商务谈判教学案例

第一篇：商务谈判教学案例

案例一 王光英抢购二手车

1983年4月，光大实业公司董事长王光英收到下属报来的一条信息：南美智利的一家矿产公司破产，现将公司所有的1500辆大型矿山用卡车拍卖。这1500辆卡车全部是尚未使用过的新车，由于该矿产公司急于还债，估计公司方面会以较低的价格将这批卡车卖出。

当时，我国矿山建设需要大批矿山用卡车。王光英对于这个情况是熟悉的。他当机立断，马上组织采购人员赶赴南美，与智利的矿山公司进行谈判。由于1500辆矿山卡车是个大批量，有购买势力的竞争对手并不多。在拍卖现场，经过一番激烈的争夺之后，仅以新车原价的38%将这批卡车买了下来。为国家节约了8500万美元的外汇。

案例分析：在这次成功的交易中，充分掌握信息起了重要的作用。王光英对南美智利矿山公司对资金的需求情况和我国对矿山卡车的需求情况，以及国际市场上矿山用卡车的价格都十分清楚，因此及时做出了正确的决策。

案例二 从公开资料了解信息

1935年3月10日，有个叫伯尔托尔德。雅各布的作家被德国特务从瑞士绑架了，因为这位人物引起了希特勒的极度恐慌。他出版了一本描述希特勒新军的组织情况的小册子，这本171页的小册子描述了德军的组织结构，参谋部的人员布置，部队指挥官的姓名，各个军区的情况，甚至谈到了最新成立的装甲师里的步兵小队。小册子列举了168名指挥官的姓名，并叙述了他们的简历。这些在德国都属于军事机密。希特勒勃然大怒，要求情报顾问尼古拉弄清楚雅各布的材料是从哪里窃取的。

尼古拉对雅各布盘问道：“雅各布先生！告诉我们，你的材料是从哪里来的？”雅各布的回答却大大出乎他的意料：“上校先生，我的小册子的全部材料都是从德国报纸上得来的。比如我写的哈济少将是第17师团指挥官，并驻扎在纽伦堡，因为当时我从纽伦堡的报纸上看道一个讣告。这条消息报道说新近调驻在纽伦堡的第17军团指挥官哈济将军参加了葬礼。”雅各布接着说：“在一份乌尔姆的报纸上，我在社会新闻栏里发现了一宗喜事，就是关于菲罗夫上校的女儿和史太梅尔曼少校举行婚礼的消息。这篇报道提到菲罗夫是第15师团第36联队的指挥官，史太梅尔曼少校的身份是军官。此外，还有从斯图加特前往参加婚礼的沙勒少将，报纸上说他是当地的师团指挥官。”

真相终于大白，雅各布并非间谍，却在做着被认为只有间谍才能做到的事情。

案例分析：这个案例告诉我们大量的信息资料存在于公开的资料之中。了解和掌握信息并不像我们想象的那么困难。只要我们有心，平时多加留意，认真分析信息可能出现的地方，从很多公开的相关资料中就能很轻易地得到我们想要的信息。从而为我们的商务谈判打下牢固的信息基础。

在10世纪60年代我国开始大庆油田的建设时，有关大庆的一切信息几乎都是保密的。除了少数一些有关人员以外，一般外界连大庆油田的具体位置都不知道。但日本人不但知道，而且还掌握得非常准确。他们对大庆油田有关情报的收集，既没有派间谍、特务，也没有收买有关人员，完全依靠对我国有关大庆油田公开资料的收集与综合分析。

1966年7月，《中国画报》封面上登出了一张大庆石油工人艰苦创业的照片。画面上，工人们身穿大棉袄，正冒着鹅毛大雪奋力拼搏。日本人根据这一张照片分析出，大庆油田可能是在东北三省北部的某个地点。接着，在《人民日报》上日本人又看到了这样一篇报道，说王进喜到了马家窑，说了一声好大的油海啊！我们要把中国石油落后的帽子扔到太平洋里去。于是，日本人找来伪满时期的旧地图，发现马家窑是位于黑龙江海伦县东南的一个村子，在兆安铁路上一个小站以东10余公里处。接着，日文版的《人民中国》杂志里又有报道说，中国工人阶级发扬了“一不怕苦，二不怕死”的精神，大庆石油设备不用马拉车推，完全靠肩扛人抬运到工地。日本人据此分析出，大庆的石油钻井离马家窑远不了，远了人工是扛不动的。当1964年王进喜出席第三届全国人民代表大会的消息见报时，日本人肯定地得出结论：大庆油田出油了，不出油王进喜当不了人民代表。他们进一步根据《人民日报》上的一幅大庆油田钻塔的照片，从钻台上手柄的架式等方面推算出油井的直径，再根据油井直径和政府工作报告，用当时的石油产量减去原来的石油产量，估算出平时大庆油田的石油产量。在这个基础上，他们很快设计出适合大庆油田操作的石油设备。当大庆油田向全世界征求石油设备的设计方案时，其他国家都没有准备，惟独日本人胸有成竹，早已准备好了与大庆油田现有情况完全吻合的设备方案，在与大庆油田的谈判中，一举中标。

案例三 打电话给阿尼

阿尼是谈判大师夏派罗在外地的一位朋友。那时，夏派罗在巴尔地摩开律师事务所。

一天，接到客户电话说，想卖出他三年前花100万美元买下的一处位于巴尔地摩和华盛顿之间的地产。他刚买下，房地产也就开始下滑。税费、保险还有其他费用又花了60万美元，简直是雪上加霜。这块地皮很久都无人问津。最近有人对那块地感兴趣。客户要求夏派罗帮他谈成这笔生意。

夏派罗开始了解情况，包括：那块地皮周边类似地产的价格，附近地区地价涨落的趋势等等。客户给他地产的定价是310万美元，底线是160万美元。

买家是GG建筑材料公司，是一家上市公司。夏派罗立即找到它的相关信息——季报、半年报、年报、损益表、新闻报道、相关文章。得知他们刚刚上市几个月，手中有大量的通过出售股票募集的现金。还调查了GG公司的营业范围。他们在芝加哥、得克萨斯、密西西比以及佛罗里达都有销售中心。其业务已拓展到全国。据他们的宣传材料上讲，还要继续扩展到中部大西洋地区。这对夏派罗来说是个好消息，因为客户的地产正位于这一带的中部。

渐渐地，夏派罗获得的信息越来越多。就在那时，想到了他的朋友阿尼，他在那个地方经营一家电视台。估计电视台的老板应该认识当地不少人。于是，打电话给阿尼，问他是否了解GG建筑材料公司。阿尼说GG公司没有在电视台做广告，不是他的客户。“不过，在一

次商会的招待会上，GG建筑材料公司的副总经理对我说：‘你是巴尔地摩人，能不能给我介绍几个当地的房地产经纪人？’”夏派罗由此推断GG建筑材料公司要在巴尔地摩建立分公司，他们对房地产有迫切的需求。

谈判开始对方反复说夏派罗定价离谱，说他们公司可能会集中精力拓展南部业务。而关注这个地区只是他们的谈判策略。这种说法显然不太诚实。他们说的与夏派罗了解的情况不一致。

最后，夏派罗说尊重他们的意见。还说：“我们还有其他的选择需要考虑，比如说把这块地分割开出售（事实上也确实如此）。万一以后你们决定在我们这个地区开展业务而我们还没有把这块地卖出去，请再和我们联系。”

这时，夏派罗的客户狠狠地捏了一下他的腿。很显然他有点沉不住气了，认为夏派罗太冒险。这位客户度日如年。这么多年来他这块地都无人问津，现在终于有人感兴趣了，希望谈判千万不能破灭。等到第十天GG公司打来电话，说想再谈谈。不同意310万美元的价格，经过讨价还价，最终以170万美元成交。

案例分析：谈判的时候有时就应该冒险，准备得越充分，冒险的成分就越小。在这次谈判中，我们知道对方需要向北扩展，向中部大西洋地区扩展，而且我们知道对方正在这一带找人给他们公司买房子。沉得住气的原因是因为调研工作做得好，其实就是多打一个电话。事实上，每个人都有一个“阿尼”，就看你会不会用。

案例1－2－1 “你切我挑”的陷阱

美国谈判学会会长，著名律师尼尔伦佰格讲过一个著名的分橙子的故事。有一个妈妈把一个橙子给两个孩子。不管从哪里下刀，两个孩子都觉得不公平。两个人吵来吵去，最终达成了一致意见，由一个孩子负责切橙子，另一个孩子选橙子。结果，这两个孩子按照商定的办法各自取得了一半橙子，高高兴兴地拿回家去了。

在商务谈判中经常会用到“你切我挑”的方法，这种方法看似公平，但存在着致命的双方利益损失陷阱。主要的原因是没有事先了解清楚双方的需求。对外经济贸易大学王健教授讲过一个“你切我挑”的续集：

第一个孩子把半个橙子拿到家，把皮剥掉扔进了垃圾桶，把果肉放到果汁机上打果汁喝。另一个孩子回到家把果肉挖掉扔进了垃圾桶，把橙子皮留下来磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。

从上面的情形，我们可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他们各自得到的东西却未物尽其用。这说明，他们在事先并未做好沟通，也就是两个孩子并没有申明各自利益所在。没有事先申明价值导致了双方盲目追求形式上和立场上的公平，结果，双方各自的利益并未在谈判中达到最大化。

如果我们试想，两个孩子充分交流各自所需，或许会有多个方案和情况出现。可能的一种情况，就是遵循上述情形，两个孩子想办法将皮和果肉分开，一个拿到果肉去喝汁，另一个拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能经过沟通后是另外的情况，恰恰有一个孩子即想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。这时，如何能创造价值就非常重要了。

结果，想要整个橙子的孩子提议可以将其他的问题拿出来一块谈。他说：“如果把这个橙子全给我，你上次欠我的棒棒糖就不用还了”。其实，他的牙齿被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不让他吃糖了。

另一个孩子想了一想，很快就答应了。他刚刚从父母那儿要了五块钱，准备买糖还债。这次他可以用这五块钱去打游戏，才不在乎这酸溜溜的橙子汁呢。

两个孩子的谈判思考过程实际上就是不断沟通，创造价值的过程。双方都在寻求对自己最大利益的方案的同时，也满足对方的最大利益的需要。

案例分析：商务谈判的过程实际上也是一样。好的谈判者并不是一味固守立场，追求寸步不让，而是要与对方充分交流，从双方的最大利益出发，创造各种解决方案，用相对较小的让步来换得最大的利益，而对方也是遵循相同的原则来取得交换条件。在满足双方最大利益的基础上，如果还存在达成协议的障碍，那么就不妨站在对方的立场上，替对方着想，帮助扫清达成协议的一切障碍。这样，最终的协议是不难达成的。

案例1－2－2 发挥具体谈判力优势，以弱胜强

20世纪90年代，我国一个化工代表团在东南亚E国进行考察时发现，该国的一家工厂对使用S国化工原料N2121有抱怨情绪。代表团李先生是我国生产N2121化工厂的厂长。回国后，他对这个问题做了进一步的了解。S国生产N2121的企业集团是国际知名的大企业，其N2121的产量占世界总产量的50%以上。产品纯度高（纯度在98%以上），质量稳定。缺点是只供应大包装产品（每袋50公斤）。而E国方面需要的是小包装产品。虽然E国方面一再要求，但问题一直没有得到解决。N2121在E国工厂分装成每袋10公斤后，才能送车间使用。增加一道工序会增加最终产品的成本。另外，E国的工厂并不需要98%的高纯度，纯度只要达到95%就足够了，而95%的N2121的价格要低些。

E国的工厂每年需要购买约20万吨，这个数量对S国的化工企业集团来说，只是一笔小生意，因此，在与E国工厂打交道的过程中，态度非常傲慢，对于E国改换包装规格的要求，根本不予考虑。平时交往时，也不注意E国的风俗习惯，以大国代表自居。但20万吨对于李先生的工厂来说，是一笔大生意，占了工厂全年产量的三分之一，是一定要想办法争取的合同。李先生的工厂生产小包装不成问题，95%的纯度也能满足E国对N2121产品的纯度要求。

在充分了解E国工厂的需求之后，李先生向该工厂的总经理发出了访问我国的邀请。总经理来华以后，受到了李先生工厂的热情接待。在代表团访问期间还特别安排了三天对北京名胜古迹的参观游览，表示在两个东方文明古国之间有许多共同语言。该总经理在参观工厂以后，对李先生工厂产品质量，运行现状以及尊重客户、平等待人的作风都很满意。他在回国以后就派出代表团到李先生工厂进行购买N2121产品的谈判。在谈判中中方代表表示：

中方可以提供每袋10公斤的小包装产品；

1、纯度为95%，价格比国际市场上纯度为98%的产品每吨低40美元；

2、由于和S国相比，我国距E国较近，运输费用方面也可以节约一笔开支。

3、E国代表经过仔细权衡后，与李先生的工厂签订了两年的合约。

案例分析：在这一案例中，表面上看是和比我国综合谈判力低的E国打交道，但实际上是和S国竞争。李先生工厂的综合谈判力和S国的大公司根本无法相比。但他们在全面掌握各方信息的基础上，充分满足E国工厂的需求，针对S国化工企业的弱点，尽量发挥自己在具体谈判力方面的优势：价格低廉、包装灵活、质量可靠、供货及时、运费低廉、态度平等和尊重E国文化，终于在竞争中战胜对手，赢得了E国的合同，并且为发展长期友好关系奠定了基础。

案例2－1－1 日本与澳大利亚的煤铁谈判

日本的钢铁和煤炭资源短缺，渴望购买煤和铁。澳大利亚生产煤和铁，并且在国际贸易中不愁找不到买主。按理来说，日本人的谈判者应该到澳大利亚去谈生意。但日本人总是想尽办法把澳大利亚人请到日本去谈生意。

澳大利亚人一般都比较谨慎，讲究礼仪，而不会过分侵犯东道主的权益。澳大利亚人到了日本，使日本方面和澳大利亚方面在谈判桌上的相互地位就发生了显著的变化。澳大利亚人过惯了富裕的舒适生活，他们的谈判代表到了日本之后不几天，就急于想回到故乡别墅的游泳池、海滨和妻儿身旁去，在谈判桌上常常表现出急躁的情绪；而作为东道主的日本谈判代表则不慌不忙的讨价还价，他们掌握了谈判桌上的主动权。结果日本方面仅仅花费了少量款待作“鱼饵”，就钓到了“大鱼”，取得了大量谈判桌上难以获得的东西。

案例分析：日本人在了解了澳大利亚人恋家的特点之后，宁可多花招待费用，也要把谈判争取到自己的主场进行。并充分利用主场优势掌握谈判的主动权，使谈判的结果最大程度地对己方有利。

案例2－1－2 阳光刺眼

有时候，在和谈判对手你来我往之间，常会感到自己置身于不利处境中，一时又说不出为什么。明知是对手故意设计的，用来干扰和削弱我方的谈判力。比如，座位阳光刺眼，看不清对手的表情；会议室纷乱嘈杂，常有干扰和噪音；疲劳战术，连续谈判；并在我方疲劳和困倦的时候提出一些细小但比较关键的改动让你难以觉察。比如，突然的噪音，不良的环境，使人容易疲劳。更甚的是，利用外部环境形成压力，例如，我国

知识产权代表团首次赴美谈判时，纽约好几家中资公司都“碰巧”关门，忙于应付所谓的反倾销活动，美方企图以此对我代表团造成一定的心理压力。

遭到“阳光刺眼”策略时，我们应该立即提出拉上窗帘或者更换座位。而我们经常会碍于面子，默默忍受，没有即时提出。

案例分析：不善待对手的做法不符合马斯洛需求理论中生理需求的一点：即谈判手没有得到基本的良好的工作环境。虐待对手的做法尽管不符合谈判的伦理，做得微妙时，对方有时是很难觉察到的。但任何事情都应该掌握一个度，如果我们利用自己的主场故意让对方不舒服，且对方有所觉察的话，那么当我们到对方的主场谈判时，我们可能会面临对方变本加厉的报复。所以这样的做法不是我们所提倡的。

案例2－1－3 游泳池里谈生意

英国某啤酒公司的副总裁在去南美作商务旅行时，接到总部的传真，要他在归途顺便去牙买加和当地一家甜酒出口公司的经理谈生意。但问题是他没有去牙买加作公务旅行的签

证，想临时办一个，时间又来不及。

于是，他只好以旅游者的身份来到金斯敦的诺尔曼雷机场。在检查护照的关口，移民官从他皮包的工作日志及来往信函中判明他是在作公务旅行，所以不许他入境。他反复向移民官声明，自己不过是在返回伦敦前来这儿作短暂的休整。这才勉强被允许入境。

他一在旅馆安顿好，便打电话和那位甜酒出口商联系。刚打完电话，就来了位移民局的官员，说他是怀着商务目的来到此地，而没有取得应有的签证。对他说，他将受到有关方面的严密监视，一旦发现从事商务活动，便将立即驱逐出境，并处以高额罚款。

足足两天，他身边总有一位警察，像个影子似的。使他不得不像个旅游者一样打发时光。看来此行是只能白费时间和金钱了。

但是在他离开之前，却在警察的眼皮底下与那位出口商谈成了生意。

旅馆设有游泳池，池旁有个酒吧供客人喝喝饮料，稍事休息。监视的警察只见他与一位身着比基尼泳装的妙龄女郎正坐在酒吧前喝酒，还有一搭没一搭地和酒吧服务员聊天。

谁知那位服务员竟是出口商打扮的，而那名妙龄女郎则是他的女秘书。

案例分析：只要会想办法，任何官样文章都阻止不了人们谈生意。任何地方、任何场景都可以用来谈生意。在国内很多私人老板特别会利用与客人吃饭的时间做成生意，也有很多人会在陪客人游玩时把生意谈成。

案例2－2－1 一致式开局策略

1972年2月，美国总统尼克松访华，中美双方将要展开一场具有重大历史意义的国际谈判。为了创造一种融洽和谐的谈判环境和气氛，中国方面在周恩来总理的亲自领导下，对谈判过程中的各种环境都做了精心而又周密的准备和安排，甚至对宴会上要演奏的中美两国民间乐曲都进行了精心的挑选。在欢迎尼克松一行的国宴上，当军乐队熟练地演奏起由周总理亲自选定的《美丽的亚美利加》时，尼克松总统简直听呆了，他绝没有想到能在中国的北京听到他如此熟悉的乐曲，因为，这是他平生最喜爱的并且指定在他的就职典礼上演奏的家乡乐曲。敬酒时，他特地到乐队前表示感谢，此时，国宴达到了高潮，而一种融洽而热烈的气氛也同时感染了美国客人。一个小小的精心安排，赢得了和谐融洽的谈判气氛，这不能不说是一种高超的谈判艺术。美国总统杰弗逊曾经针对谈判环境说过这样一句意味深长的话：“在不舒适的环境下，人们可能会违背本意，言不由衷。”英国政界领袖欧内斯特·贝文则说，根据他平生参加的各种会谈的经验，他发现，在舒适明朗、色彩悦目的房间内举行的会谈，大多比较成功。

日本首相田中角荣上个世纪70年代为恢复中日邦交正常化到达北京，他怀着等待中日间最高首脑会谈的紧张心情，在迎宾馆休息。迎宾馆内气温舒适，田中角荣的心情也十分舒畅，与随从的陪同人员谈笑风生。他的秘书早饭茂三仔细看了一下房间的温度计，是“17.8度”。这一田中角荣习惯的“17.8度”使得他心情舒畅，也为谈判的顺利进行创造了条件。

“美丽的亚美利加”乐曲、“ 17.8度”的房间温度，都是人们针对特定的谈判对手，为了更好地实现谈判的目标而进行的一致式谈判策略的运用。

案例分析：一致式开局策略的目的在于创造取得谈判成功的条件。

运用一致式开局策略的方式还有很多，比如，在谈判开始时，以一种协商的口吻来征求谈判对手的意见，然后对其意见表示赞同和认可，并按照其意见开展工作。运用这种方式应该注意的是，拿来征求对手意见的问题应该是无关紧要的问题，对手对该问题的意见不会影响我方的利益。另外在赞成对方意见时，态度不要过于献媚，要让对方感觉到自己是出于尊重，而不是奉承。

一致式开局策略还有一种重要途径，就是在谈判开始时以问询方式或者补充方式诱使对手走入你的既定安排，从而使双方达成一种一致和共识。所谓问询式，是指将答案设计成问题来询问对方，例如，“你看我们把价格和付款方式问题放到后面讨论怎么样？”所谓补充方式，是指借以对对方意见的补充，使自己的意见变成对方的意见。

案例2－2－2 保留式开局策略

江西省某工艺雕刻厂原是一家濒临倒闭的小厂，经过几年的努力，发展为产值200多万元的规模，产品打入日本市场，战胜了其他国家在日本经营多年的厂家，被誉为“天下第一雕刻”。有一年，日本三家株式会社的老板同一天接踵而至，到该厂定货。其中一家资本雄厚的大商社，要求原价包销该厂的佛坛产品。这应该说是好消息。但该厂想到，这几家原来都是经销韩国、台湾地区产品的商社，为什么争先恐后、不约而同到本厂来定货？他们查阅了日本市场的资料，得出的结论是本厂的木材质量上乘，技艺高超是吸引外商定货的主要原因。于是该厂采用了“待价而沽”、“欲擒故纵”的谈判策略。先不理那家大商社，而是积极抓住两家小商社求货心切的心理，把佛坛的梁、榴、柱，分别与其他国家的产品做比较。在此基础上，该厂将产品当金条一样争价钱、论成色，使其价格达到理想的高度。首先与小

商社拍板成交，造成那家大客商产生失落货源的危机感。那家大客商不但更急于定货，而且想垄断货源，于是大批定货，以致定货数量超过该厂现有生产能力的好几倍。

案例分析：保留式开局策略是指在谈判开始时，对谈判对手提出的关键性问题不做彻底的、确切的回答，而是有所保留，从而给对手造成神秘感，以吸引对手步入谈判。

本案例中该厂谋略成功的关键在于其策略不是盲目的、消极的。首先，该厂产品确实好，而几家客商求货心切，在货比货后让客商折服；其次，是巧于审势布阵。先与小客商谈，并非疏远大客商，而是牵制大客商，促其产生失去货源的危机感。这样定货数量和价格才有大幅增加。

注意在采取保留式开局策略时不要违反商务谈判的道德原则，即以诚信为本，向对方传递的信息可以是模糊信息，但不能是虚假信息。否则，会将自己陷于非常难堪的局面之中。

案例2－2－3 坦诚式开局策略

北京某区一位党委书记在同外商谈判时，发现对方对自己的身份持有强烈的戒备心理。这种状态妨碍了谈判的进行。于是，这位党委书记当机立断，站起来对对方说道：“我是党委书记，但也懂经济、搞经济，并且拥有决策权。我们摊子小，并且实力不大，但人实在，愿意真诚与贵方合作。咱们谈得成也好，谈不成也好，至少你这个外来的‘洋’先生可以交一个我这样的‘土’朋友。”

寥寥几句肺腑之言，一下子就打消了对方的疑惑，使谈判顺利地向纵深发展。案例分析：坦诚式开局策略是指以开诚布公的方式向谈判对手陈述自己的观点或想法，从而为谈判打开局面。坦诚式开局策略比较适合于有长期的合作关系的双方，以往的合作双方都比较满意，双方彼此比较了解，不用太多的客套，减少了很多外交辞令，节省时间，直接坦率地提出自己的观点、要求、反而更能使对方对己方产生信任感。采用这种策略时，要综合考虑多种因素，例如，自己的身份、与对方的关系、当时的谈判形势等。

坦诚式开局策略有时也可用于谈判力弱的一方。当我方的谈判力明显不如对方，并为双方所共知时，坦率地表明己方的弱点，让对方加以考虑，更表明己方对谈判的真诚，同时也表明对谈判的信心和能力。

案例2－2－4 进攻式开局策略

日本一家著名的汽车公司在美国刚刚“登陆”时，急需找一家美国代理商来为其销售产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。当日本汽车公司准备与美国的一家公司就此问题进行谈判时，日本公司的谈判代表路上塞车迟到了。美国公司的代表抓住这件事紧紧不放，想要以此为手段获取更多的优惠条件。日本公司的代表发现无路可退，于是站起来说：“我们十分抱歉耽误了你的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，所以导致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了，如果因为这件事怀疑到我们合作的诚意，那么，我们只好结束这次谈判。我认为，我们所提出的优惠代理条件是不会在美国找不到合作伙伴的。”

日本代表的一席话说得美国代理商哑口无言，美国人也不想失去这次赚钱的机会，于是谈判顺利地进行下去。

案例分析：进攻式开局策略是指通过语言或行为来表达己方强硬的姿态，从而获得对方必要的尊重，并借以制造心理优势，使得谈判顺利地进行下去。采用进攻式开局策略一定要谨慎，因为，在谈判开局阶段就设法显示自己的实力，使谈判开局就处于剑拔弩张的气氛中，对谈判进一步发展极为不利。

进攻式开局策略通常只在这种情况下使用：发现谈判对手在刻意制造低调气氛，这种气氛对己方的讨价还价十分不利，如果不把这种气氛扭转过来，将损害己方的切身利益。

本案例中，日本谈判代表采取进攻式的开局策略，阻止了美方谋求营造低调气氛的企图。

进攻式开局策略可以扭转不利于己方的低调气氛，使之走向自然气氛或高调气氛。但是，进攻式开局策略也可能使谈判一开始就陷入僵局。

案例2－2－5 挑剔式开局策略

巴西一家公司到美国去采购成套设备。巴西谈判小组成员因为上街购物耽误了时间。当他们到达谈判地点时，比预定时间晚了45分钟。美方代表对此极为不满，花了很长时间来指责巴西代表不遵守时间，没有信用，如果老这样下去的话，以后很多工作很难合作，浪费时间就是浪费资源、浪费金钱。对此巴西代表感到理亏，只好不停地向

美方代表道歉。谈判开始以后似乎还对巴西代表来迟一事耿耿于怀，一时间弄得巴西代表手足无措，说话处处被动。无心与美方代表讨价还价，对美方提出的许多要求也没有静下心来认真考虑，匆匆忙忙就签订了合同。

等到合同签订以后，巴西代表平静下来，头脑不再发热时才发现自己吃了大亏，上了美方的当，但已经晚了。

案例分析：挑剔式开局策略是指开局时，对对手的某项错误或礼仪失误严加指责，使其感到内疚，从而达到营造低调气氛，迫使对方让步的目的。本案例中美国谈判代表成功地使用挑剔式开局策略，迫使巴西谈判代表自觉理亏在来不及认真思考的情况而匆忙签下对美方有利的合同。

案例3－1－1 现代神话：大酒店价值一美元

美国芝加哥的大都会酒店，是一套12层多达300个房间的大建筑，地处市南，位置极佳，在19世纪20年代因被意大利籍黑手党头目卡邦租用其中的两层50个房间作为总部，大酒店更是声名遐迩。但是好景不长，1947年卡邦死于梅毒，之后，黑手党开始没落，大都会酒店也空置至今。1991年曾有传说酒店内藏有珠宝，可经过挖掘搜寻后，只找到一堆尸骨，这更使大都会酒店罩上了一层神秘的色彩。

此后，芝加哥市政府先后采取了一系列措施：查封该楼，不准入内；列为古迹，不准拆除。而且，最为令人吃惊的，则是于1992年宣布出售大都会酒店，售价一美元，而且，至今尚无人问津。

一美元可买下一家大酒店，这绝非是天方夜谭式的大笑话。因为，象这样廉价的房屋在全美各州均有买卖，房屋的外表大都破败不堪，房主因无法出售或抵押而由政府收回统一处理。但是根据美国有关法律，购买这类旧房不准拆卸必须由买主在购入后一年内将其翻新，且至少使用五年后方可转手。前不久，一位失业的男子花一美元在维珍尼亚州的一个小镇买了一所两室的住房，而在室内拣到73美分，所以，他实际上只花了27美分便得到了这所住房。但是，他的整个翻修工程却花了3000美元。

大都会酒店同样如此，它虽年久失修但不准拆除，只许翻新，以求重现该楼及附近当年的繁荣旧貌。据预算，它的修理翻新需要耗资近一亿美元！

问题就在这里！

一美元买下大酒店固然令人神往，要再用一亿美元在购入一年内对酒店进行翻修就让人望而却步，咂舌不已。这就应了一句谚语：老鼠拖扫帚一大头在后头。

案例分析：在商务谈判中，这种情况非常普遍。买方常常以较低的价格与卖方签订一份合同，为了图一时之利，买方也愿意选择最低的出价，然而他们常常忽略了额外的开支。买方在签约之后，就发现还必须在修理、改装、零配件供应、技术咨询等方面付出更多的费用，否则，买进的产品根本无法使用。而精明的卖方却在这些增加的费用上赚足了钱。

当然，在商业交易中，买方也可摆出一副低姿态的面孔，以吸引卖方。例如，他们在口头上承诺一大笔订货，实际上却大打折扣，提出一些看似容易，其实却是十分苛刻的条件；他们答应按期付款却是一拖再拖；他们许诺长期向卖方购买零配件，实际上却另寻买主等等。这是一个买卖双方都可应用的策略。

案例3－1－2 铁女人的“铁”魅力

1972 年12 月，在欧共体的一次首脑会议上，英国首相撒切尔夫人又一次让人们领教了她的坚毅刚强的毅志力的“铁”魅力。

她在这次会议上表示，英国在欧共体中负担的费用过多。她说，英国在过去几年中，投入了大笔的资金，却没有获得相应的利益，因此她强烈要求将英国负担的费用每年减

少10 亿英镑。这个高得惊人的要求使各国首脑们脸色发青，他们认为撒切尔夫人的真正目标是减少3 亿英镑（其实这也是撒切尔夫人的真正意图）。于是他们提议只能削减2.5 亿英镑，他们认为这个数字是能解决问题的。可是，素有“铁女人”之称的撒切尔夫人是不可能为这样一个在她看来微不足道的数字所动的，她仍然坚持原有的立场，于是，谈判陷入了僵局。一方的提案是每年削减10 亿英镑，而另一方则只同意削减2.5 亿英镑，差距太大，双方一时难以协调。

其实，这种情况早在撒切尔夫人的预料之中。她的真实目标并不是10亿英镑，但她的策略是以提出的高价，来改变各国首脑的预期目标。然而对手却并没有轻易地改变自己的立场，双方处于一种僵持状态。这时，英国和法国这个在欧共体中处于领导地位的国家相互使用了威胁的手段。撒切尔首相告诉下议院，原则上按照她提出的方案执行，暗示对手并无选择的余地，同时也在含蓄地警告各国，并对法国施加压力。针对英国的强硬态度，法国也采取了报复的手段，他们在报纸上大肆刊登批评英国的文章，说英国在欧共体中采取低姿态，企图以此来解决问题。

面对法国的攻击，撒切尔夫人明白，要想让对手接受她提出的目标是非常困难的，因此，必须让对方知道，无论他采取什么手段，英国都不会改变自己的立场，绝不向对手妥协。由于撤切尔夫人顽强的抵制，终于迫使对手作出了很大的让步。一旦对方的立场发生了动摇，撒切尔夫人就逐渐地把欧共体各国首脑的期待转向自己所期待的目标。最后，欧共体终于同意每两年削减8亿英镑。撒切尔夫人的真实目标终于得到了实现，她的高起点的策略取得了应有的效应。

案例3－1－3 小贩的圈套

一次，荷伯与妻子到墨西哥旅游，妻子想到商业区观光，荷伯却说：“那是一个坑骗旅游者的地方，我们来游玩的目的是领略一种不同的文化风俗，参观一些未见过的东西，接触一些尚未被污染的人性，亲身体会一下真实，遛遛这些人如潮涌的街道。如果你想进商业区的话，你自己去吧，我在旅馆等你。”

荷伯说着，就独自向旅馆走去。当他穿越人潮起伏的马路时，看到在相距很远的地方站着一个当地的土著居民，荷伯走近他，看见这人在大热的天气里身披几件当地的披肩毛毯独自叫卖：“1200 比索！”

“他在和谁说话呢？”荷伯问自己，“绝对不是对我说！首先，他怎么知道我是一个旅游者呢？其次，他不知道我在暗中注意他。”

于是荷伯加快了脚步，装出一副没有看见的样子，甚至对小贩说：“朋友，我确实佩服你的主动、勤奋以及坚持不懈的精神，但是，我不想买披肩毛毯，请你到别处卖吧。你听懂了我说的话吗？”

“是的。”小贩答道，这说明他听懂了。

荷伯继续往前走，却听到身后仍然有脚步声，原来，小贩一直跟着他，就像两人系上了链条一样，他一次又一次地叫道：“800比索！”

荷伯有点生气了，开始小跑，但是小贩紧跟着一步不落，这时，他已经降到600比索了，到了十字路口，因车辆横断了马路，荷伯不得不停住了脚步，小贩却仍然在唱他的独角戏：“600比索，500比索，好吧，400比索！”

这时候，荷伯又热又累，身上直冒汗。小贩紧跟着他使他很生气，荷伯气呼呼地说：“我告诉你我不买！别跟着我了！”

小贩从荷伯的神态和声调中听懂了他的话。“好吧，你胜利了。”他回答说：“只对你，200 比索！”

“你说什么？”荷伯叫道。此时，他对自己说的话也吃了一惊，因为他压根没有打算买披肩毛毯。

“200比索！”小贩又重复了一遍。“给我一件，让我看看。”

又是一番讨价还价，小贩的最终要价是170比索，荷伯从小贩口中得知，在墨西哥的历史上以最低价格买到一件披肩毛毯的是一个来自加拿大温尼培格的人，他花了175比索，但他的父母出生在墨西哥的瓜达拉贾拉。而荷伯买的这件只花了170比索，使他在墨西哥历史上创造了买披肩毛毯的新纪录。

那天的天气很热，荷伯一直在冒汗。尽管如此，他还是把披肩毛毯披在了肩上，感觉十分不错。在回到旅馆的途中，他一直欣赏着从商店橱窗中反映出来的身影。

当荷伯回到旅馆的时候，妻子正躺在床上翻阅杂志。“嗨！看我买的什么？”荷伯得意地对妻子说。“一条漂亮的披肩毛毯！”

“你花了多少钱？”妻子漫不经心地问道。

“是这么一回事，”荷伯充满信心地解释说：“一个土著谈判家要价1200比索，而一个国际谈判家，就是周末有时间同你住在一屋的这个人，花170比索就买到了。”

妻子听了讪笑道：“真有趣，我也买了同样一件，在壁橱里，花了150比索。” 一个墨西哥小贩当然称不上谈判家，却说服了一个国际型谈判家，他成功的秘诀就在于高起点，低定势。

案例分析：有句名言说：“如果你的目标定得高，你的成就也就会更大。”将这句话应用到谈判中去，我们会发现，其结果，就如同那位机智的墨西哥小贩，因为他的起价定得高，所以成功他说服了荷伯这位国际型的谈判家，让他心甘情愿地掏了腰包，还喜孜孜地以为自己占了大便宜。反之，同样的道理，起价定得低，那么，成交价也就相应地降低了。

于是，在谈判进行报盘的时候，就有了这种高起点、低定势的技巧。其要点是：减价要狠，让步要慢。借着这种做法，谈判者一开始就可削弱对方的自信心，同时，还可以趁机探试对方的实力并确定对方的立场。

就像撒切尔夫人的成功并不能证明高起点的策略是百分之百的可靠一样，这个策略本身还有较高的冒险性：期望越高的人固然可以得到较好的结果，但也有更多相持不下的僵局会发生，甚至导致谈判的破裂。这里有一点必须注意：高目标必须定得合理，高得不至于把对手吓跑。所以，采用这一策略至少需要两个条件：（1）大量占有信息，做到知己知彼，成竹在胸。（2）要具备一定的判断能力，善于把握谈判的局势，并对对手的心理承受能力及实际目标有准确的判断。

案例3－2－1 “我不知道……”

美国一位著名谈判专家有一次替他邻居与保险公司交涉赔偿事宜。谈判是在专家的客厅里进行的，理赔员先发表了意见：“先生，我知道你是交涉专家，一向都是针对巨额款项谈判，恐怕我无法承受你的要价，我们公司若是只出100元的赔偿金，你觉得如何？”

专家表情严肃地沉默着。根据以往经验，不论对方提出的条件如何，都应表示出不满意，因为当对方提出第一个条件后，总是暗示着可以提出第二个，甚至第三个。

理赔员果然沉不住气了：“抱歉，请勿介意我刚才的提议，我再加一点，200元如何？”

“加一点，抱歉，无法接受。”

理赔员继续说：“好吧，那么300元如何？”

专家等了一会儿道：“300？嗯……我不知道。” 理赔员显得有点惊慌，他说：“好吧，400元。” “400？嗯……我不知道。” “就赔500元吧!”

“500？嗯……我不知道。”

“这样吧，600元。”

专家无疑又用了“嗯……我不知道”，最后这件理赔案终于在950元的条件下达成协议，而邻居原本只希望要300元!这位专家事后认为，“嗯……我不知道”这样的回答真是效力无穷。

案例分析：谈判是一项双向的交涉活动，每方都在认真地捕捉对方的反应，以随时调整自己原先的方案，一方干脆不表明自己的态度，只用“不知道”这个可以从多种角度去理解的词，竟然使得理赔员心中没了底，价钱一个劲儿自动往上涨。

既然来参加谈判，就不可能对谈判目标不知道，“不知道”的真正含义恐怕是不想告诉你你想知道的吧。这是一种不传达的信息传达。

案例3－2－2 艾柯卡寻求政府支持

美国汽车业“三驾马车”之一的克莱斯勒汽车公司拥有近70亿美元的资金，是美国第十大制造企业，但自进入70年代以来该公司却屡遭厄运，从1970年至1978年的9年内，竟有4年亏损，其中1978年亏损额达2.04亿美元。在此危难之际，艾柯卡出任总经理。为了维持公司最低限度的生产活动，艾柯卡请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保。

但这一请求引起了美国社会的轩然大波，社会舆论几乎众口一词：克莱斯勒赶快倒闭吧。按照企业自由竞争原则，政府决不应该给予经济援助。最使艾柯卡感到头痛的是国会为此而举行了听证会，那简直就是在接受审判。委员会成员坐在半圆形高出地面八尺的会议桌上俯视着证人，而证人必须仰着头去看询问者。参议员、银行业务委员会主席威廉·普洛斯迈质问他：“如果保证贷款案获得通过的话，那么政府对克莱斯勒将介入更深，这对你长久以来鼓吹得十分动听的主张(指自由企业的竞争)来说，不是自相矛盾吗？”

“你说得一点也不错，”艾柯卡回答说，“我这一辈子一直都是自由企业的拥护者，我是极不情愿来到这里的，但我们目前的处境进退维谷，除非我们能取得联邦政府的某种保证贷款，否则我根本没办法去拯救克莱斯勒。”

他接着说：“我这不是在说谎，其实在座的参议员们都比我还清楚，克莱斯勒的请求贷款案并非首开先例。事实上，你们的账册上目前已有了4090亿元的保证贷款，因此务请你们通融一下，不要到此为止，请你们也全力为克莱斯勒争取4100万美元的贷款吧，因为克莱斯勒乃是美国的第十大公司，它关系到60万人的工作机会。”

艾柯卡随后指出日本汽车正乘虚而入，如果克莱斯勒倒闭了，它的几十万职员就得成为日本的佣工，根据财政部的调查材料，如果克莱斯勒倒闭的话，国家在第一年里就得为所有失业人口花费27亿美元的保险金和福利金。所以他向国会议员们说：“各位眼前有个选择，你们愿意现在就付出27亿呢？还是将它一半作为保证贷款，日后并可全数收回？”持反对意见的国会议员无言以对，贷款终获通过。

案例分析：艾柯卡所引述的材料，参议员们不一定不知道，只是他们没有去认真地分析过这些材料。艾柯卡所做的一切只是将议员知道的一切再告诉他们，并让他们真正明白他们所知道的。成功的奥妙就在这里。

案例3－2－3 农夫卖玉米

一个农夫在集市上卖玉米。因为他的玉米棒子特别大，所以吸引了一大堆买主。其中一个买主在挑选的过程中发现很多玉米棒子上都有虫子，于是他故意大惊小怪地说：“伙计，你的玉米棒子倒是不小，只是虫子太多了，你想卖玉米虫呀？可谁爱吃虫肉呢？你还是把玉米挑回家吧，我们到别的地方去买好了。”

买主一边说着，一边做着夸张而滑稽的动作，把众人都逗乐了。农夫见状，一把从他手中夺过玉米，面带微笑却又一本正经地说：“朋友，我说你是从来没有吃过玉米咋的？我看你连玉米质量的好坏都分不清，玉米上有虫，这说明我在种植中，没有施用农药，是天然植物，连虫子都爱吃我的玉米棒子，可见你这人不识货！”接着，他又转过脸对其他的人说：“各位都是有见识的人，你们评评理，连虫子都不愿意吃的玉米棒子就好么？比这小的棒子就好么？价钱比这高的玉米棒子就好么？你们再仔细瞧瞧，我这些虫子都很懂道理，只是在棒子上打了一个洞而已，棒子可还是好棒子呀！我可从来没有见过象他这么说话的虫子呢！”

他说完了这一番话语，又把嘴凑在那位故意刁难的买主耳边，故作神秘状，说道：“这么大，这么好吃的棒子，我还真舍不得这么便宜地就卖了呢！”

农夫的一席话，顺此机会，把他的玉米棒子个大，好吃，虽然有虫但是售价低这些特点表达出来了，众人被他的话语说得心服口服，纷纷掏出钱来，不一会儿功夫，农夫的玉米销售一空。

案例分析：说话要讲究艺术，这似乎是一个非常简单的问题，因为生活中，语言是人与人之间交流的一种最基本的手段。但同样一句话，不同的人说，效果会不同，反过来说和正过来说效果也不同。比如一个人对牧师说：“我可以在祈祷的时候抽烟吗？”这表现了他对宗教的不尊重；反之，他说：“我可以在吸烟的时候析祷吗？”这又表现了他对宗教的虔诚。

在本案例中农夫就充分运用了语言的艺术，利用不同的表述方式，反映了问题的不同方面，从而使问题由不利转向有利。

案例4－1－1 价格磋商是谈判的需要

一对夫妻在浏览杂志时看到一幅广告中当作背景的老式座钟非常喜欢。妻子说：“这座钟是不是你见过的最漂亮的一个？把它放在我们的过道或客厅当中，看起来一定不错吧？”丈夫答道：“的确不错！我也正想找个类似的钟挂在家里，不知道多少钱？”研究之后，他们决定要在古董店里找寻那座钟，并且商定只能出400元以内的价钱。

他们经过三个月的搜寻后，终于在一家古董店的橱窗里看到那座钟，妻子兴奋地叫了起来：“就是这座钟！没错，就是这座钟！”丈夫说：“记住，我们绝对不能超出400元的预算。”他们走近那座钟。“哦喔！”妻子说道：“时钟上的标价是740元，我们还是回家算了，我们说过不能超过400元的预算，记得吗？”“我记得，”丈夫说：“不过还是试一试吧，我们已经找了那么久，不差这一会儿。”

夫妻私下商量，由丈夫作为谈判者，争取以400元买下。随后，丈夫鼓起勇气，对售货员说：“我注意到你们有座钟要卖，定价就贴在座钟上，而且蒙了不少灰，显得有些旧了。”之后，又说：“告诉你我的打算吧，我给你出个价，只出一次价，就这么说定。想你可能会吓一跳，你准备好了吗？”他停了一下以增加效果。“你听着——240元。”那座钟的售货员连眼也不眨一下，说道：“卖了，那座钟是你的了。”

那个丈夫的第一个反应是什么呢？得意洋洋？“我真的很棒！不但得到了优惠，还得到了我想要的东西。”不！绝不！他的最初反应必然是：“我真蠢！我该对那个家伙出价140元才对！”你也知道他的第二反应：“这座钟怎么这么便宜？一定是有什么问题！”

然而，他还是把那座钟放在客厅里，看起来非常美丽，好像也没什么毛病。但是他和太太却始终感到不安。那晚他们安歇后，半夜曾三度起来，因为他们没有听到时钟的声响。这种情形持续了无数个夜晚，他们的健康迅速恶化，开始感到紧张过度并且都有着高血压的毛病。

为什么会这样？就因为那个售货员不经过价格磋商就以240元把钟卖给了他们。案例分析：假设那个售货员懂得基本的价格磋商，第一次还价600元，那个丈夫认为没有达到他可以接受的400元底线，仍坚持240元，售货员再降价至400元。这时可能的情况是那个丈夫看到已经达到自己的预期，可能就成交了。即使那个丈夫非常具有谈判力，发现对方仍然有降价空间，一直坚持240元，最后也以240元成交，那对夫妻也会很高兴，不至于出现后面的事情。商务谈判中价格磋商非常重要，是谈判中不可缺少的部分。一样的产品，有时买者乐于以高一些的价钱成交，这就是谈判。一方完全满足另一方的要求，这就不是谈判。

案例4－1－2 中日索赔谈判中的议价沟通与说服

我国从日本S汽车公司进口大批FP——148货车，使用时普遍发生严重质量问题，致使我国蒙受巨大经济损失。为此，我国向日方提出索赔。

谈判一开始，中方简明扼要地介绍了FP148货车在中国各地的损坏情况以及用户对此的反应。中方在此虽然只字未提索赔问题，但已为索赔说明了理由和事实根据，展示了中方谈判威势，恰到好处地拉开了谈判的序幕，日方对中方的这一招早有预料，因为货车的质量问题是一个无法回避的事实，日方无心在这一不利的问题上纠缠。日方为避免劣势，便不动声色地说：“是的，有的车子轮胎炸裂，挡风玻璃炸碎，电路有故障，铆钉震断，有的车架偶有裂纹。”中方觉察到对方的用意，便反驳道：“贵公司代表都到现场看过，经商检和专家小组鉴定，铆钉非属震断，而是剪断，车架出现的不仅仅是裂纹，而是裂缝、断裂！而车架断裂不能用‘有的’或‘偶有’，最好还是用比例数据表达，更科学、更准确……”。日方淡然一笑说：“请原谅，比例数据尚未准确统计。”“那么，对货车质量问题贵公司能否取得一致意见？”中方对这一关键问题紧追不舍。“中国的道路是有问题的。”日方转了话题，答非所问。中方立即反驳：“诸位已去过现场，这种说法是缺乏事实根据的。”“当然，我们对贵国实际情况考虑不够……”“不，在设计时就应该考虑到中国的实际情况，因为这批车是专门为中国生产的。”中方步步紧逼，日方步步为营，谈判气氛渐趋紧张。中日双方在谈判开始不久，就在如何认定货车质量问题上陷入僵局。日方坚持说中方有意夸大货车的质量问题：“货车质量的问题不至于到如此严重的程度吧？这对我们公司来说，是从未发生过的，也是不可理解的。”此时，中方觉得该是举证的时候，并将有关材料向对方一推说：“这里有商检、公证机关的公证结论，还有商检拍摄的录像。如果……。”“不！不！对商检公证机关的结论，我们是相信的，我们是说贵国是否能够作出适当让步。否则，我们无法向公司交待。”日方在中方所提质量问题攻势下，及时调整了谈判方案，采用以柔克刚的手法，向对方踢皮球，但不管怎么说，日方在质量问题上设下的防线已被攻克了。这就为中方进一步提出索赔价格要求打开了缺口。随后，对FP——148货车损坏归属问题上取得了一致的意见。日方一位部长不得不承认，这属于设计和制作上的质量问题所致。初战告捷，但是我方代表意识到更艰巨的较量还在后头。索赔金额的谈判才是根本性的。

随即，双方谈判的问题升级到索赔的具体金额上——报价，还价，提价，压价，比价，一场毅力和技巧较量的谈判竞争展开了。中方主谈代表擅长经济管理和统计，精通测算。他翻阅了许多国内外的有关资料，甚至在技术业务谈判中，他也不凭大概和想当然，认为只有事实和科学的数据才能服人。此刻，在他的纸笺上，在大大小小的索赔项

目旁，写满了密密麻麻的阿拉伯数字。这就是技术业务谈判，不能凭大概，只能依靠科学准确的计算。根据多年的经验，他不紧不慢地提出：“贵公司对每辆车支付加工费是多少？这项总额又是多少？”“每辆车10万日元，计4.84亿日元。”日方接着反问道：“贵国报价是多少？”中方立即回答：“每辆16万日元，此项共计9.4亿日元。”精明强干的日方主谈人淡然一笑，与其副手耳语了一阵，问：“贵国报价的依据是什么？”中方主谈人将车辆损坏后各部件需如何修理、加固、花费多少工时等逐一报价。“我们提出的这笔加工费并不高。”接着中方代表又用了欲擒故纵的一招：“如果贵公司感到不合算，派员维修也可以。但这样一来，贵公司的耗费恐怕是这个数的好几倍。”这一招很奏效，顿时把对方将住了。日方被中方如此精确的计算所折服，自知理亏，转而以恳切的态度征询：“贵国能否再压低一点。”此刻，中方意识到，就具体数目的实质性讨价还价开始了。中方答道：“为了表示我们的诚意，可以考虑贵方的要求，那么，贵公司每辆出价多少呢？”“12万日元”日方回答。“13.4万日元怎么样？”中方问。“可以接受”。日方深知，中方在这一问题上已作出了让步。于是双方很快就此项索赔达成了协议。日方在此项目费用上共支付7.76亿日元。

然而，中日双方争论索赔的最大数额的项目却不在此，而在于高达几十亿日元的间接经济损失赔偿金。在这一巨大数目的索赔谈判中，日方率先发言。他们也采用了逐项报价的做法，报完一项就停一下，看看中方代表的反应，但他们的口气却好似报出的每一个数据都是不容打折扣的。最后，日方统计可以给中方支付赔偿金30亿日元。中方对日方的报价一直沉默不语，用心揣摩日方所报数据中的漏洞，把所有的“大概”、“大约”、“预计”等含糊不清的字眼都挑了出来，有力地抵制了对方所采用的混水摸鱼的谈判手段。

在此之前，中方谈判班子昼夜奋战，液晶体数码不停地在电子计算机的荧光屏上跳动着，显示出各种数字。在谈判桌上，我方报完每个项目的金额后，讲明这个数字测算的依据，在那些有理有据的数字上，打的都是惊叹号。最后我方提出间接经济损失费70亿日元！

日方代表听了这个数字后，惊得目瞪口呆，老半天说不出话来，连连说：“差额太大，差额太大！”于是，进行无休止的报价、压价。

“贵国提的索赔额过高，若不压半，我们会被解雇的。我们是有妻儿老小的……”日方代表哀求着。老谋深算的日方主谈人使用了哀兵制胜的谈判策略。

“贵公司生产如此低劣的产品，给我国造成多么大的经济损失啊！”中方主谈接过日方的话头，顺水推舟地使用了欲擒故纵的一招：“我们不愿为难诸位代表，如果你们作不了主，请贵方决策人来与我们谈判。”双方各不相让，只好暂时休会。这种拉锯式的讨价还价，对双方来说是一种毅力和耐心的较量。因为谈判桌上，率先让步的一方就可能被动。

随后，日方代表急用电话与日本S公司的决策人密谈了数小时。接着谈判重新开始了，此轮谈判一接火就进入了高潮，双方舌战了几个回合，又沉黙下来。此时，中方意识到，己方毕竟是实际经济损失的承受者，如果谈判破裂，就会使己方获得的谈判成果付诸东流；而要诉诸法律，麻烦就更大。为了使谈判已获得的成果得到巩固，并争取有新的突破，适当的让步是打开成功大门的钥匙。中方主谈人与助手们交换了一下眼色，率先打破沉默说：“如果贵公司真有诚意的话，彼此均可适当让步。”中方主谈为了防止由于己方率先让步所带来的不利局面，建议双方采用“计分法”，即双方等量让步。“我公司愿意付40亿日元。”日方退了一步，并声称：“这是最高突破数了。”“我们希望贵公司最低限度必须支付60亿日元。”中方坚持说。

这样一来，中日双方各自从己方的立场上退让了10万日元。双方比分相等。谈判又出现了转机。双方界守点之间仍有20亿日元的逆差。（但一个界守点对双方来说，都是虚设的。更准确地说，这不过是双方的一道最后的争取线。该如何解决这“百米赛路”最后冲刺阶段的难题呢？双方的谈判专家都是精明的，谁也不愿看到一个前功尽弃的局面）几经周折，双方共同接受了由双方最后报价金额相加除以2，即40亿日元的最终谈判方案。

除此之外，日方愿意承担下列三项责任：

1、确认出售给中国的全部FP－148型货车为不合格品，同意全部退货，更换新车；

2、新车必须重新设计试验，精工细作，并制作优良，并请中方专家检查验收；

3、在新车未到之前，对旧车进行应急加固后继续使用，日方提供加固件和加固工具等。

一场罕见的特大索赔案终于公正的交涉成功了！

案例分析：这是一场包含了两项议价谈判议题的复杂谈判，在关于第一项议题的谈判中，中方在掌握了充分信息和证据的条件下，有理有据先发制人，争取了谈判的主动权，率先报价，日方为了给下项议题的谈判争取筹码，只进行一次讨价，便成交。第二项议题的谈判一开始，日方为争取主动率先报价，并态度坚决，步步为营。我方则沉着冷静，寻找对方价格解释中的漏洞，进行攻势猛烈的价格评论，并迫使对方使用哀兵制胜的策略。中方利用暂时休会，分析利弊，率先让步，促成交易。

案例4－1－3 农机设备谈判中的竞争与合作

中国某公司与日本某公司在上海著名的国际大厦，围绕进口农业加工机械设备，进行了一场别开生面的竞争与合作，竞争与让步的谈判。

谈判一开局，按照国际惯例，首先由卖方报价。首次报价为1000万日元。

这一报价离实际卖价偏高许多。日方之所以这样做，是因为他们以前的确卖过这个价格。如果中方不了解谈判当时的国际行情，就会以此作为谈判的基础，那么，日方就可能获得厚利；如果中方不能接受，日方也能自圆其说，有台阶可下，可谓进可攻，退可守。由于中方事前已摸清了国际行情的变化，深知日方是在放“试探气球”。于是中方直截了当地指出：这个报价不能作为谈判的基础。日方对中方如此果断地拒绝了这个报价而感到震惊。他们分析，中方可能对国际市场行情的变化有所了解，因而已方的高目标恐难实现。于是日方便转移话题，介绍起产品的特点及其优良的质量，以求采取迂回前进的方法来支持已方的报价。这种做法既回避了正面被点破的危险，又宣传了自己的产品，还说明了报价偏高的理由，可谓一石三鸟，潜移默化地推进了已方的谈判方案。但中方一眼就看穿了对方在唱“空城计”。

因为，谈判之前，中方不仅摸清了国际行情，而且研究了日方产品的性能、质量、特点以及其他同类产品的有关情况。于是中方运用“明知故问，暗含回击”的发问艺术，不动声色地说：“不知贵国生产此种产品的公司有几家？贵公司的产品优于A国、C国的依据是什么？”此问貌似请教，实则是点了对方两点：其一，中方非常了解所有此类产品的有关情况；其二，此类产品绝非你一家独有，中方是有选择权的。中方点到为止的问话，彻底摧毁了对方“筑高台”的企图。中方话未完，日方就领会了其中含意，顿时陷于答也不是、不答也不是的境地。但他们毕竟是生意场上的老手，其主谈人为避免难堪的局面借故离席，副主谈也装作找材料，埋头不语。过了一会儿，日方主谈神色自若地回到桌前，因为他已利用离席的这段时间，想好了应付这一局面的对策。果然，他一到谈判桌前，就问他的助手：“这个报价是什么时候定的？”他的助手早有准备，对此问话自然心领神会，便不假思索地答道：“以前定的。”于是日方主谈人笑着解释说：“唔，时间太久了，不知这个价格有否变动，我们只好回去请示总经理了。”老练的日方主谈人运用“踢皮球”战略，找到了退路。中方主谈人自然深谙谈判场上的这一手段，便采取了化解僵局的“给台阶”方法，主动提出“休会”，给双方以让步的余地。中方深知此轮谈判不会再有什么结果了，如果追紧了，就可能导致谈判的失败。而这是中日双方都不愿看到的结局。

此轮谈判，从日方的角度看，不过是放了一个“试探气球”。因此，凭此取胜是侥幸的，而“告吹”则是必然的。因为对交易谈判来说，很少有在开局的第一次报价中就获成功的。日方在这轮谈判中试探了中方的虚实，摸清了中方的态度。同时也了解了中方主谈人的谈判能力和风格。从中方角度来说，在谈判的开局就成功地抵制了对方的“筑高台”手段，使对方的高目标要求受挫。同时，也向对方展示了已方的实力，掌握了谈判中的主动。双方在这轮谈判中，互道了信息，加深了了解，增强了谈判成功的信心。从这一意义上看，首轮谈判对双方来说都是成功，而不是失败。

第二轮谈判开始后，双方首先漫谈了一阵，调节了情绪，融洽了感情，创造了有利于谈判的友好气氛。之后，日方再次报价：“我们请示了总经理，又核实了一下成本，同意削价100万日元。”同时，他们夸张地表示，这个削价的幅度是不小的，要中方“还盘”。中方认为日方削价的幅度虽不小，但离中方的要价仍有较大距离，马上还盘还很困难。因为“还盘”就是向对方表明已方可以接受对方的报价。在弄不清对方的报价离实际卖价的“水分”有多大时就轻易“还盘”，往往造成被动，高了已方吃亏，低了可能刺激对方。“还盘”多少才是适当的，中方一时还拿不准。为了慎重起见，中方一面电话联系，再次核实该产品在国际市场的最新价格，一面对日方的二次报价进行分析。

根据分析，这个价格，虽日方表明是总经理批准的，但根据情况看，此次降价是谈判者自行决定的。由此可见，日方报价中所含水分仍然不小，弹性很大。基于此，中方确定“还盘”价格为740万日元。日方立即回绝，认为这个价格很难成交。中方坚持与日方探讨了几次，但没有结果。鉴于讨价还价的高潮已经过去，因此，中方认为谈判的“时钟已经到了”，该是展示自己实力、运用谈判技巧的时候了。于是，中方主谈人使用了具有决定意义的一招，郑重向对方指出：“这次引进，我们从几家公司中选中了贵公司，这说明我们成交的诚意。此价虽比贵公司销往C国的价格低一点，但由于运往上海口岸比运往C国的费用低，所以利润并没有减少。另一点，诸位也知道我有关部门的外汇政策规定，这笔生意允许我们使用的外汇只有这些。要增加，需再审批。如果这样，那就只好等下去，改日再谈。”

这是一种欲擒故纵的谈判方法，旨在向对方表示已方对该谈判已失去兴趣，以迫使其做出让步。但中方仍觉得这一招的分量还不够，又使用了类似“竞卖会”的高招，把对方推向了一个与“第三者竞争”的境地。中方主谈人接着说：“A国、C国还等着我们的邀请。”说到这里，中方主谈人把一直捏在手里的王牌摊了出来，恰到好处地向对方泄露，把中国外汇使用批文和A国、C国的电传递给了日方主谈人。日方见后大为惊讶，他们坚持继续讨价还价的决心被摧毁了，陷入必须“竞卖”的困境；要么压价握手成交，要么谈判就此告吹。日方一时举棋不定，握手成交吧，利润不大，有失所望；告吹回国吧，跋山涉水，兴师动众，花费了不少的人力、物力和财力，最后空手而归，不好向公司交代。这时，中方主谈人便运用心理学知识，根据“自我防卫机制”的文饰心理，称赞日方此次谈判的确精明强干，中方就只能选择A国或C国的产品了。

日方掂量再三，还是认为成交可以获利，告吹只能赔本。这正如本杰明·富兰克林的观点所表明的那样，“最好是尽自己的交易地位所能许可来做成最好的交易。最坏的结局，则是由于过于贪婪而未能成交，结果本来对双方都有利的交易却根本没有能成交”。

案例分析：谈判的成功原因，最主要在于，中方在谈判之前，就为谈判投入了大量的精力，进行市场调查，搜集信息，分析预测，从而为谈判做好了充分的准备工作。同时在谈判过程中，为了准确还盘，对变动不定的市场行情仍时刻注意调查了解，从而在谈判前和谈判过程中都能做到胸有成竹，应付自如，进而为掌握的主动权打下了坚实的基础。也正是在上述基础上，谈判过程中的手段、技巧、策略运用得及时、高超和有效。从谈判一开局，中方运用信息的力量，成功地扒了对方筑起的“高台”，进而适时地使用“给台阶”的方法，提供了使对方让步的机会；到第二轮谈判中，又慎重而恰当地“还盘”，一步到位。其后中方面对日方坚持讨价还价的情况，采用了欲擒故纵、“竞卖”等方略，陷对方于被迫与A国、C国竞争的被动局面。最后再用出手不凡的一招，借“泄情”之法向对方亮出关键性的王牌。上述环节紧紧相扣，谈判手段运用巧妙，一气呵成，最后达到谈判的圆满成功。从表面上看，日方卖给中国的产品价格的确低了一些，但是由于他们与中国是近邻，运费和风险都比售往“别国”小得多，也就是说他们的利润并未减少。当然谈判的结局与日方的谈判目标从形式上看不相符，这是由于日方在谈判之初报了一个过高的价格作为谈判的基础。日方的成功之处在于他们既设计了一个谈判“高台”，又为这个“高台”设计了下来的台阶。另外，日方在这场谈判中不由自主地陷入“竞卖”的境地，使之在客观上处于谈判的劣势，不压低价格是谈不成功的。日方是精明的，他们宁肯低价出手，获得利润，也决不维持高价，让竞争者取胜。于是日方在谈判的时钟说“到了”的时候，及时调整了谈判的目标，勇敢地选择了成交。总之，中日双方都是该谈判无可非议的胜利者。

案例4－2－1 以硬碰硬打破僵局

中国K公司与法国G公司就计算机制造技术的交易在北京进行谈判，K公司接触一些厂家后，认为G公司的技术很适合需要，有意与其合作。G公司也认为自己的技术不错，有竞争性，同意与K公司谈判。

经过技术交流后，中方专家表现的赞许态度使法方感到极为自信、自得。当进入商务条件谈判时，G公司主谈杜诺先生的态度变得非常强硬，而且不大尊重K公司主谈邢先生，对邢先生的说理和友善的态度全然不当回事。意思是：我就这条件，同意，就签合同。不同意，就散伙。对此合同，K公司邢先生不能说同意，更不能说散伙。怎么办呢？

邢先生设计了一个方案：让助手继续与杜诺先生谈判，把参与人员减少了一半，原则是能往前谈就往前谈，谈不拢也陪着杜诺先生谈。一天过去了，杜诺先生没见到邢先生，问其助手：“邢先生去哪儿了？”助手答：“无可奉告。”第二天上午谈判仍无大的进展。杜诺先生要求见邢先生。助手答应下午安排。

下午邢先生见了杜诺先生问：“谈判进展如何？”杜诺说：“不大。”并问邢先生：“为什么不参加谈判？”邢先生一笑说：“我有我的事。”杜诺问：“我们的交易怎么办？”邢先生说：“我的助手有能力与您谈判所有问题。”“可到目前为止进展不大呀！”杜诺先生说。邢先生回答：“原因一定不在我助手这方面。”杜诺一笑，说：“我希望您能参加我们的谈判。”邢先生说：“我也乐意，等我安排好时间再说。”并说：“我还有事，希望您与我的助手合作愉快！”随即告辞。

随后的谈判，中方再调整谈判时间，一天改为半天，半天时间还安排得靠后。这样断断续续又过了两天，杜诺先生要求与邢先生面谈。

邢先生与杜诺见面了。杜诺先生抱怨：“K公司不重视与G公司的谈判。”邢先生认为：“不对。K公司一直很重视本次谈判，尽管工作很忙，也未中断过与G公司的谈判。”杜诺先生反驳说：“如果重视，为什么您本人不参加谈判了？贵公司参加谈判的人都没

有决定权，而且时间安排也不紧凑。”邢先生说：“有可能您的问题太复杂，他们一时难以答复。时间不紧凑是误会，我们可是忙得很，没闲着。”杜诺先生追问：“您忙什么？有什么比与我们公司谈判更重要的吗？”邢先生诡秘地笑了：“杜诺先生，这可是我公司内部的安排，我得服从啊！”杜诺先生沉默了一会儿，很严肃地对邢先生讲：“我公司来京谈判是有诚意的，不论贵方有多忙，我希望应先与我公司谈。”邢先生答道：“是呀！我最早是与您谈的，不正反映了我方的重视么？”“可贵方现在没有这么做。”“可当我与贵方谈时，贵方并未注意我方的意见，我公司也不能浪费时间呀！”“我希望邢行生给我讲实话，是不是贵公司正在与别人谈。”说着在黑板上画了一幅图：一个大楼写着K公司的名字。楼内有一个乌龟，背上写着E公司。后门等着一个乌龟，背上写着W公司。然后笑着问邢先生：“是不是这样？”邢先生乐了，说：“您的消息真灵通。”杜诺先生马上严肃起来，庄重地说：“邢先生，不管事态是否如此，我公司强烈要求给我们机会，我本人也希望与您本人直接谈判。”邢先生收住笑容，也认真地回答：“我理解贵方的立场，我将向上级汇报，调整我的工作，争取能与您配合谈判该项目。”

双方恢复了谈判，一改过去的僵持，很通情达理地进行了相互妥协，最后达成了协议。

案例分析：在K公司与G公司的谈判中，谈判僵局的产生是由于中方的赞许态度使G公司在谈判中错误的认为中方只能与G公司合作，别无选择，从而迫使K公司故意制造僵局，成功打破G公司试图以“一言堂”不顾中方立场、观点，企图迫使中方就范，而使谈判陷入的僵局。中方的处理原则是冷静思考的原则，当G公司代表表现非常无礼时，中方代表选择冷静应对的原则，而不是与对方产生激烈冲突。谈判僵局的产生根源在于对方的谈判失误和偏见，中方已无退路，中方K公司成功地运用了以硬碰硬的方式，通过减少谈判人员，拖延谈判时间，暗示正与其他公司接触的手段，迫使对方认识到问题的严重性，使对方做出让步，打破了僵局。

案例4－2－2 荷伯买矿

几年前荷伯代表一家大公司去俄国购买一座煤矿。矿主是个强硬的谈判者，开价要2600万美元。荷伯还价1400万美元。

“你在开玩笑吧？”矿主粗声说。

“不，我不是开玩笑。但是请把你的实际售价告诉我们，我们好进行考虑。”

矿主态度十分强硬，坚持2600万美元的原始报价不变。

在随后的几个月里，买方的出价为：1800万、2000万、2100万、2140万。虽然荷伯已几次做出让步，将价格提到2140万美元，但是卖主始终坚持2600万美元，拒绝退让，因此谈判陷入僵局。情况就是2140万与2600万的对峙。显然，在此情况下，只谈结果就不可能取得创造性结果，因为缺少有关对方需要的信息，很难重拟谈判内容。

为什么卖主不接受这个显然是公平的还价呢？在谈判场上身经百战的荷伯忽然意识到双方对峙的背后肯定隐藏着其他的原因，只有挖掘出这一隐藏的需求信息，才能打破僵局，使谈判进行下去。

于是，荷伯非常诚恳地与那位矿主交流思想，邀请他去打网球，还一顿接一顿地跟他一块吃饭。每当荷伯与那位矿主在一起时，他都要向矿主解释公司做的最后还价是合理的，但卖主总是不说话或说别的。

一天晚上，他们一起吃饭时，那位矿主终于对荷伯的反复解释搭腔了，他说：“我兄弟的煤矿卖了2400万美元，还有一些附加条件。”

“哈，哈！”荷伯心里明白了，“这就是他固守那个数字的理由。矿主不只要卖掉煤矿，还有别的需要——要与他的兄弟攀比，他要超过他的兄弟。我们显然是忽略了这个问题。”

掌握了这一信息，荷伯就跟公司的有关经理人员碰头。他说：“我们首先得搞清他兄弟究竟确切得到多少，然后我们才能商量我们的建议。显然我们应注重他的这个重要需要，这跟市场价格并无关系。”

公司的官员们同意了，荷伯就按这个路线进行。先去了解矿主兄弟的矿究竟卖了多少钱，他的附加条件是什么，然后对矿主提出买方的建议，而这一建议必须满足卖主的多维性需要。

不久，谈判达成协议。最后的价格没有越过公司的预算。但是付款方式和附加条件使卖主感到自己干得远比他的兄弟强。

案例分析：为什么卖主不接受这个显然是公平的还价呢？在谈判场上身经百战的荷伯意识到双方对峙的背后肯定隐藏着其他的原因，并设法挖掘出这一隐藏的需求信息，进而打破了僵局，取得了创造性结果。这表明人们在谈判过程中表现出来的需求具有多维性，所以，能不能做到面面俱到，对谈判的成败起着至关重要的作用。

案例4－2－3 以友为敌下台阶

有一次，中、美两家公司进行贸易谈判。美方代表依仗自己的技术优势，气焰嚣张地提出非常苛刻的条件让中方无法接受，谈判陷入僵持状态，无法继续进行下去。这时，美国代表团中的一位青年代表约翰·史密斯先生看不下去，站起来说：“我看，中方代表的意见有一定的道理，我们可以考虑。”美方首席代表对这突如其来的内部意见感到十分恼火，对约翰说：“你马上给我出去！”约翰只得退出会场。这时谈判会场更是乌云密布，会谈随时都会破裂。但此时美方的另一位代表向首席代表进言说：“是不是考虑一下，约翰说得也有些道理。”美方首席代表皱着眉头很勉强地点了点头。中方代表看见对方有些松动，就做了一些小让步，使会谈继续下去，取得了较好的结果。

案例分析：人们在为史密斯先生抱屈的时候是否想到，这一切都是美方预先设计好的策略。在表面上美方首席代表好像把自己人约翰·史密斯当成了敌人，但他的实际目的是利用这枚棋子，使谈判在破裂的边缘上及时止步并使中方自愿做出进一步的让步。

案例分析：仔细阅读下列案例，分析僵局形成的原因并说明案例中是运用何种策略打破僵局的？

案例一：去年，我走进爱丁堡的一家意大利餐馆，一进门就目睹了一场意大利式的争吵。有位先生带来了五位客人，但他预定的席位却未能及时腾出，因为先到的客人还没有用完餐。这位先生要求老板马上腾出来（当然这是做不到的，因为总不能把没有用完餐的客人撵走吧！），他疾言厉色地指责老板接受了定座又不及时准备出来，简直太不像话了！两人越说越僵，他怒气冲冲地从我身边挤过，嘴里还在喊：“倒霉的餐馆，这辈子我都不会来了！”盛怒中的老板转脸看见我也带着客人在等座位，以为又会来一场刚才的闹剧，连忙向我解释：“实在对不起！先来的客人还没有用完餐，大概还得等上一刻钟。”（这意味着起码得按等24分钟做准备）。

我说：“我明白，不过没关系，我和我的客人可以先去酒吧喝点饮料。”老板一听乐了，连声道谢：“太好了！没问题，科罗，请给肯尼迪先生和他的客人上饮料，全部免费！”结果，饮料还没喝完，餐桌就安排出来了，这比请我们白喝酒还叫我高兴。整整一个晚上，老板和科罗都在围着我们的餐桌转，以意大利人的方式表达他们心中的感激。客人的理解和爱心，令他们由衷高兴。

合情合理的解决办法最能为一时未能搞好服务的老板所接受；而要是不近情理地横加指责，那他就不但不会为你服务，而且连表示歉意也不会了。

案例二：北欧深海渔产公司的冻鱼产品质量优良，味道有自己的特色，深受各国消费者的喜爱，但从未进入到我国市场。深海公司希望能在中国开展冻鱼销售业务并在我国找到合作伙伴。经由我国某市经委介绍，该公司派代表来我国与北方某罐头制品厂进行冻鱼产品的经销谈判。该罐头制品厂在国内有广泛的销售网络，非常愿意与北欧深海渔产公司合作。因此，在开始阶段，会谈气氛十分融洽。但谈到价格问题时双方出现了较大的分歧。罐头制品厂的谈判代表表示，深海公司所提出的报价过高，按此价格进入我国市场销售，很难为中国消费者接受。深海公司一方则表示，他们的报价已经比他们在国际市场上的报价降低了4%，无法继续降低价格。谈判进入僵局。

谈判休会期间，罐头厂公关部组织深海公司代表参观了谈判所在城市的几个大型超市，使深海公司的代表对我国人们的消费习惯和消费水平有了初步的了解。罐头厂代表特别向深海公司代表指出，中国人口众多，人民消费水平稳步提高，市场潜力很大。超市中拥挤的人流是世界各国中所少见的。这一点给深海公司的代表很深的印象，他们看到了一个未来极有发展前途的新市场。深海公司的代表在和总部的领导反复协商之后，为了在开始阶段打开中国市场，决定将冻鱼制品的报价降低30%并向我国的经销商提供部分广告和促销费用。

案例4－3－1 该拒绝而不拒绝的代价 罗杰·汤普勒的资本总额不足14万美元，在长岛开了一家小小的家电公司，经营日本的电视机、收录机。80年代初，他见放音机好销、大陆从事“三来一补”业务的劲头正旺，于是动起不花本钱的念头。经向江苏某外贸公司征询，他与常州一家无线电厂挂上了钩，于是三方就来件装配贸易进行谈判。

“我有1万台立体声放音机原件，每台的价格是30美元，每台我可以出2美元装配费，要求在两个月内拿到全部成品。”汤普勒首先开盘。

“按我国组装费的平均价格，每台放音机装配费应在3美元左右。我们希望在这个水准上达成交易。”厂方代表当即还盘。

“这一笔生意应该是长期合作的良好开端，希望双方不要有太多的计较，是否都做一些让步，以每台2.4美元达成协议如何？”外贸公司代表不偏不倚地开出中间价。双方都表示“同意”，在价格上算是意见基本一致了。接着谈判付款方式，三方立刻出现分歧：

“我方在加工价格上首先作了让步，作为对等条件，你们在支付方式上也要有所变通，先付汇后收汇。”汤普勒坚定地提出要求。

“你是说我方先付原件费用，你在装配完毕之后再付整机费，其中的差价就是加工费？”外贸公司代表问。

“是这样的。”汤普勒答。

“按国际惯例，加工方是不能动用外汇的，通常对来件不计价或者计价而不结算，待加工完毕后一并结算。”外贸公司代表拒绝了对方要求。

“我并没有要求你们最终的结果是动用外汇，只是要你们先付后收，在交易完成以后你们不仅没有动用外汇，反而增加了外汇。因此我的要求并不过分，何况我们是第一次合作，对你们能否准时加工完毕、加工质量如何心中都没有底，总不能先让资金停滞在原件上吧？”汤普勒颇似坦城地说道。

“请放心，我们保证准时交货，保证整机质量可靠。”厂方代表插言道。

“如果真是这样，履行合同就没有任何问题了。既然不存在问题，你们为什么不能在收到原件时付汇，在完成装配后收汇呢？假如你们对我有所担心的话，可以不用托收

方式，只以国际贸易最可靠的信用证方式。由你们开信用证收原件，我开回头信用证收整机，贷款由双方的开证银行保障支付，这还能出现什么差错吗？”汤普勒头头是道地说。

“从一般道理上看是不错的，但两份信用证之间有个衔接问题。就是说，在我方信用证的有效期内，您应及时开出回头信用证，使我方付出的外汇不致脱空。”汤普勒好像忿忿不平地嚷道。

“请不要介意，我只是想说明国际间贸易中防止付汇脱空的通常做法，也相信您不会违反这些做法的。”外贸公司代表解释道。

“希望我们按常规做成来件加工生意。”厂方代表认为外贸代表有些过分，于是打圆场。

“您既然会及时开回头信用证取货，完成交易就不至于出现意外，我方因此可以先付后收。按惯例，这笔生意的原件进口和成品出口方都将是我们公司。无线电厂为加工方，您是原件出口和成品进口方。我方将委托银行开出远期信用证，请您委托银行开即期回头信用证给我公司，您若要取出我方远期信用证所载30万美元款额，必须在开出32.4万美元即期信有证后。请您见谅，这种约束性条款是外贸合同中必不可少的。”外贸公司代表慎重地说道。

“这样做实在太繁锁！”汤普勒颇为不屑地说道。

“补充这一限制性条款只是例行公事，请汤普勒先生别介意。我们双方会合作得很愉快的！”厂方代表赶紧缓和谈判气氛。

合同签毕，我外贸公司一星期后开出有效期90天的信用证。汤普勒接到通知之后，立即背靠背地转开信用证给日本厂商，购进1万套原件运往常州。他等于用中方的外汇额转手做这笔来件加工生意。常州某无线电厂提前10天，保质保量地完成了装配任务。货到长岛销售一空，汤普勒轻松地赚进20万美元。他与日方结算完毕，补上2.4美元的加工费，才向中方开出回头信用证，了去加工业务。

合同履行顺利，汤普勒二次来华，提出续订10万台立体声放音机装配的新合同。我某外贸公司见生意扩大10倍很是高兴，某无线电厂更是欣喜异常，但都没有想过其中有什么蹊跷。于是三方立即举行第二次谈判。

外贸公司代表坚持一切不变，按前次合同条款续订。汤普勒强调“首次合同履行得很好，证明双方都有成交的诚意，没必要把前次的限制性条款写进新合同”。外贸公司代表指出：“生意就是生意，合同条款必须完备，写进限制性条款不影响彼此友好往来，与双方相互信任也没有关系。”

本次交易货与款分三批流通：第一批货为1.4万台，第二批货为3.4万台，第三批货为4万台。合同开始履行，第一批货与款的交付颇为顺利，双方准时交接货物、及时开出信用证，结算得一清二楚。谁知正在此时日本立体声放音机的原件大幅降价，每台跌至20美元，汤普勒却依然要中方外贸公司按30美元一台开远期信用证。我方没有及时了解市场变化，依照合同开了104万美元的远期信用证。汤普勒收到后，以20美元一台背靠背地向日本厂商开信用证，暗中扣下34万美元的原料差价，但由于我方信用证载明的限制条款终于使这笔差价仍然不得动用。汤普勒垂涎这笔巨资，决定要把障碍扫除，于是三次来华谈判。

“你们在信用证上写明附加条款的内容，长岛银行看了就不肯给予资金融通，使我大笔资金压在原件进口上，经营生意非常困难。为了合同的后续执行，我要求取消信用证上的附加条款。”汤普勒欲施偷梁换柱之计，如此这般地说道。

“您提出此项要求，等于修改合同。”外贸公司代表当即指出对方的真意。

“是的，如果不能修改，只能中止合同。对于后面的8.4万台装配业务，我将另找对象。”汤普勒语气坚定地说。

“取消限制性条款，有可能使我方的收汇脱空。”外贸公司代表说明拒绝的理由。“你的担心实际上是不存在的。首先，我的原件握在你们手里，用你们的话说叫‘跑得了和尚跑不了庙’。有货物在手，你们还担心什么？其次，我收到成品就能获得利润，我是绝不会放弃这种唾手可得的好处的。”汤普勒振振有辞地说道。

“附有限制性条款是国际加工合同的惯例，也是我国的通常做法。这一点是不允许改变的。”外贸公司代表据理力争。

“我知道这些道理，仅仅是要求一点点灵活性，其实取消限制条款对你方并无妨碍，但我可以从长岛银行获得资金融通，这有利于合同的履行，它的结果是对双方都有好处！很遗憾，你们不肯谅解我的经营困难。对不起，我们之间的交易只能就此结束，我将通知长岛银行退回你方的信用证。”汤普勒态度十分坚决地发出最后通牒。

眼看谈判即将破裂，常州某无线电厂代表赶紧要求“休谈半天，明天再作最后答复。”送走汤普勒，无线电厂代表与外贸公司代表紧急磋商。外贸公司强调不宜取消限制，而且银行方面也认为风险太大。无线电厂则要求给外商适度的松动，理由是第一笔合同完满履行，第二笔合同的首批业务也顺利兑现，已证明外商有一定的可信度，不应再有过多的顾虑。对此外贸公司代表说不出反对的充分理由，于是在厂方急于获利的促动下，中方一致同意汤普勒修改合同的请求。

此后我方认真履行修改后的合同，准时开出不附限制条款的104万美元远期信用证。汤普勒立即从长岛银行取走34万美元的原件差额。不久，立体声单放机在国际市场上大幅降价，汤普勒的3.4万台卖不出去了。他居心叵测地不再开回头信用证。伪称“在美国运输有困难，请暂缓发货，等第三批4万台装配完毕再一起发出”。我方不知其中有弊，依然按时开出4万台元件的远期信用证140万美元，汤普勒又取走40万美元的差价，从日本买进原件后发往中国，携带两批原件差价84万美元溜之大吉。

案例分析：国际商务往来活动的惯例是经过对长期实践经验教训的总结而形成的，有其合理性和原则性。若交易的一方要规避惯例交易，其必然是事出有因。若再三提出不按惯例行事，则更是要大打问号，其中必有陷阱。对此，另一方必须谨慎从事，更应坚持按惯例行事，予以拒绝，并且要坚持到底，切不可为对方的花言巧语、苦肉计、最后通牒、眼前利益等所打动、而放弃原则。区区汤普勒的得逞，正是由于对方千方百计排除了国际惯例中“限制条款”，而我方没能予以拒绝，虽然谈判成功了，但这种成功不仅没能给己方带来利益，还造成了自己的巨大损失。

案例4－3－2 索尼公司成功应对美国市场拒绝

日本索尼公司的彩色电视机，以其清晰的画面、高尚的品质，赢得了全世界广大顾客的信任，如今已经是誉满全球的特级名牌了。但是，在20世纪70年代中期，当它最初出现在美国商店货架上的时候，只是一种倍受歧视、遭人冷落的“杂牌货”。

为了让索尼彩电登上美国的大雅之堂，索尼公司的国外部部长曾亲临芝加哥市努力地开展促销活动。他曾经多次在美国最有影响的大型传媒上连续刊登广告试图以廉价打动美国人的心。每刊登一次广告，他就削一次价，结果，广告费用去一大笔，商品就是销不动。而一再削价，使商品形象变得丑陋、低贱，愈加无人问津。

卯木肇担任索尼公司新任国外部部长，他选定芝加哥最大的电器零售商店马歇尔公司为推销主攻对象，希望它能成为当地销售索尼彩电的“带头牛”。第二天上班时，他兴冲冲地来到马歇尔公司，求见总经理。名片经传达人递进去，好半天才退回来，回答是“总经理不在”。接下来，卯木肇又连续吃了二次闭门羹。

第四次去撞门，总经理终于同意接见了，卯木肇高高兴兴地走进他的办公室。“我们不卖索尼的产品。”没等卯木肇开口，总经理就这样一声当头棒喝。

卯木肇被这声大喝弄得迷迷糊糊，还没来得及回过神，总经理又噼哩啪啦地大发议论：“你们的产品屡次降价拍卖，象一只瘪气的足球，踢来踢去没人要。”

卯木肇表示一定要接受总经理的批评，不再搞削价销售，立即着手改善商品形象。回到公司驻地后，卯木肇立即采取措施，从寄卖行取回全部索尼彩电，取消削价销售，并在当地报纸上重新刊登广告，重塑商品美好形象。卯木肇带着刊登新广告的报纸，满怀信心地再次去见马歇尔公司的总经理。不成想总经理又以“索尼公司没有做好售后服务”为借口再次拒销。卯木肇微笑着接受了总经理的又一次批评，回驻地后立即设置“索尼彩电特约维修服务部”，专门负责产品的售后服务和维修工作。随后又刊登大幅广告，公布“索尼彩电特约维修服务部”的地址和电话号码，并作出郑重承诺：保证顾客随叫随到。

但是，马歇尔公司的总经理在第三次见面时继续刁难，再次提出索尼彩电在当地形象不佳，不受消费者欢迎而拒绝销售。不过，卯木肇已感到这位总经理拒绝的由头越来越少了，离成交已经不远了。

此后，卯木肇立即召集全体工作人员开会，规定从第二天起，每人每天拔五次电话，向马歇尔公司询问购买索尼彩电事宜。接连不断的询购电话搞得马歇尔公司的职员晕头转向，以为是“订购”或“催货”，误将索尼彩电列入“待交货名单”。

马歇尔公司总经理终于召见了卯木肇。一见面总经理就对卯木肇吼道：“你搞什么名堂，制造舆论，干扰我公司的正常工作，太不象话了！我问你，电话是不是你安排人打的？”

卯木肇等总经理发泄一通，火气稍消一点后，镇定自若地开始与他交谈。他回避了总经理的提问，而是把话题岔开，大谈索尼彩电的优点，是日本国内最畅销的产品。然后，他态度十分诚恳，语气十分坚定地对总经理说：“我三番五次忍辱负重求见您，一方面是尽职尽责，为了本公司的利益；另一方面，也考虑了贵公司的利益。日本国内最畅销的彩电，放到马歇尔公司的柜台上，同样会成为畅销商品，一定会成为贵公司的摇钱树！”

总经理听了这番话后说道：“你们索尼公司产品的利润少，比其它彩电的折扣率少2%，除非你们立即增加折扣率，否则，我公司不经销。”

卯木肇此刻并未迫不及待的地答应总经理增加折扣的要求，而是巧妙地算了另一笔帐。他对总经理说道：“折扣率高2%的商品，摆在柜台上卖不出，贵公司获利不会增多；索尼彩电的折扣率虽然少点，如果商品卖得很快，资金周转快，贵公司不是会获得更大的利益吗？”

卯木肇态度诚恳，入情入理的发言终于打动了这位总经理的心，同意代销两台，试试看，但条件十分苛刻：索尼彩电上柜后，如果一个星期之内卖不出，请搬回去。

卯木肇满口应承，连连道谢。回到驻地后，立即选派两名相貌英俊、口齿伶俐的年轻推销员送两台彩电去马歇尔公司的家用电器柜台。并告诉他们：这两台彩电，是百万美金定货的开始，一定不能掉以轻心。要他们把货送到后，留在柜台上，与公司的店员并肩推销。并要求他们与店员搞好关系，休息时轮流请店员到附近咖啡馆喝咖啡。如果一周之内，这两台彩电卖不出去，他俩就不要再返回公司了。

当天下午4点钟，两位年轻人跑步回来，喜滋滋地报告两台彩电已经卖出，马歇尔公司又订了两台。卯木肇大喜。至此，索尼彩电终于挤进了芝加哥市“带头牛”商店，打开了局面。此后，在圣诞节前后的一个月里，竟卖出索尼彩电700余台。

畅销的索尼彩电，使马歇尔公司大获其利。总经理亲自登门拜访卯木肇先生，并当即签订合同，决定索尼彩电为该公司下一个年度的主销产品。双方联袂在芝加哥市各大报刊刊登巨幅广告进一步塑造商品形象，提高商品的知名度，从此索尼彩电成功打入美国市场。

案例分析：索尼公司在对方断然拒绝与己方合作时，沉着冷静，以追问法询问对方拒绝合作的理由，并逐项加以改进，最后终于以逆转法，说服对方改变观点，达到了目的。

案例5－1－1 让步不是谈判

伦敦科斯塔洛旅游有限公司的经理与西班牙一家连锁饭店的销售经理就下一年度整包客房的条件进行会晤。一开头他就根据旅客的投诉就客房的条件、服务项目与原来协议不符之处提出了一张要求改进的长长的清单。

那位西班牙经理逐项看了清单后，对其中的大部分都同意改进。看完之后他不禁叹道：“天哪！我本来是来谈判的，谁知却做了这么多的让步！”

科斯塔洛答道：“谁说不是呀，等你停止了让步，我们再开始谈判。”

案例5－1－2 不要轻易让步

威尔斯夫妇新购置了一套餐厅设备，他们决定把旧的那一套卖掉，但旧的那一套状况还非常好，他们在报纸上登广告说愿意以3800元的价钱出售。他们焦急地等待着回音。一个星期内，有几个人打过电话来，但当他们看过后，不是认为它太大，就是认为它太小，或者说它太旧了。威尔斯夫妇越来越讨厌那套放在客厅角落的设备，他们急于出手，于是又登了一次广告。

很快，有一个太太打电话来告诉威尔斯夫妇，她很早就想买一套餐厅设备，但是它们却是那么昂贵。她询问他们那套设备的颜色后，表示她很喜欢，因为它和餐厅壁纸的颜色很相配，同时，她也表示对于“那个合理的价格”表示满意。电话挂断后，威尔斯先生很高兴，他认为这笔交易大有希望。

一个星期日清晨，这位太太打电话来说她一个小时内要来访。那位太太没到之前，威尔斯夫妇讨论该如何与她作交易，威尔斯先生认为要将价定得高些，而且小心地步步为营。他们最终定下了3500元的目标，威尔斯太太不太情愿地同意了，她其实心里认为只要能有3000元就可以了，她实在很想把这套设备弄走。

那位太太和她先生抵达以后，不到10分钟，威尔斯太太就面带胜利的微笑回来了。她如愿以偿地以3500 元的价格完成了交易。等那对夫妇离去后，威尔斯先生问太太他们究竟出多少价钱，威尔斯太太十分懊恼地说：“我真希望你没有问我这个问题。他们出价3500 元，我冲口就说：‘我接受这个价钱’。其实，我很有可能得的更多。”

威尔斯太太的确应该懊恼，她在这场交易中犯了个十分愚笨的错误。那位太太似乎是个很好的人，她又很喜爱那套设备，同时钱和运输设备都准备好了，威尔斯太太认为和她讨价还价似乎不太公平，而且特别是3500 元是她和丈夫事先定好的目标。假如卖不成，那套设备可能就要永远留在他们客厅里了。威尔斯太太的错误在于她答应得太快了，如果她能坚持一下，对方是会作出让步的。

案例分析：事实上，人们总是比较珍惜难于得到的东西，在商场上也是这样。对方不会欣赏很容易就得到的成功，太容易得到的东西他们不会太珍惜。所以，假如你真的想让对方快乐，就让他们去努力争取每样能得到的东西。在遇到对方固执己见的时候，你应当聪明地学习抵抗的方式：先后退，继而倾听、思考，然后再慢慢地移动。除了不要太快便让步以外，也不要太快便提供给对方额外的服务，即使要作出让步，也不能作得太快。

本案例中购买哪套旧设备的夫妇，还价3500元就轻易得到了。那么他们或许会想他们是不是上了当，这套设备肯定存在不少的问题。或许他们在回家的路上会很懊恼自己开价太高，没准儿开价3000元也能成交。事实上如果他们不是表现得那么急于得到那套设备，开价3000元并且坚持的话，真的可能得到。威尔斯太太过快的让步使得本来是双方皆大欢喜的事情变成了双方都很懊恼的事情。

案例5－1－3 予远利谋近惠的让步策略

中国Ａ公司和美国Ｂ公司之间所进行的合作谈判，从20世纪80年代初期开始，1982年双方在北京签订了为期20年的合资协议。Ａ、Ｂ公司作为这一谈判的成功结晶，成为美国和中国最早成立的技术转让合资企业之一。而且更值得一提的是，它是首家涉及高技术转让的美中合资企业。

应该说，这场谈判从一开始，双方实力与地位的差距是悬殊的。美国Ｂ公司创建很早，它已成为各方面领先的全球供应商，销售额超过5亿美元，业务范围涉及全球10多个国家，是一家规模巨大的跨国公司。而20世纪80年代初期的中国，刚刚走上改革开放的道路，市场机制还很不健全，在高新技术领域尚处在落后状态。而且，由于这一谈判涉及极为敏感的高技术转让，美国出口管理部门严格限制Ｂ公司向中国转让的产品和技术的种类。因此，对于中方谈判者来说，谈判对手的实力是强大的，谈判中所存在的阻力与障碍又将使谈判的进行困难重重，要想取得谈判的成功是非常不容易的。

为了将谈判一步步向成功的方向引导，中方谈判者在充分了解对手和分析对手需要的基础上，首先向美方抛出了第一个“香饵”：中国国家有关方面和美方进行初步接触并向美方发出邀请，请他们组成代表团到中国进行实地考察。在考察过程中，中国方面巧妙地利用各种方式向美方展示了在该领域的光辉前景。中国力求使美方确信，双方如果合作成功，将使Ｂ公司顺利占据这一世界上最后一个，同时也是最大一个尚未被开发的市场，而这一点则是Ｂ公司所迫切需要的。通过考察，他们已被这一诱人的“香饵”深深吸引。紧接着，中方谈判者又不失时机地抛出了第二个“香饵”：为了表示合作的诚意，中方为美方特意选择了一个最佳的合资伙伴——Ａ公司。这使美方既省去了进行选择的成本费用，又深感满意。随着谈判进入到实质性磋商阶段，中方谈判者又拿出了第三个“香饵”：合资公司将享受最优惠的税收减免待遇。正是这一系列“香饵”的作用，才使中方逐渐扭转谈判中期的被动局面，并把这一历史性的谈判一步步推向成功。付出了“香饵”，得到了“大鱼”：通过成立合资公司，中方获得了先进的过程——控制仪器生产技术。这将使中国在高技术机械产品方面达到一个新的水平，从而缩短了赶超世界先进水平的过程。

案例分析：就问题的实质来看，谈判中的让步就是给对方一种利益需求上的满足，这种满足不外乎表现为两种形式，即现实的满足和未来的满足。可以通过给予其期待的满足或未来的满足而避免给予其现实的满足，即为了避免现实的让步而给予对方以远利。在本案例中，中方谈判代表巧妙地利用各种方式向美方展示了在该领域的光辉前景，并使对方确信将顺利地占据这一世界上最后一个，同时也是最大一个尚未被开发的市场。给予对方以非常美好的前景为“远利”，来谋求“近惠”――高技术的转让。

案例5－2－1 互惠互利的让步

日本国内红豆歉收，日本一家公司急需从中国进口一批红豆。而中国有相当多的库存，但有相当一部分是前一年的存货，我国希望先出售旧货，而日方则希望全是新货。双方就此展开谈判。

谈判开始后，日方首先大诉其苦，诉说自己方面面临的种种困难，希望得到中方的帮助。

“我们很同情你们面临的现状，我们是近邻，我们也很想帮助你们，那么请问你们需要订购多少呢？”

“我们是肯定要订购的，但不知道你方货物的情况怎么样，所以想先听听你们的介绍。”

我方开诚布公的介绍了我方红豆的情况：新货库存不足，陈货偏多。价格上新货要高一些，因此希望日方购买去年的存货。但是，虽经再三说明，日方仍然坚持全部购买新货，谈判陷入僵局。

第二天，双方再次回到谈判桌前。日方首先拿出一份最新的官方报纸，指着上面的一篇报道说：“你们的报纸报道今年的红豆获得了大丰收，所以，不存在供应量的问题，我们仍然坚持昨天的观点。”

但中方不慌不忙地指出：“尽管今年红豆丰收，但是我们国内需求量很大，政府对于红豆的出口量是有一定限制的。你们可以不买陈货，但是如果等到所有旧的库存在我们国内市场上卖完，而新的又不足以供应时，你再想买就晚了。建议你方再考虑考虑。”日方沉思良久，仍然拿不定主意。为避免再次陷入僵局，中方建议道：“这样吧，我们在供应你们旧货的同时，供应一部分新货，你们看怎么样？”日方再三考虑，也想不出更好的解决办法，终于同意进一部分旧货。但是，究竟订货量为多少？新旧货物的比例如何确定？谈判继续进行。

日方本来最初的订货量计划为2，000吨，但称订货量为3，000吨，并要求新货量为2，000吨。中方听后连连摇头：“3，000吨我们可以保证，但是其中2，000吨新货是不可能的，我们至多只能给800吨。”日方认为800吨太少，希望能再多供应一些。中方诚恳地说，考虑到你们的订货量较大，才答应供应800吨，否则，连800吨都是不可能的，我方已尽力而为了。

“既然你们不能增加新货量，那我们要求将订货量降为2，000吨，因为那么多的旧货我们回去也无法交代。中方表示不同意。谈判再次中断。

过了两天，日方又来了，他们没有找到更合适的供应商，而且时间也不允许他们再继续拖下去。这次，日方主动要求把自己的总订货量提高到2，200吨，其中800吨新货保持不变。

中方的答复是：刚好有一位客户订购了一批红豆，其中包括200吨新货（实际那位客户只买走100吨）。这下，日方沉不住气了，抱怨中方不守信用，中方据理力争：“这之前，我们并没有签订任何协议，你本人也并未要求我们替你保留。”日方自知理亏，也就不再说什么，然后借口出去一下，实际是往总部打电话。回来后，一副很沮丧样子，他对中方说：“如果这件事办不好，那么回去后我将被降职、降薪，这将使我很难堪，希望能考虑我的难处。”

考虑到将来可能还有合作的机会，况且刚才所说的卖掉200吨也是谎称，何不拿剩下的100吨作个人情。于是中方很宽容地说：“我们做生意都不容易，这样吧，我再想办法帮你弄到100吨新货。”

日方一听喜出望外，连连感谢。最后，双方愉快地在合同上签了字。

案例分析：谈判的过程是双方或多方坐在一起进行相应利益的商谈，是希望能够达成一个双方或多方均有利的协议。事实上也不存在谈判结果仅仅有利于某一方或几方的情况。最初我方根据实际情况希望日方购买旧货红豆，但日方拒绝，为了使谈判进行，进而获得此次交易，我方作出一定的让步：同意提供部分新货。日方也作出相应让步，同意按我方提议购买（即新货，旧货同时购买），并提出3000吨的总购货量，其中有

2000吨的新货。我方只同意提供800吨新货。在第二次谈判中，对方迫于形式的压力，作出让步，同意800吨新货，并提出总购货量2，200吨。我方告诉日方已售出200吨新货，不能满足800吨新货要求。对方开始表达不满，我方随即答应再找100吨弥补，作出让步。从这过程可看出双方的让步都是谨慎而小心，每次让步对于对方来说都不是轻易得到的。通过这种互惠互利的让步过程使双方得到各自的利益。

案例5－2－2 代理商合作谈判案例

康德公司是一家专业生产和销售饮料的公司，公司的实力也不错，目前主要销售市场是安徽，华东其他各区域也都有零散的销售。公司二年以前就进入了江苏市场，今年决定重新整合江苏市场并建立完整的分销网络，区域经理梁振球自告奋勇走马赴任江苏区域经理。

在拟定了新的市场推广计划并确定了合理的费用预算后，开始在各县找合适的代理商并能签订有把握的目标量。

梁经理按照预先的约定拜访了兴化市的客户之一王老板，王老板以前从康德以现款买到货后就加点利润批发给终端或直接零售，去年共销售康德饮料20万元（其他品牌饮料150万元）。双方寒暄之后立刻进入了主题。梁经理首先对王老板几年来对康德的支持表示感谢，并详细介绍了公司新的发展规划以及做好江苏市场的信心。王老板听到此，眼睛一亮希望能成为康德公司兴化市的代理商，于是接下来的话题就围绕着目标量和厂家的条件展开了。

梁经理：王老板，你以前仅仅是我们公司在兴化的客户之一，合同也未签，每年可以销售康德饮料20万元。假如我们正式授权你为我公司的代理商，享受代理商供货价，你可以完成多少销售额？

王老板：40万元应该没问题，只是担心市场的窜货。

梁经理：我们有统一的市场价格和管控体系，不会发生价格混乱。关键看同一地区代理商之间的默契，不能搞恶性竞争。

王老板：我希望能成为你们在兴化的独家代理商，这样市场不容易乱。

梁经理：我知道你的终端客户很多，但我们公司对独家代理商有很高的要求，象兴化市这样的市场，40万元肯定是不行的；且成为我们的独家代理商必须主推我们的产品。

王老板：那就50万吧，我是兴化的总代理。

梁经理：你去年所有饮料销了170多万，你认为代理康德产品还有其他哪些因素影响你的销量提升？

王老板：由于是现款从你们公司提货，所以不敢多进货，怕卖不完压仓库；但有时容易缺货，而丧失了一些机会。

梁经理：假如你不用担心库存风险，你能增加多少销售额？ 王老板：

7、8万元应该可以。

梁经理：行，你最后一批进货所产生库存的70％我们公司承担，但你必须承担退货的运费。你的销售目标就按70万元算。还有其他阻碍因素吗？

王老板：饮料的季节性太强，厂家经常调价，如果降价而厂家不补差价我们就遭受损失了。如果厂家能补差价，我们就无后顾之忧了。

梁经理：但你必须增加5万元销量，我承诺100％补差价。其他还有什么能增加你销量的办法？

王老板：我个人能力有限，特别是终端推广方面，如果你们能经常过来指导或帮助我进行终端客户的谈判和管理就好了。

梁经理：由于你这里是重点市场，我们今年专门派了一名业务经理负责泰州地区（含兴化市、泰兴市、泰州、靖江市、姜堰市），以帮助代理商开拓和管理终端客户并做好市场推广工作。但同样，你要增加5万元销量噢！

王老板：还有什么优惠条件，都给我算了，最好供货价能再优惠一点。

梁经理：我们专门针对你这样有潜力的客户拟定了“大户奖励政策”，如果你能销售90万元，年终可以给你返利5000元；达到100万元的返利10，000元，再往上每增加10万元，增加返利2，000元，上不封顶。

最终双方以100万元的目标量签订了代理合同，且合同条款规定：如王老板完不成100万元的销售额，则只能享受80％的代理费（另20％代理差价作为年底完成目标额的返利）。显然，完成100万元的目标，王老板是很有把握了。

案例分析：在本案例中双方就更多方面进行了利益的交换，如厂家作出让步，答应补差价，同时要以对方的让步（增加5万元销量）为前提。通过这种让步的互相挂钩，使本方的利益和对方的利益联系起来，达到互惠互利的效果。

案例5－3－1 奶粉里的苍蝇

一位怒气冲冲的顾客来到乳制品公司，声称他在食用该公司生产的奶粉中发现了一只苍蝇，他要求该公司为此进行索赔。

但事情的真相是，该公司的奶粉经过了严格的卫生处理，为了防止氧化作用特地将罐内的空气抽空，再充人氮气密封，苍蝇百分之百不能存活。过失明显在于消费者。

然而，面对顾客的强烈批评，该公司的老板并没有恼怒，而是耐心地倾听。等顾客说完了之后，他才说：“是吗？那还了得！如果是我们的过失，这问题就非常严重了，我一定要求工厂机械全面停工，然后对生产过程进行总检查。”接着老板进一步向顾客解释：“我公司的奶粉，是将罐内空气抽出，再装氮气密封起来，活苍蝇决不可能，我有信心要仔细检查。请您告诉我您使用时开罐的情况和保管的情况好吗？”

经过老板的这一番解释，顾客自知保管有误，脸上露出尴尬的神情，说：“是吗？我希望以后别再发生类似的事情”。

案例分析：很多人在面对案例中的情况时，会选择针锋相对，那样结果只能是无休止的争吵。而案例中的老板却选择了向对方表示理解的方式，并成功的利用这一方式使顾客消除了怒气，认识到自己的失误。从中可看出向对方表示理解这一表面的让步，也能使对方让步。

案例5－3－2 墨菲卖车 约翰·墨菲是一家汽车销售公司的推销员，下面是他向一位对赛车感兴趣的买主奈特先生推销产品的精彩对话。

墨菲：奈特先生，这辆赛车是非常舒适的，（奈特以沉默作答）。

墨菲：（意识到自己的口误）请坐到汽车驾驶员的座位上试一试好吗？（奈特坐进了驾驶室）您坐在里面感到舒适吗？

奈特：舒服极了！

墨菲：您觉得座位调得如何？您坐在方向盘后面舒服吗？ 奈特：行，挺舒服的。不过，驾驶室大小了。墨菲：还小？您在开玩笑吧？

奈特：我说的是实话，我感觉在里面坐着有点憋气。墨菲：但汽车前舱的空间有2 英尺1！奈特：不管怎样，我还是觉得有点憋气。

墨菲：（意识到他的错误，就停止了反驳）当然了，这辆车比不上大型车辆宽敞。但正如您刚才说的那样，坐在里面还是很舒服的。您可能已经注意到这辆车的装潢还是相当不错的，使用的材料都是皮革。还有比皮革更好的材料吗？

奈特：我不懂什么皮革不皮革的。但我觉得皮革夏天太热，冬天又太冷。

墨菲：（墨菲本来可以，也应该在事前了解清楚顾客对各种材料做成的座位外套有什么看法。不过，这仅仅是一个无关大局的细节问题，因此，他决定避开它。）对，那仅仅是个人的爱好问题。其实，我明白您的意思，在炎热的夏天，皮革确实有点热。但在这个国家，夏天从来都不是太热的。应当这样看待这个问题才是，您说呢？不管怎么说，皮革肯定要比塑料凉快得多。您同意这个看法吗？

奈特：那或许有可能。但有些时候，我要在夏天开车到其它国家去。

墨菲：（墨菲本可以进一步指出，他不可能把车开到赤道去，开车到国外的时间相对来说是短暂的。但他觉得这样谈下去会把问题扯远，并且引起争执）好吧，我们来谈一下其它问题吧。您准备用这辆车来干什么？（墨菲又准备回到汽车的主要用途上，并打算用它来证明这种车的前舱空间还是足够的）

奈特：我准备开车去上班和到我们的乡村别墅去。墨菲：路程远吗？ 奈特：不特别远。

墨菲：家里人口多吗？

奈特：我们有两个小孩，都在念书。

墨菲：那么说，您是想要一辆省油的汽车了，是不是？（墨菲为了绕开汽车大小的问题，又换了一个新话题。不过，他远远没有脱离危险区，因为他又转到汽油价格这个人人关心的问题上）您知道汽油的现价吗？

奈特：价格还可以吧。但关于节油的种种说法都是靠不住的，事实上，每一辆车所耗费的汽油量总要比说明书上规定的多得多。

墨菲：当然了，耗油量的大小取决于您怎么使用您的汽车。奈特：（非常生气）你这话是什么意思？

墨菲：车开快了就需要经常更换挡位，这样耗油量就要大一些。

奈特，在很多情况下，宣传说明书上所说的都是不可靠的，不是事实。说明书上说，行驶20—30英里才耗费一加仑汽油。我们就按照说明书购买了一辆汽车。结果呢？还没有行驶15英里就耗费了1加仑的汽油，“宣传归宣传，事实归事实。”

墨菲：（控制住自己）好吧，我们可以在试车的时候检查一下这辆车的耗油情况。奈特先生，您可以亲自开车，好吗？

奈特：好的。（他们发动了汽车）

墨菲：您的夫人也会开车吗？（他准备把这辆车便于操作这一点作为推销要点）奈特：她准备去听驾驶课。

墨菲：（接过新话题）我们有自己的驾驶学校。如果您需要的话，我可以帮助您夫人联系上课的事。

奈特：不用了。墨菲：（刚准备有所表示，但及时地控制住了自己）不管怎么说吧，对您夫人来说，开小车要比大车容易。您说呢？

奈特：我想是的。（奈特又想出了一条反对的理由）象这样一辆小车怎么这样贵呢？ 墨菲：（从奈特的这一想法，他意识到车的大小问题并不很重要。于是，他决定避开讨论车的大小问题。如果反驳奈特的这一看法，并且指出汽车的价格不高的话，那么

就有可能发生争论。所以，他决定不直接地讨论价格问题）奈特先生，您开车是很有经验的，对吧？

奈特：我想是的。

墨菲：那么，依您看，车的哪一方面最重要？（通过承认对方有经验，造就一种融洽的气氛。并且以提问的方式把话题转向一些更重要的问题上）

奈特：唔??，当然是车开起来稳不稳、车速和车的质量最重要了。还有转售价格问题。

墨菲：（谨慎地纠正对方的看法）当然也要节省，是吗？ 奈特：那是当然的。

墨菲：所以，应该是稳、速度和节省。奈特先生，就速度而言，您认为哪一方面是最重要的，是最高速度指数还是变速器？

奈特：当然是变速器更重要了。不管怎么说，人们一般不使用最高速度。墨菲：（现在他终于了解到顾客对什么东西感兴趣了）您说得太对了，这些才是最重要的。在决定一辆车的价值的时候，他的作用是很重要的。关于这一点，我与您的看法是一致的。

就这样，墨菲从以上三个方面解释了这辆车的价值，并且间接地反驳了奈特认为车的售价太高的看法。在经过三次业务洽谈之后，他终于成功地推销了这辆汽车。

案例分析：在本案例中，墨菲多次通过向对方表示理解，使谈判有个好的氛围，并成功的利用说服技巧引导话题远离分歧点，最终成功把车销售出去。

案例5－3－3 节外生枝

有一个智者和主妇的故事：在俄罗斯农村有一个4口之家，主人、主妇和他们的子女快乐地住在一所小房子里。后来，主人的父母年纪大了搬来和他们一起居住。因为房子小，大家挤在一起住起来很不舒服。主妇去请教智者，问该怎么办。智者叫她把母牛牵到屋里和他们一起住。过了3天，主妇去找智者，说现在更糟糕了，母牛在屋子里一动，5个人都得跟着动。智者叫他把两只母鸡也放到屋里。又过了3天，主妇到智者那里抱怨说，屋子里到处飞满了鸡毛，简直挤得受不了。智者先叫她把母牛牵出去。3天后，智者问主妇过得怎样。主妇说感觉舒服许多。智者叫她把母鸡也牵出去。从此以后，主妇全家5口人在小房子里舒服而又快乐地生活着。

案例分析:在谈判中，有时可以故意节外生枝，提出一些似是而非的要求，给对方制造一些小麻烦。比如同意对方派遣技术专家，却又提出要求对方负担专家家属的全部费用。这就好比是突然牵来了一头母牛。以后你就可以把牵走的母牛作为你在谈判中的让步。当你把母牛牵走时，对方一定会大大松一口气，把这当成向领导汇报的成绩。而对你来说毫无损失，你不过是把牵来的牛又拉走而已。谈判中满足感十分重要，并不在于你的让步真又多大，而在于对方的满意度。

案例分析：仔细阅读下面案例，分析并说明谈判专家运用了怎样的策略达到自己的目的。如果你是建造承包商，面对这样的谈判专家，怎么做可以使自己的利益最大化？

案例：美国有位谈判专家想在家中建个游泳池，建筑设计的要求非常简单：长30英尺，宽15英尺，有温水过滤设备，并且在5月1日前做好。谈判家对游泳池的造价及建筑质量方面是个外行，但这难不倒他。在极短的时间内，他不仅使自己从外行变成了内行，而且还找到了质量好价钱便宜的建造者。

谈判专家先在报纸上登了个想要建造游泳池的广告，具体写明了建造要求，结果有A、B、C三位承包商来投标，他们都拿给他承包的标单，里面有各项工程的费用及总费

用。谈判专家仔细地看了这三张标单，发现所提供的温水设备、过滤网、抽水设备、设计和付钱条件都不一样，总费用也有差距。

接下来的事情是约这三位承包商来他家里商谈，第一个约好早上9点钟，第二个约定9点15分，第三个则约在9点30分。第二天，三位承包商如约而来，他们都没有得到主人的马上接见，只得坐在客厅里彼此交谈着等候。

10点种的时候，主人出来请第一个承包商A先生进到书房去商谈。A先生一进门就宣称他的游泳池一向是造得最好的，好的游泳池的设计标准和建造要求他都符合，顺便还告诉主人B先生通常使用陈旧的过滤网，而C先生曾经丢下许多未完的工程，并且他现在正处于破产的边缘。接着又换了B先生进行，从他那里又了解到其他人所提供的水管都是塑胶管，他所提供的才是真正的铜管。C先生告诉主人的是，其他人所使用的过滤网都是品质低劣的，并且往往不能彻底做完，拿到钱之后就不管了，而他则是绝对做到保质保量。

谈判专家通过静静地倾听和旁敲侧击的提问，基本上弄清了游泳池的建筑设计要求及三位承包商的基本情况，发现C先生的价格最低，而B先生的建筑设计质量最好。最后他选中了B先生来建造游泳池，而只给C先生的价钱。经过一番讨价还价之后，谈判终于达成一致。

竞争者都想尽自己最大的努力来争取这项工程，然而鹬蚌相争，真正得利的还是渔翁!

案例5－４－1 限制性因素的成功应用

中外合资重庆某房地产开发有限公司（以下简称重庆公司）总经理张先生，获悉澳大利亚著名建筑设计师尼克·博榭先生将在上海作短暂的停留，尼克·博榭先生是当代著名的有许多杰作的建筑设计师！为了把正在建设中的金盾大厦建设成豪华、气派，既方便商务办公，又适于家居生活的现代化综合商住楼，具有长远发展眼光的张总经理委派高级工程师丁静副总经理作为全权代表飞赴上海，与尼克·博榭先生洽谈。

丁静女士一行肩负重担，风尘仆仆地赶到上海。

根据张总经理的指示精神，丁静女士一行介绍了金盾大厦的现状，她说：“金盾大厦建设方案是在七，八年前设计的，其外形、外观、等方面有些不合时宜，与跨世纪建筑的设计要求存在很大差距。我们慕名远道而来，恳请贵公司合作与支持。

尼克·博榭先生在我国注册了“博榭联合建筑设计有限公司”。该公司是多次获得大奖的国际甲级建筑设计公司，声名显赫。在上海注册后，尼克·博榭很快赢得了上海建筑设计市场。但是，内地市场还没有深入进来，该公司希望早日在大陆内地的建筑设计市场上占有一席之地。由于有这样一个良好的机会，所以尼克·博榭一行对该公司的这一项目很感兴趣，他们同意接受委托，设计金盾大厦8楼以上的方案。

根据重庆公司的委托要求，博榭联合建筑设计有限公司报价40万元人民币，这一报价重庆公司难以接受。要求博榭公司作进一步价格解释，博榭公司的价格解释是：本公司是一家讲求质量、注重是信誉、在世界上有名气的公司，报价稍高是理所当然的。但是，鉴于重庆地区的工程造价，以及中国大陆的实际情况，这一价格已是最优惠的了。

重庆公司谈判代表了解到，博榭联合建筑设计有限公司在国际上的设计价格为每平方米5.5美元。若按此价格计算，重庆金盾大厦25000平方米的设计费应为15.25万美元，根据当天的外汇牌价，应折合人民币135.95万元。的确，40万元人民币的报价算是优惠的了！40万元人民币是充分考虑了内地情况，按每平方米设计15元人民币计算的。重庆公司首次讨价，考虑到公司的利益，丁静讨价：“20万元（人民币）。”对方感到吃惊。顺势，丁静女士解释道：“在来上海之前，总经理授权我们10万元左右的签约

权限，我们出20万元，已经超出了我们的权力范围……如果再增加，必须请示正在重庆的总经理。”双方僵持不下，谈判暂时结束。

第二天晚上，即7月25日晚上7点，双方又重新坐到谈判桌前，探讨对建筑方案的设想、构思，接着又谈到价格。这次博榭联合建筑设计有限公司主动降价，由40万元降为35万元。并一再声称：“这是最优惠的价了。”

重庆公司的代表坚持说：“太高了，我们无法接受！经过请示，公司同意支付20万元，不能再高了！请贵公司再考虑考虑。”对方谈判代表嘀咕了几句，说：“介于你们的实际情况和贵公司的条件，我们再降5万元，30万元好了。低于这个价格，我们就不搞了。”重庆方面的代表分析，对方舍不得丢掉这次与本公司的合作机会，对方有可能还会降价，重庆方面仍然坚持出价20万元。过了一会儿，博榭公司的代表收拾笔记本等用具，准备退场，眼看谈判陷入僵局。

这时，重庆公司的蒋工程师急忙说：“请我公司的张小姐与我公司总经理通话，待我公司总经理作出决定并给我们指示后再谈，贵公司看这样好不好？”由于这个提议，紧张的气氛才缓和下来。

7月27日，张小姐等人打了很多次电话，与重庆公司张总经理联系。在此之前，丁静副总经理已与张总经理通话，向张总经理详细汇报了谈判的情况及对谈判的分析和看法。张总经理要求丁静女士一行：“不卑不亢！心理平衡！”所以当张小姐与张总经理通话时，张总经理作出了具体指示。

在双方报价与还价的基础上，二一添作五，重庆公司出价25万元。博榭公司基本同意，但提出8月10日才能交图纸，比原计划延期两周左右。经过协商，当天晚上草签了协议。7月28日，签订正式协议。

案例分析：重庆公司与博榭公司的谈判取得成功的关键是，重庆公司在谈判开始讨价时设立权利限制性因素，将价格限定在２０万元，有效地阻止了对方的进攻，迫使对方一次次让步，最终达到了己方的谈判目标，实现了谈判目的。

案例5－4－2 日航利用限制性因素贱买麦道机

日本航空公司决定从美国麦道公司引进10架新型麦道客机，指定常务董事任领队，财务经理为主谈，技术部经理为助谈，组成谈判小组去美国洽谈购买事宜。

日航代表飞抵美国稍事休息，麦道公司立即来电，约定次日在公司会议室开谈。第二天，三位日本绅士仿佛还未消除旅途的疲劳，行动迟缓地走进会议室，只见麦道公司的一群谈判代表已经端坐一边。谈判开始，日航代表慢吞吞地吸着咖啡，好像还在缓解时差的不适。精明狡猾而又讲求实效的麦道方主谈，把客人的疲惫视为可乘之机，在开门见山地重申双方购销意向之后迅速把谈判转入主题。

从早上9点到11点，三架放映机相继打开，字幕、图表、数据、电脑图案、辅助资料和航行画面，应有尽有，欲使对方置身于迪斯尼乐园的神奇之中，使之不由自主地相信麦道飞机性能及定价都是无可挑剔的。孰料日航三位谈判代表自始至终默默地坐着，一语不发。

麦道的领队大惑不解地问：“你们难道不明白？你们不明白什么？” 日航领队笑了笑，回答：“这一切”

麦道主谈急切地追问：“‘这一切’是什么意思？请具体说从什么时候开始‘不明白’的？”

日航助谈歉意地说：“对不起，从拉上窗帘的那一刻开始。”日方主谈随之咧咧嘴，用连连点头来赞许同伴的说法。

“笨蛋！”麦道领队差一点脱口骂出声来，泄气地倚在门边，松了松领带后气馁地呻吟道：“那么，你们希望我们再做些什么呢？”日航领队歉意地笑笑说：“你们可以重放一次吗？”别无选择，只得照办。但麦道公司谈判代表重复那两个半小时的介绍时，已经失去了最初的热忱。是日本人开了美国人的玩笑吗？不是，他们只是不想在谈判开始阶段就表明自己的理解力。谈判风格素来以具体、干脆、明确而著称的美国人，哪里会想到日本人有这一招呢？更不知道自己谈判伊始已输了一盘。至此，日方成功利用第一次沟通障碍限制对方进攻，打乱了麦道公司的阵脚。

谈判进入交锋阶段，老谋深算的日航代表忽然显得听觉不灵，反应迟钝，显得甚至无法明了麦道方在说些什么，让麦道公司代表十分恼火，觉得是在跟愚笨的人谈判，早已准备好的论点、论据和推理根本没用，选择的说服策略也无用武之地。连日来，麦道方已被搅得烦躁不安，只想尽快结束这种与笨人打交道的灾难，于是直截了当地把球踢向对方：“我们飞机性能是最佳的，报价也是合情合理的，你们有什么异议吗？”

此时，日航主谈似乎由于紧张，忽然出现语言障碍。他结结巴巴地说：“第……第……第……”“请慢慢说。”麦道主谈虽然嘴上是这样劝着，心中却不由得又恨又痒。“第……第……第……”“是第一点吗？”麦道主谈忍不住问。日航主谈点头说是。“好吧，第一点是什么？”麦道主谈急切地问。“价……价……价……”“是价钱吗？”麦道主谈问。日航主谈又点了点头。“好，这一点可以商量。第二点是什么？”麦道主谈焦急地问。“性……性……性……”“你是说性能吗？只要日航方面提出书面改进要求，我们一定满足。”麦道主谈脱口而出。

至此，日航一方说了什么呢？什么也没有说。麦道一方做了什么呢？在帮助日方跟自己交锋。他们先是帮日方把想说而没有说出来的话解释清楚，接着问出对方后面的话，就不假思索地匆忙做出许诺，结果，日航制造第二次沟通障碍，有效的限制了麦道在价格磋商阶段的进攻，使麦道把谈判的主动权拱手交给了对方。

麦道轻率地许诺让步，日航就想得寸进尺地捞好处。这是一项价值数亿美元的大宗贸易，还价应按国际惯例取适当幅度，日航的主谈却故意装作全然不知，一开口就要求削价对半。麦道主谈听了不禁大吃一惊，看看对方是认真的，不像是开玩笑，就想既然已经许诺让价，为表示诚意就爽快地让吧，于是便说：“我们可以削价5%。”双方差距甚大，都竭力为自己的报价陈说大堆理由，第一轮交锋在激烈的争论中结束。这是日方制造的第二次僵局。经过短暂的沉默，日方第二次报价：削减10%，麦道方还价是5%，于是又唇枪舌剑辩驳，尽管口干舌燥，可谁也没有说服谁。麦道公司的主谈此刻对成交已不抱太大希望，开始失去耐心，提出：“我们双方在价格上距离很大，有必要为成交寻找新的方法。你们如果同意，两天后双方再谈一次。”

日航谈判代表这时不得不慎重地权衡得失，价钱还可以争取再低一点，但不能削得太多，否则将触怒美国人，那不仅丧失主动权，而且连到手的5%让价也捞不到，倘若空着两手回日本怎么向公司交代呢？他们决定适可而止。

重新开始谈判，日航一下子降了2%，还价8%；麦道公司增加1%，只同意削价7%，谈判又形成僵局，经过长时间的沉默。麦道公司的主谈决意终止交易，开如收拾文件。恰在这时，口吃了几天的日航主谈突然消除了语言障碍，十分流利地说道：“你们对新型飞机的介绍和推销使我们难以抵抗，如果同意降价8%，我们现在就起草购销11架飞机的合同。”（这增加的一架几乎是削价得来的）说完他笑吟吟地起身，把手伸给麦道公司的主谈。“同意！”麦道的谈判代表们也笑了，起身和三位日本绅士握手：“祝贺你们，用最低的价钱买到了世界上最先进的飞机。”的确，日航代表把麦道飞机压致前所未有的低价位。

案例分析：在这场谈判中，日航利用两次沟通障碍成功的限制了麦道的进攻，日航赢得谈判主动权，并迫使麦道轻易让步。首先，在谈判的开始阶段，面对咄咄逼人的谈

判对手，日方以沉默相对，可谓此时无声胜有声，让对手摸不清他们的态度。这样日航谈判代表已先胜一筹。其次，日航主谈在摸底阶段的三次恰到好处的“口吃”，故技重施，再一次利用沟通障碍限制了对方的攻势，令谈判对手在焦急、无奈中又带几分怜悯，不知不觉中将谈判的主动权交给了日航代表。日航主谈三次口吃的巧妙之处还在于打乱了对方的谈判节奏，使对方心理受到干扰，阵脚大乱。最后日航主谈在关键时刻，及时消除“语言障碍”，在最有利于已方的价位上一锤定音，及时让步，打破第三次由于双方利益差距形成的僵局。

案例5－4－3 缺少外汇

20世纪90年代初期，我国中部地区某玻璃厂和A国BL玻璃公司进行引进浮法玻璃生产线的谈判。BL玻璃公司的代表带来了一封该公司总经理给中方总经理的信，表明了希望与中方长期发展友好关系的愿望。在谈判开始时，BL公司的代表为了掌握主动，首先出示了两份该公司与其他公司签订的合同副本，让中方看到BL公司给中方的报价比其他要低5%，使双方的谈判一开始就在友好的气氛中进行。

BL公司的代表要求中方购买生产线的全套设备。但引进全套设备的价格很高。从中方考虑，经济上最合理的方案是，只引进生产线中三台关键的设备，而生产线上的其余五台设备则购买价格较为低廉的国产设备。BL公司的代表自然不愿意，他指出只有引进全套设备，才能保证最终产品的质量，坚持要求中方必须购买生产线的全部设备。谈判陷入了僵局。

至此，中方玻璃厂的总经理指示中方谈判代表将中方与BL公司的合作诚意和外汇准备金的底牌向对方全盘托出。中方代表向BL公司的代表出示了上级给玻璃厂的外汇批文，即使购买三台关键设备，玻璃厂的外汇仍有少量欠缺。但同时中方代表也向对方说明了与玻璃厂合作的好处：玻璃厂多年来一直是我国该行业中的先进企业，在全国有相当的影响，该生产线运行以后，玻璃厂将成为展示BL公司设备的窗口，而中国是一个潜力巨大的市场……

BL公司的代表请示了公司本部。BL公司第二天就派技术人员到玻璃厂考察车间的生产情况。当他们了解到玻璃厂生产情况良好，技术力量很强以后，最终签下了以优惠价格向中方出售三台关键设备的合同。

案例分析：本案例中中方成功地运用“外汇不足”的限制性因素，运用“亮底牌”策略，即达到了阻止对方进攻，顺利签订合同的目的，也给对方以诚信可靠的好感。为今后的合作打下了良好的基础。

案例6－1－1 艾柯卡与银行的谈判

20世纪60年代末期，克莱斯勒汽车曾是美国汽车行业的“三驾马车”之一；进入60年代以后，公司每况愈下，在1980年公司亏损16亿美元，在这种情况下艾柯卡出任克莱斯勒的总经理。

面对上任后不久就发生的因石油危机而出现的恶性经济大萧条，公司只有两条路可以选择：破产，申请政府贷款。艾柯卡决定选择后者。

要申请政府贷款并不是件容易的事情，尤其是公司的现状：经营状况不好。经过艰苦的谈判，终于说服国会通过贷款，但随后与银行就延期收回到期贷款的谈判同样艰苦（克莱斯勒原来借多家银行的贷款，很快就到期），由于是多家银行，对艾柯卡所提出方案，各银行意见并不统一，开始是分别找一家家银行进行谈判，后来发现这种办法效率低、效果差，遂改成把银行家们召集到一起谈，效果虽然好一些，但仍然解决不了实质性问题。

最后，艾柯卡干脆对各家银行说：“我给你们一个星期时间考虑，4月1日，也就是下星期二，我们再开会。”有些银行代表威胁说他们将不会到会，结果却都来了。如果这次会议达不成协议，后果将不堪设想。因为当时全国经济衰退形势已经很严重，克莱斯勒公司宣布破产，很可能意味着一个更可怕的经济灾难即将来临。因此，4月1日的会议非同小可。当全体成员都到会时，艾柯卡的开场白引起了全场的震动：“先生们，昨天晚上，克莱斯勒公司董事会举行了紧急会议，鉴于目前的经济衰退，公司的严重亏损，利率的节节上升，更不要说银行家们的不支持态度，公司决定今天上午9点30分宣布破产。”接着补充说：“也许我该提醒先生们一下，现在离宣布破产还有一个小时。”

整个会议室里鸦雀无声，空气异常沉闷。过了一段时间后，为了轻松一下气氛，有人补充道：“今天是愚人节。”与会人员先是一愣，接着会心的一笑，气氛也随之缓和了下来。

随后，经过简单的讨论，很快便达成一致

案例分析：艾柯卡的这个策略带有很大的冒险性，但结果证明它很灵，它把会场中的每一个人的焦点集中到一幅更大的图景中，想象着不签协议可能产生的后果。从而利用谈判期限的力量向对方施加无形压力，达到了促成签约的目的。

案例6－1－2 别开生面的较量

某年11月，国内A厂负责人到国外S公司考察，与S公司谈定引进3台卷簧机，一台双面磨床，总价值260万美元的意向，同时约定S公司派代表到北京与A厂签订正式协议。A厂长回国后，经专家论证，260万的价格偏高，但第一轮谈判价格已经确定，很难变动，只能通过第二轮谈判加以挽回。

12月16日，S公司的董事长K和其助手来到北京，与A厂长进行第二轮的谈判。在此之前，A厂长对S公司和K董事长的情况和特点进行了详细的调查。谈判一开始，经验丰富、老练精明的K立即表示：“谢谢主人对我们的欢迎，我们这次来贵厂，完全是带着诚意而来，我们信守以前谈定的意向，希望马上签订协议，我们已经买好明天下午的飞机票，要赶回去过圣诞节。”K董事长气势逼人，一开始就施加压力，希望速战速决。

A厂长不慌不忙地笑着说：“K先生，离圣诞节还有一个星期呢，何必急着回去呢！作为主人，我们很愿意陪同客人到处看看，北京有许多世界著名的风景。另外，我想我们应该将协议仔细、认真的磋商一下，如果匆忙签字，将来出现纠纷就不好了。”

K先生碰了个软钉子，意识到马上签字是不可能的了。A厂长慢慢地翻阅着协议草稿，笑容满面地说：“K先生，在协议中有一点小问题，我想向您请教一下。在我方向贵公司购买的机械设备中，没有说明是否包括一些附属设备？”“不，不包括任何附属设备。”

A厂长立刻严肃地说：“K先生，这恐怕就不太合理了。我们购买设备是使用的，不是放着看的，比如用户购买了一台电视机，怎么会不包括必要的天线、连接导线、遥控器呢？这恐怕不符合商业习惯吧。” K先生一愣，自觉刚才的回答欠妥当：“好吧！那就写上。”他想反正没多少钱，不要因小失大，只要能签订协议，这点损失无所谓。

A厂长接着说道：“我方购买的贵公司的3台卷簧机，怎么没有包括必要的配套电子操控平台呢？”1台电子操控平台价值3万美元，3台就总价值9万美元，K董事长一听就急了，“不，不，如果是这样，我们是无法接受的。”推磨似的谈判开始了，直到中午，K先生让步了，他希望能下午签署协议。

丰盛的午饭后，A厂长亮出了自己的底牌：“我希望K先生能够谅解，按照目前的协议条件，我还是无法签字。我们所购买的这些设备，现在只能生产一般的弹簧，我们

希望也能生产高级专用弹簧，这需要贵公司提供有关技术资料；同时我们还希望贵公司能够派专人来帮助我们安装、调试设备。作为合作诚意的象征，我们将再向你方多订购一台双面磨床。”

K董事长一听，非常生气的说道：“我听说中国人是礼仪之邦，可没想到你们如此没有合作诚意，看来我们无法签订协议了。”K先生欲起身离去。

A厂长也义正词严地说道：“不是我们没有合作诚意，坦率地告诉你，贵国另一家Y公司正在与我们接洽。他们所提供的价格比你们优惠许多。但我们中国人非常重视与朋友的友谊，希望能够与你方做成这笔生意。当然，不必勉强，实在不行，那就另当别论了。” K先生听后，沉默了一会，说到：“好吧，我们再谈谈。”

谈判一直持续到晚上6点，仍未达成协议，关键是在提供生产高级专用弹簧的技术问题上，K董事长无论如何也不肯让步。晚8点，在客人下榻的饭店继续谈判，一直到次日凌晨2点，谈判仍在僵局中。A厂长起身告辞：“今天就谈到这里吧！明天我还有很重要的工作，你们也需要休息了。”说完便告退了。

次日早晨，又开始谈判，可一上午仍无结果。A厂长遗憾地对K董事长说道：“非常遗憾，我们没能达成一致意见。希望以后有机会再合作！下午我们派专车送你们去机场。”午饭时，K先生和他的助手只是低头吃饭，没有任何表示。

午饭后，行李已经搬上停在饭店门口的汽车上了。A厂长与客人握手告别，送上轿车，微笑着对客人挥手：“再见，一路顺风！”

轿车引擎发动了，突然K先生对A厂长说：“厂长先生，你如能上车陪我们，还可以再谈谈！” A厂长无动于衷地说：“你们不是下午的飞机吗？恐怕时间不够了”。“如果途中谈不好，我们可以把飞机改期为明天。”“如果先生真想谈，我可以派人帮你们改期，请你们下车谈。”

K先生下车了，不到1个小时，K先生让步了，双方在协议上按A厂长的要求签字了。

案例分析：A厂长利用对方急于成交的心理，同时又掌握了对手自己设定的结束谈判期限――要回去过圣诞节，通过一些说服技巧，使对手作出了更大的让步，这也是利用期限策略促成签约的一个实例。

案例6－2－1 一次有风险的谈判

A国某进出品公司与B国某技术公司就某项技术交易以及相关设备的交易达成协议，签了合同，但在B国的审批过程中遇到了阻力，使合同不能履行。于是A国公司与A国有关政府官员以及技术人员组成谈判组赴B国进行交涉与谈判。

A国谈判组长为政府高级官员，组员有公司领导、商务主谈、技术主谈、译员等8人。

B国谈判组长为政府高级官员，组员有工艺技术主管、外交部官员、商务主谈、技术主谈、译员等9人。

谈判地点在B国外交部大楼的会议室。双方人员坐定之后，就合同审批问题进行谈判。B国代表对延迟审批的理由做了解释，大意是政府是支持的，但需要与盟国成员商量，因为该项交易有违同盟国之间某些规定。通过第一轮谈判，双方知道了使合同生效的重要性，及影响生效的客观原因。该怎么解决面临的问题呢？双方又进入第二轮的谈判。

围绕如何解决上述矛盾的问题，双方进行了认真严肃的谈判。B国提出了三个方案：方案一，B国外交部将派使者与盟国协商，争取能获得支持，但需要时间且不能保证结果。方案二，请A国变通合同方案，B国保证目标仍不变。方案三，请A国考虑降低技

术等级，避免第三方的限制。对此，A国代表认为：方案一是B国政府的事，A国公司并未与第三方签约。B国需与谁商量，我们不反对，但合同生效时间应有保证，否则对A国公司损失太大。方案二虽没有降低合同涵盖的技术水平，但变成了“拼凑”的技术工艺生产级，这将会存在技术可靠性、稳定性和设备水平屈从第三方要求的问题，这是以A国的利益去满足B国政府对其盟国的承诺，明显不公平，也算B国单方违约。在第二轮的谈判过程中，双方基本点十分对立。

第三轮谈判时，双方就放弃方案三达成了一致，即不能降低合同技术和设备的水平。于是方案一和方案二就成为讨论的焦点。

方案一，A国谈判代表同意B国政府与盟国协商，但必须有时限。B国代表认为时限不能明确，因为协商结果没把握。对方案一，双方观点陷入对峙之中。为了减少不愉快，双方把议题又转入方案二。

方案二，A国代表认为，不降低技术和设备水平为前提，拼凑这条生产线也有问题：谁去拼线？谁去采购设备？技术许可证怎么办？等等问题，未知数太多。B国代表提出，可由他们负责拼线。双方配合，采取一定措施，有可能获取技术许可证，设备许可证大部分没问题，尤其是B国生产的设备。不过，少数几种设备由第三方生产，其中有盟国的产品，该部分的许可证需要时间。A国代表认为B国负责拼线，双方配合，获取许可证没问题，但少数第三方生产的设备不能没把握。因为，当其工作、土建、绝大部分设备、人员均到位后，仅因几台设备使技术不能贯通全线，生产不能进行，造成的损失更大，该方案也存在极大风险。B国必须承诺全部问题解决的时间表。B国代表无法回答，显得十分尴尬。怎么办呢？B国代表建议大会暂时休会，请A国谈判组长与其政府代表单独交换意见。

大会休息，A国谈判组长带着翻译与B国组长离开会议室，到办公楼的一个走廊尽头的沙发处，三人坐下促膝而谈。

B国代表讲：“贵方的意见，我明白，我想了解一下贵方最终的立场。”A国代表讲：“原合同内容对我方很重要，必须全面履约。惟一可以通融的是，允许贵国政府走应有的程序，但结论应是肯定的。”

B国代表面有难色。A国代表问：“贵国政府到底能不能保证获得盟国许可？”B国代表讲：“外交部已派人与有关盟国协商，暂无结果。在没完成该程序前，我们不会批准合同生效。”A国代表：“若我理解没错的话，贵方近期不可能获得盟国的赞同。”答：“是的。”“那贵国政府可否独自行使政府的权力批准呢？”答：“不能。这么做会引起外交事件。”“这么说，双方所签合同近期不会批准？”“我会尽力而为。”“我方认为这么做不符合贵国政府的一贯政策，也有损两国之间的合作。”“我方注意到贵方说法，我会将此看法向我国政府转达。”

双方直截了当地交换了“底牌”，均知谈判不会有结果。结束时，B国谈判组长提出：“刚才所言，建议双方均不对外讲，权当没说，忘掉它。”A国谈判组长：“可以，我希望贵国政府能坚持自主原则，尽快批准合同。”

回到会议室，双方组长让专家继续交换一阵技术性意见后，即宣布散会。会后，A国谈判组成员问组长：“谈了什么，谈得怎样？”组长回答：“准备探讨别的可能。”再往下问，组长只说：“他们同意再努力。”

案例分析：谈判中不仅有人员风险，还有非人员风险。在本案例中A与B的谈判，含有较多的政治因素，尽管前期双方就多项谈判议题达成一致，但正是其中的政治因素使本次谈判注定没有结果，可见在谈判中提高预见和防范政治性风险的能力是开展国际商务合作的重要问题，必须予以高度重视。

案例6－2－2 风险的背后 从第二次世界大战以后到今天，日本松下电器公司的迅猛发展已成为日本战后经济发展中的一个奇迹。作为当今世界上最大的电器公司之一，日本松下公司能有辉煌的今天，其背后包含着公司创始人松下幸之助当年艰辛的创业。

1952年，日本松下电器公司为了引进荷兰飞利浦公司的先进技术，同飞利浦公司进行谈判，当时谈判双方的实力很悬殊，飞利浦公司作为世界驰名的大公司，凭借其雄厚的财力与技术优势，在谈判中态度强硬，气势逼人。虽然松下幸之助经过很大的努力，把飞利浦公司所要求的占销售额6%的技术援助费压低到4.5%，但飞利浦公司将专利转让费定为55万美元，并且必须一次付清。而且所草拟的合同几乎完全偏向荷兰一方，如规定日方若违反合同，或在执行合同时出现泄漏的话，要求受某种处罚，甚至被没收机器等。而飞利浦公司的违约责任则含糊不清。因此，合同的条件对松下电器公司来说是相当苛刻的。

当时，松下电器公司的资本总额不过5亿日元，而55万美元的专利费已几乎占到松下电器公司全部家底的一半。这样，松下幸之助就陷入了一种两难的选择：如果答应对方的谈判条件签署合同的话，那么将使松下电器公司陷入极大的风险之中，一旦出现意外，就有可能使松下电器公司元气大伤，一蹶不振。但如果不答应对方的谈判条件，使谈判破裂的话，那么公司将失去这次良好的合作机会，以后的发展就更加举步维艰。

松下幸之助不愧为“经营之神”，经过深思熟虑，他终于下定了决心，决定冒险。飞利浦公司的研究机构力量十分雄厚，拥有3000名研究人员和先进的设备，一旦双方签订合同，松下电器公司就可以充分利用这一技术资源，而这一技术资源则是55万美元的代价所绝对买不到的，一时的妥协与退让，可以换来自己长期的需要与利益，虽然风险巨大，但冒险也是值得的。因此，松下幸之助决定同飞利浦公司签约。这样55万美元和巨大的风险代价，就成为松下公司日后迅猛发展的基础。

案例分析：松下幸之助同飞利浦公司的这场谈判，形势对日方来说是非常不利的。松下决定承担风险，并运用了以退为进的策略，做出了极大的妥协与让步，接受了对方的苛刻条件，满足了对方的需要，但同时也为松下公司长期利益与需要的实现与满足，开辟了一条曲折但充满希望的路，在商业活动中，风险和收益常常是成正比的，因此要求面对风险时，既要看到不利的一面，也要判断其背后的利益是不是值得去冒险。

案例6－2－3 虚假喊价

有一年，我国某进出口公司在和法国商人戴维斯洽谈生意时，一位工作人员无意中透露了我国当年黄狼皮生产情况很好的信息。过了两天，戴维斯就向我国某进出口公司发函表示愿意与中方进行购买黄狼皮的谈判意愿。在戴维斯的来信中，不仅表示购买的数量很大，而且报价比一般市场价高出3%。当时，中方业务人员做出了错误的判断是以为戴维斯是想用“喊高价”来挤掉其他上家，以达到自己垄断国外市场的目的。因为谁都乐意高价出售自己的货品，因此，我国某进出口公司此后便回绝了其他几家外商的求购要求。

没想到，时隔不久，从伦敦传来消息，某商家在国际市场上以平价抛售黄狼皮。这时，我国某进出口公司的工作人员才明白上了戴维斯的当。戴维斯用“喊高价”的手法，稳住我进出口公司。然后，他在国际市场上抛售自己库存的黄狼皮。此时，中方价位比国际市场高出3%，由于他的价格比中国黄狼皮的牌价低，而中方由于有了戴维斯的订单不肯降低价格。没有中国某进出口公司优质平价的竞争，戴维斯顺利地抛售了自己全部黄狼皮的库存，而中国某进出口公司的货则全部砸在自己手中。

案例分析：“喊高价”通常是为了卖个好价钱。“喊低价”通常是为了占领市场。而“假喊价”则是一种欺骗行为。生意人要做到“害人之心不可有，防人之心不可无”。在生意场上，“假喊价”是会经常遇到的，必须十分小心。“假喊价”和“喊高价”或“喊低价”不同。

在商场上的各种信息有真有假。多收集相关信息，多进行比较，才有可能得出争取的结论。教训是惨痛的，就是因为相信了一个函电而没有及时和国际市场沟通。导致我国某进出口公司被虚假喊价谈判策略冷冻起来，失去了商机。

案例6－3－1 美国瓦那公司与日本夏山株式会社的经济合同纠纷

瓦那食品公司是美国《幸福》月刊推选出的世界500个大型企业之一。该公司负责海外事务的董事马莱在对日本市场进行了缜密调查以后，为寻求合作对象开始与日本大型食品企业进行接触。日本五大食品企业之一的夏山珠式会社对瓦那进行长期合作表现出极大的兴趣。马莱与当时负责海外事务的董事、后成为夏山株式会社社长的山下二郎具体进行详细协议是1982年的事。其后两企业之间交换了协议备忘录，双方签署了一个为期12年的开设垄断代销店的合同。

这样，瓦那食品公司将在日本生产瓦那公司产品的许可证转给夏山株式会社。此合同1982年9年初签订，同年11月，初级产品由瓦那发送至夏山株式会社。1984年1月，夏山株式会社开始在日本国内生产和销售瓦那产品塑料盒装的奶酪甜食点心。与此同时，夏山株式会社继续进口瓦那生产的奶酪甜点心（瓦那产品为铅罐装，夏山将此进口产品和获得许可证生产的产品在同一渠道向喜好外国产品的日本顾客销售）。

1984年终，夏山株式会社在日本国内生产的奶酪甜点心销售额远不能达到合同签订时所期待的水平。这样，根据许可证合同专利权使用条款，夏山必须向瓦那支付有关国内生产瓦那奶酪甜点食的最小值专利使用费（即销售额的专利使用费已经收讫。但根据“最小值专利使用费”条款，夏山至今未向瓦那公司寄缴它所要求的专利使用费余款）。

但是，夏山株式会社根据许可证合同条款所应支付的最低专利使用费一事的“正当性”表示了异议。他们认为，夏山方面在生产瓦那的奶酪甜点心方面损失较大，瓦那方面在收取二重利益（在日本国内生产的专利使用费以及出口收益）。

夏山方面回信马莱，表示对马莱要求支付最小值专利使用费一事的“正当性”提出抗议。于是双方谈判开始。夏山方面特别主张，只有将塑料盒装全部换成金属罐装，这才能真正说国内生产已经开始了。他们强调，既然1984年度在日本销售额的五分之四属进口产品，就很难说已开始国内生产，因此最小值专利使用费支付条款根本就无法适用。夏山株式会社认为自己是受骗了。

很显然，罐装进口品影响了盒装国产品的销路。夏山一些干部甚至猜疑瓦那公司是以最小值专利使用费为借口，试图从夏山株式会社勒索二重利益。社长山下二郎认为，马莱是在诓骗夏山，勒索资金的罪魁祸首，对马莱也就特别恼火。在后来的一段时期，山下将谈判事宜交给了部下。他离开日本期间，其部下在会见瓦那负责人时却同意全额支付最小值专利使用费的余款。气急败坏的山下在与律师商量以后，给瓦那公司会长马斯塔滋写了一封英文信，信中申明了夏山株式会社的立场（大意为夏山其他职员未经任何讨论就同意付款，他对此一无所知），同时要求对方考虑退还夏山年轻职员三周前寄出的最小专利使用费款项。信中还谈及了其他一些对瓦那公司的要求。这就使瓦那在谈判过程中对夏山株式会社越来越警惕，对它的真实意图越来越存有疑虑。

山下寄出的书信令马斯塔滋及其成员困惑不解。山下显然对瓦那公司负责海外事务的马莱董事存有不信任感，进而要求与马斯塔滋会长本人谈判。这对青睐于马莱的马斯塔滋来说实为一件憾事。事后给山下回信的仍是马莱。开头他先说明这是禀承马斯塔滋

会长的旨意寄发的，但不幸的是，这封信全是马莱的格调。该信写得又长又细，形式主义色彩很浓，山下不由更为恼火。此后，瓦那方面再也没有接到夏山方面的任何回复。

在这段时间里，马莱给夏山销售负责人岸写了一封信。在信中，他提出为了重新定义许可证合同上的暧昧条款，重新计算专利费的建议，同时又要求再次开始那拖而不决的协议，以讨论如何在日本销售已经在其他国家取得成功的瓦那食品公司的新产品。1985年8月，在东京举行了会议。瓦那方面的谈判小组由马莱和三名成员组成，夏山方面出席的是山下、岸和其他四名成员。

马莱为成功地举行此次会议做了许多细致的准备，同时又带了三名成员来东京，花费不少钱。但会议结局简直是灾难性的。不管欧美方面提出什么建议，山下一律加以阻止、责难和拒绝。在会议初始阶段，山下批评了瓦那方面的有关专利使用费一事的要求，他满脸涨得通红，愤愤不平地说：“你们简直像一帮装模作样、戴着善良假面具的吸血鬼、守财奴。”

马莱及其同事开始以这不过是种稍带幽默的俏皮话，他们只不过有气无力地笑了笑。在长达三个小时会议上，山下不时怒气冲冲地重复一句：“你们瓦那一帮子人想糊弄、欺骗、诈取我们夏山株式会。”

这下瓦那方面感到再也不能不以为然。事后马莱指出：“这是一种野蛮、非理性的语言，在历次商业谈判中我从没听过这种语言，也没想到在日本会听到这种措词。因此对山下的措词我们感到莫大震惊和困惑，一时无言以对。那时的关系简直濒临破灭的境地。“

这时尽管瓦那方面捉摸不清山下发火的原因，但确已感到两社关系岌岌可危。他们曾侧面向夏山的年轻职员打听过使事态恶化到如此地步的原因，结果一无所获。丧失了信心的瓦那在两个方案之间摇摆：一个是为促进相互理解，寻求打破僵局的良策，寻找一位中间人；另一个是痛苦地明告对方解除两社关系。

“吸血鬼似的守财奴”会议过去三个月了，瓦那方面仍未找到从僵局中解脱的良策。他们既无明确战略，又无从弄清产生误解的原因。过了两周，他们在没有一张王牌的情形下与夏山进行谈判。这时惟一的希望就是山下给马斯塔滋的信。从信的格调上可明显察觉夏山希望与瓦那保持关系。尽管如此，在这个阶段，它还是无助于解开存在于两社间的疙瘩。

这时，瓦那公司派人来到设在日本的国际谈判研究所商量对策。他们向欧美谈判顾问请教了有关下一轮谈判的问题。

在对有关此事的所有书信进行研究，并用电话详细询问马莱以后，国际谈判研究所的顾问提出了如下建议——首先是咨询顾问对日本人态度的解释：

1、山下的态度是一种有意识的计谋，这样他可以掌握主动权，即可以先发制人。

2、山下个人或许对马莱存在敌意，这就使得纠纷的火焰越燃越烈。

3、对第二个观点可作如下解释： 马莱的书信既长又罗嗦，形式主义色彩浓重，含有教训口气，书信本身并不难理解，但其方式在日本人看来最基本的一点就是极具攻击性。

马莱在解决问题时（比起面谈或电话来）偏重于借助书信。这给日本人一种冷淡的形式主义的印象。

山下认为自己的职务以及社会地位远高于马莱，因此对马莱的书信一概不予回复。他认为小看马莱也无不当之处。

其次对瓦那食品公司提出的建议：

1、彻底改变交流方式。不再依赖于书信来往，以后碰到难题要与对方面对面座谈。在以后的谈判中要增加精通事务的专职翻译（不能再像以前那样依靠夏山会讲英文的职员）。

2、在与夏山进入正式谈判前，有必要充分调整一下瓦那在日本发展事业的必要性和最终目标，并就目前夏山能否与瓦那建立事业发展关系极其必要性等事项做出客观判断。

3、如你们认为“已经不可能了”，即准备放弃两者关系的话，还不如以此为要挟，在良好的私人交往基础上建立起更有效的关系。

4、为使日方恢复到正常状态，应承诺进行永久性投资。

5、国际谈判研究所的咨询顾问特别强调在与夏山进行下一轮谈判时，首先应按顺序对以前的谈判背景和状态做出有计划的充分的说明：

有关当今国际形势以及日美关系对国际通商关系的影响；

叙述事件原委、瓦那的目标以及自己所理解的夏山的目标，说明在现阶段哪些目标已经达到，如何看待存在的问题，同时坦率承认自己感到弄错的地方及对夏山方面误解的地方。

坦率表明可取得统一意见和仍存在分歧的问题，特别是就销售、说明义务、专利使用费、两社关系以及有关瓦那在日发展的全盘经营方式等提出建议。这些工作与签订合同时临时性的解释相比，是今后建立和维持与夏山关系的一个新的良策。

咨询顾问补充说：“要考虑到这次谈判或许是瓦那方面全盘表明自己立场的最后一次机会。如果匆忙进入细节讨论，那么将来合作的可能性不可避免地会丧失殆尽，或者丢其一半。”

马莱及其三名同事抵达东京，但对与夏山的下一轮谈判尚属心中无数。第二天，他们会同国际谈判研究所的咨询顾问和翻译，讨论了谈判采取的方式，还进行了必要的排练。这时双方定于12月4日重新进行谈判。

在谈判前的碰头会上，咨询顾问就像一位舞台监督，自由指挥着谈判小组的编排以及每个人所应采取的态度。咨询顾问强调了以下几点：

1、在谈判开始前，瓦那方面首先要决定所希望的议事日程和讨论顺序，并派一位与夏山方面关系最好的人员将此方案送去，以期得到对方同意（在征得对方同意的议事日程中特别要就长时间拖而不决的“新产品销售”一事尽最大努力）。

2、开场白必须通俗易懂，富有公理。

3、开始时，将各要点印制在卡片簿上，按上面所写的内容进行。首席谈判（马莱）指出各要点并加以说明，随后翻译将之译出。另外还要留一点提问的时间（咨询顾问认为比起互通信息解释疑惑来，瓦那方面增加时间说明情况效果更大）。切忌过分夸张和即兴陈词！必须切守要点！

4、美方成员各司其职，一人作首席谈判的助手，记录一切发言（特别是自已成员的发言），将此整理后递呈首席谈判参考，这样，首席谈判可以将全部精力倾注于谈判；其余二人观察在首席谈判提出新建议后对方成员的反应。在提到必须谨慎注意日本人言外反应时，顾问举例谈到了日方表现出“有兴趣”、“赞成”、“绝对反对”等意思时的反应动作。

5、全体成员必须努力使对方感到整个小组在默默地支持着首席谈判所列的要点。在首席谈判提出要点时，其他成员应先看一下首席谈判，接着再观察日方反应，然后再点点头，以示首席谈判所言极是。

12月3日下午瓦那驻日本的工作人员为使有关事项获得对方同意，会见了日方有关人员。结果在所有项目上他几乎都得到了对方的同意，只是“新产品销售”一事遇到了

困难。日方解释他们的老板绝对反对在这次讨论中议及此事。这样，瓦那方面只得被迫后退了一步。

第二天谈判按期进行。在互道空洞无实的客套话之后，马莱要求准许总结一下到目前为止的双方关系。二十分钟以后，夏山方面对马莱提出的要求表示出极大的兴趣，并流露出赞许、亲切的神情。特别是当马莱检讨自己作为首席谈判言行有误时，日方的上述表现更为突出。马莱在开场白接近尾声时，提出希望能讨论有关新产品的销售问题。这时夏山方面表示接受这本不愿接受的事实。当马莱还想继续发言时，山下打断了他的话，用近乎谢罪的语调开始说明他为何不愿讨论这一议题的原因。他谈到夏山内部存在问题，财政的制约以及优先顺序等，他解释说，将优先考虑夏山和瓦那之间业已开展的合作。具有讽刺意义的是，山下的说明向马莱提供了他本想通过“新产品销售”的讨论来获得的所有情报。

双方的坦率和诚实使两者之间的个人感情发生了惊人的变化。马莱两眼生辉，他使山下放下了高傲的架子。山下的部下也露出了笑容。欧美人理解事物一般需要一定时间，但他们很快便感觉到了这一点。瓦那公司一位董事事后谈及此事时感慨地说，谈判终于成功了，终于打破了偏见和越积越深的误解形成的僵局。

当然，夏山和瓦那之间后来的合作并非毫无龃龉、畅通无阻。但是，通过这次谈判，他们之间恢复了对彼此的尊敬，他们明确表明自己的观点，并互为对方所接受，他们之间能够相互尊敬重各自立场的相异之处。夏山在反复研究瓦那有关新产品的设想后，决定生产这种最有希望的新产品

案例分析：夏山与瓦那公司的谈判由于对合同条款的理解产生分歧，未及时得到解决，使双方发生误解，使谈判陷入僵局。

合同的条款尽管都是经过双方仔细推敲的，但在执行过程仍然可能出现这样或那样的问题，这就要求一是在合同订立前要充分协商，明确每一条款的含义，二是一旦出现问题双方应能用最合适的方式解决。

案例6－3－2 最后的友谊

在20世纪80年代，中日出口钢材谈判中，尽管我方提出了合理报价，经过反复磋商，仍未与日方达成协议，眼看谈判要不欢而散。我方代表并没有责怪对方，而是用一种委婉谦逊的口气，向日方道歉：“你们这次来中国，我们照顾不周，请多包涵。虽然这次谈判没有取得成功，但在这十几天里，我们却建立了深厚的友谊。协议没达成，我们不怪你们，你们的权限毕竟有限，希望你们回去能及时把情况反映给你们总经理，重开谈判的大门随时向你们敞开。”

日方谈判代表原认为一旦谈判失败，中方一定会给予冷遇，没想到中方在付出巨大努力而未果的情况下，一如既往地给予热情的招待，非常感动。回国后，他们经过反复核算，多方了解行情，认为我方提出的报价是合理的。后来主动向我方投来“绣球”，在中日双方的共同努力下，第二次谈判绣球取得了圆满成功。

案例分析：在多数谈判人员带有一种签约式的谈判观念，即他们把通过谈判而成功签订合约作为最终目标，而不是作为一项合作项目的开始，这种观念很容易带来的一个问题就是谈判中过于重视眼前利益；而把签约作为建立长期健康合作关系的开始，则会使双方有更多的让步空间，并且使双方更加注重合作的重要性。

在本案例中，由于我方重视长期的合作，所以能够明智的对待本次谈判的“失败”，并最终利用这次谈判的“失败”，促成了最终谈判的成功。

案例6－3－3 铁证如山

在谈判中，准确无误地掌握事实，是非常重要的。

北京一家制衣厂通过日本某商社出口了一批衬衫。3个月以后突然收到了日本商社的退货函，理由是北京的衬衫里有蚂蚁存在，顾客争相退货，给商社造成了很大的损失。日本要求北京的制衣厂退货并赔偿损失，随信还附来了两份蚂蚁样品。收到退货函以后，制衣厂立即对全厂的各个车间和办公室进行了全面仔细的检查，最后得出结论，蚂蚁不是从制衣厂内进入衬衫的。为了澄清事实，维护工厂的品牌，该厂来到我国某著名农业大学，请有关专家协助查找蚂蚁的来源。专家鉴定表明，日方送来的蚂蚁样品是“伊氏臭蚁”，这种蚂蚁的分布地区在日本，而在我国根本没有这种蚂蚁。为了进一步证实农业大学的鉴定结果，制衣厂派人沿着衬衫运输的路线，逐站收集蚂蚁样品，行程数千里，充分证实了专家的鉴定结果。

制衣厂在充分掌握了证据以后和日本代表进行了谈判。在谈判中，中方代表指出，衬衫中的蚂蚁是在货到日本以后，在运输和存放的过程中侵入的。日方代表在事实面前只好承认错误并表示道歉。以后日方又向该厂增订了100万件衬衫。“蚂蚁事件”得以圆满解决。

案例分析：在“蚂蚁事件”中，北京这家制衣厂在日本客商的指责中并没有乱了阵脚，而是采取实事求是的科学态度来解决问题。他们先是从工厂内部查找原因，然后又借助专家的力量，准确地鉴定了蚂蚁的物种。在事实证据的基础上得出了准确的结论。

在签订合同的时候总免不了会有一些遗漏的地方或者考虑不周全的地方，所以合同中总要写清楚未尽事宜及争议的处理方法。发生争议并不可怕，关键要冷静，要以实事求是的科学态度来处理争议。

第二篇：模拟商务谈判案例A

模拟商务谈判案例A

保健品项目合资合作

谈判A方：绿源牌茶公司（卖方）谈判B方：信达建材公司（买方）

A方背景资料：

1、绿源：茶产自美丽而神秘的某省,它位于中国的西南部,海拔超过2200米。在那里优越的气候条件下生长出优质且纯正的绿茶，它的茶多酚含量超过35%,高于其它(已被发现的)茶类产品。茶多酚具有降脂,降压,减少心脏病和癌症的发病机率。同时,它能提高人体免疫力,并对消化、防御系统有益。

2、已注册生产绿源品牌绿茶，品牌和创意都十分不错，品牌效应在省内正初步形成。

3、已经拥有一套完备的策划、宣传战略。

4、已经初步形成了一系列较为顺畅的销售渠道，在全省某一知名连锁药房及其它大型超市、茶叶连锁店都有设点，销售状况良好。

5、品牌的知名度还不够，但相信此品牌在未来几年内将会有非常广阔的市场前景。

6、缺乏足够的资金，需要吸引资金，用于： 1）扩大生产规模。2）扩大宣传力度。

7、现有的品牌，生产资料，宣传策划，营销渠道等一系列有形资产和无形资产，估算价值3000万元人民币。

（除以上内容外，谈判代表还应自行查找一些相应的茶产品，茶叶市场等一系列资料，以供谈判使用）

A方谈判内容：

1、要求B方出资额度不低于500万元人民币；

2、保证控股；(500<= X< 1500)

3、对资产评估的3000万元人民币进行合理的解释（包含：品牌，现有的茶叶及制成品，生产资料，宣传策划，营销渠道等）；

4、由已方负责进行生产，宣传以及销售；

5、风险分担问题（提示：例如可以购买保险，保险费用可计入成本）；

6、利润分配问题。

谈判目标：

1、解决双方合资（合作）前的疑难问题。(解决资金周转、加大品牌知名度、扩大生产规模、扩大宣传力度问题

2、达到合资（合作）目的。

目前要解决的问题： 己方：

1． 尽量找出位于中国西南部，海拔超过2200米的茶叫什么茶，即找出该茶名。2． 茶多酚的优点和缺点

3． 绿源品牌绿茶的品牌和创意，以及品牌注册所花的资金

4． 策划和宣传战略

5． 销售渠道

6． 如何扩大品牌知名度

7． 用于扩大生产规模，扩大宣传力度的资金，进行如何分配

8． 对资产评估的3000万元人民币中，品牌，现有的茶叶及制成品，生产资料，宣传策划，营销渠道等各自占的比重以及具体份额。9． 风险分担问题 10． 利润分配问题

对方：

1． 有关建材的相关资料 2． 预计对方的出款金额 3． ……

大伙一起想想

还研究我方和对方哪些问题

我建议的分工方法： 1、2、9题一个人 3、7、8、10题两个人 4、5、6题两个人

收集有关对方信息一个人

具体哪些人解决哪些问题，由你们自己选。

希望大家集思广益哈，弥补我没想到的问题，回头我们再集中下，讨论讨论

第三篇：模拟商务谈判案例

案例一：

甲方：午子绿茶公司

乙方：华之杰塑料建材有限公司(1)甲方背景资料：

①品牌绿茶产自美丽而神秘的某省，它位于中国的西南部，海拔超过2200米。在那里，优越的气候条件下生长出优质且纯正的绿茶，它的茶多酚含量超过35％，高于其他(已被发现的)茶类产品。茶多酚具有降脂、降压、减少心脏病和癌症的发病几率。同时，它能提高人体免疫力，并对消化、防疫系统有益。

②已注册生产某一品牌绿茶，品牌和创意都十分不错，品牌效应在省内初步形成。

③已经拥有一套完备的策划、宣传战略。

④已经初步形成了一系列较为顺畅的销售渠道，在全省某一知名连锁药房及其他大型超市、茶叶连锁店都有设点，销售状况良好。

⑤品牌的知名度还不够，但相信此品牌在未来几年内将会有非常广阔的市场前景。

⑥缺乏足够的资金，需要吸引资金，用于扩大生产规模、扩大宣传力度。

⑦现有的品牌、生产资料、宣传策划、营销渠道等一系列有形资产和无形资产，估算价值1000万元人民币。(2)甲方谈判内容：

①要求乙方出资额度不低于50万元人民币。

②保证控股。

③对资产评估的1000万元人民币进行合理的解释(包含品牌、现有的茶叶及制成品、生产资料、宣传策划、营销渠道等)。

④由甲方负责进行生产、宣传以及销售。

⑤乙方要求年收益达到20％以上，并且希望甲方能够用具体情况保证其能够实现。

⑥乙方要求甲方对获得资金后的使用情况进行解释。

⑦风险分担问题(提示：例如可以购买保险，保险费用可计入成本)。

⑧利润分配问题。

(3)乙方背景资料：

①经营建材生意多年，积累了一定的资金。

②准备用闲置资金进行投资，由于近几年来绿茶市场行情不错，故投资的初步意向为绿茶 市场。

③投资预算在150万人民币以内。

④希望在一年内能够见到回报，并且年收益率在20％以上。

⑤对绿茶市场的行情不甚了解，对绿茶的情况也知之甚少，但甲方对其产品提供了相应资料。

⑥据调查得知甲方的绿茶产品已经初步形成了一系列较为畅通的销售渠道，在全省某一知名连锁药房销售状况良好，但知名度还有待提高

(4)乙方谈判内容：

①得知甲方要求出资额度不低于50万元人民币。

②要求由甲方负责进行生产、宣传以及销售。

③要求甲方对资产评估的1000万元人民币进行合理的解释。

④如何保证资金的安全，对资金的投入是否会得到回报的保障措施要求进行相应的解释。

⑤乙方要求年收益达到20％以上，并且希望甲方能够用具体情况保证其能够实现。

⑥乙方要求甲方对获得资金后的使用情况进行解释。

⑦风险分担问题(例如可以购买保险，保险费用可计入成本)。

⑧利润分配问题。

(5)谈判目标：

①解决双方合资(合作)前的疑难问题。

②达到合资(合作)目的。

提示: 1． 制订谈判计划可以包括如下问题：

① 如何对你的谈判小组进行人员分工？ ② 你的谈判目标是什么？ ③ 如何确定谈判进程？

④ 如何确定谈判策略？

⑤ 需要做好哪些方面的资料准备？ 2． 谈判方案最好能清楚地给出以下问题的答案：

② 我方真正的目标是什么？ ③ 我方最关心的问题或条款是什么？

③ 这些问题或条款是互相关联的吗？也就是说，我方在某一问题上的取舍会不会使我方在其他问题上有一定的灵活性？ ④ 针对某一问题或条款上的需要，我方在其他方面准备付出多少交换条件？

⑤ 是否有其他对于你价值相同的交易组合？ ⑥ 谈判对手的真正目标是什么？

⑦ 谈判双方的共同基础和长远发展目标是什么？

3．根据谈判进程，针对不同的谈判阶段制定完整的谈判策略，并且简明扼要地用文字表述出来，使谈判小组的所有成员牢记在心，可分为开局策略、报价策略、议价策略、让步策略、结束策略等。

谈判策划书格式可参照公共邮箱上的要求及评分标准。

案例二：

产品供货合同条款和索赔谈判

甲方：KLL工厂（卖方）乙方：FLP工厂（买方）

FLP和KLL工厂是两个长期的合作伙伴，KLL是FLP的模具供应商，他的模具供给量占FLP工厂的使用模具80%。但是，KLL的模具最近一直有质量问题，给FLP工厂造成了 大量的额外损失。当初两厂签订的协议中规定：KLL提供的模具合格率达到95%以上便可。但是这是一条有歧义的的条款，既可以理解为每套模具各个零件的合格率达到95%以上，也可以理解为所有模具的总体合格率达到95%以上。

前一种理解比较有利于FLP工厂，后一种理解比较有利于KLL工厂。而实际上正是由于KLL生产的所有模具中的那不合格的5%造成了FLP工厂巨大的损失。FLP知道自己一下子不可能完全抛开这个供应商，KLL当然也不想失去FLP这个大客户。FLP提出，先前由于KLL的次品导致的损失必须由KLL承担。而KLL坚持认为FLP的质检部门在接受KLL工厂的模具时就应该看清楚，如果是次品可以退货，而不是等到进了工厂投入使用以后才发现有问题，因而他们拒绝承担损失。双方交涉多次都没有达成协议。最后导致双方的高层领导都开始过问此事。FLP采购部和KLL销售部的经理迫于压力约定本周末碰面，准备通过谈判对此事做一个了断。而且双方谈判代表都非常清楚，如果这次谈不成回去肯定会受到领导斥责。

谈判目标：

1、确定对95%以上合格率这一条款的理解。

2、商议KLL赔偿FLP工厂损失的事宜

案例三：政府与钉子户

甲方：政府 乙方：钉子户

政府欲收回政府用地，建设公益事业，并为市民提供良好的居住环境。提出可以为钉子户提供18万的补偿金以及一套二环附近的套房，并为其免去6个月的小区物业管理费，该套房所在小区交通便利，已有五条公交线，生活服务点已经全面覆盖，政府目标：让钉子户搬出二环以外或者二环附近，最多给价22万 钉子户目标：二环以内住房一套，补偿金要价70万。

谈判目标：说服钉子户搬到二环附近或以外，确定搬迁的价格． 案例四：

广东龙的集团公司入驻苏宁电器公司

甲方：广东龙的集团公司 乙方 : 苏宁电器公司

甲方背景资料：

广东龙的集团有限公司创立于 1999年，位于珠江三角洲腹地 ——广东省中山市，是以精品家电为核心，业务跨电子科技、照明、贸易、进出口、医疗器材等行业的大型企业集团公司。龙的集团属下有 16家子公司，员工近4000人，资产近8个亿，年销售额达 20多个亿。

在经营发展中，龙的集团始终以市场为导向，以质量求生存，以求实创新为信条，视产品为企业生命，严把质量关，严把销售关，严把售后服务关。迄今，龙的建设了遍布全国的 3000多家销售终端网点，100多家售后服务网点，产品赢得了广泛的社会认可。同时，龙的产品畅销海内外，尤其在北美、欧洲、日本、中东、台湾等国家和地区久享盛誉，面向未来，龙的将秉承以人为本的一贯作风，在“国产精品小家电第一品牌”的目标统领下，精益求精制造领先的精品家电产品，为消费者创造精致生活境界，实现 “轻松生活，轻松享受 ”的理想本质。同时，在实现国内近景的前提下，通过产业多元化、发展规模化、运作专业化的经营，进一步完善管理模式，建设先进企业文化，形成自我核心竞争力，在不同的领域保持稳健、高速的增长，把龙的集团创建成为世界级的中国企业。

乙方背景资料：

苏宁电器公司要求学生自己调查。谈判说明：

为了进入苏宁电器，广东龙的集团公司已经与苏宁进行了几次磋商，并且就龙的集团公司产品摆放的区域、送货方式（货直接由龙的送往苏宁广东各个卖场仓库）达成了初步协议。这次广东龙的集团公司与苏宁电器公司将谈到最核心的入场费、场地租金和支付方式等重要问题，其他更细的问题并不在此次谈判的范畴之内。

谈判内容：

1、入场费（参考价： 30-60万元）

2、场地租金（参考价：每月 350-550元）

3、支付方式（参考值： 30-60天回款一次）谈判目的：

双方取得合作，达到双赢。

案例五

美菱公司因故未能如期交货 东兴公司要求获得高额赔偿

买方：东兴公司

卖方：美菱公司

最近几年我国国内GD类布料的服装市场迅猛发展，各名牌服装生产厂家都不同程度地面临此类新型布料短缺的局面。位居国内三大服装品牌之一的东兴公司，就是主要生产GD类布料服装，并且占有国内GD类布料服装市场三分之一大的份额，因此其GD布料来源短缺问题就更加严重。GD新型布料颇受消费者欢迎，但生产技术含量高，印花染色工艺复杂，目前国内只有三家公司可以生产优质GD产品，但他们的生产安排早已被几家服装生产厂家挤满。由于多种原因，也难以从国外找到GD布料货源。

2007年初，在GD布料供应最紧缺的时候，东兴公司与国内生产GD布料的美菱公司签订了购货合同。按照合同，美菱公司向东兴公司提供30万米不同季节穿着的符合质量标准的GD布料，平均分三批分别于当年4月30日以前、8月31日以前和10月31日以前交货；若延期交货，美菱公司将赔偿对方损失，赔偿事宜到时再商议。

2007年春季，国内很多地方出现了F D型肺炎疫情，美菱公司印染车间有2名高级技术人员被诊断为FD疑似病例，该车间大多数人被隔离20余天，生产几乎处于停顿状态。虽然4月底很快恢复正常生产，但美菱公司已经无法按合同规定日期向东兴公司交货，至5月5日也只能交货2万米，全部交完至少要到5月20日。东兴公司因此遭受巨大损失。5月10日，东兴公司决定实施索赔条款，并正式向美菱公司提出600万元的索赔要求。

一周后，美菱公司派出由主管生产的副总经理到东兴公司就索偿问题进行交涉。交涉时，美菱公司方认为，严重的FD疫情属于“不可抗力”，因此延迟交货不能使用处罚条款。但东兴公司方对此有不同意见，并坚持要求对方赔偿巨大损失。由于初步交涉不能达成一致意见，双方同意三天后进行正式谈判。谈判双方的关系很微妙：东兴公司既希望拿到巨额赔偿金，又希望早日拿到布料，以便尽可能满足客户要求，也不愿失去美菱公司这一合作伙伴；美菱公司虽然不愿赔偿，但不愿让公司信誉受损，也不愿失去东兴公司这一实力较强的大客户。因此，如何务实且富有成效地解决索赔问题，摆在了双方谈判小组面前。

谈判目标： 1）解决赔偿问题； 2）维护双方长期合作关系

第四篇：商务谈判礼仪案例

【案例一】 中国某企业与德国某公司洽谈某种产品的出口业务。按照礼节，中方提前 10分钟到达会议室。德国客人到达后，中方人员全体起立，鼓掌欢迎。德方谈判人员男士个个西装革履，女士个个都身穿职业装；反观中方人员，只有经理和翻译身穿西装，其他人员有穿夹克衫的，有穿牛仔服的，更有甚者穿着工作服。现场没有见到德方人员脸上出现期待的笑容，反而显示出一丝的不快。更令人不解的是，预定一上午的谈判日程，在半个小时内就草草结束，德方人员匆匆而去。

【分析】 从中方人员提前10分钟来到会议室，可以看出中方还是比较重视这次谈判的，并且在德方人员到达时全体起立，鼓掌欢迎，这些并没有问题。但实际上一见面德方人员就不愉快，其原因在中方代表的着装上，因中方代表着装混乱，在德方看来，中方不重视这次谈判，因此心中产生不快，只好匆匆结束谈判。商务谈判礼仪一方面可以规范自己的行为，表现出良好的素质修养；另一方面可以更好地向对方表达尊敬、友好和友善，增进双方的信任和友谊。因此要求商务谈判人员应从自身的形象做起，在商务活动中给人留下良好的第一印象。

【案例二】 张先生是位市场营销专业本科毕业生，就职于某大公司销售部，工作积极努力，成绩显著，三年后升职任销售部经理。一次，公司要与美国某跨国公司就开发新产品问题进行谈判，公司将接待安排的重任交给张先生负责，张先生为此也做了大量的、细致的准备工作，经过几轮艰苦的谈判，双方终于达成协议。可就在正式签约的时候，客方代表团一进入签字厅就转身拂袖而去，是什么原因呢？原来在布臵签字厅时，张先生错将美国国旗放在签字桌的左侧。项目告吹，张先生也因此被调离岗位。

【分析】：中国传统的礼宾位次是以左为上，右为下，而国际惯例的座次位序则是以右为上，左为下；在涉外谈判时，应按国际通行的惯例来做，否则，那怕是一个细节的疏忽，也可能会导致功亏一篑、前功尽弃。

第五篇：商务谈判案例分析

案例分析

案例：我国某冶金公司要向美国购买一套先进的组合炉，派一高级工程师与美商谈判，为了不负使命，这位高工作了充分地准备工作，他查找了大量有关冶炼组合炉的资料，花了很大的精力对国际市场上组合炉的行情及美国这家公司的历史和现状、经营情况等了解的一清二楚。谈判开始，美商一开口要价150万美元。中方工程师列举各国成交价格，使美商目瞪口呆，终于以80万美元达成协议。当谈判购买冶炼自动设备时，美商报价230万美元，经过讨价还价压到130万美元，中方仍然不同意，坚持出价100万美元。美商表示不愿继续谈下去了，把合同往中方工程师面前一扔，说：“我们已经作了这么大的让步，贵公司仍不能合作，看来你们没有诚意，这笔生意就算了，明天我们回国了”，中方工程师闻言轻轻一笑，把手一伸，做了一个优雅的请的动作。美商真的走了，冶金公司的其他人有些着急，甚至埋怨工程师不该抠得这么紧。工程师说：“放心吧，他们会回来的。同样的设备，去年他们卖给法国只有95万卖元，国际市场上这种设备的价格100万美元是正常的。”果然不出所料，一个星期后美方又回来继续谈判了。工程师向美商点明了他们与法国的成交价格，美商又愣住了，没有想到眼前这位中国商人如此精明，于是不敢再报虚价，只得说：“现在物价上涨的利害，比不了去年。”工程师说：“每年物价上涨指数没有超过6%。余年时间，你们算算，该涨多少?”美商被问得哑口无言，在事实面前，不得不让步，最终以101万美元达成了这笔交易.分析：首先，这位工程师了解了大量的相关资料和市场价格，树立了诚实可信、富有合作精神的谈判者形象，顺利的谈成了第一笔生意，制造的良好的谈判氛围，并掌握了谈判的节奏，处于主动地位，然后在谈第二笔生意时，美国报出了最高的开盘价，给予中方较大的还价空间，而中方由于掌握了谈判的先机，直接给出了成交价格，美方则采取了虚张声势的策略，企图以终止合作威胁中方让步，谈判陷入僵局，而中方由于了解市场价格，看穿了美方的谈判策略，并且耐心等待，等来了与美方的再次谈判，并点明了市场价格和自己坚定的立场，做出了最后的让步，最后双方顺利达成交易。