊，还没过完”，张能天说，我终究还是热爱服装事业的设计师，无论时代如何发展，商业模式怎么变换，安都必须依赖品牌而蓬勃。

班罗尔的兄妹档

他，曾经在汉正街做服装批发。

她，曾经是皇冠级网店的营销策划经理。她说他的脚长得挺帅气，是最好的脚模。他说她看起来更像幼儿园的老师。他是班哥，她是燕子，他们是表兄妹，相差13岁。

一年前，他们聚到了大兴路的一栋老房子里，在100平方米的空间里拉开了“班罗尔”鞋业的帷幕，开始在网上卖鞋子。

在武汉的电商圈子，他们被称为最佳拍档。兄妹搭配

2010年1月，他将汉正街的服装批发门面转租他人，着手在网上卖鞋子。半年过去，亏损的迹象毫无扭转，几天卖一双鞋子是常态。

他需要一个懂行的帮手。

“燕子，回来和我一起开网店吧！”去年夏天，燕子接到班哥的电话。突然接到不经常联系的表哥的电话，燕子斗争了很久，她对表哥说：“你要想好，做网店可能半年甚至一年都是往里面砸钱，血本无归，可不像在汉正街卖衣服啊。”

他说：“回来吧，亏了有我顶着！你放手去做。我不是把这个当生意做，是当企业做！”

这句话触动了燕子，“女孩子能将自己喜欢的事情当作事业来做，是多难得的机会啊。”

网店经营了六个月之后，燕子回来了。班哥把经营权全部交给了她，现在他们各占公司一半的股份。

她很投入，可以在电脑前面从早晨8点坐到晚上12点，收集各种资料，在帮派和淘宝论坛里发帖子，没日没夜。

在汉正街摸爬滚打的那些年，让他在和供货商砍价的“游戏”中游刃有余，仓库的库存量把握得精准到位。

“这些我都不懂，我也尝试过和供货商打交道，好几次被别人骗了，要了高价。”燕子说。但是，他从来没怪罪过她。他的老道还不止于此，“别看电子商务对他是新型行业，但是他对选款、图片拍摄处理都很有一套。”这是燕子特别佩服的。

他曾经是美术特长生，高考是县里的第二名，由于一些原因没能继续深造。现在，他是班罗尔的脚模，也是摄影师。

“单反相机玩起来可真难。”他俩一致这样认为，去买相机的时候，他连如何使用都不会，花钱请专业的摄影师教了两天便上手了。

新款下午到，晚上熬夜拍摄。他是她的脚模，为了搭配鞋子，他会买几条价格不菲的裤子，事先想好拍摄动作，即使只是拍摄腿部和脚部，他对构图和动作也一丝不苟。

现在，公司专业美工做出来的图，完全不会PS的班哥仍会从视觉的角度给予建议。

冲突中成长

她才来了一个月，班罗尔便起死回生。

去年8月，店铺咨询量直线上升，旺旺连续不断的响声对班哥而言像是梦境一般。接踵而至的喜讯是，从最开始几天卖一双鞋子，转眼变成一天几百双的发货量。

他很好奇，燕子天天宅在家里究竟使用了什么魔法？

她用班罗尔的一款优质鞋，参加淘宝的促销活动，吸引了大量买家的关注。燕子的淘分享写的很出色，被淘宝官方推荐，将关注度进一步推向高潮。“这时候，我认识到燕子的口碑营销是成功的。”班哥说，燕子一向推崇朋友式服务，有了关注度之后，耐心的服务是口碑营销的基础，当有人说这家店鞋子不错，就会有更多的人来浏览，一传十，十传百，班罗尔由此吸引了大量顾客。

在此之前，他们会争执，会冲突，会有代沟。

她要将鞋子以低于成本价的价格做活动，以勾起买家的兴趣，他反对。“我是一个生意人，当然将进钱看的重要，亏本的买卖不会做。” “争的厉害的时候，我都觉得干不下去了，不想做了。”她说。

有一次，一个顾客看中了一款鞋子，要同时买三双。燕子劝顾客，先买一双穿着试试，觉得好的话再买。他发脾气了，人家要买，你为什么不卖？她告诉他：“首先这双鞋子不一定真的符合她的需求，我不希望她买到不满意的鞋子，另外，给顾客留下真诚的服务印象，那么她就能成为你的回头客。如果这个款让她不满意，也许她再也不会进我们店了。”

现在，多数时候是以他的妥协告终，他承认他还是汉正街的直线式思维。有人说燕子，你看起来像幼儿园的老师，她回答：“是啊，我正在教一个38岁的小朋友网络营销。”

“汉正街那套，不适合网络。”他说，以前要和供货商搞好关系，吃饭喝酒就行，他擅长这些，但是网络平台的工作人员可不吃这套，他们在一起吃工作餐，不接受你的任何礼物。他们要的是产品质量和信誉，然后才会帮你做营销、广告。

在一年时间里，班罗尔鞋的成交量已达两万双。“电子商务的前景很好，我想在这块做出一个优秀的企业，而不只是做生意。”他说。

“每当想到，今天又有一个人穿着我们班罗尔的鞋子走在这个世界上，就觉得挺美好。”她说。

他们，一起为喜欢的事情奋斗着。混合二次方的破局之道

陈化直率，爱笑，思维敏捷而跳跃。

之前有传闻他当年进入淘宝“只是为了赚钱买一部SUV”。采访中他大笑着予以否认，表示那只是那位记者为了增加噱头的“杜撰”。

对于入行原因，他另有一番调侃——“我跟安都的张能天是同学，看他做得成功，我就跟风，安都做女装，我做不过就做男装。” 对于如今通过淘宝网筛选认证，成为湖北独家“淘品牌”网店，发展不过1年多销售额将近2000万的混合二次方，他保持热情，也保留清醒:“不是因为我们自己的快，只是因为我们坐在电商这辆飞奔的公共汽车上而已。”

团队即英雄

陈化最初对淘宝的印象就是“卖图片”。因为大学专业是建筑设计，又稍通摄影，就在淘宝上开了个小店，那时淘宝还没有商城。一段时间后，因为同时也在经营广告公司，淘宝店牵扯精力，就干脆暂时关停。

2009年9月，感觉自己已经“触到行业天花板”的陈化果断退出公司。当时正逢淘宝商城招商，他便筹资40万，在淘宝注册重新开张。

而此次，他的想法是 “做自己的品牌”。于是他将混合二次方的风格定位“年轻”和“混搭”，培养自有品牌的设计师，保证样款设计60%为原创，并与代工企业合作，创造出自主设计、生产、销售的一体式链条。

这样的定位和模式，需要想法，而这样的想法往往来自年轻人。

公司最经典的T恤——“我是熊猫，但我不烧香”卖了两万多件。当时，策划、销售、研发部门一起开会，为新款推广出谋划策。

有人说“熊猫是国宝”，马上有人反对，认为老土。又有人提议：“熊猫多可爱，我们做一个卡哇伊的衣服吧”。更有特色的想法出现了：“我们既然是在网上卖衣服，那就与网络联系起来”。于是，熊猫烧香这个曾风靡一时的网络病毒被提上议案。又有人补充：“熊猫烧香太狠了，让人畏惧。”

最后，“我是熊猫，但我不烧香”——如此可爱的创意便在大家的七嘴八舌中诞生了。

在创业过程中，陈化特别注重团队的力量。“我们需要领导，但不需要英雄，如果你觉得能力超群，团队配合不上你，那么请你离开。”他说，公司的200多名员工中，70%是大学毕业生，主管几乎都是刚毕业不久的大学生。这样的团队，机会均等，人人都可发言，没有所谓的“意见领袖”。就如公司选择男模特，陈化笑着说：“没什么特别标准，策划部的女生们看着顺眼的就成。”

细节出诚信

与团队管理上的粗放相比，陈化对于营销管理却异常严格。

仓库里，工作人员正在用尺子逐一测量衣服尺码，采用电脑仔细校色。他说：“我们的产品是全检，而大部分网商只是抽检。”

“在网上买男装的大多是女性，她们更挑剔，所以细节很重要。”陈化深知这一点。

曾经有客户要求退货，理由是产品是外贸货。退回来却发现其实是顾客在剪包装时不小心剪坏的。陈化从此定下规矩：不管是谁的责任一律退换。现在，混合二次方的包装袋上特意印着“请勿使用剪刀”的提示。

去年，公司供应链出现问题，导致货物超卖1000多件，无法按承诺时间发货。陈化当即决定：给超买的客户打电话，如果客户愿意等，就在承诺的3天时间内发货，实行半价优惠；如果超过3天，衣服就免费送给客户。

尽管做广告出身，但是陈化却并不太热衷参与团购活动。“你见过LV猛打折吗？”他说，“拿原有产品低价参加这种活动，不仅是对老顾客的伤害，还会压缩本来就低的利润空间，让品牌掉价。”当然，对于这种营销模式他也并非全盘否定：“团购对消费者而言是件好事，所以我们也会推出专品尝试参加类似活动。”

如今有关网店征税，对此陈化表示理解：“只要是做生意，就应该纳税。”对于传言很多武汉网店可能因为征税一事而外迁，他又充满担忧：“汉正街几十年来没能升级，所以沦陷。武汉的电子商务就像汉正街一样，出道早，现在如果因为区域政策的收紧而发展滞后，未免太过可惜。”

而就全国来讲，这种商业模式早已突破地域限制，遍地生花。面对已经“人满为患”的电商公汽，陈化说，作为汉产“淘家军”，他得“开辆奔驰，加大马力，才能脱颖而出。” 泽想的“网上汉正街”构想

在电子商务较为发达的地区，产业集聚化的现象十分明显，电子商务产业园区便是其主要的表现形式——占地面积广阔的园区，配套完善的服务系统，大规模引进电子商务、互联网等信息与软件企业，强强联合，形成规模化效应。

素有“电子商务之都”的杭州已有两座电子商务产业园区，领改革风气之先的深圳，也有深圳市互联网产业园、福田国际电子商务产业园、蛇口网谷、南山汽车后电子商务产业园……等等分类细化、侧重不同的电商产业园。

然而在老牌商业城市武汉，电子商务业却一直以各自为战、零敲碎打的方式存在着。物流归物流，信息流归信息流；货源归货源，市场归市场。资讯闭塞、专业水准欠缺使得众多本土企业的电子商务之路困境重重。

武汉电商企业如何突围？如何在电子商务竞争激烈的摩登时代中快速实现规模化？随着武汉“华中电子商务产业园”的出现，武汉电子商务各自为战的局面或许可以得到转变。

从实体店到B2C

从2010年5月开始，台湾白领丽人（国际）集团董事长吴泽想又有了一个新的身份——华中地区最大的电子商务产业园项目的发起者和大股东。

台湾白领丽人国际（集团）有限公司是中国领先的电子商务和鞋业品牌运营商，集团拥有国际化的庞大销售网络和专业化的品牌营销团队。公司拥有设计研发中心及专业制造工厂，在中国大中城市设有网络体验店，经营的品牌包括：“BLLR”（白领丽人）、“EST”（E思特）和“KEMBD”（柯梦波丹）。

当时，“白领丽人”在全国市场上的实体经营已经取得了不俗业绩，但吴泽想并不满足于此。

2009年8月的某天，时任台湾白领丽人（国际）集团有限公司品牌运营部经理的一位80后年轻小伙，第一次向吴泽想及朱道有提出了线上营销的建议和设想，当时各大电子商务网站已经做得如火如荼，这个年轻人向老板们详细阐述 了非电商不可的理由，归纳起来就是说——大潮流的必然性不可逆转，门槛低、收效快，成功更容易复制。

吴泽想和朱道有听了他的想法，既很兴奋，又很慎重，坐在一起开了几天的会，最后朱道有率先决断：“上网！”就这样，白领丽人将自己的女鞋放到了B2C平台上，开始了电子商务生涯。

他们的果断决定后来被认为是明智的。两年后的今天，吴泽想当着记者的面，让工作人员打开白领丽人淘宝官方旗舰店的页面，不无骄傲地说：“你看，就这一双鞋，从上线至今已经卖了2300多双，而且这个数量还在上升。我们所有的产品都一样火爆。”2011年2月，“白领丽人”在淘宝商城中正式成为全国100个“淘品牌”之一。“淘品牌”要求商家拥有自主品牌、有固定风格、有生产或合作工厂，有强大的供应链管理能力。“淘品牌”的这些高门槛，“白领丽人”不仅跨过了，而且做出了令同行瞩目的成绩： 短短8个月里，台湾白领丽人电子商务销量成长了22倍，排名位居前列。

从B2C中看到前景的吴泽想开始一发不可收拾地对电子商务产生了更大的憧憬和野心。他给记者分析电子商务的必然：“互联网的出现无疑是21世纪最具革命性的事件，完全可以和19世纪的电话和铁路诞生媲美，网络改变世界，推动人类快速迈进网络时代，特别是过去5年，世界各地的网民数量成倍增长，网络已经渗透到人类生活的方方面面，互联网除北极南极之外的地方一网打尽，网络改变中国，推动中国进入网商时代。华尔街预测到2020年，互联网将对全球带来20万亿美元的市场交易额，摩根斯坦利预计未来二十年内全球70%的商务交易将通过网络来进行。另外，据权威机构艾瑞预测：2011年中国电子商务交易规模达1.5万亿元，未来还有很大的增长空间。电子商务的魅力就在于不受时间、空间和地域的限制，随时随地24小时都能产生交易，只要网络通到哪里销售就能做到哪里。这个没有地域限制，只有时间先后。”

“华中地区和武汉地区不仅工业制造发达，而且汉正街及汉口北商业带十大专业市场也非常繁荣，有巨大的电子商务发展需求，九省通衢的区位优势是其他绝大多数城市所无法比拟的，8+1城市圈的连动式发展为本土电子商务提供了最 肥沃的土壤。武汉的电子商务有好的天赋，但并没有像京津冀地区和长珠三角那样得到好的利用。所以我就觉得，我为什么不能来做这个事情？”

再辟疆土

有了念头之后，吴泽想就闲不住了。为了适应电子商务的发展要求，他投资成立了华商恒地置业有限公司（吴泽想大股东），经过一番充分的调研和考察之后，掷下重金，在沌口投资兴建了华中地区首个电子商务产业园，准备大干一场。

总投资5.47亿，总建筑面积17.58万方，可容纳300余家企业入驻，建成达产后预计将带动相关产业链500亿元，提供10000多个就业岗位及大学生创业平台……吴泽想精确地给记者口述数据。“所以说，华中最大、最强，这个是可以预见的。”除此之外，为进一步优化供应链，目前他正在武汉经济开发区（国家级开发区）建立台湾白领丽人生产基地，第一期建筑规模为34000平方，包括电子商务研发中心、电子商务网络中心、结算中心、运营中心、配送中心。该项目对区域经济具有极强拉动效应。吴泽想告诉记者，该生产基地预计将于2012年上半年投入运营，这将有助于进一步拓展“网上汉正街”。

产业园建成招商后，将有专业的孵化器帮助入驻企业成长。在产业园里，所有资源都是共享的。共享更能节约成本，提高效率。“你比如说搞展会这个事情，那么多企业，如果各做各的，成本会很高。我们在一起，形成规模效应，会把更多的合作方吸引过来，我们也省钱。另外，在同一平台上云集着业界的精英，方便彼此交流，商机和信息会更多。”

一些人认为湖北的电子商务存在诸多短板，未来的发展挑战重重，但吴泽想明显属于 “另外一些人”。他认为互联网经济的转型升级已经远远领先于实体经济，无论外贸还是内需，电子商务已经发挥了越来越强的经济推动作用。

关于本土电子商务的前景，吴泽想眼见耳闻的全是利好。他问记者：“你网购吗？”在得到肯定回答后，他说：“就是啊，武汉现在这么热的天，在家里就能买到衣服鞋子，穿着合适，价钱便宜，哪个女孩子还非要出去逛街呢？”他拿出自己的手机跟记者解释他的概念：“假如这个商品在武汉，也只有武汉有卖的，然后商家在线上销售，实物流转换为信息流，在全国就有卖的，那么它的竞争优 势就非常明显。我们的产业园集合的就是本土的制造型企业，我们联合在一起，借助这个平台，更好地集结传统商贸产业联盟的资源，贯通整个电子商务产业链，从而带动一些中小企业实现经济转型和快速发展。”

对于未来的发展规划，吴泽想已经做好准备将重心全部放在电商领域，不仅要将集团主干纳入产业园，甚至考虑逐步将实体经济向网络经济转型。

未来吴泽想将投资兴建全国最大的电子商务产业园。“我们自己的B2C已经做到了一个阶段了，赢利大都来自网络。今后我们的实体店面和柜台会逐渐不涉及经营，只留体验店，或者说叫网络展示店。顾客想买我们的商品，还请点击鼠标。”

周钦年 从艺术青年到电商大佬

“‘一身轻松’一夜之间成为网络流行语，老周也算是为互联网做了点贡献。”——我的百分之一（以下简称百分之一）创始人周钦年在微博上调侃道。

当武汉国税局将430万的税单递给百分之一时，周钦年并没抱怨，缴清税款之后，面对媒体采访，他说：“交完税，一身轻松。”该词一夜间疯传网络。

事实上，他为互联网所做的贡献又岂止于此？百分之一女装年销售额1.05亿，一条牛仔裤疯卖30万条，并获IDG两千万风投的事实，让圈内人赞不绝口，圈外人瞠目结舌。

《鄂商》记者致电周钦年邀约采访，每次他都客气回绝：“我在外面出差，真的不好意思啊。”

他最近的微博也频繁更新着诸如“这段时间频繁出差，此刻又到了从没准点过的深圳机场”等内容。

艺术青年的电商路

7月20日，《鄂商》记者同几十个电商卖家前往百分之一参观，他们有从汉正街走出来的老板，也有白手起家的创业青年。“我们和百分之一同时起步，为什么现在差距那么大呢？”同行的一位女士用略带广东腔的普通话感叹道，她说自己是专程从广州“飞”来向百分之一取经的。

以男装为主打的混合二次方，年销售额达2000万，其创始人陈化毫不掩饰自己对老同学周钦年的钦佩：“他是我的行业标杆。”

走近百分之一身居古田的栖居地，艺术青年的风格在这个类似LOFT的建筑里散发开来。办公区域的柱子上布满各种涂鸦。

墙壁上悬挂着百分之一模特外拍的照片，白色的长裙在巴厘岛飞舞，模特北北清瘦的样子像极了文艺小说里的描述，锁骨突出，笑容温暖。

入口处，绕墙壁一圈的是摆满书籍的书架。各种颜色的小纸片在鹅黄色的灯光中格外耀眼，那里贴满了员工们随手写的个人心情，这里更像一个奶茶吧。

一切都符合周钦年“艺术青年”的特质，现在，“伪艺术青年”是他的微博标签，2004年，他从湖北美术学院毕业，获硕士学位，当时的梦想是做大学老师。

毕业后的道路与理想相差甚远，周钦年先后经营两家广告公司，都处于岌岌可危的状态。妻子张维在房地产公司工作，同时兼顾着在网上卖二手衣服。“二手衣服很好卖，每件衣服也就赚8到10块钱。起初完全是为了糊口，不知道能撑多久。”

两个月后，周钦年索性关闭两家公司，妻子也辞职回家，在自家60平米的房子里，两人在易趣网上开了家小店。

夫妻俩都是学美术出身，张维因眼光好而负责挑选款式，并担当设计和客服工作，周钦年司职摄影师。2004年一整年，小两口整日忙于将色卡纸铺满厨房，摆好衣服POSE，然后爬到金属梯子上往下拍。

年底，他所租房子的一楼有人搬走，周钦年将其租下来，并招来第一个员工——张维大学毕业没找到工作的表妹，于是他们有了第一个客服。他招的客服都 是亲朋好友，因为想在外面招人都招不到。“当时开网店被人鄙视，只有混得最不如意的人才会开网店混饭吃。”周钦年说。

那时网店每天发十多个包裹，能赚两三百元。由于进货少，周钦年到汉正街进货时，经常遭到老板的冷落。为节省几角的邮票钱，他到崇仁路买打折邮票，然后发平邮包裹，也没少遭受白眼。

2005年淘宝上线，周钦年转战淘宝，命名“我的百分之一”。意思是仅为中国百分之一有品位的女士而开，定位是“草根时尚”、“高贵不贵”。

由于家离汉正街这一货源地太远，服装信息滞后，做出来的服装通常不畅销，他决定搬到汉正街附近。2005年7月，他在汉口的江边盘下一处100多平方米的房子，既作住处，也兼作办公场所，工作重心则彻底转向淘宝。

半年之后，由于服装款式改进和发货速度提高，客人满意度明显提高，发货量暴增，他又租了一套村屋作为仓库。此时其网店已初见成熟架构：周钦年是老板，妻子是设计总监，客服分为销售和售后。为使网络顺畅，他还专门请了一位IT技术员。百分之一变成7个人，大家在一口锅里吃饭，其乐融融。

曹亮，现任百分之一副总经理，就是当初那七人之一。“我以前是在电脑城做维护工作的，刚来百分之一时也是干这个。”他说。

三年中，百分之一的盈利依靠免税优势和服装差价盈利。尽管有汉正街做货源支撑，但周钦年发现做“二道贩子”没前途。好款买不到，进货量少导致找不到长期合作商家。于是，妻子开始担当女装专职设计师，设计流行款，并寻找固定厂家合作。

2007年初，网店推出了七款女装，周钦年喜欢古龙小说，以“七种武器”命名。推出之后火速爆红，每一款每天都能卖出300多件。每当有大单出现，他都会和妻子去楼下的李记热干面，吃两碗热干面以表庆功。

广告顽童的发家论

四年前，公司的第一个模特是妻子，他是摄影师，自己搭建简易摄影棚。武汉旧租界的老巷子，江滩的芦苇丛中，长江大桥下的沙滩，这些带着文艺气息的 地方都曾是百分之一的外景场地。“毫不夸张地说，不仅在武汉，在全国网店中我们都是最早推出真人模特出镜的。我算是跟上了节奏，所以赚了钱。”周钦年说，第一次推出真人模特照片后，销售量大增，每天卖出三四百件。

尝到甜头后，周钦年吹响了“全球十景行”的号角，这不仅是吸引消费者的一个噱头，更是淘宝店史上独一无二的创举。“现在淘宝上也有出去拍照的，但是我相信这个创意可以重复十年、二十年，重复到所有人一谈到我的百分之一，除了交税之外就是拍外景。”周钦年说。

“全球十景行”的第一站是巴厘岛，5天巴厘岛之行，周钦年没睡过一个安稳觉。“第一次去没经验，去的时候是夏末，夏装早已热卖，购买力已经消化光了。”从账面上看，巴厘岛之行似乎未带来实惠，外拍对服装销量的拉动很小。但这一大胆举动却引起不小的轰动，不少买家觉得，他肯花大力气到国外实景外拍，其女装也较有品位。此后推出的秋冬季系列女装，销量翻番。

现在公司的摄影、化妆、模特团队已将近30人，他们一起去了马尔代夫、香港、澳门……模特北北在网络上甚至有自己的粉丝。

周钦年擅长制造“噱头”，圈内人送给了他一个“广告顽童”的称号。“百分之一的策划、广告确实是我们所不及的。”同样以女装为主打的安都服饰总经理张能天承认这一点，一年前，安都和百分之一势力相当，现在却微弱落后于她。

张能天和周钦年是高中同学，交情甚好。去年武汉互联网年会上，两人紧挨着坐在会场前排的镜头也曾被媒体捕捉。但是他们在一起从来不谈工作，“都是谈小孩喝什么奶粉之类的问题。”张能天说，“老周本就是做广告出身，营销策划确实很有一套。”

2007年到2010年是百分之一快速奔跑的三年，淘宝广告推广起着至关重要的作用。面对此次被征税一事炒得沸沸扬扬，周钦年一笑而过：“这不是为我节省了一笔广告费用嘛！”

比起广告策划来，一般卖家会将服务作为最重要的环节。然而，周钦年在2009年却关闭了售前服务端，实施网上自助购物。迫使他做出这个决定是因为 顾客量增长太快，售后服务跟不上。比如客户留言，一个小时之后才有回复，很多老客户给了差评并慢慢流失。

“这是很冒险的，算是背水一战了，我这样做是把全部精力都放在搞好售后服务上，但要求产品介绍的详细程度足以解答所有顾客购买前的疑问。”

幸好，实行自助购物后没有造成顾客流失，相反，网店广受好评，买家满意度由99.17分升至99.42分。这一年，该网店成为淘宝女装销售冠军，并获得淘宝第一个金冠，随后在2010年3月和12月获得第二、三个金冠，成为首批三金冠服装店。最火的一款牛仔裤爆卖30多万条。

此时，周钦年却在微博上感叹道：“外面的朋友觉得我们似乎还不错，我们内部发现各方面烂得要命，也许这就是围城内外。”

随着快速膨胀的人员规模，管理成了周钦年的难题。在只有十几人的创业初期，周钦年会经常和大家一起吃饭、喝酒、聊天，以培养感情，但面对如今300多人的规模，打“感情牌”显然已不切实际。

为增进新员工的融入感，百分之一创立了师徒制。即每个员工在部门之外找一位老员工做师傅，徒弟遇到困难找师傅帮忙，师傅也会定期为徒弟的成长打分。“徒弟在部门领导那里受了气，就可以找师傅倾诉，而能带好一个徒弟，师傅也会有面子，并且这会成为师傅升职加薪的一个衡量因素。”曹亮说，但是打分并无具标准。参观中，同行们对于师徒制表示了极大的好奇，而曹亮说：“这是打的感情牌。”陈化却并不认同这一说法：“老周的工作做的蛮细，单打感情牌能打出一个百分之一来？”

现在的百分之一正尝试做自己的垂直B2C，周钦年比以前更忙，穿梭于公司的日常事务和各种会议之中，他还有点不适应，仅仅是几个月前，他站在两百人的会场中讲话，还会紧张到双腿发抖。

当很多人为百分之一的快速成长唏嘘惊叹时，周钦年却并没有因此沾沾自喜，7月25日，动车事故后两天，他发了这样一条微博：“我们电子商务行业，何尝不像这场可怕的高铁悲剧呢？只要速度，只要规模，好大喜功，全然忽略了企 业发展的正常规律。”置身这个被圈内人称之为“浮躁的电商时代”中，他始终保持着一份难得冷静。

【课堂小结】

通过学习，同学们应重点掌握以下内容: 中国小企业的成长

第二篇：淘宝店主如何提高网店的转化率

淘宝店主如何提高网店的转化率

现在淘宝网店多如牛毛，每个店主都想要自己的网店生意兴隆，但很多事情并非光想就行的，是需要付出实施的，只有不断的去尝试，去试验，真正的站在用户的角度去思考问题，了解用户的所需，你才能留住用户，否则，即使你网店每天都有很多的用户访问，但却无法转化成你的客户，那也是没用的。与大家分享下几个看似很小的问题，但却影响你网店成交率的几个因素：

客户说好才是真的好

相信我们每个人在一样东西时都会有种心理，那就是跟随大部队走，哪家的东西卖得好，买的人多，我们去买哪家的，特别是在网络上，大家更是这种心理，是好的店越来越好，差的越来越差，甚至无人问津，这也就是为什么那么多的淘宝店主会花很多的时间去刷信誉的原因所在。毕竟自己说自己好，总是没什么说服力的，但如果是你的客户说你好，那就不一样了，因此，网店有好的评价时，特别是对某件商品的评价，淘宝店主们可以把它放在这件商品的下面进行推荐，用户一进来就可以直接看到这件商品的好评，这可以很好的让用户产生好感，信任这件产品的质量。

24小时在线客服

现在很多的淘宝店都不能够满足用户的需求，实行24小时在线客服服务，这也是可以理解的，毕竟每个人都要休息，但每个人的休息习惯是不一样的，目前，据了解，白天因工作或其他原因，人们会比较忙，没有太多时间逛淘宝，但晚上就会有很多的用户抽部分时间挑自己所需的东西，基至0点之后还有很多的用户在淘宝上浏览商品，此时，如果用户看中了你家的产品，但找不到在线客服咨询，那么，你就会丢失一个客户。

无条件退款保证

这个基本上是淘宝不成文的规定，想要在淘宝上开店并且生意好的，那么，你就要适应趋势的发展，与大家保持一致，站在同一条线上，否则，别家都是无条件退款，而你店却不给退，或是有很多的限制，那么，用户自然也就不会选择你家，因此，淘宝店主如果想要自己的生意好，那么就要顺应市场的需求，满足用户的需求，提高网店的用户体验，最大限度的满足用户的需求，只有这样，你的网店才能有市场价值。

一切都是可以验证的想要用户相信你，那么就要证明自己所说的话都是有证可查，用户可以通过一些渠道或是第三方资质证实你所说的话都是真的，要不然，你在网上夸自己的产品如何，如何，但用户却从验证，那只会让用户产生烦感，觉得你的产品不行，是假的，都没处可以证实的。

本文由http://编辑转稿

第三篇：中国网店转让网淘宝店铺信用代刷合同

中国网店转让网淘宝店铺信用代刷合同 甲方：长沙联鸿文化传播有限公司（）乙方：客服签字：

依照中华人民共和国合同法规定，经甲乙双方友好协商，双方订立淘宝网店信用代刷的合同达成一致，订立如下协议，希共同遵守，坚决执行。

一、淘宝虚拟店铺信用代刷要求如下：

1、甲方在代刷期间，不得以任何理由登录淘宝店铺旺旺。造成封店，甲方不负任何责任。

2、甲方须提交店铺旺旺密码，支付宝登录密码，支付宝支付密码，修改支付宝绑定手机。

3、甲方须交纳店铺1000元的消费者保证金。

4、根据代刷信用级别，甲方店铺支付宝须预存500至1000元的代刷流动资金。

二、淘宝虚拟店铺信用代刷价格如下：

1、一钻（251）个信用600元

2、二钻（501）个信用1200元

3、三钻（1001）个信用2000元

三、淘宝虚拟店铺信用代刷，甲方承诺如下：

1、代刷店铺每一笔交易均属真实交易，有交易记录和发货详单。

2、店铺在店铺交接后，因代刷日前原因，导致乙方店铺信用清0甲方承诺按代刷价格人民币50%另外50%风险由乙方自行承担。

四、淘宝店铺信用代刷，甲方已充分提示风险。请乙方朋友悉知。

五、此合同一式两分，甲乙双方各执一分，具有同等法律效应。

六、补充协议：

七、甲、乙双方确认，已充分理解本合同的内容，并自行承担法律风险。

甲方：长沙联鸿文化传播有限公司（盖章）

营业执照号码：***

联系地址：湖南省长沙市雨花区韶山南路雨花亭云鼎公馆715室邮政编码：410001联系电话：0731－85211310

签署日期：2012年月日

乙方：

身份证号／营业执照号码：

邮寄地址：

邮政编码：联系电话：

个人／单位（签字／盖章）：

签署日期：2012年月日

第四篇：中国民生银行变革小企业金融服务 与小企业一起成长

中国民生银行变革小企业金融服务

与小企业一起成长

韩素勤

在中国民生银行，工商企业金融事业部是专门为服务中小企业设置的内部专营机构。

这个事业部的李林辉总裁告诉记者：“我们去年一年光授信客户就增加了1600多户，贷款新增近120亿元”。

这种从量变到质变的飞跃，是中国民生银行发展11年力量积累的迸发，更是事业部体制改革对生产力的解放。

2008年早春2月，在一次内部工作会议上，民生银行董事长董文标谈到小企业金融服务时，饱含深情地对大家说：“这是值得我付出一生的事业”。

这句话，在采访中我们听总裁李林辉说过，听常务副总裁赵继臣说过，听业务部负责人说过，也听最前沿的客户经理说过。他们还说：我们要和董事长一起把智慧、激情、梦想都投入到小企业事业中。

董事长董文标的目标和理念已经深入到每一层员工的内心深处。由此，我们终于理解，他们为何有了从量变到质变的飞跃。

当然，这个飞跃有一个艰苦的过程。

观念嬗变：艰难的“破茧”

小企业融资难，的确已经成为老大难。

政府、监管部门等都认识到了发展小企业融资的重要性，但在银行传统的小企业融资机制上，和大企业相比并没有多大的差异。在这样的情况下，小企业融资难也是必然的。

银行是要追逐利润的，上市银行的经营目标更是要不断地为股东创造价值。而现实的情况是，小企业业务的交易成本高，风险也大，特别是在利率管制的条件下，银行能做大企业客户的肯定不愿做小企业。于是，“大企业驱逐小企业”成为一种常态。

但是，社会的发展要求我们必须关注小企业。

作为我国第一家主要以非公经济入股的全国性股份制商业银行，中国民生银行可以说与民营经济、中小企业有着与生俱来的血脉联系，服务包括小企业在内的中小企业也确乎一直是她的一个梦想。然而民生银行小企业服务观念的嬗变过程，也是漫长而曲折。

1996年，中国民生银行成立，当时整个小企业的成熟度和规模无法与现在相比，包括社会的诚信度。在诞生之初，中国民生银行提出重点为非国有、中小型、高科技企业服务。这种经营取向产生了较高的不良率，付出了很高的代价。而中国民生银行并没有因为高额的信贷成本而停顿服务小企业的脚步。

2003年，长三角区域民营企业、小企业迅猛发展，特别是良好的金融生态与信用环境，使民生银行再次萌生下移重心、强化小企业金融服务的想法。从大规模市场调研到局部试点，2004年，中国民生银行再次试水，决定在杭州分行启动中小企业业务试点，次年民生银行在总行层面成立了中小企业金融部。当时民生银行并没有把它作为一个战略，而是认为长三角的中小企业相当成熟了，不应再等，不能坐失良机。

2007年，当有些银行还在犹豫时，中国民生银行的感觉是：时间已经很紧迫了。

这次出手是大手笔。2007年，中国民生银行董事会慎重制定了代表未来发展方向的《五年发展纲要》。在这个纲要里，有很大篇幅都是讲中小企业的。

中国民生银行董事会的确是高瞻远瞩，早在2006年起草《五年发展纲要》时就预见到，中国无论是实体经济还是虚拟经济必然会有一个调整期，不可能再一直这么高速增长下去。

于是《五年发展纲要》这样确立了民生银行公司业务战略转型的思路——要在保障现有利益、抓大而不放小的原则下，将发展的重点目标指向代表行业发展趋向、具有高成长性特征的小企业金融服务。

这一切，全部源自战略家穿越现象、透视未来的眼光。中国民生银行改革战略的设计者董文标这样理解：研究和支持小企业是银行自身发展的需要。未来的中国，无论是否遭遇金融危机的冲击，中国银行业改革发展的方向以及中国市场化改革的方向都清楚的指明，利率市场化是必由之路，我们迟早要走这一步。未来的银行做大企业赢利空间有限，必须去做小企业。如果现在没有一个体系化的准备，将来就会措手不及。

同时，在保证企业利益的前提下，中国银行业在整个社会中也要尽社会责任。因为小企业是整个国民经济的主要构成部分——小企业数量目前已占全社会企业总数的90%以上，产值占GDP的比重已由1979年的不到1%提高到目前约占1/3。但数据同样显示，按银监会小企业授信划分标准，截至2007年末，全国小企业贷款余额仅占全部银行业金融机构贷款余额的9%。

中国民生银行成立的最初几年，虽然能力有限，也没有技术基础，但是一直在苦苦探索服务小企业的有效路径。现在民生银行的资产规模已经超过一万亿了，有力量也义不容辞地应该担当这个社会责任。

在促进社会发展和创造社会价值之中实现企业的价值，没有比这更能激励人的了！所以，这是值得我付出一生的事业。

这种观念的转变，一如破茧化蝶——必须依赖自身双翅的不断摩擦和泌汁的不懈渗透，外力的帮助有时反而会拔苗助长。

采访到此，笔者由衷地为中国民生银行激动和赞叹！

体制“涅槃”：关键性变革

观念问题解决了。如果说小企业融资是一道难题，那么，接下来就要找到破题的“纲”。

小企业融资具有“期限短、额度小、用款频、需求急”的特点，所以对于银行而言，在“基因”里就具有不经济的特质。再细想一下，传统银行的小企业业务相比大企业业务而言，在以下几方面的“无差异化”，更将小企业业务进一步置于不利之地：

首先，团队上无差异化。客户经理“大中小通吃”，于是“博大户”思想占据主流，因为从效益的角度出发，有大客户自然不会做中客户，有中客户自然就不会做小客户。

其次，考核上无差异化。在各项考核指标上，小企业业务产生的规模、创利等与大企业业务“一视同仁”。

再者，流程上无差异化。在授信审批、业务办理等方面，小企业业务与大企业共用一个通道、一种流程，决策链条长短无异，于是更是劣势尽显。

这样看来，“体制”二字就是破题的总纲所在。

2007年8月，中国民生银行集中了一大批精英，在大连封闭3个月做相关研究和设计，初步绘就了公司金融事业部改革的基本蓝图，明确了机构设置、业 务边界等关键问题，其中一项重要内容就是研究小企业业务的事业部制设计。为了与国际银行业惯例接轨，这个后来专司小企业服务的事业部被命名为“工商企业金融事业部”。

当年11月，工商企业金融事业部总裁李林辉和常务副总裁、风险总监赵继臣到位。这两位总裁原本就相互熟知，且都曾长期在长三角地区担任民生银行分行的重要领导职务，对小企业都有着很深的感情，同时在小企业业务领域也积累了颇多心得。中国民生银行的这种干部配置策略，确乎反映出了其对小企业金融业务的良苦用心和深远期望。

终因共同深爱的事业而再度聚首，是夜，两位总裁一直促膝长谈到凌晨，道别时两双大手紧紧地握在一起，眼神碰撞出激情，他们约定：工商企业金融事业部是潜龙，我们要在水底下做实事。

2008年1月，中国民生银行工商企业金融事业部正式成立。作为首家在中资银行中以事业部体制专业化开展小企业金融服务的金融机构，中国民生银行的这一举措被业内专家看作是“突破小企业贷款难瓶颈的重大制度创新”。

其实虽然说“前无古人”，但悉心观之，先知先觉者却早已明确地指出过方向——早在2006年，银监会刘明康主席就正式提出了小企业授信的“六项机制”建设要求，因此这正成为了指导中国民生银行建设小企业专营机构的纲领性脉络。

鉴于长三角民营经济相对活跃发达、小企业发展相对成熟、信用环境相对良好，民生银行首先选择了在长三角落地发力——将工商企业金融事业部总部设在上海，并第一批在上海、杭州、南京、宁波、苏州、温州设立了六个区域总部。这样，上述六地民生银行的小企业业务与相关人员从原分行中分离出来，作为工商企业金融事业部总部垂直领导的区域总部，形成了针对当地小企业的业务拓展和支持体系，包括相对独立的市场营销、风险管理、运营管理等等。

总纲一立，很多具体问题迎刃而解：

比如，这个事业部只面对小企业这一特定的客户群体，从事小企业金融服务工作成为了客户经理的不二选择，其专业性、专注性得到了有效提升。

又比如，事业部实行独立财务核算，建立自求平衡的资产负债体系，充分实现了“人财物相配套、责权利相对应”的原则。

再比如，事业部获得了总行的充分风险授权，可以针对小企业授信“短、小、频、急”的特点，开展授信审批的分级授权，充分保障了审批的时效性和市场贴近性。

中国民生银行总行更是给予了资源上的巨大支持：在全行2008年新增900亿元贷款的指标总额中，单独拿出150亿元分配给工商企业金融事业部，专门用于支持包括小企业在内的广大中小企业客户，满足其融资需求。

这种打破传统的根本性体制转变，正是一切变革的关键所在。

团队再造：新劳动组合

不能不承认我们伟大领袖的教导还是很经典很实用，他老人家曾经教导我们：路线确定之后，干部就是决定的因素。换用现代的语言是：体制问题解决了，员工、团队就是决定的因素。

平心而论，对银行从业者而言，突然从“总、分、支行”这一中国银行业沿用几十年的传统定式板块中跳跃出来，投身到一种尚无人尝试过的全新业务体制，委实面临着很大的不确定性。而在银行的术语体系中，“不确定性”四个字恰恰就是对“风险”的专业解释。固然“风险”在前，但其实很多人已经清晰地看到了诸如大企业金融脱媒、利率市场化这样不可逆转的趋势，障碍只在于是否能够割舍自身在大企业业务上的既得利益。实际结果是，仅工商企业金融事业部在某地区开展业务整合时，就有数位业务骨干漏夜等待与总行公司金融事业部改革实施小组逐个进行深入交流，表达了放弃手头可观的存量大企业业务，转投到小企业业务阵线的愿望。

人员到位了，劳动组合成为必须解决的问题。传统银行在企业客户经营上，往往依靠客户经理个人的社会资源进行关系型营销，这种过于依赖单体人脉的营销模式会导致客户资源私有化和银行品牌影响力削弱，一旦客户经理跳槽，这部分客户资源常常也会随之而去。而从资产管理的角度来说，这些贷款的组合无论是资产派生收益、风险控制还是整个营销推进的层次和理性，都很难整合、规划。

而在小企业融资“短、小、频、急”的特点面前，单兵作战的营销模式就显得更加水土不服。首先很少有营销人员能够精通散布在各行业众多小企业的经营，同时一单具体业务带来的收益可能只有大企业业务的几十分之一，而维护成本却要高许多。

信贷评审同样如此。企业融资的评审人员往往都是“万金油”，必须了解各行业的情况。在时间、精力有限的现实下，只能大体上把握，不要求也不可能专门深入研究某一类企业、某一个行业，往往只能坐等评审项目报上来之后，就事论事，这就在一定程度上影响了评审结果。

对中国民生银行而言，事业部体制已经保证了小企业业务相对独立的运营体系，如何在事业部内部人员与资源的整合与分配上做出调整，使其更适应小企业金融服务？

民生给出的答案看似很简单——专业分工。以营销前端为例，“钻石型团队”就是一个很好的专业分工模式。所谓“钻石型团队”，就是以专业化销售团队的形式开展小企业金融业务，一般一个销售团队里包括4种类型的角色：负责人、若干个客户经理、若干客户经理助理、风险经理，每类角色分别负责各自领域的工作，它们相互衔接形成一个对小企业完整的服务流程；各类角色及其工作在团队负责人的领导下相互联系和辅助，构成一个钻石型模式，如下图所示：

专业化销售团队（图示）

如工商企业金融事业部上海区域总部业务九部，设立了3个可以独立作战的子团队，每个子团队一般由4个人构成，包括子团队负责人、风险经理、一两个较成熟的客户经理、一两个客户经理助理。这样团队就有不同角色的支撑岗：有人专门负责贷前调查，有人专门负责写贷前调查报告，也有人专门进行售后的衍生销售，包括贷款投放以后的交叉销售，都由各自领域的专业角色去做，而且步骤之间安排有序。也就是说在这样一个团队专业化建设过程中，在客户得到增值服务的同时，反过来使银行的营销能力得到很大提升。

“专业化是我们打造的核心竞争力。工商企业金融事业部打破原有公司业务单兵作战的传统模式，坚持专业分工原则，组建了由团队负责人、客户经理、客户经理助理及风险经理构成的专业销售团队，各岗位各司其职、相互协作，共同负责团队整体的客户开发、管理、保留等服务工作。现在我们400多名员工组建了30个团队，以专业化的队伍为客户提供专业化的金融服务”，李林辉介绍说，“并且，各团队在规划的指导下，以某特色行业、某特色产品或某特定区域为重点开发目标，努力打造专业优势，实现精准营销。以上海区域总部为例，目前已 形成钢贸、汽贸、船舶等专业特色团队，充分实现了行业专攻，取得了不俗的反响。比如富众模式，就是我们一个专业化团队通过整整三个月的市场调研才开发出来的，目前这个团队有几位成员几乎每天都要去富众市场，为那里的小企业办理贷款及其他金融服务。”

工商企业金融事业部上海区域总裁肖光伟很认同这样的结构，他说，只有分工细致，才能做到服务专业。因为这种模式要求每一单业务从前端到后端，必须要各岗有分工，一来可以控制风险，不让某一个人单独进行而有独立违规操作的机会，二来把服务环节分解成若干个关键接触点，在每个关键点上都有专业的服务人员去对应，这样就做到了真正的专业。

肖光伟说，不仅团队内部人员要求专业化分工，团队之间也要走专业化发展之路。现在他下属的专业化团队有两种，一种是针对某一类市场的，比如上海大柏树钢材市场，规模非常大，就派一个业务部专门服务好这个市场，只做这个类型的客户；还有一种是针对某一供应链的，围绕中心厂商按照调研、规划等一系列专业流程去服务行业的上下游、供应链的上下端客户。从细分客户的角度来说，目前这个区域总部比较有特色的专业团队主要面向钢贸、汽贸、船舶等客户群体。

还是让事实说话，前面所说的上海区域总部业务九部，在原分支行体制下开展业务时，一年内做了2亿多贷款、1亿多存款，2008年初平移到工商企业金融事业部后，原班人马用一年时间，就使经营业绩达到了10亿多贷款、6亿多存款，这两者之间从数字的比较很容易就可以看出，体制和营销方式的不同，带来了截然不同的生产效益。

与团队营销方式密切相关的是考核方式，以往中国民生银行的考核与分配方式是直接奖励到有贡献的个人，虽然这在业界堪称最透明、最直接和最有效的制度，然而并不适用于新的小企业金融服务模式，因为新的模式要求专业分工、协同营销。李林辉介绍说：“在考核方面我们也是颠覆传统，和中国民生银行原有的考核模式有很大不同。我们现在强调的是团队作战，而不是个人英雄主义，所以我们采用平衡计分卡，不仅要看银行财务面，还要看客户的满意度。我们将客户经理的考核与团队业绩关联，设计一定的关联权重。在配置团队时，一定是将一些拥有良好客户资源的客户经理和一些风险管理、支持保障等方面很专业的风险经理、客户经理助理综合起来优化配置。如果我们考核个人，那么有良好客户资源的人就会不顾周围人单兵作战，造成整个团队一盘散沙；现在考核一个团队的业绩，就有助于鼓励负责人把整个团队带动起来，让他们没有后顾之忧，放心大胆开展业务。实践也证明，如果团队负责人可以开放自己原来的资源，团队就带得好；如果还是想守着自己原来的资源，怕有一天回到原来的模式上去，有顾虑，团队就带不好，我们也在通过建立考核奖励机制等方式，改变他们的观念，这个过程也比较难，比较漫长。”

随之而来的是资源的规范化，在团队专业分工的基础上，中国民生银行就有条件也有能力对一些大批量的、产业集中度比较高的行业进行研究，进而展开规划，然后根据对这个行业的调研情况，配套一系列特色产品，进行批量开发。营销前端业务部的营销活动是在一个有组织、有规划、有管理的情况下进行的，和以往的那种客户经理自发的、松散型的营销构成的营销模式截然不同。

从单兵作战到专业分工，中国民生银行就是这样通过打破以往旧有的运营框架，强调团队专业分工，逐步地向客户资源规范化发展，形成了中国民生银行小企业业务团队的主要特色，也带来了业绩的大幅攀升。

董文标欣喜地看待这种转变：“银行与客户之间关系是最需要重新改变定位 的，实际上市场没有变、人也没有变，唯一改变的就是生产关系，这是核心的改变，生产关系的变化反过来又促进产生了其他方面的变化。事业部的改革促进了人员、团队、营销方式的专业化，又进一步促进了市场对我们经营成果的一个反馈，才有了这么大的效益。”

服务“变脸”：客户中心论 略知银行金融服务的人可能会发现，各家银行推出的小企业金融产品有很强的同质化倾向，所以企业客户一旦选定一家银行的金融服务，通常会与银行形成较长时期的依存关系。因此，在银行业竞争日益激烈的今天，吸引客户最有效的手段之一是服务创新。

李林辉说：“我们所做的一切产品和服务的改进都是围绕着‘以客为尊、服务制胜’。”——这八个字是中国民生银行工商企业金融事业部为自己设立的客户服务理念和核心竞争策略。甚至为了让大家真正理解“服务”这两个司空见惯的文字的含义，李林辉还特意正式地向他的全体员工推荐了一本厚厚的“洋书”——泽丝曼尔和比特纳的《服务营销》。

所谓“以客为尊”，就是以客户为导向，重视小企业客户的需求，尊重小企业客户的利益，真正做到想客户所想、急客户所急，让小企业客户可以便利、及时地得到他们所需的金融产品和服务。不同于以往小企业在银行融资时普遍遭遇的门槛高的冷遇，“以客为尊”表明中国民生银行把小企业奉为座上宾，力求与小企业建立合作伙伴关系，双方相知相伴、共同成长。

所谓“服务制胜”，就是中国民生银行小企业金融服务依托卓越服务来构建核心竞争力。工商企业金融事业部承诺，为小企业客户积极实践最好的服务设计、最准确的服务承诺、最优的服务表现、最佳的服务体验、最深入的服务沟通。“服务制胜”也是区别于传统银行开展大企业对公业务时更多地依赖人脉关系的做法，从改进和完善自身产品、服务、流程出发，凭借优质、周到的服务争取新客户、维护老客户。

“以客为尊”，自然首先要了解客户的需求。“早在工商企业金融事业部筹建时期，中国民生银行就在长三角地区进行了大规模的客户调研与访谈，涉及25个行业467家小企业客户。经过调研，我们发现客户70%业务在主要账户办理，所以我们就树立了一个目标--要做就做客户的主要银行，不要做那种可有可无的银行；服务质量是客户选择的关键，之前我们都认为大银行肯定是客户的首选，但实际调研并非如此，左右客户选择的关键是服务质量；传统产品依然是小企业使用的主要产品。通过调研、分析，我们明确了决定客户满意度的4大要素，也发现了小企业在贷款外的其他主要金融服务需求，我们还发现，以前大家觉得客户不愿意换银行是因为其授信条件松，但调研发现是客户怕麻烦。正是这一调研，让我们明确了要打‘服务’这块牌子”，李林辉语气坚定地说。

根据调研所得，中国民生银行绘制出了一张针对小企业客户的价值曲线图。这张新颖的图表，揭示出了小企业对银行服务价值的评判。“实现品牌领先”、“审批速度快”、“交易渠道多样”、“制度弹性大”等核心价值清晰地展现在民生银行员工眼前，为小企业金融服务指明了努力方向。

正是在这种与客户共成长的价值主张指引下，中国民生银行不断创新产品以及产品的不同组合方式，力争使产品与服务更贴近市场、更专业、更快捷、更灵活、更有弹性：比如他们专门向小企业客户推出标准抵押授信、组合担保、动态融资、集群联保授信、小额标准抵押授信、小额信用贷款、应收账款质押、仓单质押、动产融资等产品，并与租赁公司等合作，为小企业提供融资租赁、小企业 集合债券、小企业集合年金计划等服务；与中信保等保险公司合作尝试和探索国内信用险融资等；除向客户提供包括贷款、票据、现金管理、理财等在内的全面金融服务解决方案外，中国民生银行还从小企业客户需求出发，结合客户的中长期发展目标，探索性提供包括财务顾问、税务筹划、客户培训、管理咨询等在内的多元化非金融服务，致力于成为客户的合作伙伴，与客户共同发展，在为客户创造价值、帮助客户增值的过程中分享成果。

渠道创新是中国民生银行服务革命的另一个维度。例如，为了克服地理距离的障碍，工商企业金融事业部温州区域总部与温州经贸委联合开发了网上融资平台，让温州的小企业在网上就可以向民生银行申请贷款，有效降低了客户的融资成本。对于很多以往在融资上从没和银行打过交道的小企业而言，更是有了一块很容易得到响应的“敲门砖”。

为了实现服务效率的提升，中国民生银行的市场人员和风险人员都从自身做起，比如出差时，总是尽量一次性集中地多调查几家同区域的企业。有一回，一位业务部负责人和一名风险经理晚上十点半还在企业车间里转悠，企业老总说：“接触过这么多银行，没见过这么敬业的。”为了不耽误第二天工作，两人竟然还驱车星夜返程。

就是这样一个个实例，让笔者在采访中深刻感受到，“服务革命”已经悄无声息地内化为这个事业部全体成员的共识。

风险管理：“防御”变“经营” 走进中国民生银行工商企业金融事业部风险管理中心，会看到墙上贴着一些很值得玩味的标语，比如“为获得一个持续的收益，而承担相应风险”，“风险管理是市场和风险人员共同的责任”„„

在传统观念中，银行只是一味千方百计地防御风险，而中国民生银行董事长董文标却提出了“经营风险”的思想——“也就是说做小企业就一定会有风险，不能回避，不能因为担心风险就不做，风险管理必须变被动为主动”，工商企业金融事业部常务副总裁兼风险总监赵继臣如此解读这一思想，“民生银行的信贷文化已经和传统的不同了，过去只要企业有抵押物，银行就愿意提供贷款，而在中国民生银行小企业业务经营中，我们就明确要经营现金流，抵押品、再融资、资产出售、担保是次要和不可靠的债务清偿来源。”这一经营观念在2008年的经济下行中得到了印证。

不过国内小企业金融业务风险控制模式尚无成功先例，“全流程风险管理”是中国民生银行在实践中摸索出的一套模式。赵继臣说：“全流程风险管理首先是流程设计，我们所有流程的起点、终点一定都是客户。我们在进行规划、市场调查时就会把风险管理人员纳入进来，由于风险管理人员对于风险很敏感，他们在一开始就对客户存在的风险就有所预见。在方案设计阶段，风险管理人员也需要参与，这就可以提出针对性的风险防范措施，以有效防范风险，这样的流程解决了过去市场、风险两张皮的情况。”

中国民生银行工商企业金融事业部上海区域总部评审官章玉宏介绍说：“不仅营销条线每年年初要做规划，我们风险条线也要做本的授信政策指引，这就把风险与规划结合起来，从规划开始就强调全流程的风险控制。虽然我们的风险控制体系是独立的，由总行直接控制，独立进行风险评审，但是风险控制一定要融入市场营销的作业流程，两者密不可分”。

“例如富众模式案例：2008年年初，新成立的上海富众钢材市场找到中国民生银行提出整体融资需求，营销、产品、评审条线的人员一起去考察，回来之 后立即形成方案，条线上点对点的协调、修改方案，市场整体授信额度批下来后，开始单体上报授信，由于有了前面的积累和铺垫，这个时候对单个企业的授信审批就很快了，可以达到一天批4笔的效率。客户在其他银行有过融资经验，但他感觉在其他银行看不到这么强大的设计团队，而且设计出来的产品很贴合他本身市场的发展，能够解决问题。作为小企业，他没想到能受到银行这样一种礼遇、这么重视。”

章玉宏认为，“以前我们风险控制上从来没有在业务前端介入得这么深，这得益于评审人员在规划和批量开发阶段的前期介入，也大幅提高了信贷风险控制能力和评审时效。原来没有批量开发式的集中行业审批和预先的行业调研及规划时，审批一笔贷款至少需要两天时间，现在因为有规划和批量开发，在规划范围内，由于评审人员已经对整个行业、行业内的优质客户有了一个全盘的、大体的认识，评审时剩下的就是对细节的推敲和对单体客户的风险把握，而且我们还对审批流程做了进一步的简化，比如说表格化评审，逐步地往标准化、流程化方向发展，所以现在我们可以做到一天评审四笔。从两天一笔到一天四笔，这就在评审时效上取得了巨大的飞跃。”

此外，中国民生银行还采取了风险定价、差别化授权、评审监督、强化贷后管理、重视不良清收等措施，有效地针对授信全流程进行风险管理。

赵继臣说：“在风险定价上，去年我们采取高风险高定价的原则，但因为目前这个经济下行的特殊阶段，客户盈利能力大大降低，所以今年我们会针对一些条件比较好的企业，把定价适当的降下来，目的一方面是按照董事长说的，经过了10年的积累，社会、企业给我们很多机会，现在我们有能力为国家、为社会履行自己的责任，支持企业的发展；另一方面，我们也希望借此争取更多的客户。我们的思维是，目前这个形势对我们是最有利的，逆境中结成的合作伙伴关系往往更为牢固。”

“三分在贷、七分在管”，贷后管理也是中国民生银行全流程风险管理的重中之重，小企业因为贷款金额小但数量多，因此动态贷后管理一定要到位。为此，民生银行对事业部改革造成的“人户分离”业务，及时确定了新管户客户经理，保证了平稳交接；实行客户经理和风险经理双人负责制，共同对贷后管理负责；工商企业金融事业部总部和区域总部都组建了贷后管理团队，负责监督和检查下级机构的贷后管理工作。

在全员风险管理方面，中国民生银行的做法是，市场和风险条线人员都实行准入制度，必须经过风险方面的培训与考核。市场条线人员和风险条线人员都是一方面加强合规培训，防范道德风险，强化尽职者免责、失职者问责意识，培养诚信、尽职的信贷文化，树立正确价值观，另一方面加强业务培训，增强识别风险和化解风险的能力。考核时，市场条线要部分考核风险控制指标，风险条线人员也同时要考核业务发展指标，这样，就有效地实现了业务发展与风险控制的平衡。

在风险条线人员的适用和管理上，中国民生银行还独创性地推行中后台评审的专业化，这为评审效率和风险控制水平的提高奠定了基础。比如，部分钢贸行业评审人员不审批其他行业的业务，只审批钢贸行业，另外也有专门评审汽车、船舶行业的。这样实现了术业有专攻，无论是从行业整体还是客户单体的把握度上，都有了很大的提高，形成了一套风险控制的独特体系。评审专业化使评审人员对他负责的这个行业非常熟悉，这样一方面提高了审批效率，另一方面又控制了风险，减少了以往模式下支行客户经理与评审人员反复沟通的内部摩擦成本。赵继臣举例说：“以前评审人员只知道钢材大体上是4、5千每吨，现在知道具体品种如螺纹钢、板材等等的价格，并且下一步钢材价格会是怎样的走势，哪些品种的钢材风险度较小，都会深入地去分析。以前我们不要求评审人员这样专门研究一个行业，桌子上钢贸、汽车、船舶什么项目都有，时间精力有限，只能大面上看，不能深入。现在实行专业评审可以让每个评审人员都成为各自领域的专家。比如钢厂减产，国家投资基础设施，建筑类用钢会小幅上扬，工业用材受国际需求也许会下降等等。我们原来的授信政策只谈到大行业，比如钢铁行业，现在我们做规划的时候就可以具体到对行业内具体产品品种的判断。”

事实是，截至2008年年末，这个事业部发放的183亿中小企业贷款中，不良贷款的比率仅为0.7%（五级分类法），在业内处在非常低的水平，证明中国民生银行中小企业贷款风险控制技术还是卓有成效的，也为其“商业可持续”目标的实现奠定了扎实的内在基础。

内部诊断：流程化银行 服务小企业和大企业在管理制度上有着天壤之别，从客户的营销到产品的销售、贷前调查、评审审批、贷后监督管理、资产清收及问题贷款的处置等全流程操作都要有别于大企业。那么，如何真正实现流程化作业，让客户感受到高效与便利？

中国民生银行选择了品质管理法。这在国内小企业金融服务领域也是第一人。其实“品质管理”在国外不是什么新词，它原本是一种降低缺陷的方法，主要应用于生产制造业，二十世纪九十年代以来，逐渐发展成一种提高企业竞争力和变革企业文化的方法，开始在金融服务业流行。例如JP摩根、富国银行、美国银行等国外先进银行都纷纷引入了品质管理，取得了显著的成效。

与制造业不同，银行的产品和服务大多是无形的，客户对实际效果的判断通常依赖于对服务的体验和感觉，因此，为了让小企业客户真正感受到高效和便利，中国民生银行工商企业金融事业部引进品质管理理念，围绕“令客户满意”开展了一系列工作。

中国民生银行工商企业金融事业部品质管理中心总经理孟东晓介绍说：“我们事业部紧紧围绕以客为尊、服务制胜的服务理念展开品质建设，致力于追求服务品质、产品品质、业务品质、流程品质和员工品质，通过组织各部门寻找问题、协助各部门分析问题、协调各部门解决问题、监控各部门落实问题的解决，来实现全流程的品质管理。”

中国民生银行是目前为数不多的坚持定期对小企业客户进行满意度调查的中资银行之一。2008年，中国民生银行工商企业金融事业部相继四次每个季度都通过现场拜访、电话访谈、问卷邮寄等形式开展了客户满意度调研，听取客户对银行服务、产品等的反馈，四次调研客户满意度分别达86.67%、87.5%、98.08%和90.48%；除此之外，还有每半年一次向客户寄送廉政建设调研问卷，接收客户反馈、预防腐败。

中国民生银行的这种做法令很多客户备感惊讶，对小企业习惯了“朝南坐”的银行，竟然会主动地关心起客户的感受，这与银行从前“门难进、脸难看、款难贷”的“准衙门”作风真是有了天壤之别。

不仅如此，中国民生银行还积极探索品质监控的“重点管理”之道，初步建立了“客户关键接触点”管理模式。也就是说，在与客户接触的、决定公司形象的每一个“关键时刻”，都制订了一套独特的作业规范和管理标准，严格控制服务质量，缩小服务差距。据孟东晓介绍，他们按照流程银行的原理，建立了标准 化作业流程（SOP）和内部评价机制，借助事业部全面合规风险管理系统，对核心业务流程和管理支持流程进行“全过程管理”；针对在品质监控和流程管理过程中发现的所有问题，建立了问题库，进行统计分析，并根据瓶颈管理（TOC）九大原则，确定需要解决的重大问题，对于需要落实解决的问题，品质管理根据六西格玛理论“D-M-A-I-C”原则进行闭环管理，提高管理执行力。

其实品质管理的根本目的就是为了提高综合竞争力。中国民生银行的品质管理对外以客户满意为核心，通过持续了解客户期望，设计符合客户需求的产品服务和流程，改善客户体验，实现客户满意，赢取市场份额；对内以运营绩效为重点，按照流程银行的原理，建立了一套标准化作业规范和规范化服务规程，实现全过程的品质管理。

“对事业部内部，我们还专门开发了一套作业管理系统，这在中资银行中也是不多见的，我们把如何开发客户、如何交流、客户反映了什么需求、如何后续管理等都纳入了系统，成为有形的东西，进行一体化管理。客户经理可以把每天拜访了什么企业、见了什么人、了解了什么内容、客户的需求、客户经理自己对这个客户的分析等等，都写在系统中，领导可以看见，及时进行指导、了解情况、作出判断。”孟东晓介绍说，目前事业部作业管理系统也为全流程品质管理提供了良好的条件。

注重IT系统开发也成了中国民生银行打造流程银行、开展品质管理的重要策略之一。为了提高客户使用产品的便利性和时效性，中国民生银行已经针对小企业推出了网银服务“小企业e管家”,并正在研发“动态融资系统”。赵继臣介绍说：“我们正在开发一套动态融资系统。我们希望成为企业的主要银行、唯一银行，培养企业的忠诚度，因而设计了这项产品--从企业接到订单开始采购、生产、出库、销售形成应收账款到应收账款的回笼这一系列过程，分阶段提供不同比例的贷款。这样对客户最大的好处就是没有后顾之忧，全流程的资金银行都可以提供保障，企业就可以专注于生产。这个产品非常好，但因为小企业单子小、数量多，如果靠手工就需要耗费大量人力，所以很多银行不愿意做，而我们则希望借助现代化的手段，通过电脑系统进行大规模的批量处理来满足这一需求，目前这套系统还在总行研发之中。一旦上线，将极大地方便企业，提高我们的服务水平。”

“专业化的小企业金融服务在中国尚属新生事物，只有通过内部诊断将其不断优化，才是可持续的发展之道。”李林辉如是说。

“希望工程”：银企共成长 如果有人盘点刚刚过去的2008年，“小企业”或许是一个无法回避的关键词。在金融风暴不断演进的2008年下半年，国内小企业的生死存亡成为上至中央决策层下至普通民众关注的焦点。在这种情况下，“雨天收伞”还是“雪中送炭”，银行的传统经营理念遭受到了残酷现实的无情拷问。

面对抉择，正当一些银行悄然与小企业说“再见”的时候，民生银行的表现颇有些反弹琵琶的意味。2008年12月，民生银行在长三角地区的广大小企业客户纷纷收到一封由该行工商企业金融事业部寄来的言辞恳切的慰问函，上面写着：“在当前错综复杂的宏观环境下，我们的信念依然如初，我们将与您携手，共同面对，共同承担；我们将不离不弃，与您共度难关，共同成长„„”

“我们不仅不会‘雨天收伞’，相反的，我们把恶劣的外部环境视作提升客户关系管理能力的契机，设计了‘发一封慰问信，开一个座谈会，做一次回访，送一份关怀’的客户关怀系列活动，以表达我们与客户抱团取暖、共度严冬的决 心。”民生银行专营小企业业务的工商企业金融事业部总裁李林辉如是说。

民生银行工商企业金融事业部没有把关怀仅仅停留在纸面上：浙江嘉兴海宁的一家小型袜业企业真真实实地感受到了民生银行带给她的冬天里的温暖。这家企业由于原有生产面积太小，正在建设新厂房。2007年，企业首次获得了民生银行的贷款支持。2008年贷款到期前，民生银行的风险管理人员和客户经理到企业现场进行了调查，发现企业由于专业贴牌生产高档品牌袜，产品定位与一般袜业企业有着较大的差异，故市场销售十分稳定。他们还注意到，企业受老厂房面积的局限，连楼道里都堆满了袜子，产能难以扩大。但新厂房建设仍需一定后续资金，在目前的形势下，获得其他银行融资的几率又很小，因此企业希望民生银行增加贷款额度。尽管纺织业对很多银行来说是今年授信政策的限制类行业，但最终民生银行不唯条条框框，只唯实，在充分考量这家企业的竞争优势、业主品行和实际需求后，批准了其增加授信的申请。

在上海、在宁波，都有一些受金融危机冲击的小企业面临着较为严重的行业不景气，但民生银行在深入调查研究后，制定了周密的“信贷救援”方案，把服务资源集中投放在上述这些代表先进生产力的小企业身上，与企业共渡难关。

“我们把信贷合作视为一种严格的契约关系，在客户信守承诺、经营合法、主业正常并愿与我行充分沟通信息的前提下，银行不应该单方面抛弃客户，这是银行自身诚信度的一种体现。另一方面，在泥沙俱下的经济下行周期里，企业的风险更容易显现；而对银行来说，这正是寻找高成长性与抗风险能力强的优质小企业的最佳时机。有了这种‘渡尽劫波’的合作，这些客户就是其他银行请也请不去、拉也拉不动的。”赵继臣这样说。

也许多少年后回头看，这次金融危机只是中国小企业金融服务“求取真经”过程中的经历诸多磨砺之一。国内银行系统化的小企业金融服务才刚刚起步，需要做的事情还有很多，谈到未来的路，李林辉说：“路漫漫其修远，我们能做的，惟有上下求索”。

有人形象地把银行的小企业业务称作“希望工程”。这种比喻从表面上看似乎只是把小企业比作小学生，其实深入地想一想，银行又何尝不是小企业金融服务领域的小学生？

早在1931年，英国人就针对小企业和金融机构之间横亘着的难以逾越的天堑，提出了“麦克米伦鸿沟”的命题。而至今，小企业融资难仍是世界性的课题。从这个意义上讲，社会和银行对化解小企业融资难的探索可以说依然未有穷期。

服务小企业成长的过程，也正是银行自身成长的过程。因此，中国民生银行从未把银企关系视作单纯的商业关系。就好像有人曾把普遍具备“拼命三郎”精神的民生银行员工称作“事业经理人”而非“职业经理人”一样，商业要可持续，事业同样需要可持续。

回到当下的金融危机，李林辉这样说：“这次危机，既是小企业发展过程中遭遇的一次‘成长的烦恼’，某种意义上也可视为银行转变传统经营观念过程中必须直面的一次‘成长的烦恼’。我们坚信，经历了这次经济危机的洗礼，中国小企业未来的发展之路会更加踏实，更加光明；同时我们也热望，中国小企业金融服务的理念同样也会因此而凤凰涅槃，浴火重生。”他的总结语，让人看到了更多的希望。

确实，在中国小企业金融服务领域里，对于银行和企业而言，正如中国民生银行所倡导的——心在一起，赢在一起。

评论）重塑现代金融行为学的根基

韩素勤

最近某家股份制银行的一位高管兴奋地告诉我，今年大幅度增加了广告投入，末了还不忘信誓旦旦地表示，他们的银行一定会成为一家全新的银行。就笔者对这家银行的了解，无论是管理、内控、运营、服务还是人才，没有一处不透风，没有一处不漏雨，压力面前，不把主要精力和财力投入到苦练内功上，打算靠日复一日的包装形而上档次，笔者听罢，真是心有余悸！

从历史的经验和现实的教训出发，经营银行有着两种截然不同的理念。一种是做银行，为客户提供切实有效的服务，苦一些，累一些，但也是高尚生活的一种。笔者在江浙一带考察小银行时发现，银行的客户经理连客户家里冰箱里每天储存的食物都了然于心中，心态上主动与客户一起分担风险，把客户的需求和利益始终置于银行之上，赢得企业家内心的尊重。另一种是玩银行，通过银行的强势地位和企业形成一种利益共同体，追逐贷大、贷长、贷垄的规模效益，形成了新的富人集团。或者干脆以虚拟的包装做一种局，比如华尔街的银行家们以所谓的金融创新引导大众进入一种虚幻的财富误区并不断吞噬社会财富，又比如麦道夫们，皆是玩银行的心态，早就把为客户创造价值的真谛和祖训抛诸脑后，甚至不乏“在我玩后哪管洪水滔天”的大师级银行家！

亚当·斯密在《道德情操论》中写道：行为的合宜与否，或者说，行为究竟是端正得体或粗鲁下流，全在行为根源的情感，对于引发情感的原因或对象是否合适，或是否比例相称。中小企业融资难已经是多个世纪难解之难题。中国的商业银行这几年也不乏创新之举与成功案例。但是，像民生银行这样，将小企业金融服务上升为一家银行的战略高度加以重视，成建制、成体系集中投入的解决之道，还是非常难得一见。这种以现代产品、技术、运营、管理、机制和服务创新，解决了小企业最传统的融资需求，进而提升服务层次、服务内容和服务方法，最终形成方向明确、思路清晰、方法得当、措施到位、成效显著的服务体系，初看似乎是中小银行迫于市场竞争的被动之举，探其究，正是缘于中国民生银行骨子里面小企业之情节，这一情感根源使得这家民营银行将以客为尊的现代银行经营理念落实在每一次服务行为、每一个服务环节、每一个服务人员、每一个服务对象。我们在欣赏民生银行董事长董文标“这是值得我付出一生的事业”之激情时，自然也就明白亚当·斯密“端正得体”寓意所在。

危机当前，解决小企业金融需求紧迫而艰难；解决银行家骨子里面的经营之道更加紧迫而艰难。建设强国现代金融，已经由梦想变成现实，由现实转化成我们这代人的使命。虽然道理都懂，但做法却大相径庭。秉持做银行的踏实心态，摒弃玩银行的浮躁想法，眼睛向下，功力朝内，贴近客户，创造价值，这些正是中国民生银行在小企业金融服务领域创造性的实践给我们的有益启示，也给长期在混乱中前行而深陷危机之中的现代银行下了一场及时雨！所有这一切，集中体 现了以客为尊的银行经营理念，而这也正是现代金融行为学的根基，也是值得我们所有银行家付出一生的追求！

钻石团队

陈昳是中国民生银行工商企业金融事业部上海区域总部某业务部的负责人，该业务部的业绩在上海区域总部名列前茅。

陈昳给我们介绍了她和她的团队的故事。

该业务部有13人，除了她之外还包括1名风险经理、1名风险经理助理、10名客户经理。业务部又根据行业划分为若干个子团队。

在他们的客户中，中小汽车经销商是非常重要的一个群体。陈昳回想说，当时他们开发这一批汽车经销商客户非常艰难。2007年年底，某汽车品牌需要进行全国4S店的网络系统建设。这个系统一旦建成，意味着该品牌的中小经销商客户可能未来几年内会在全国达到十几至几十家。

客户把需求提出来了，这对他们来说是机遇也是挑战。当时，有多家银行提出了合作方案，用传统的模式，不仅无法满足这批客户分布在全国的要求，同时也使操作过于繁琐。要想拿下这个项目，唯一的方法只有创新。为此，他们组成了项目小组，派人去企业了解、调研，掌握了企业的整个经营环节，并根据企业的要求，设计了通过远程系统对企业的资金流及物流进行动态监管的方案。

这个批量开发模式的前期准备工作做了4个多月，光调查报告就写了80多页，非常详尽。上报上海区域总部后，立即得到了上海区域总部总裁、评审官的高度重视。经过反复论证，两个星期后，项目在区域总部通过了。这大大鼓舞了团队全体员工的士气。

在区域总部的评审意见基础上，他们就敢于去跟客户谈了，客户非常高兴，感觉你们民生银行效率非常高，反应机制很快，市场敏感度很强。跟客户沟通好以后，他们就继续上报到总部，一周不到的时间，项目就全部通过了。

去年春节前，项目批下来了。陈昳说那个春节过得非常非常愉快。

接下来就是试点操作，他们尝试性地做了三家，根据操作中的实际问题又做了修改和调整，然后形成了一个标准性的流程，再通过风险管理部、市场营销部把这个流程定下来了。从那以后他们碰到类似情况，客户准入定了，情况分析定了，就有据可循，就可以进行标准化操作。

这次事以后这批中小汽车经销商客户对中国民生银行的印象有了很大改变。以前中国民生银行在这些中小汽车经销商圈中的融资只占不到两成，现在占到一半以上。陈昳们通过实际行动、优质的服务掌握了话语权，与客户的关系就变得非常紧密，客户忠诚度空前提高。

其实这个项目经历上海区域总部、总部、分行放款中心，从上报到最终放款只用了3个多星期，背后有很多流程，效率却非常高。为什么能这么快？陈昳他们认为：第一，在原有体制下，评审对效率的要求没有这么高，而且希望能把所有的风险点都覆盖掉，事业部改革以后，上下统一了认识，银行是经营风险，大家达成一个对风险的容忍度，并且考虑在实际操作过程中如何避免，这就是风险理念的不同。第二，部门的领导很多都是从市场一线过来的，他们能够切身体会市场一线竞争的压力，他们知道在市场上要争取或者说紧紧抓住一个客户有多么不容易，这也促使他们全力推进这个项目的进行。第三，事业部的改革使大家都 明确责任和愿景——成为中国小企业金融服务的领先者，有了这个愿景，就要求每一个人从小事做起，从实实在在的每一单业务做起。因此，有了理念的确立、作风的改变，这个项目就推得特别快。

陈昳说，我五年前刚进入民生银行时，开发新客户太难了，很多时候我只能在大街上逛来逛去。我对这些新入行的大学生说，你们真的很幸运，你们有团队在支持着，有人给你们一个框架，你们就沿着这个路去做去挖掘，你们拿回来的东西也有风险经理帮你们把关，还有其他的客户经理也会帮助你，上面还有区域总部、总部，这就是团队作战，多好啊。

去年3月中旬一个上海的项目临时有改动，陈昳当晚从温州飞回来，晚上9点多去客户那儿拿资料，回到行里10点多了，业务部的人全部都在等着她。当晚大家就分工修改方案，一直到第二天凌晨。陈昳说，我们大家在这个团队里都感到很温暖。

富众模式

中国民生银行工商企业金融事业部常务副总裁兼风险总监赵继臣说，我们工商企业事业部实行的业务开发模式与做大客户不同，做大客户主要是靠一些关系。小企业市场关键是要靠客户经理敏锐的眼光去发现有很好成长性的企业，去雪中送炭，共同成长。

所以，民生银行必须有所创新，比如一个市场有不同需求的细分市场，我们的做法就是按照市场需求的性质不断进行市场细分，分得越细我们就越可能抓住他们的本质需求，再根据各种需求找出共同点去调研，然后拿出有针对性的授信开发方案，一旦通过就培训客户经理，用一个团队去服务他们，这样既能满足客户的需求，也能符合银行控制风险等的经营要求。

上海区域总部的周新说，刚开始我发现传统钢贸业务存在一个重复质押的问题，一批钢材往往质押给多家银行，但是银行里的人不知道到底哪一批货是自己的，钢材上也不会标明。

周新正好有个认识的老板在浦东新开了一个钢材市场，非常规范，而且融资比较少，只在上海银行有少量流动资金贷款，没有货物质押。周新当时心里一动：是否可以做整个市场的整体钢材质押，这样就可以做到确定这个市场上所有钢材的质押权人都是民生银行，民生银行成为这个钢材市场的唯一合作银行，就不会存在货物重复质押问题了。他把这个想法跟钢材市场老板沟通了一下，双方比较谈得来。后来又经过仔细思考，到市场里做调研，培养感情，调整方案，跟区域总部、总部沟通，反反复复修改，弄了3个月。

这就是后来大家都知道的富众模式。

李林辉说：富众模式有三个特点，一是民生银行是唯一的银行，不能有其他银行融资，二是整体货押，市场内所有钢材都必须质押给我们民生银行，客户也提出我们必须满足他的融资需求，要求跟我们签署合作协议，3年内提供10亿的融资。我们业务部人员上门办公，到钢材市场现场解决客户的问题。以前的钢材质押通常是“三中”监管，即中远、中储、中外运等国有公司输出监管，而富众模式是民生银行自己监管，市场的结算系统与民生银行的系统对接，民生银行 工商企业金融事业部上海区域总部的总裁在办公室就能看到。

如果让钢贸市场担保，保险系数不是更增加一层？当然必须是有能力承担这个责任的市场老板。恰好富众钢材市场的老板自身有一定实力，可以提供不动产担保。这个项目一共有7种担保，法律关系最后由总行审定。2008年3月底的一天，项目终于批下来了。4月初，民生银行与富众钢材市场正式签约，三年授信10个亿。

5月23日第一批贷款放到富众市场，1亿元。

周新从2008年年初开始，一直做了将近半年。但是这半年却非同小可，因为这是探索创造、打基础的半年。周新说这也是最艰苦最耗神的半年。

有了这半年的付出，后面的工作就非常快捷迅速了。

这个模式他们叫批量开发模式，它创新之处还在于简约的上报流程。原来有很多复杂的工作，现在只看钢材，这就是真正的动产融资。因为授信预案已经做好了，审批起来速度很快，2天可以批10户左右。

2008年在商品价格下降及经济危机等因素的影响下，富众市场这个信贷项目依然取得了不俗的业绩，贷款总投放3亿多，利息收入900多万，中间业务收入800多万。

周新业务部的员工平均年龄不到28岁，学历很高，活力十足，但是没有方向，没有社会资源，不知道怎么开始。

富众模式做出来以后，周新就派4个人每天去富众上班，每天在那里，几乎天天跟客户打交道，天天在做贷后管理。市场有什么变化、钢贸老板有什么动向，风吹草动他们全都知道，风险自然就控制牢了。这些年轻人原来对这个行业知之甚少，现在都成了半个钢贸专家。

这等于是把民生银行的金融服务送上门，对这些年轻人来说，业务能力快速提升，原来不懂的业务，客户问到了，他们就得当场去学、尽快解决，什么装网银、收支票、收款，还得学车。现在市场的钢材一看他们就知道是什么品种，大致什么价格，每个客户是做什么的，上下游是哪里都了解得很清楚。

周新得意地说：他们都长本事了。

客户对民生银行的忠诚度非常高，因为他们用了民生银行很多种产品，甚至ATM机都装进去了，只要是对维系客户有利的事，他们都做。

让周新更有成就感的是富众模式已成功复制在名京市场，富众模式是一个有生命力的模式。

富众模式跟客户是绑在一起的。去年下半年钢材价格剧烈下降。在价格平稳和上升时期富众模式没什么问题，但价格下跌，意味着存货价值减少。去年十月有一个星期每吨钢材暴跌了1000多块，富众市场里的5万多吨货，一下子损失了5000多万。

这时，上海区域总部开始实行信贷救援，即对真正优质但遇到困难的企业，要尽力帮助解决困难。

周新比那些钢材老板还着急，每天早上第一件事就是上网查看钢材价格。他不断地跟客户沟通，挖空心思想了很多办法。

2008年年底时，他们又放出一笔流动资金贷款，让客户捕捉春节前的行情，解燃眉之急。

金融危机爆发后，富众模式暴露出一些缺陷，这些问题是之前想不到的。周 15 新说：出来问题我们就改，不断修复完善。现在的周新很精神也很轻松。他说：最重要的是我们客户实力强，而我们与客户之间建立了共存共赢的合作伙伴关系，现在我们心里很塌实。

温州模式

去年下半年9月份开始，温州小企业关停率达到8.3%。10月份温州市政府紧急召集各大银行行长进行专题座谈，希望银行在这关键时刻出手支持企业发展。

10月13日上午，温州市经贸委游聚森副主任应邀来中国民生银行工商企业金融事业部温州区域总部讲解温州经济形势及企业生存状况。他说自己前一个星期去两家企业调查，企业资质都不错，有家做鲜奶的企业“一鸣食品”，发展得很好，这次三聚氰胺事件他们都没有受影响，因为他们确实做得很规范，准备扩大生产，再建一个项目，但是没有融资途径。

民生工商企业温州区域总部却在苦苦寻找这样的企业。这是个信息不对称的问题。

民生工商企业温州区域总部还有较多的信贷额度，他们的风险控制能力也是有的，应该说发展空间很大。但是他们受到了人员限制。

他们8个业务部门的部均业务量已经超过一般一个支行的量，每个业务部只有3、4人，而其他银行的支行或者说业务部至少每个都有7、8人。

怎样解决这个问题？温州市经贸委有一个很成熟的网站，温州区域总部几位领导思索再三，如果通过经贸委的网站搭建一个网上申请贷款的平台是不是可以解决这个信息不对称的问题？如果可行，这一方面解决企业的需要，一方面克服了民生人员紧张的问题，同时也解决了政府焦虑的问题。可以争取一个“三赢”的局面。

会后，游副主任与温州区域总部总裁沈海波在办公室会谈了近一个小时。几天以后，沈海波与市场营销部总经理刘伟东专门去温州市经贸委，详细研究了市场机会。

温州的银行客户分为3类，一类是成长型小企业，有1000多户，二类是龙头企业，三是重点项目。民生银行的目标客户就是第一类企业。他们把这些成长型的小企业名单与已有的客户对比，发现这1000多户成长型小企业，自己只做了其中100多户。

这里的潜力太大了。拿到这个名单和分析报告后，民生银行工商企业金融事业部民生温州区域总部兴趣更大了，开始仔细研究怎么开发这个网上申请贷款的平台。他们设计的申贷表格，是从调查报告中的关键点中截取，一块是企业基本信息，二是企业财务信息，三是贷款卡信息和他行授信情况，这三块就可以初步判断企业情况，如果觉得可以接触，就通过市场部联系客户，客户经理会上门拜访，展开联系，这样很快就可以提供服务。

沈总裁说，如果能得到市政府的认可，那就等于保证了我们银行的唯一性和排他性。于是沈总裁就迅速地开始了与市政府各个相关部门、领导的联系沟通。最后得到了市政府领导的支持。

一周之内，中国民生银行总行科技部、电子银行部就把这个需求变成了一个实在的产品。12月7日，民生银行与市经贸委做了沟通和协调，成功对接。12 月10日温，州市召开一个全市小企业融资对接会，温州市常务副市长徐纪平和民生银行温州分行行长申少峰共同启动了这个网上申贷平台。企业只要登录网站就可以填写材料，申请贷款。当天就有11家企业填了资料，接了20多个电话。他们马上就与其中3家开始接触。

刘伟东说：这个事情是工作模式上的创新。人脉关系毕竟是有限的，通过这个平台可以让更多的客户找到我们。而且这个网上申贷的表格也经过了市场部和评审部门的认可，信息量很集中，可以收集到可供评审初步判断企业情况所需的信息。

温州市民营企业发展促进会是个民间组织，管理机构是经贸委，去年12月底，企业促进会召开年会，有四五百家企业参加。民生银行工商企业金融事业部温州区域总部又借此机会与他们签定了合作协议。

如此种种，这个团队就像一个精悍的轻骑部队，短平快地拓展了客户资源，加快了效率。

民生银行帮助我们度过难关

上海某仓储有限公司 董事长 黎显哲

我感觉民生银行的服务比较好。我们跟民生银行合作1年多了，他们整个流程效率比较高，服务比较快。

我公司是一个小型仓库市场，市场里面的企业通过我这个仓库市场组织起来。有很多企业对银行这一套业务流程不是很懂，以前银行对小企业业务这块也了解不深，现在民生银行模式转变，就是把业务前端深入到我们企业来，通过设计产品使我们下面的企业的库存流转得更快。比如我们市场里面的贸易商需要融资时，他们的人员就会提前介入，了解企业状况，指导和帮助收集材料，有时候也会叫我们协助收集，这样做完以后，客户经理就会派驻到我们这里现场指导，跟客户的沟通就做得很好。我们客户就感到很贴近，反过来他们也实时地掌握了我们运营的情况，对我们客户运营中有些存在的问题也从他们专业的角度给予指导。我感觉效率明显提高，以前从组织资料一系列流程走下来花费时间很长，甚至半年，拖得比较长，这种模式改进以后，从客户经理到风控流程简化，快的时候只需要2周。小企业的融资需求往往比较迫切，要钱的时候就是越快越好，不像大企业讲战略，小企业更多地是讲战术，行情变化了我们马上就要跟着动，都是一个个案例来做，讲究速度快。因此中国民生银行现在提供的小企业服务从效率和服务角度来讲就特别贴切我们小企业的需求。

除了市场之外，我还有另一个钢铁贸易有限公司，2007年12月时我看好年末会有一波幅度较好的涨价，所以想多囤些货，我那时已经有线材5000多吨，我就想用这已有的货再进行融资，增加资金，从而增加进货量，当时按他们的流程我把企业资料报上去以后，他们第二天就到我们企业实地查看，并且针对我们上报的材料提出要求，我们2天内把资料补齐给他，他在当周就把调研报告写出 来，同时又来了我们的企业，对我们的前端、客户链、上游厂家、销售模式等等做了详细的调查，还对历年节后开春工地全面开工，钢材市场需求高峰做了一个研究，像我们做钢材的都知道，现在一般的建筑工地企业不会储备这些建材，到需要时再问我们拿货，因此当时他们也根据历年数据、客观分析和我们反映的实际需要，判断节后是个行情机会。第二周风控就来评审了，第二天就报批。

当时我并没有抱很大希望，但后来授信很快就批下来了，1500万，这个对小企业来说金额是比较大的了，我从来没有单笔做这么多的，可见他们当时对推这个业务的力度比较大。以前我做贷款很谨慎，这笔钱下来后我就打到钢厂，吃了5047吨高线。节后这批货涨上来，除掉费用，赚了300多万。

我感觉这一年民生银行的进步比我们小客户的进步更快，因为他在研究市场的时候比较深入，而且他们的客户经理轮番到我们企业来，有时主动上门，深入现场办公，掌握的资料就很实时。

去年下半年7月底8月初的时候，钢材价格开始下降，我们就碰到困难。民生银行处理得很聪明，因为他们对钢贸上半年的支撑力度很大，遇到这种情况，他们没有简单地收回贷款，而是采取解决措施，陪我们企业到钢厂，一起讨论怎么消化成本、把握时机。他们理出一个原则，让客户的货尽量快进快出，原来可能我们囤货一般是3、5个月的，这个时间长，价格下跌的成本就得自己承担，他们就提供服务让我们的货能够做到进来后很快就能出去，尽量降低成本。他们还从金融角度告诉我们如何规避风险，而不只是简单地预警说什么时候我要收回贷款，而是和客户一起讨论。

他们提示行情要我们尽快出货，允许提前还贷，降低利息费用，担保方式上加入固定资产，就可以减少货押，避免锁定货物带来的风险，这就提高了我们融资的灵活度。以前银行跟我们合作基本上是合同摆出来你签字就行，现在中国民生银行是真正了解了我们的真实状况，让我们把可利用的资源整合起来，这一点让我们感觉很方便。还有一个给我们担保公司一定的担保额度，让你可以自行安排调动，对客户来说就是少亏钱。通过让我们以其他资产替代货物，一下子减低了我们在钢价下行期囤货可能产生的风险。其他银行可能遇到这种状况直接就是让你还款，不会像这样深入研究背后的原因，不会思考是不是有其他方式可以变通，中国民生银行第一为我们着想，第二不是说放完款就了事，而是实时沟通了解。

我感觉这一路中国民生银行和我们是一起走过来，方式方法上原来讲银行都是锦上添花，这次他们是雪中送炭、一起共度难关的。

中国民生银行对我们客户比较了解，团队比较专业化，对市场的把握尤其是在宏观把握得很好，他们的产品比较创新，服务比较贴近我们，因此我们很满意。现在基本上我们都挺过来的，整年来讲还是有赚的，尤其是在当前钢价已经见底、在国家大力支持的情况下，我们信心更足了，据我了解市场上的企业现在手上现金流都比较充裕，又开始准备做下一轮行情。

中国民生银行在上海钢贸行业做得很好，很多市场这次都受到民生银行的帮助，有的市场没有得到民生帮助的，可能损失就多了一点，中国民生银行在钢贸市场的占有率比较高，因此客户受益都比较多，上海的市场就相当稳定。换做以前的话，如果没有中国民生银行这种灵活的做法，沟通时间太长，反应不够快，规避风险的效果就会差很多，可能没有现在这么好的效果。中国民生银行好就好在体制创新、流程快、专业，对我们相当了解，沟通渠道很畅通，效率比较高。

第五篇：从一个卖童装的淘宝网店的成长看淘宝开店推广的策略

从一个卖童装的淘宝网店的成长看淘宝开店推广的策略

这是一家运营时髦童装5钻的c淘宝网上店铺，店该店运营的童装客单价在100元以内，争夺以薄利多销的方法，在淘宝网店这个大环境中有自个的立锥之地。

这是一家运营时髦童装5钻的c淘宝网上店铺，店该店运营的童装客单价在100元以内，争夺以薄利多销的方法，在淘宝网店这个大环境中有自个的立锥之地。掌柜开始确定以打造小爆款的路线为推行形式，在竞赛日趋激烈的淘宝网店淘宝网上店铺中，以贱价取胜的淘宝网上店铺如何能一步一步完成理想，拥有自个的一片天空呢？ 一丶淘宝网上店铺基本状况 淘宝网上店铺等级：5钻 运营类目： 孩童童装

归纳来看，淘宝网上店铺首要运营童装棉衣，裤子，外套，马甲，打底衫等，淘宝网上店铺的动态评分均为4.8，宝物的报价在15-100元之间，但全店的天然流量偏少，付费流量占比过高。

二丶淘宝网上店铺剖析 1）职业剖析

咱们先来看比照一下该淘宝网上店铺与同职业淘宝网上店铺的距离。首先将本店与职业均值进行比照，发现淘宝网上店铺的浏览量显着高于职业均值，一起全店成交转化率是高于职业均值的，但流量缺口仍是对比大的，咱们最需要做的是经过直通车给淘宝网上店铺引进更多的流量，一起尽量带来更多的成交。2）直通车层面 a丶流量

因为主推的是孩童连衣裙，因为即将要进入冬天，咱们推行的要点应该调整为秋冬款打底衫。b丶 转化

宝物的点击转化率高于商场均值，但咱们可以从PPC这个层面着手，降低均匀点击费用，在花费不变丶点击转化率不变的前提下，可以引进更多的流量，从而给淘宝网上店铺带来更多的成交。三丶选款引流

直通车是该店最大的流量来历，挑选适宜的宝物进行直通车的推行，为整店引进更多的流量是很重要的 1丶挑选宝物

咱们可以对量子中跳失率低丶转化率高丶浏览量大丶一起有必定的销量根底的宝物一起又对比应季（秋冬款）进行推行测验。因而咱们主推一款女童打底衫。2丶柱石之优化要害字

要害字是宝物最首要的流量来历，也是带来转化的中心流量来历，因而需要对要害字进行全部的调整。女童打底衫的要害字以“女童丶孩童丶女童打底衫 秋”这系列的要害字为主，一起运用好新出的查找人群定向（关于中心客户丶潜在客户丶自定义人群独自出价，依据转化作用来调整）。3丶助力之定向推行 尽人皆知，淘宝网店直通车定向推行是继查找推行之后的又一精准推行方法。其优势在于掩盖面广丶关于性强，必定程度还能降低ppc。

关于定向推行PPC低丶ROI高的宝物要点引流，加大其定向推行的流量，可以经过爱好定向丶自定义受众人群来拓宽定向来历，发掘出定向推行最大的潜力。4丶站外投进 淘宝网店直通车投进平台除了有站内投进外还有站外投进，咱们是站内和站外结合投进，经过设置站外的投进份额完成。

站外的低PPC可以拉低全部账户的PPC，这对咱们的贱价引流可以供给必定的帮助。5丶应季推行

气温在逐步降低，全国各地都快要进入冬天，及时的对秋冬款宝物进行推行，发现作用好的宝物及时加大力度，抢占流量先机。四丶作用出现（1）直通车数据

剖析：经过直通车数据得出，10月全部直通车的流量显着提高，转化率由2.11%提高到了2.86%，PPC有显着的降低，ROI快到翻了一番。（2）淘宝网上店铺出售数据 调整优化后：

剖析：经过淘宝网上店铺出售数据得出，整店10月的出售额达到了21W，这是淘宝网上店铺近期巅峰值。五丶可仿制技巧

相对来说，童装职业做直通车推行对比简单，首要是参加精准要害字为主，引进了精准的流量，才干提高点击率，提高转化作用。直通车推行选款，通常都是挑选应季或者是洞悉商场上受欢迎的商品，挑选较具优势的商品进行推行，选词方面通常都是直接挑选跟商品有关性很强的词，并且通常关于这种职业的人群也不会有太多的自个的理念去查找，所以转化都是几个很热很热的词，但是别的的词也不是说必定抛弃，偶尔也能带来不错的作用，所以童装职业相对来说具有不稳定的要素。一开始出价通常来说，先找流量获取才能较高的词进行涨价，这样关于质量得分的疾速提高，也便利观察数据，流量反应状况，依据状况适当调整，是不是撤退，或者行进。

跟宝物十分有关的抢手要害字必定要设置好。起个好的姓名，做好图像规划。好的姓名让我们对你的宝物要一看就想点过去看看，图像也要起到这种作用。

宝物推行时刻最好要设置下，坚持推行并常常留意排名是不是有改变，每天看一下报表，总结下推行的作用做好优化。灵敏设置推行地址和时刻，这但是直通车设置的要害，也是帮你省钱的要害。

淘宝开店

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