第一篇：管院出题老师邵冲管理学教学大纲
管理学原理教学大纲
课程名称：管理学原理（Principles of Management）课程类别：专业基础课（必修）
编
号：14102013 计划学时：42 授课对象：本科
专
业：管理学院各专业 编
写：邵冲
修订日期：2008年8月31日
课程性质与教学目的
本课程是工商管理专业的基础课程。本课程的教学目的是使学生初步具备运用现代管理知识观察、分析和解决工商企业管理问题的意识和能力，并为进一步学习其它管理课程打好理论基础。通过本课程的教学，要求学生牢固掌握管理学的基本概念、原理和方法，掌握在不同情景下灵活运用所学知识解决实际管理问题的基本技巧，了解国内外管理思想的最新发展动态。
教学方式与方法
以课堂讲授为主，根据教学需要安排一些讨论和案例分析。鼓励独立思考，鼓励提问和发言，鼓励师生之间和同学之间探讨问题，鼓励调查研究。
教材与阅读书目
1.邵冲编著．管理学概论（第3版）．广州：中山大学出版社，2005 2.（英）斯图尔特·克雷纳．管理必读50种．海口：海南出版社，1999 3.（美）迈克尔·麦特森、约翰·伊万舍维奇编．管理与组织行为经典文选（第7版）．北京：机械工业出版社，2000 4.（美）肯·艾佛逊．实话实说．广州：广东经济出版社，1998 导言（2学时）
课程目的与教学基本要求：
1.一般掌握管理的科学性与艺术性
2.一般掌握管理学的学科性质
3.一般掌握管理学的研究对象
4.一般掌握管理学的学科体系课程内容： 1.管理是科学也是艺术（1/3学时）
2.管理学的研究对象（1/3学时）3.管理学的学科体系（1/3学时）导言阅读材料： 1.乌家培：经济学与管理学的关系，《管理科学学报》第3卷第2期（2000年6月），82～83页。
2.续增：“管理学的属性与学科定位”，《清华管理评论》2000年第5期。
3.孙继伟：“经济学与管理学的区别”，《经济学家》，1998.3，22～25页。
课程目的与教学基本要求：
1.第1章 管理学基础（2学时）
牢固掌握组织的必要性
2.牢固掌握组织绩效、效力、能率等概念 3.牢固掌握管理的必要性和重要性
4.一般掌握管理者的不同类型
5.一般掌握管理者的任
6.牢固掌握管理工作的性质
7.一般掌握管理过程的四项主要职能
8.一般掌握管理者应该担当的角色 9.牢固掌握管理绩效、效能、效率等概念
课程内容：
1.1为什么需要组织
1.1.1组织的概念和特征 1.1.2组织的形成与作用
1.1.3组织的绩效 1.2为什么需要管理
1.2.1管理的产生
1.2.2管理的性质
1.2.3管理的范围
1.2.4管理的作用 1.3谁是管理者
1.3.1管理者的类型
1.3.2管理的任务
1.3.3管理的绩效
1.4管理者做什么
1.4.1管理职能分析
1.4.2管理角色分析
作业：理论与实践互动练习（教材第16～17页）案例分析：新上任的车间主任（教材第17～18页）第1章阅读材料：
1.王淑英：“对马克思主义管理二重性理论的再认识”。
第2章 管理思想（2学时）
课程目的与教学基本要求：
1.一般了解管理思想发展迟缓的原因 2.一般掌握泰勒科学管理的主要思想及对管理思想发展的主要贡献
3.一般掌握法约尔的主要管理思想及对管理思想发展的主要贡献 4.一般掌握梅奥的主要管理思想及对管理思想发展的主要贡献 5.一般掌握巴纳德的主要管理思想及对管理思想发展的主要贡献 6.一般了解战后5个主要管理学派的基本思想，它们的主要贡献和局限性
7.一般了解管理理论发展的动态融合趋势 课程内容：
2.1管理思想发展缓慢的原因
2.1.1管理思想发展缓慢的原因
2.1.2科学管理的先驱者 2.1.3建立管理理论需要解决的三个问题
2.2管理理论的创立
2.1.1泰勒的科学管理思想
2.2.2法约尔的一般管理理论
2.2.3梅奥的人际关系学说
2.2.4巴纳德的协作社会系统理论
2.3管理理论的发展
2.3.1行为学派
2.3.2定量学派
2.3.3过程学派 2.3.4系统学派
2.3.5权变学派
2.4管理思想的发展趋势 2.4.1组织与环境
2.4.2全球化和管理
2.4.3业务流程再造 2.4.4全面质量管理 2.4.5多元文化与管理
作业：理论与实践互动练习（教材第37页）案例分析：轮盘的比喻（教材第38～40页）阅读材料：
1.（美）哈罗德·孔茨：“再论管理理论丛林”，毛蕴诗译，《外国经济管理》1981年第5、6期。
2.张玉利：“经济发展和文化演进是走出管理丛林的灯塔”，《科学管理研究》1993年2期，第37～45页。
3.刘宝宏：“管理理论学派纷争的原因探悉”，《经济管理》2004年第19期。
第3章 组织与环境（2学时）
课程目的与教学基本要求：
1.牢固掌握环境、一般环境、任务环境的概念 2.牢固掌握任务环境的主要构成因素 3.牢固掌握一般环境的主要构成因素 4.一般掌握组织与环境的相互关系 5.一般掌握社会责任、社会响应和社会义务等概念 6.一般掌握反对和支持企业承担社会责任的理由
7.牢固掌握道德的功利观、权利观和公正观的含义 8.一般了解提高企业道德水平的途径 课程内容：
3.1组织环境的性质 3.2组织的任务环境
3.2.1消费者
3.3.2竞争者 3.2.3供应商
3.2.4分销商
3.2.5监管者
3.3组织的一般环境
3.3.1政治环境 3.3.2经济环境
3.3.3社会环境
3.3.4技术环境
3.4组织与环境的关系
3.4.1环境对组织的影响
3.4.2组织对环境的反应 3.5社会责任与管理道德
3.5.1社会义务、社会响应和社会责任
3.5.2企业是否应该承担社会责任 3.5.3社会责任与利益相关者
3.5.4管理道德观
3.5.5道德行为的改善 作业：理论与实践互动练习（教材第58页）案例分析：奥兰有限公司（教材第59～60页）第3章阅读材料： 1.S·普拉卡什·赛提：“经济全球化与跨国公司——在上海外国语大学的讲演”（节选）。2.李东生：“经济全球化与中国企业的机遇和挑战——2003年9月19日的演讲”。3.李仲生：“人口老龄化与经济发展”，《人民日报》2004年11月16日第14版。4.刘吉：“企业家和政治的关系——2003年12月7日在中国企业领袖年会上的演讲”。5.刘裕国：“麻雀成为国家级保护动物 专家揭露‘消亡’谜底”。6.程必忠：“沃尔玛股东行贿？”，21世纪经济报道，2003.12.17。
第4章 目标（2学时）
课程目的与教学基本要求：
1.一般掌握计划工作的性质和过程 2.一般掌握宗旨、使命和愿景的含义 3.一般掌握使命陈述的内容构成和确定 4.牢固掌握目标的基本原理 5.一般掌握目标设立的传统方法的特点和局限性 6.牢固掌握目标管理的过程、特点和优缺点 7.一般了解平衡计分卡的构成和管理过程
8.一般了解平衡计分卡的价值 课程内容：
4.1计划工作的性质和过程
4.1.1计划工作的性质
4.1.2计划工作的过程 4.2组织的宗旨和使命
4.2.1什么是组织的宗旨和使命 4.2.2如何陈述组织的使命 4.2.3如何确定组织的使命
4.3目标的基本原理
4.3.1目标的作用
4.3.2目标的焦点
4.3.3目标的多样性
4.3.4目标网络
4.4目标设立与目标管理
4.4.1传统的目标设立过程
4.4.2什么是目标管理
4.4.3目标管理的过程 4.4.4目标管理的特点
4.4.5对目标管理的评价
4.5平衡计分卡
4.5.1为什么需要平衡计分卡
4.5.2平衡计分卡的构成 4.5.3平衡积分卡管理过程
4.5.4平衡计分卡的价值 作业：理论与实践互动练习（教材第80～81页）案例分析：宝利大酒店（教材第81～82页）第4章阅读材料：
第5章 计划（2学时）
课程目的与教学基本要求： 1.一般掌握计划的必要性 2.一般掌握计划的前提条件 3.一般掌握如何确定计划的期限 4.一般掌握公司战略、事业战略和职能战略的概念 5.一般了解SWOT在战略分析中的应用 6.牢固掌握持续性计划的性质和类型 7.牢固掌握一次性计划的性质和类型 8.一般掌握保持计划的灵活性和弹性的方法
课程内容：
5.1计划的必要性 5.2计划的前提条件
5.2.1什么是预测
5.2.2经济预测
5.2.3销售预测 5.3计划的期限
5.3.1如何确定计划的期限 5.3.2长期计划和短期计划
5.3.3滚动计划 5.4战略计
5.4.1战略的性质与层次
5.4.2公司战略
5.4.3SWOT分析与公司战略选择
5.4.4事业战略
5.4.5职能战略 5.5持续性计划
5.5.1持续性计划的性质
5.5.2持续性计划的类型
5.5.3持续性计划的运用
5.6一次性计划
5.6.1一次性计划的性质
5.6.2一次性计划的类型
5.6.3计划的灵活性
5.6.4备用计划
作业：理论与实践互动练习（教材第101页）案例分析：苏星公司（教材第101～103页）第5章阅读材料：
1.赵振宇：“从程序设置看过程和结果——在华中科技大学的讲演”（节选）。
第6章 决策（2学时）
课程目的与教学基本要求： 1.牢固掌握决策制定的性质 2.牢固掌握决策过程的主要步骤
3.一般掌握合理决策和有限合理决策的概念 4.一般掌握程序化和非程序化决策的概念
5.一般掌握确定决策、不确定决策和风险决策的概念 6.一般掌握支付矩阵和决策树两种决策方法 7.一般掌握效用理论及其对决策的意义
8.一般掌握集体决策的好处和局限性
9.一般了解提高集体决策有效性的途径 10一般了解创造力在决策过程中的作用
11.一般了解集体决策的三种技术 课程内容： 6.1决策过程
6.1.1决策过程的基本阶段
6.1.2决策的合理性
6.2组织决策
6.2.1程序化决策和非程序化决策
6.2.2计划工作的格雷沙姆定律 6.3不确定情况下的决策方法
6.3.1决策模式的一般形式 6.3.2支付矩阵
6.3.3决策树
6.3.4效用理论
6.4集体决策
6.4.1集体决策与个人决策的比较
6.4.2集体决策的有利因素与不利因素 6.4.3提高集体决策质量的方针
6.5决策与创造力
6.5.1组织成员的个人创造力 6.5.2组织的创造性环境
6.5.3激发创造力的技术
作业：理论与实践互动练习（教材第124页）案例分析：滨城制鞋厂（教材第125～127页）第6章阅读材料： 1.奚恺元：“前景理论——在复旦大学和中欧工商学院的演讲”（节选）。
第7章 组织结构（2学时）
课程目的与教学基本要求：
1.一般掌握组织工作的性质和过程
2.一般掌握正式组织结构的复杂性、正式化和集中度等概念 3.一般掌握正式组织和非正式组织的联系与区别 4.牢固掌握职务深度、职务广度的概念
5.一般了解职务设计的主要方法 6.一般掌握管理幅度有限的原因
7.牢固掌握影响管理幅度的因素 8.一般掌握组织层次形成的原因
9.一般了解组织结构设计的扁平化趋势 10.牢固掌握部门划分的五种方法
11.一般掌握职能结构和分部结构的特点 12.一般掌握项目结构和矩阵结构的特点
课程内容：
7.1组织工作的性质和过程
7.1.1组织工作的性质7.1.2组织工作的过程 7.2正式组织与非正式组织
7.2.1正式组织
7.2.2非正式组织 7.3职务设计
7.3.1职务广度和深度7.3.2职务专业化7.3.3职务轮换、职务扩大化和职务丰富化 7.4管理幅度与组织层次
7.4.1管理幅度的起因7.4.2管理幅度的影响因素 7.4.3扁平结构与陡峭结构7.4.4组织结构的扁平化
7.5部门划分
7.5.1部门划分的方法7.5.2职能结构的特点7.5.3分部结构的特点7.5.4部门划分方法的选择 7.6项目结构和矩阵结构7.6.1项目结构7.6.2矩阵结构7.6.3组织设计的新形式 作业：理论与实践互动练习（教材第148页）
案例分析：金氏建设发展有限公司（教材第148～149页）
第8章 组织关系（2学时）
课程目的与教学基本要求：
1.一般掌握权力和职权的联系和区别 2.一般掌握职权来源的两种观点及其对管理者行使职权的意义 3.一般掌握直线与参谋概念的含义 4.牢固掌握指挥系统的三种类型和每种类型的优缺点 5.牢固掌握参谋职权的四种类型 6.牢固掌握分权/集权的性质
7.一般掌握判断分权程度的基础 8.一般掌握分权/集权的影响因素 9.牢固掌握授权的性质和原则 10一般掌握协调配合的七种方法
课程内容： 8.1职权
8.1.1职权的性质 8.1.2职权的来源 8.2职权的类型
8.2.1直线职权与参谋职权的性质8.2.2指挥系统
8.2.3参谋人员及其职权
8.3分权/集权
8.3.1分权/集权的性质
8.3.2分权/集权程度的判断基础 8.3.3分权/集权的影响因素
8.3.4分权与集权的平衡 8.4授权
8.4.1授权的性质8.4.2授权的原则8.4.3授权的艺术
8.4.4授权的步骤
8.5协调与配合
8.5.1协调与配合的性质8.5.2协调与配合的方法8.5.3协调与配合方法的选择 作业：理论与实践互动练习（教材第171页）
案例分析：利得工业清洁公司（教材第171～172页）
第9章 任用（2学时）
课程目的与教学基本要求： 1.一般掌握任用工作的性质 2.一般了解管理职务研究在任用工作中的作用 3.一般了解职务设计的基本准则
4.一般了解职务评价的三种方法 5.一般掌握管理者的三种技能 6.一般掌握内部提升和外部招聘两种政策的利弊 7.一般掌握招聘、选拔、安置、提升的概念
8.一般了解选拔的三种方法
9.一般了解彼得原理及其对选拔的意义 10.一般了解三种评价方法的利弊
11.一般了解培养管理者的过程和方法
课程内容：
9.1任用工作的性质 9.2管理职务研究
9.2.1管理职务分析9.2.2管理职务设计9.2.3管理职务评价 9.3管理人员的配备
9.3.1管理人员的需要分析
9.32管理人员的技能与素质要求 9.3.3管理人员的招聘
9.3.4管理人员的选拔 9.35彼得原理
9.3.6卢桑斯的研究 9.4管理人员的评价
9.4.1传统的品质评价法9.4.2目标评价法
9.4.3孔茨建议的评价法
9.4.4全方位评价法
9.4.5评价的目的和用途 9.5管理人员的培养
9.5.1管理人员的培养过程 9.5.2管理人员的在职培养 9.5.3管理人员的其他培养方法
作业：理论与实践互动练习（教材第191页）案例分析：李德林（教材第191～193页）
第10章 激励（2学时）
课程目的与教学基本要求：
1.一般掌握个人行为的四项影响因素 2.一般掌握人性假设的三种主要理论 3.一般掌握需要层次理论、双因素理论和成就需要理论 4.一般掌握期望理论、公平理论、目标设定理论和强化理论
5.牢固掌握四种主要的激励因素 课程内容：
10.1个人行为的影响因素 10.1.1认知 10.1.2个人因素 10.1.3工作群体 10.1.4动机
10.2人性假设理论
10.2.1麦格雷戈的X理论和Y理论 10.2.2沙因的人性假设理论 10.2.3孔茨对人的本性的看法 10.3激励的需要理论 10.3.1需要层次论 10.3.2双因素理论 10.3.3激励需要理论 10.4激励的认知过程理论 10.4.1期望理论 10.4.2公平理论 10.4.3目标设定理论 10.4.4强化理论 10.5激励因素 10.5.1金钱刺激 10.5.2正强化 10.5.3参与管理 10.5.4职务丰富化
作业：理论与实践互动练习（教材第213页）案例分析：童友玩具厂（教材第213～215页）
第11章 领导（2学时）
课程目的与教学基本要求： 1.一般掌握领导的性质和作用
2.一般了解构成领导艺术的要素 3.一般掌握领导研究的品质论方法及其局限性 4.一般掌握领导行为理论的三种理论
5.一般掌握领导情景理论的三种理论 6.一般了解领导理论的最新观点
7.理解领导制度设计的三种形式及其优缺点
8.一般了解厂长负责制
9.一般掌握委员会的性质、功能、权力和地位 课程内容：
11.1领导的性质与作用 11.1.1领导的性质 11.1.2领导的作用 11.1.3领导的艺术
11.2领导研究的品质理论 11.2.1斯托格迪尔的研究 11.2.2吉塞利的研究 11.3领导研究的行为理论
11.3.1以运用职权为基础的领导作风 11.3.2利克特的管理方式 11.3.3管理方格图理论 11.4领导研究的情境理论
11.4.1菲德勒的有效领导的权变模式 11.4.2赫塞-布兰查德的情境领导模型 11.4.3途径-目标理论 11.5领导理论的新观点
11.5.1个人魅力型领导理论 11.5.2转换型领导理论 11.6领导制度
11.6.1领导制度的三种类型
11.6.2委员会管理与个人管理的比较 11.6.3厂长负责制 11.6.4委员会
作业：理论与实践互动练习（教材第236页）
案例分析：红旗轻工设计院（教材第236～237页）第11章阅读材料：
1.詹姆斯·柯林斯：“明星与领导力——为什么明星式的领导对组织有害”。2.罗慧兰：“女性性别优势与管理风格”，《中华女子学院学报》2001年第3期。
第12章 沟通（2学时）
课程目的与教学基本要求： 1.一般掌握沟通的性质和目的 2.牢固掌握沟通的过程及其影响因素
3.一般掌握沟通的信息流向，并能说明每种信息流向的作用 4.一般掌握沟通的信息媒介，并说明每种信息媒介的优缺点 5.一般掌握正式沟通和非正式沟通，并说明各自的特点 6.一般掌握各种信息沟通网络，并说明每种网络的特点 7.一般掌握改善沟通的措施
8.一般了解指挥的性质和发布命令的方式 课程内容：
12.1信息沟通的性质和过程 12.1.1信息沟通的性质与目的 12.1.2信息沟通的过程 12.2组织中的信息沟通 12.2.1组织中的信息流向 12.2.2组织中的信息沟通媒介 12.2.3组织中的信息沟通渠道 12.2.4组织中的信息沟通网络 12.3信息沟通的障碍
12.3.1与组织有关的沟通障碍
12.3.2与个人有关的沟通障碍 12.4改善信息沟通的途径 12.4.1信息沟通检查
12.4.2信息沟通的改善建议 12.5指挥
12.5.1指挥的性质 12.5.2命令的发布方式
作业：理论与实践互动练习（教材第255～256页）案例分析：迷你企业（教材第256～257页）
第13章 控制基础（2学时）
课程目的与教学基本要求： 1.一般掌握控制工作的性质
2.牢固掌握控制的过程 3.牢固掌握控制的三种类型 4.一般掌握开放系统和封闭系统的控制体系 5.一般掌握控制过程与人的行为的关系 6.阐述控制对人的行为可能产生的消极作用
7.一般掌握导致产生消极控制行为的原因
8.一般掌握诱发对控制的积极行为的方法
9.一般掌握组织控制的三种策略 课程内容：
13.1控制工作的性质 13.2控制的过程 13.2.1确定标准 13.2.2衡量绩效
13.2.3比较绩效与标准 13.2.4采取纠正措施 13.3控制的类型 13.3.1预先控制 13.3.2同步控制 13.3.3事后控制
13.4开放系统和封闭系统的控制体系 13.4.1开放系统的控制体系 13.4.2封闭系统的控制体系 13.5控制过程对人的行为的影响 13.5.1控制的消极行为反应 13.5.2抵制控制的原因
13.5.3诱发对控制的积极行为 13.6控制的策略
作业：理论与实践互动练习（教材第275页）
案例分析：宏桥金属零件厂（教材第275～277页）
第14章 控制技术（2学时）
课程目的与教学基本要求：
1.一般掌握预算的性质、种类和方法
2.一般了解预算工作中的可能存在的危险倾向 3.一般了解资产负债表和损益表在组织整体控制中的作用 4.一般了解审计在组织控制中的作用和主要形式 5.一般了解责任中心的性质和类型 6.一般了解费用中心、利润中心和投资中心的绩效衡量方式 7.一般了解程序控制在控制中的作用
8.一般了解信息系统在控制中的作用 课程内容： 14.1预算控制
14.1.1预算的性质 14.1.2预算的种类
14.1.3预算工作中的危险倾向 14.1.4预算编制方法 14.2财务控制
14.2.1资产负债表 14.2.2损益表 14.3审计控制
14.3.1外部审计与内部审计 14.3.2经营审计 14.3.3管理审计 14.4责任中心
14.4.1责任中心的性质 14.4.2责任中心的类型 14.4.3费用中心的控制 14.4.4利润中心的控制 14.4.5投资中心的控制 14.5程序控制
14.5.1程序控制失灵的原因 14.5.2改进程序控制的准则 14.6信息控制
14.6.1控制对信息的要求 14.6.2管理信息系统
14.6.3控制系统的设计准则
作业：理论与实践互动练习（教材第296页）
案例分析：中南航空公司（见教材第295～297页）
第15章 内化控制（2学时）
课程目的与教学基本要求： 1.一般掌握赋权的性质和原则 2.一般掌握组织文化的作用 3.一般了解组织文化的构成要素 4.一般了解价值观的基本原则 5.一般了解组织文化的四种基本类型 6.一般了解如何通过目标和自我控制进行管理 7.一般了解如何通过团队建设进行管理 8.一般了解如何通过参与进行管理
课程内容： 15.1赋权
15.1.1为什么要赋权 15.1.2赋权的性质 15.1.3赋权的原则 15.2组织文化
15.2.1组织文化的性质
15.2.2组织文化的构成因素 15.2.3组织文化的基本价值观 15.2.4组织文化的类型 15.3目标与自我管理
15.3.1目标管理概念的提出 15.3.2目标管理的理论基础
15.3.3如何通过目标和自我控制进行管理 15.4自我管理团队 15.4.1什么是团队 15.4.2自我管理团队 15.5参与管理
15.5.1什么是参与管理
15.5.2参与管理如何影响组织效率 15.5.3高度参与型组织
15.5.4如何建立高度参与型组织
作业：理论与实践互动练习（教材第313页）
案例分析：网络房产代理公司（教材第314～315页）第15章阅读材料： 1.曹伟容：“管理新概念：赋权管理”，粤港信息日报。
第二篇：管理学概论重点_邵冲版本
2011年考研复习资料
《管理学概论》邵冲 版本
冯 洋
2010年7月18日总结
《管理学概论》记忆重点
第一章：管理基础：
一、组织：
★★
1、组织的概念：组织是具有既定目标和正式结构的社会实体.“既定目标”：是指组织是为获得预期成果设计的。“正式结构”：表示组织任务是由组织成员分工完成的。“社会实体”：是指组织是由人群组成的。
2、组织的特征：
①目的：每个组织都有目的，没有目的的组织不存在。以最少的资源投入提供符合需要的产出（如产品和服务）。②人员：组织由人群组成；（组织是由两个或两个以上的人组成的。）③管理：要达到组织目的必须分工合作（管理），其结果是形成组织的正式结构。组织中必须有些人从事协调他人的活动。
3、组织是人类集体协作的产物。
组织形成的原因：人类为了克服个人能力的限制而有意识集体协作的结果。
协作的作用：①协作能够扩大或增强个人的能力（即协作能够完成个人想完成、但又无法单独完成的任务）； ②可以缩短目标的实现的时间。
二、管理：
★★
1、管理是一种社会活动，它是在协作劳动过程中产生的一种社会性职能。
2、管理是协作的需要。
任何协作过程中的管理工作都包含三个基本因素： ①通过协作要取得的预期效果；
②为了获得预期效果而进行的各种活动； ③对各种活动进行协调和指挥。
3、马克思的“管理二重性”：
一方面，管理是由共同劳动的社会结合的性质产生的，只要是协作劳动，客观上就需要管理；另一方面，管理又是从共同劳动过程的资本主义性质即对抗性质产生的。
4、管理既包括生产力合理组织方面的问题，也包含生产关系和上层建筑调整完善方面的问题。
①、管理是由社会化大生产而产生的社会职能，是有效地组织社会生产力所必需的社会职能；②、管理作用的发挥又受到许多社会因素的影响。
三、管理者：
1、管理者是在协作过程中协调他人活动，并对组织完成预期任务负有责任的人。管理者在协调他人活动时要进行各种管理活动和管理工作。
2、管理者的分类：
按照管理者在组织中的层次，可以把管理者划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者三种类型。
①基层管理者：主要负责监督工作现场，保证计划的顺利实施。（人数最多）②中层管理者：主要负责贯彻执行高层管理者确定的政策，根据政策制定行动计划。③高层管理者：主要负责制定政策，决定组织发展的大致方针。（人数最少）• 按照管理者所负责的组织活动的范围，可以把管理者划分为一般管理者和职能管理者两种类型。
3、管理的任务与目标：
① 管理者的基本任务是设计和维护一个环境，使处身其间的人们能在集体内一道工作，以完成的预定使命和目标。
② 需要管理者去设计和维护的工作环境包括物质环境和精神环境两个方面。既要搞好物质文明建设，也要搞好精神文明建设。
③ 管理者的目标是用最少的资源投入完成他们的任务，或者说是用现有资源更高质量地完成他的任务。
④ 管理工作是指管理者在协调他人活动的过程中所从事的、能够使他对组织完成预期任务做出贡献的各种活动。
⑤ 管理就是通过其他人，或同其他人一道把该办的事情办成。
四、管理职能：
1、管理职能：管理者为了实现预期目标所从事一些相互关联的活动。管理的本质是协调。计划工作（planning）组织工作（organizing）领导工作（leading）控制工作（controlling）：
• 计划工作：确定目标及选择实现目标的计划的决策过程。• 组织工作：建立组织结构与明确组织关系的过程。• 领导工作：引导和促使组织成员履行职务的过程。
• 控制工作：使实际行动与计划保持一致并按计划实现目标的过程。
2、管理角色分析：
• 人际关系角色：管理者与各种人发生各种联系时所担当的角色，包括①挂名首脑（履行必要的例行任务）②领导者③联络者（建立并维护外部接触）。
• 信息角色：管理者在获取、处理和传递各种信息资源时所起的作用，包括①监听者，②传播者（在内部传播）③发言人（外部宣布）
• 决策角色：管理者对一系列重大或突发问题作出决定并付诸实施所起的作用，包括①创新者（组织变革的发起者和设计者）②应急者（意外事件的应付）③资源分配者④谈判者。
五、效能与效率
• 效能（effectiveness）：指选择正确目标的能力，以及实现预期目标的程度。
效率（efficiency）：指目标实现过程中资源的利用情况。
• 管理的目的就是以最少的资源来达到预定的目标，或者是运用现有的资源最大限度地实现预定的目标。
• 组织绩效就是指组织的共同目标和组织成员的个人目标实现的程度。• 组织应当在实现共同目标的同时，也尽可能满足组织成员的个人需求。• 人员的满足感是指组织成员的个人动机或目标得到满足的程度。
• 管理绩效是指管理者在从事管理工作上的表现，它与管理者在工作中表现出来的能力是直接相关的。
• 管理绩效是影响组织绩效的重要因素，但并非是惟一的因素。在相同环境下，管理得法的组织的绩效必然优于那些管理差劲的组织。
第二章：管理思想：
一、管理思想发展缓慢的原因：
①工商业在历史上长期受人们的鄙视。②早期经济学家研究上的偏颇。
③社会科学的研究成果不能及时地应用于管理领域。④认为管理是一种艺术而不是一门科学的传统观念。
二、创立理论需要解决的问题：
• 企业的成功被认为是取决于企业家的个人素质，而不是非个人性质的管理程序。• 当时很难把管理、技术和商业三项了职能区分开来。
• 当时在企业管理人员中流行的观点是如何将工人改变成为完全没有个人性格的企业的奴仆。
三、管理理论的创立：
★★科学管理产生的历史与时代背景
• 资本主义由竞争走向垄断，产业结构由以轻纺工业为主转向以重化工业为主，企业规模及其复杂程度都超过以往历史任何时代。
• 生产效率低是19世纪末、20 世纪初美国企业遇到的最大挑战。
NO.1、泰罗（F.Taylor，1856-1915），工程师。
• 古典管理理论（19世纪末——20世纪40年代）的代表人物之一。
• 19世纪末叶，泰罗及其朋友首创科学管理制度，并在美国推广科学管理运动；被人誉为“科学管理之父” ★★泰罗的贡献：
• 提出“管理是一门技术”的新论断，将管理由经验转变为科学。
• 人类历史上，第一次用科学的、系统的方法研究管理问题，创造了一个享誉世纪的名词： Scientific Management。• 开后世界管理科学之先河。
1、科学管理的基本思想：
①由劳资对抗转向劳资合作；
②由凭经验行事转向依据科学行事； ③由人才第一转向制度第一。
2、科学管理的主要制度：
• 制定工作定额； • 挑选和培训工人；
• 工作方法、生产工具标准化； • 差别计件工资制； • 计划与执行分离； • 职能工长制。
3、科学管理的局限：
①把工人当作“经济人”，忽略了工人的社会性、心理性需要；忽略了工人群体之间的关系；
②研究指导思想上，让人被动地适应机器，而不是把机器设计的更符合人性的需要。③见物不见人，忽视了人在管理工作中的能动作用。NO.2、法约尔（Henri Fayol，1841-1925），工程师，总经理。• 20世纪早期最有影响的管理思想家之一。• 古典管理理论的代表人物。★★法约尔的主要管理思想： ① 明确管理的概念，将管理与经营区别开来，明确管理概念。② 总结14条管理原则。
14条管理原则分别是：分工；权利与责任；纪律；统一指挥；同意领导；个人利益服从集体利益；报酬；集中；等级链；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；人员的团结。③ 建立理论框架。最早把管理当作是一个过程而不仅仅是一套规则和结构。NO.3、梅奥(George Elton Mayo，1880-1949)，大学教授。
• 创立人际关系理论，对20世纪40、50年代的管理理论和实践产生深远影响。
1、★★霍桑实验：
• 验证泰罗提出的“劳动条件好生产效率高”的论点 • 照明试验
• 继电器室试验 • 大规模访谈计划
2、★★人际关系学说的主要观点：
① “社会人”假设；工人并非单纯追求金钱收入，还有社会心理方面的需求，友情、安全感、归属感和受人尊重等。
②“士气”的概念；士气对生产效率的影响。③重视非正式组织的作用。
3、人际关系理论的贡献：
①纠正了科学管理忽视人的因素的偏颇，开辟了研究企业和工作场所中人的行为的新域； ②强调管理人员必须考虑工作环境的人性和社会因素。
人际关系理论的局限：
①忽视了物质经济利益对人的行为的影响，夸大了人际关系、感情等因素的作用。
②把工人的行为心理化，忽视了权力关系，把劳资关系看作是沟通和领导问题，而不是利益协调。
NO.4、巴纳德（Chester Barnard，1886-1961），总经理。
• 对组织理论和领导进行了具有深远影响的开拓性研究。
1、★★巴纳德的主要理论观点
• 协作系统的性质。
• 组织的基本要素：信息沟通；共同目标；为组织目标做出贡献的意愿。
• 经理的职能：建立和维持一个信息联系的系统；从组织成员那里获得必要的 服务；确定组织的目标。
• 效力（达到协作的目标）和效率（满足参与者的个人要求）。
四、管理理论的发展：
①行为科学学派②管理科学学派③过程管理学派④系统管理学派⑤权变管理学派
1、行为科学学派：
• 行为科学是指运用自然科学的实验和观察方法，对人（和低等动物）在自然和社会环境中的行为进行研究的任何学科。得到公认的行为科学有心理学、社会学、社会人类学以及在观点和方法上与之类似的其他学科的部分。• 对组织中人的行为进行研究的科学称为组织行为学。
2、管理科学学派：
• 管理科学产生的历史与时代背景：数学、统计学在企业经营管理中的应用；系统论、信息论、控制论的发展；电子计算机的出现和发展。
• 管理科学的主要研究领域：运筹学；生产与作业管理；信息系统；电子商务。★★管理科学学派的主要特点： • 1．强调决策是管理的中心；
• 2．以追求最大经济效益为目标； • 3．运用数学模型； • 4．使用电子计算机。★★管理科学的贡献和局限
• 对管理学的定量化、数量化和科学化做出了贡献。• 忽视了管理工作的复杂性、多因素影响等特点。
• 不能很好地解释和预测组织中人的行为，有时还受到实际情况难以定量化的限制。
3、管理过程学派：
一般认为，管理过程学派源于法约尔。法约尔提出的管理的五个要素，实际上就是管理的五种职能。这五种职能构成了一个完整的管理过程，所以把法约尔作为管理过程学派的创始人。
管理理论的丛林：
• 1961年，哈罗德·孔茨阐述了管理理论的各种学派，这些学派在历史渊源和理论内容上互相影响和联系，形成了盘根错节、争相竞荣的“管理理论的丛林”。
• 孔茨承认每个学派都对有贡献，但又指出行为学派和管理科学学派只是一种管理方法。他认为过程学派的方法能够包含和综合各种管理理论。
4、管理系统学派： a、组织是一个由相互联系的若干要素所组成的开放系统； b、组织又是更为广阔的社会系统的一个分系统，它在与环境的相互影响中取得动态平衡； c、组织从外界环境接受能源、信息、物质等各种投入，经过转换，再以产品或劳务的形式向外界环境输出产品。
• 这种把组织看作是一个开放系统的观点，为管理者提供了一种思想方法，即把组织的内部和外部环境的各种因素看作是一个有机整体。
• 管理者必须从组织整体出发，研究组织与环境之间的关系，研究组织的各个部分之间的关系，使组织的各个部分之间以及组织和外界环境之间保持动态平衡。
• 卡斯特和罗森茨韦克将组织看作是一个由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组成的开放的社会技术系统。各学派都是孤立地对组织的各分系统进行研究，缺乏整体研究。
• 必须以整个组织系统作为研究管理的出发点，综合运用各种管理理论的知识，研究一切主要的子系统及其相互关系。
5、权变管理学派：
• 管理没有一套绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，哪种理论和方法有效，要视组织的实际情况和所处的环境而定。
• 组织各子系统之间，组织与环境的主要变量之间存在相互依存、相互影响的关系。环境是自变量，组织是因变量。因变量随自变量的变化而变化。
6、业务流程再造： 迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮认为，某些企业在运作相当时期后，必定有一些过时的制度和工序，这些不符合环境需要的制度和工序不能局部性和分开来处理，因为可能涉及到企业的基本价值观和经营哲学，因此必须重新思考，重新设计，进行彻底的改革，才能有效地提高生产力。
7、全面质量管理：
• 强烈地关注顾客； • 坚持不断地改进；
• 改进组织中每项工作的质量； • 精确地度量； • 向雇员授权。
8、多元文化与管理：
• 组织成员的背景越来越多元化，组织将由不同性别、民族、种族和国籍的人群组成。人员的多元化必然带来文化的多元化。文化的多元化既是一种挑战也是一种资源。• 文化差异对管理者提出了前所未有的挑战。如果组织能够管理好文化差异，可以提高组织的绩效，建立起竞争优势。
第三章：组织与环境：
一、组织环境的性质：
1、组织环境：是指组织外部对组织运行构成的影响或潜在影响的各种因素。
组织的管理者识别、理解和把握各种环境因素的水平，以及他们对环境因素的变化做出反应的能力，是影响组织绩效的关键所在。
组织的任务环境：由组织环境中可能影响组织活动的其他特定组织构成；
组织的一般环境：由组织环境中可能影响组织及其他任务环境的非特定的因素构成。
任务环境直接影响组织的日常经营活动和绩效，与组织的相关程度最高。各种力量来源：消费者、竞争者、供应商、分销商和监管者。消费者：是指购买组织产品或服务的个人或组织。
竞争者：是指提供与组织相同或类似产品或服务的其他组织。（组织要面对行业内的其他竞争者；组织还要面对行业内的新进入者；组织也要面对来自提供替代产品或服务的组织的竞争。）
供应商：是指组织投入原料（如原材料、零部件、机器设备、资金、人员和信息）的提供者。（供应商是否按照组织要求保质保量按时的供货；供应商讨价还价能力。）
分销商：是指组织产品或服务的销售者。
监管者：从中央到地方各级政府中制定和实施影响组织经营活动的条规的特定监管机构。
2、组织的一般环境：
政治、经济、社会、技术。
政治环境：
• 政治环境主要来自政界和政府机构的领袖的态度和行为；政府制定的政策；国家颁布的各种法律和法规。
• 政府促进工商业发展的作用：资助；补贴；税收优惠；资助研发；特别税率；购买企业的商品和服务。
• 政府制约工商业发展的作用：制定保护雇员、消费者和社区利益的法律和法规；制定产业政策。经济环境： 资本、劳动力、价格水平是经济环境中的三个基本因素。具体是指：资本、劳动力、价格水平、政府的财税政策、顾客 需要：没有得到某些满足的感受。欲望：指具体满足物的愿望。
需求：对有能力购买并愿意购买的某个具体产品的欲望。社会环境：社会态度、信念和价值观 技术环境：
①技术对提高生产率和人民生活水平的正面影响； ②伴随技术开发所引起的问题。
3、企业的社会责任：
• 社会义务：指企业在追求经济利益的同时尽了法律所要求的义务。• 社会响应：指企业响应社会公认的价值准则，优先处理最受社会关注的事务的能力。• 社会责任：指企业在追求经济利益的同时也追求有利于社会的长远目标的义务，而不仅仅是法律所要求的义务。社会责任与社会义务：
• 社会责任是工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，不是法律和经济所要求的义务。
• 社会义务是指工商企业尽了法律和经济所要求的义务，达到了法律的最低要求。企业追求社会目标仅限于社会目标有利于企业实现其经济目标的程度。社会责任与社会响应：
• 社会责任：对企业来讲就是认真地考虑公司的每一项决策对社会的影响。
• 社会响应是指企业以对自己和社会都有利的方式，把公司的经营活动、方针政策同社会环境联系起来的能力。或适应社会环境变化的能力。
4、反对企业承担社会责任的论据
• 违反利润最大化的原则 • 淡化了企业的使命 • 有人要付出代价 • 经理的权力过大
• 经理缺乏决定社会事务的专长
5、道德伦理观：
• 道德是指规定行为是非的惯例或准则。• 有三种道德观：功利观；权利观；公正观。功利观：按照结果判断是非； • 有利于提高效率和生产率；
• 会导致资源配置不合理；少数人的利益被忽视。权利观：尊重与保护个人自由和特权； • 保护个人的自由和隐私；
• 形成过分墨守规章的习惯，阻碍生产力的提高。公正观：按照社会公正判断是非； • 保护利益攸关者；
• 助长降低风险承诺、创新和生产率的权利意识。
6、如何改善商业道德行为 • • • • • • • 选择性招聘 制定道德准则 高层的表率作用 有明确和现实目标 道德培训
全面的绩效评价 独立的社会审计
第四章：目 标
1、计划工作的性质：计划工作是确定组织的目标和选择实现目标的最佳计划的决策过程。
2、计划工作的过程：
分析机会 确立目标
建立前提条件 制定计划 编制预算
3、目标管理的定义：
根据企业在一定时期的总方针，确定企业的总目标；将目标层层分解，逐级展开，通过上下协商，制订出各部门、每个人的目标；用总目标指导分目标：用分目标保证总目标，建立一个自上而下层层展开，自下而上层层保证的目标体系，形成一种全员参加、全程管理、全面负责、全面落实的管理体系。目标管理的过程:1.目标设置2.目标实施3.目标评估
4、目标管理的特点：
• 1．目标体系 • 2．自我控制 • 3．分权管理 • 4．成果标准
目标管理是一种依据目标体系由各个组织成员根据其工作意愿自我设置目标，并在实施过程中进行自我控制的管理方法。
目标管理的优点：
①促使经理去考虑怎样为目标而进行计划，而不是仅仅为了安排工作而进行计划。②有助于明确组织机构的作用和职权关系。③有助于诱发人们对自己的工作成效承担责任。
④通过目标管理建立起来的目标体系提供了明确、具体的控制标准。
目标管理的缺点：
①过分强调结果可能会产生不道德的行为。②过分强调短期目标而产生短期行为。③过分强调定量目标而忽视定性目标。④缺乏灵活性。
⑤需要投入足够的时间。
5、平衡计分法：是一套考察组织绩效的全面评价系统，它调节短期目标与长期目标、财务目标和非财务目标、股东利益和其他利益相关者的平衡，从而实现组织的可持续性发展。平衡计分法的衡量框架构成：财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面。平衡计分法的步骤：①阐明并诠释远景和战略 ②沟通与连接战略目标和指标
③计划、制定目标值并协调战略行动方案 ④加强战略反馈与学习
第五章:计 划：
1、计划：计划是组织为达到预期目标而拟定的未来的行动方案和行动方针。
2、计划的前提条件：是指计划在未来实施时的预期环境。（这些前提条件包括会影响计划运转的将来的和已知条件的假设或预测。拟定前提条件就是对组织在计划实施进程中的内外环境加以认识。）
3、预测：是指对不确定的或不知道的事件做出叙述。（是计划的重要的基本假设和前提。）经济预测：是对特定时期内的经济活动水平或状况的预测。（经济预测对企业之所以非常重要，是因为企业的产品或服务或多或少都与经济活动的水平或状况有关。）经济预测有两种主要方法：1．重要经济指标法2．经济计量模型法 销售预测是以产品或价值表示的在一定时期内的预期销售量。销售预测的必要性：一个企业的存亡与否取决于消费者对其产品或劳务的持续稳定的需求；销售预测是所有其他预测和计划的基础，销售预测的方法分为定量技术和定性技术两类。
4、对计划工作的一些不正确看法：
计划赶不上变化 作计划浪费时间
不作计划也能完成任务 计划越多越好
长期计划有较大弹性，允许管理者从根本上调整组织的目的和手段，可以在不受固定承诺限制的假定下经营；
短期计划缺乏弹性，组织结构和战略都是固定的，管理者仅能影响资源的调配和应用各种技术完成排定的各项事务。
战略计划是对如何实现战略目标所进行的谋划，它是组织最基本的计划，也是制定其他计划的依据。
作业计划是战略计划的实施计划，其作用是将战略构想转变为实际的行动，是具体执行计划，是实际执行和现场控制的依据。
整体计划又称“主计划”、“总计划”，是以整个组织为范围进行的全面计划。职能计划则是以某个部门的业务为范围进行的计划。
5、战略作为反映企业经营的一种概括性概念，泛指企业中带有全局性、长远性和根本性的行动谋划和对策研究。战略的层次：
公司层次：组织将从事什么事业？ 事业层次：事业如何在市场上竞争？
职能层次：各个职能领域如何支持事业层次的竞争战略？ 三个层次的战略协调对增强整体战略效果具有关键性意义。
6、战略计划的过程： 确定目标 识别现行战略 环境分析 资源分析
战略机会与威胁的识别 确定战略改变的程度 战略决策
7、公司层战略的制定：
稳定战略（stability strategy）指维持企业的经营现状。 成长战略（growth strategy）指扩大企业的经营规模。
紧缩战略（retrenchment strategy）包括放慢企业发展的步伐、缩小企业的规模、退出某个经营领域，也包括通过提高工作效率或降低生产成本改善绩效表现。
8、事业层次战略的制定：
迈克尔·波特将增加竞争优势的两种基本形式低成本和差异化，与企业经营范围进行组合，推导出三种竞争战略，即：（1）成本挂帅战略；（2）差异化战略；
（3）集中战略（成本集中和差异化集中）。
9、备用计划：
常备计划：是为重复发生的、经常出现的活动制定的行动准则或方针，是建立一致性的行为模型的重要工具。
常备计划类型：
㈠政策：是指领导组织成员决策的一般准则。政策的来源：来自上级的制定；来自下级的请示；来自有关人员的领悟；来自外界的影响和压力
㈡程序：是指指导组织成员按顺序、有步骤地处理具体事务的准则。㈢规章：是指组织成员在某种情况下是否采取某种行动的准则。（规章的本质在于反映了一种必须或无须采取某种行动的管理决策。）
10、专用计划：是专门为完成特定目标而制定的计划，目标达到，计划也不复存在。规划：是为实施既定的行动方针而设计的综合性计划，它由实施既定的行动方针所必需的目标、政策、程序、规章、任务委派、行动步骤、资源分配以及其他要素构成。预算：是用数字表示预期结果或资源分配的计划，也可以看做是数字化的计划。
11、计划的灵活性：
计划的灵活性原则要求管理者具备的能力：①在不花过多的钱和避免出现矛盾的情况下，能改变原定的计划，使计划有回旋的余地；②不管环境发生什么变化，甚至原定计划失误，还能使计划沿着既定的目标前进。
计划的灵活性原则的应用在下列情况将受到限制：①情况紧急需要当机立断而无法考虑计划工作的灵活性；②使计划具有灵活性可能花钱太多，以致由于灵活性而得到的好处可能补偿不了它的费用支出；③根本无法使计划具有灵活性的情况，或者遇到的困难太大以致使灵活性行不通的情况。
第六章：决 策
1、决策是为达到预期目标，从若干个行动方针的备选方案中选择合理方案的分析判断过程。
（决策不仅仅是做出选择，而是一个发现问题、认识问题、解决问题的过程。）
2、决策过程：①发现与确定问题②制定备选方案③选择方案④评价方案
3、程序化决策是指对重复性的日常事件所作的决策，它所要解决的是经营活动中经常出现的问题。（程序化决策适合应用各种决策模式，因为程序化决策所要解决的问题简单和确定，可做出准确的预测或确定事件发生的概率。）
非程序化决策适于应用判断、直觉和创造力，因为非程序化决策所要解决的问题复杂和不确定，无法做出准确的预测或确定概率。（非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有经验可资依据的新问题。）
4、计划工作的格雷沙姆定律：
在高层主管的管理工作当中，程序化活动有取代非程序化活动的倾向。
如果一位领导人的工作中包含程序化决策和非程序化决策，那么会出现强调程序化决策而损害非程序化决策的倾向。
高层主管应当主要关心非程序化决策，授权中下层主管处理程序化决策。决策的一般模式
决策模式是指用于计划工作的数学方程式。 决策模式的一般形式：
Pij＝f（Ai，Sj）
式中Ai代表决策方案，Sj代表自然状态，Pij表示i方案在j自然状态下的结果。决策的环境
所有的决策都是在至少有某些不确定因素的环境下制定的，其程度从相对确定到相对不确定。
确定条件：决策者掌握完全的信息。 不确定条件：决策者不掌握任何信息。 风险条件：决策者掌握部分信息。
5、集体决策：
提高集体决策质量的方针：①精心组建决策集体②鼓励建设性冲突
③采用先分歧、后一致的分析方法④确保对决策过程的领导、组织的环境： 1．鼓励学习
2．鼓励内部竞争
3．鼓励开放自由的沟通 4．容忍失败 5．支持创造者
7、激发创造力的技术：
㈠头脑风暴： 由美国创造工程专家奥斯本发明。
实际上是一种别开生面的小组畅谈会。有助于减轻压抑，发挥创造力。
㈡德尔菲技术：是一种专家集体判断法，但是并不将专家们集合在一起面对面地发表意见，以防止相互见面所造成的影响和干扰。可以使参加决策的人独立性、自由地进行思考，做出判断。
㈢名义集体技术：是一种集体讨论法。面对面交流。
第七章：组织结构：
1、组织工作：是明确组织成员的职务以及职务之间的相互关系的过程。职务：是为个人担任的任务而设计的职位或岗位。
职务对管理工作的意义：它体现了组织的目标和计划，体现了主要责任或有关业务活动的明确概念，体现了处理问题的权限或职权范围，以及体现了执行任务所需的信息和资源。
组织工作的目的：是建立和维持一个适宜的职务结构，即通过职务结构和职权关系的设计和保持，使每个人都知道谁应该做些什么，以及谁应该对哪些后果负责，排除由于混乱和任务不明确而给工作造成的障碍，建立一个默契配合的工作环境。
2、组织工作的效能和效率：
如果能促使个人在达到组织目标的过程中做出贡献，那么该组织结构就是有效能的。
如果能促使人们用最小的失误或资源完成目标，则该组织结构就是有效率的。
3、组织工作的过程：
①任务分析②职务设计③层次/部门划分④职权授予⑤协调配合⑥配备人员
4、正式组织：正式组织是指在一个正式组织的企业中有意形成的角色职务结构。
非正式组织是指并不是由正式组织所建立或所需要的，而是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。
※正式组织与非正式组织的区别：正式组织可以用组织图来显示。5 职务设计：是将任务、职责和责任组合成一件完整职务的方法。
职务广度：是指一项职务包含的任务的数量。（广度大的职务重复性低）
职务深度：是指一项职务所包含的决策权的大小。（包括工作的计划权、执行权和控制权）职务专业化的基本思想：通过限制一项职务构成的任务的数目和任务的变化，实现最大程度的专门化、最大程度的重复和最少的训练时间。
6、职务再设计是通过改变具体职务的内容，增加工作者的工作经验和提高生产力。
职务再设计的方法：
①职务轮换：是指工作者的活动有所变化，消除工作中的厌恶感。
优点：扩大组织成员的视野，使其学到各种经验，获得多种技能。
缺点：增加培训费用，工作者换新工作时，该工作的生产效率会降低。
②职务扩大化：是增加水平方向的工作内容，也就是增加职务中任务的数目以及工作周期重复的频率。
③职务丰富化：是让工作者对其工作拥有较大的控制权，同时参与某些通常由其管理者承担的职责，如计划和评估。
※职务丰富化与职务扩大化区别：职务扩大化只是通过消除单调乏味的重复操作的方法来使工作变得更加多样化，它只是扩大了职务范围，增加一些相类似的任务，没有增加责任。职务丰富化的目的在于把挑战性、重要性和成就感注入到下级的例行性工作之中，使他们不会对工作产生厌恶感。
7、管理幅度：指一个管理者能够直接管辖的人员的数目。
（管理幅度受限制的原因：资源的限制；生理的限制。管理幅度的限制是形成组织层次的主要原因。）
8、影响管理幅度的因素：
①计划的程度和性质②授权的程度和性质③下属所受教育与训练④信息沟通的方法⑤客观标准的运用⑥组织变革的速度。
9、管理幅度与组织层次的关系： 组织层次与管理幅度成反比，与组织规模成正比。
在组织规模一定的情况下，管理幅度越宽，组织层次越少。 在管理幅度一定的情况下，组织规模越大，组织层次越多。
10、竖直组织结构的特点：管理幅度窄，组织层次多。
优点：有利于横向协调，可以向下级提供直接具体的指导、晋升的机会多因而激励性大； 缺点：信息沟通慢、工作效率低、管理成本高（需要较多管理人员）。扁平组织结构的特点：管理幅度宽，组织层次少。优点：信息沟通快、办事效率高、管理成本低；
缺点：横向协调差、不能向下级提供详细具体的指导、缺乏激励性（晋升机会少）。※扁平化：是通过减少人员、部门和层次等缩小组织规模，以达到同时提高组织的效能和效率的目的。
11、部门划分的方法：
按职能划分部门
按流程或设备划分部门 按产品划分部门 按区域划分部门 按顾客划分部门
12、职能结构的特点：①部门之间实行专业分工②部门之间的关联性较强③管理者的职业化倾向。
分部结构的特点：①各部门实行自给自足②部门之间关联性弱③管理者“多面手”倾向。
部门划分方法的选择考虑的因素：
①业务的差异化程度和业务量②对效率或反应力的要求③任务的性质④环境的性质。
13、项目结构：是那些为环境所迫需要不断地创新才能在竞争中生存的组织所采用的一种组织结构。
职能结构：是为执行标准化工作而设计的。分布结构：注重的是最终的产出成果而非创新。项目结构与职能结构的异同：
同：需要聘用具有专门知识和技能的成员，然后授予他们足够的决策权力。异：项目结构希望专家利用其专门知识和技能解决一些从未接触过的问题。
职能结构下专家独自处理问题，项目结构是依赖专家集体的力量。
※ 项目结构是把专家们的知识和技能进行“杂交”，使之能够产生技术上的突破，从而达到创新的目的。
※ 采取项目结构的主要影响因素：复杂和变动的环境。
14、矩阵结构：是一种兼容了项目结构和职能结构特性的混合结构。
优点：①它打破了组织中原有的职能部门的界限；
②它打破了组织层级原则和统一指挥原则。
项目管理缩小职权差距的途径：①与职能部门的管理者建立并密切关系，说服他们给予必要的支持和帮助；②要求上级授予自己充分的正式职权，使职权与职责平衡。矩阵结构与项目结构的区别：项目结构不设职能部门
矩阵结构优点：灵活性、适应性强，特别是按项目要求把具有各种专才的人员抽调在一起，可避免各职能部门之间沟通不畅、配合困难的弊端，有利于加快项目的完成。
矩阵结构的缺点：双重指挥，如果职能部门的管理者与项目组的管理者意见不合，会影响项目组的工作。
矩阵结构主要适用于设计、研制开发等需要创新的工作。
15、组织设计的新形式：
①网络组织特点是将组织的业务（包括生产、销售、会计等）通过承包合同交给不同的专门组织去承担，组织只保留人数有限的成员，主要工作是制定政策和协调与各承包商的关系。缺点是：组织对各承包商的控制有限。
②集群组织特点：将组织成员编成20-50人的集群，每个集群包括不同专业的人才，大家紧密合作，负责一项业务计划或主要管理一项产品。
③水平化组织是根据工作流程或经营过程（而非职能部门）设计组织结构，基本的组织单位是过程组，组和组之间环环相扣，各自承担特定的职责来完成整个经营过程。高层管理主要是协调各组的工作，加强他们之间的联系而非由上而下地发号施令。组织的最终目的是通过权力下放与合理管理安排工作，提高组织的总体效能。第八章：组织关系：
1、权力：是指改变个人或团体行为的能力。某一个人或团体有能力影响另一个人或团体的行为，这种能力就是权力。
2、权力的基础：①强制权②奖赏权③法定权④专家权⑤认同权
强制权、奖赏权和法定权取决于一个人在组织中的地位。
3、职权是指以正式职位和对奖惩的控制为基础的、要求下级服从的权力。（职权是人们凭借较高的地位而拥有的权力。职权同处在这一地位的具体的人无关。地位并不是权力的唯一来源。）
4、职权的来源：
上级授权说 下级接受说
管理者的职权在组织中并不是绝对的，要达到组织的目标，仅仅拥有职权是不够的。
5、直线职能与参谋职能：
直线职能指对完成组织目标负有直接责任的部门或人员，通常把生产、销售、财务划为直线职能。
参谋职能指提供各种支援，保证直线职能最有效地发挥作用的部门或人员。通常把人事、采购、会计、维修等划为参谋职能。※直线职权指决策权、指挥权和命令权。参谋职权指建议权、咨询权或服务权。
直线职权是组织的基本职权；是一种完整的职权。
参谋职权是辅助性的职权；一种有限度的、不完整的职权。
参谋人员包括个人参谋和专业参谋两种类型。个人参谋专为高层管理者提供服务。专业参谋为各级直线主管提供专业性建议与服务。
使用参谋人员的好处：参谋人员可以提供专门知识和建议；参谋人员可以协助直线管理者提高效率；可以听到不同的意见。
使用参谋人员的弊端：削弱直线职权的危险；缺乏责任；空想；破坏统一指挥的原则；使管理工作复杂化。
参谋职权的类型：①咨询权②强制咨询权③同意权④职能职权
6、指挥体系：直线制：适宜规模较小、业务单一或不需要精细管理的组织。
职能制：可以充分发挥和利用专业人才的作用。破坏了统一指挥的原则。直线-职能制：直线管理者行使指挥权，确保统一指挥。但可在业务范围内向直线管理者提供咨询和建议。
7、有效利用参谋职权的原则：
①明确职权关系
②鼓励直线人员听取参谋人员的意见 ③及时向参谋人员提供有关信息 ④采用完全参谋制度8、9、判断分权程度的基础：
下级决策的数量 下级决策的范围 下级决策的重要性
下级的决策是否需要审核
10、集权的好处：
集中使用资源
强化对组织的控制 统一政策
利用规模经济的好处
11、集权的弊端：
降低决策的质量和速度 降低组织的应变能力
致使高层管理陷入日常管理事务 降低组织成员的工作热情
12、分权的好处：
减轻高层管理的负担
鼓励下级制定决策和承担责任 可以对不同部门的业绩进行比较 促进规律通才的培养
有助于适应快速变化的环境
13、分权的弊端：
难以实行统一的政策 增加了协调的复杂性 可能导致权力失控
可能受到没有合格管理人才的限制 可能受到控制技术不足的限制 可能得不到规模经济的好处
14、影响分权/集权的因素：
①决策的代价②政策的一致性③组织的规模④组织的成长⑤管理哲学⑥人才状况⑦控制的可能性⑧职能领域⑨组织的动态特征。
15、授权就是管理者将份内的某些工作托付给下后（或他人）代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力。
授权的要素：①确定预期结果②分配任务（职责）③授予职权④要求下级承担责任
16、授权的原则：
①根据目标授权原则②例外原则③统一指挥原则④责任绝对原则⑤权责对等原则。
17、正确的授权态度：
① 肯接纳下属的意见②肯放手让下属干③允许下属犯错误④充分信任下属 授权的好处：
a可以使管理者摆脱日常事务，集中精力处理重要的事务。b可以培养人才。
c可以调动下级的工作积极性。
格言：判断一位管理者是否优秀，要看他不在场时他的部门是如何运作的。
18、授权的步骤：
① 决定什么工作需要授权 ②选择被授权人 ③交代工作 ④排除被授权者的工作障碍 ⑤追踪和控制 ⑥评估绩效 ※职权与职责对等的原则：
职权是执行任务时的自决权，职责是完成任务的义务，因此，职权应该与职责相符。 职责不能大于也不能小于职权，反之，职权不能大于也不能小于职责。※督促下级授权的方法；
领导带头
扩大管理幅度，强制授权 将授权与晋升挂钩，强制授权 实行目标责任制 制定职位说明书
19、配合实际上就是协调，是协调在组织工作中的反映。
配合的程度取决于各项活动之间的相互依存程度。不同人员或群体之间的联系越是密切，配合问题发生的可能性越大。
各个部门之间的相互依存关系：联营式；连续式；互惠式。20、协调与配合的方法：
①规章和程序②指挥链③组织结构④联络员⑤协调员⑥委员会⑦非正式沟通
21、配合的原则：
1．依存性原则2．差异性原则3．预期性原则4．专业化原则
22、影响协调与配合的影响因素：
①部门之间的依存方式②部门之间的差异③环境的性质④任务的性质⑤分权的程度 第九章：任 用
1、任用：是对管理者进行有效地配备、考评和培养，以充实组织结构中的管理职务。
2、管理职务设计：①职务范围要适当②工作量要饱满，职务内容要有挑战性
③根据任务设计职务④兼顾多方面的要求。
管理职务的评价：①排队法②职务因素法
管理人员的选拔：①面试②测验③评价中心
管理人员的考评方法：①传统的品质考评②目标考评③管理原理考评④全方位考评
管理人员的在职培养：
①有计划的提升②职务乱换③设置助理职位④临时提升⑤参加委员会⑥辅导
管理人员的其他培养方法：敏感训练；报告会；大学管理课程；商业游戏；电子学习。第十章：激 励
1、个人行为的影响因素：感知；个人因素；工作群体和动机。
感知的曲解：①选择性感知②定型化③光环效应④投射
个人因素：人格；自我观念；能力
2、沙因的人性假设理论的内容：①理性经济人②社会人③自我实现人④复杂人
孔茨人性假设的看法：
①人起着不同作用②没有一般人③个人的尊严是重要的④把人作为整体来考虑
3、激励就是激发动机，或者说是调动员工努力工作的积极性。激励是一系列的连锁反应。这个连锁反应是：感觉到有需要，由此产生要求或要达到的目标，然后造成紧张感（即未满足的欲望），于是引起行动以达到目标，最后是要求得到了满足。古典激励理论：
• 胡萝卜加大棒：指运用奖励和惩罚两种手段去诱发人的行为。
• 作为激励因素的金钱：①金钱的激励作用因人而异②金钱不仅是一种激励因素也是吸引和留住人才的手段③平均主义的做法会削弱金钱的激励作用。
如何让金钱激励作用更有效：金钱刺激与个人的工作表现或绩效挂钩，使金钱的分配能够反映每个人的工作绩效；金钱分配应该拉开档次。
双因素理论：赫茨伯格（美）
• 保健因素：对员工并不能起激励作用，但非有不可，否则会产生不满。• 职务内容因素：这类因素有产生满足感的潜在能力，是真正的激励因素。
• 管理人员应先向职工提供保健因素，消除不满，然后再提供激励因素，增加他们对工作的满意感。在缺少保健因素的情况下，激励因素的作用也不会很大
成就需要理论：麦克莱兰（美）
• 权力的需要 • 归属的需要 • 成就的需要
• 成就需要高的人要比那些不高的人上进得更快些。
• 归属需要高的管理人员对协调个人活动和与人共事方面很重要。
需要层次理论：马斯洛（美）
马斯洛与赫茨伯格的激励理论的比较：
期望理论：
两个前提：①人们会主观地决定各种行动所期望的结果的价值，所以，每个人对结果的期望各有偏好；②任何对行为激励的解释，不但要考虑人们所要完成的目标，也要考虑人们为得到偏好的结果所采取的行动。
期望模型三因素：努力—绩效预期；绩效—结果预期；效价
期望模型：
※期望模式：
弗鲁姆将上述关系简化为下列公式：
M=E×ΣIV 在上式中，M代表激励，E代表期望，I代表关联性，V代表效价。上述公式有时也被简写为：
M=E×V 动力=效价×期望率 期望理论应用举例：
王志刚是一家通讯公司的工程师，上级领导准备交给他一项科研项目。王志刚完成任务的可能性为80%，完成这项任务对王志刚有两个好处，一是可以得到加薪，可能性为100%，重要性为5；二是有可能被提拔为研究室主任，可能性为70%，重要性为10。请问王志刚完成任务的激励性有多大？
答案：M= 0.8×[(1×5)+(0.7 × 10)] = 9.6 强化理论：
• 强化理论认为，要改变人的行为必须改变其行为的结果。这是因为，人的行为在很大程度上取决于行为所产生的结果。
• 那些能产生积极或令人满意的结果的行为，以后会经常得到重复；那些会导致消极或令人不满意的结果的行为，以后再得到重复的可能性很少。
强化原则：
• 要设立一个目标体系； • 要及时反馈和及时强化；
• 要使奖酬成为真正的强化因素； • 要多用不定期奖励； • 奖惩结合，以奖为主；
• 因人制宜采取不同的强化模式。
公平理论：个人对报酬结构是否觉得公平是重要的激励因素。
目标设定理论：
目标通过四个途径提高效率：
①设定困难的目标是的人更加努力工作；
②设定目标使得下级清楚上级对他们的要求，把精力和时间用在正确的方向上； ③设定目标可以延长下级的工作持久力，进而改善他们的工作表现； ④目标使得人更仔细地完成工作的方法，在工作进行前作出详细的计划。设定目标注意的问题：
①困难适中②目标明确③及时反馈④必须让下级投入到实现目标的努力中。
第十一章：领 导
1、领导：是对他人施加影响、激励和鼓励，并引导他人的活动朝着有利于共同目标实现的方向发展的过程。（领导就是管理者对下属施加影响，使下属心甘情愿地、满腔热忱地、满怀信心地位实现组织目标努力的过程。）
领导的影响力来源：强制权；奖赏权；法定权；专家权和认同权。
2、领导的作用：
领导工作在组织中起着协调个人需要和组织要求的作用。一方面有周密计划、精心设计的组织结构和有效的控制体系；另一方面，组织的成员有被人了解和激励的需要，有为实现组织的目标尽其所能作出共享的需要。
3、领导的艺术：①影响力②激励能力③鼓舞能力④营造气氛的能力。
领导的品质：①智慧②管理才干③创造力④自信心⑤自我性。
4、领导研究的行为理论：
利克特的管理方式：
① 压榨-权威式领导： 领导者非常专制，对下属很少信任；
② 开明-权威式领导：领导者对下属抱有一种屈尊就教式的信任和信心； ③ 协商式：领导者对下属抱有相当大的单非十足的信心和信赖。④ 参与式：领导对下属在一切事务上抱有充分的信心和信赖。（利克特认为最有效）
管理方格论： 罗伯特.布莱特和简.穆顿提出。
① 对生产最大关心的领导是：9.1 ② 对人最大关心的领导是：1.9 ③ 对生产和人都不关心的领导是：1.1 ④ 对生产和人都关心的领导是：5.5 ⑤ 对生产和人极为关心的领导是：9.9
5、领导研究的情境理论：
菲德勒的有效领导的权变模型：
影响领导者能否有效地进行领导的环境因素有：
① 职位权力：是指领导人的职位权力在什么程度上使群体成员遵从他的指挥； ② 任务结构：是指任务能给明确阐述清楚，并将任务交给下属负责的程度。③ 上下级关系。
领导者影响下属最有利的情况：领导者深受下属喜爱；领导者拥有有力的权力地位；所要完成的工具具有高度组织性。领导者影响下属最不利的情况：领导者不受爱戴；没有权力地位；面临缺乏组织性的工作。
6、领导制度：
①首长负责制：决策权和指挥权集中，实行一元化管理。
优点：决策迅速；指挥灵敏；责任明确；工作效率高。
缺点：风险大（决策失误，损失巨大）；责任重。②集体领导下的首长负责制：决策权和指挥权分离。
优点：集思广益
缺点：责任不明确；责权不平衡。
③集体领导制：委员会制的集体领导制度，决策权和指挥权集中于委员会。
第十二章：沟 通
1、沟通：是人与人之间交流思想、观点、意见、态度以及交换情报资料的过程。（沟通的重点在于：信息的交换和信息含义的传送）
2、沟通的过程：
①发送信息②传送信息③接收信息④排出干扰⑤反馈
3、组织沟通：
组织中信息沟通流向：向下沟通；向上沟通；横向沟通和斜向沟通。
组织中沟通媒介：
①书面形式:备忘录、报告书等。
优点：发生争执时有据可查；长期保存；可供反复推敲和研究 缺点：时效性不高；易导致歧义；易被忽略。②口头形式：口头形式的沟通。
优点：迅速交流得到反馈信息；有助于了解情况；下属觉得受到重视，积极性增强 缺点：容易以讹传讹；花时间；时间安排不便 ③非语言形式：手势、面部表情、身体姿势等方式
4、非正式沟通：通过非正式沟通的组织关系进行的沟通。
非正式沟通的特点：①信息传递速度非常快；②沟通的信息会被严重扭曲。
5、组织中的沟通网络：是指由若干环节的沟通路径所组成的总体结构。
①链式②轮式③Y式④环式⑤全通道式
6、沟通的障碍：
①组织的层次②专业化③地位差异④信息超负荷。
7、与个人有关的沟通障碍：
①缺乏准备②未经澄清的假设③语意曲解④表达不清⑤自卫性过滤
⑥不善于聆听与过早判断⑦猜忌、威胁和恐惧的气氛⑧缺乏适应变化的时间。
8、改善沟通的途径：
①改善聆听②改善面对面的沟通③改善沟通媒介的选择④改善书面沟通
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