SWOT教案（精选）

第一篇：SWOT教案（精选）

SWOT分析步骤

SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个步骤：

（1）分析环境因素

运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素；内部环境因素包括优势因素和劣势因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主观因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。

竞争优势（Strength）：是指一个企业具有的领先其竞争对手的能力，和对手不具备的资源。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

行业竞争优势一般体现在以下几方面：

①技术优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能。

②资本优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息。

③无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化。④人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验。

⑤组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力。

⑥竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。

竞争劣势（Weakness）：是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。行业竞争劣势一般体现在：

①缺乏具有竞争意义的技能技术；

②缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产； ③关键领域里的竞争能力正在丧失。

公司面临的潜在机会（Opportunity）：是指对公司发展有促进作用的因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在的发展机（O）会可能是：

①客户群的扩大趋势或产品细分市场；

②技能技术向新产品新业务转移，为更大的客户群服务； ③前向或后向整合； ④市场进入壁垒降低；

⑤获得购并竞争对手的能力；

⑥市场需求增长强劲，可快速扩张；

⑦出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。

危及公司的外部威胁（Threat）：是指对公司的生存和发展构成阻碍的因素。在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。公司的外部威胁可能是：

①出现将进入市场的强大的新竞争对手； ②替代品抢占公司销售额； ③主要产品市场增长率下降； ④汇率和外贸政策的不利变动；

⑤人口特征，社会消费方式的不利变动； ⑥客户或供应商的谈判能力提高； ⑦市场需求减少；

⑧容易受到经济萧条和业务周期的冲击。

需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须正确认识自身的资源和竞争力，采取适当的经营战略。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。

评价企业资源的核心竞争力主要有以下几点：

①资源的可替代程度，一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。

②资源的持久性。资源持续的时间越长，其价值越大。

③资源的保值程度。在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。④竞争对手对此项资源的替代威胁。（2）构造SWOT矩阵

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

（3）制定行动计划

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出可选择对策。这些对策包括：

最小与最小对策（WT对策），即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小；

最小与最大对策（WO对策），着重考虑弱点因素机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大；

最小与最大对策（ST对策），即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小；

最大与最大对策（SO对策），即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。

SWOT矩阵的构造与行动计划制定

优势——机会（SO）增长性战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。

弱点——机会（WO）扭转性战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。

弱点——威胁（WT）防御性战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。SWOT分析运用于企业成本战略分析可发挥企业优势，利用机会克服弱点，回避风险，获取或维护成本优势，将企业成本控制战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。而若要充分认识企业的优势、机会、弱点及正在面临或即将面临的风险；价值链分析和标杆分析等均等为其提供方法与途径。

优势——威胁（ST）多元化战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。

应用SWOT分析方法，应注意将SWOT的4个方面有机结合起来、灵活运用，用来解决实际问题，针对不同的情况，提出相应的解决方法和预防方法，以达到SWOT的最佳组合形式。

第二篇：SWOT分析

招商银行信用卡SWOT分析

S：

1、具有自身的经营理念和特色

大胆引入专业经营管理人员，依靠服务和金融产品和服务，培育和发展长期稳定的基础客户群，初步确立以技术领先型银行优势，不断创新产品和服务，逐步建立现代商业银行风险管理制度实现发展与风险平衡下稳健增长。

2、创新能力强，品种多样

凭借“因您而变，不断创新”的经营理念，4年来招行发行了YOUNG卡、普卡、金卡到白金卡，从近20款联名信用卡，到Hello Kitty 粉丝信用卡等各项创新产品，覆盖了完整的生命周期和众多的市场细分，成为国内信用卡产品线最为系统和成熟的银行。

W：

1、市场细分效率较低，导致市场定位不明确。

2、过度重视信用卡发行，忽视信用卡知识的普及。

O：

1、获得了长足发展，不良资产大幅度下降，资本充足率提高，盈利水平大大提高。

T：

1、金融业的全面开放，给招行带来巨大挑战。

2、招行在国内商业银行中是最早开办信用卡业务的，其信用卡创新品种一度处于同行业的领先水平。但近年其他商业银行的信用卡也不断丰富，消费者的选择余地大了，因此招行威胁就大了。

携程旅行网的SWOT分析

S：

1、服务是携程各项优势中突出的一点。从整体上来说，携程在服务的规模、系统、流程、理念方面都在行业内遥遥领先。

2、与国内外各大酒店和航空公司有良好的合作关系。拥有完善的网上实时酒店预订、机票预订与线路预订系统，远程交易方便。

W：

1、携程希望能像制造业那样把服务流程分割为若干环节，从服务态度、回复速度等诸多因素着手，全面提高服务水平。但是，提携要建立这样的服务，必须加大很多人力物力的投入。

O：

1、国内旅游市场的日益扩大化，使得携程旅游网在发展规模和空间上还有很好利用前景。

T：

1、传统渠道也在加强对信息化的投入，增强对互联网的应用；同类电子商务公司也都在磨掌擦拳。虽然他们经营模式和市场细分上与携程旅行网有所区别，但是这些旅游网站对携程旅行网的威胁显见，或多或少会对其经营造成影响。

文秘11011161015李敏

第三篇：SWOT分析法

SWOT

SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。

SWOT分析的步骤：

1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。

2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。

3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。具体讲解:

A.竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。

例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

竞争优势可以是以下几个方面：

●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能

●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息

●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化

●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验

●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力

●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位

B.竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有：

●缺乏具有竞争意义的技能技术

●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产

●关键领域里的竞争能力正在丧失

C.公司面临的潜在机会(O)：

市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。

潜在的发展机会可能是：

●客户群的扩大趋势或产品细分市场

●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务

●前向或后向整合●市场进入壁垒降低

●获得购并竞争对手的能力

●市场需求增长强劲，可快速扩张

●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

D.危及公司的外部威胁(T)：

在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。

公司的外部威胁可能是：

●出现将进入市场的强大的新竞争对手

●替代品抢占公司销售额

●主要产品市场增长率下降

●汇率和外贸政策的不利变动

●人口特征，社会消费方式的不利变动

●客户或供应商的谈判能力提高

●市场需求减少

●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。

如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。

资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。

评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：

1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。

2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。

3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。

4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？

影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：

（1）建立这种优势要多长时间？

（2）能够获得的优势有多大？

（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？

如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。

当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。

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从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。

SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：

一、分析环境因素

运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。

二、构造SWOT矩阵

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

三、制定行动计划

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。

SWOT的缺陷

SWOT的隐含假定

战略决策需要信息，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区分，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内部优势(S)、外部机会(O)和对企业有害的内部劣势(W)和外部威胁(T).毫无疑问，这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息，然而这也是招致了SWOT缺陷的隐含假定。内外区分的假定在SWOT分析中通常认为，机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部环境中，然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部，机会和威胁也可能出现在企业内部。Penrose指出，企业的发展机会往往存在于企业内部，企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会。更为重要的是很多时候企业内外难以分割，Chamberlain认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中，这个网络中的相互依赖既存在于企业内部，也体现在企业与环境之间。Barney认为环境分析通常不能得到超额收益，如果因此而得到超额收益，也是运气，因为环境分析的方法和信息是公开的，任何企业都可以得到，只有分析企业执行产品市场战略的独特资产，例如专有技术，才可能获得超额收益。Barney的分析仍然是内外分割，即使是分析环境，也要受企业内部因素的影响，组织资产的价值只有在＿定的环境中才能彰显其价值，内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁，继而建立某种内外关势和劣势所采用的标准，往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现。威胁和机会可以针对同一事件，因为企业如果把握或处理的好，就有机会独占鳌头，反之则有可能﹁蹶不振，这种情况可以成为危机。例如中国加入世贸，对很多中国企业就是如此。因此，SWOT的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一，而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联，并籍此形成企业的战略，显然是危险的，而且在实践中已经证明是难以操作的。企业的外部变化导致企业优势的改变，这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性。换句话说，内外环境的分割只是分析的便利，而不是企业的实际。

利害区分的假定

对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。从测量的角度看，对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体，优势和劣势的相对性和程度性要求使用 SWOT分析采用合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握。然而，对优势和劣势、机会和威胁都缺乏明晰的测量标准。例如，优势是与企业自身历史、预先计划、竞争对手比较有优势，还是与顾客需求的情况比较有优势?Stevenson的研究表明，对优势和劣势的评价标准有历史的、竞争的和计划的三个标准，企业更多地是采用历史和竞争标准来测量自己的优势，而对劣势常常采用计划标准。虽然企业采用的评价步骤类似，但是并没有统一的标准，评价优两面性。

静态分析的假定

SWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即 SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。尽管有些学者对每项匹配的具体解释会有所不同，但是在当下对企业的优势、劣势、机会和威胁的静态分析，很难确保还没有实际发生的内外匹配一定会实现，例如，企业的优势是否强到足以把握机会、对抗威胁，企业的劣势是否弱到错失良机、不堪威胁。例如，SO战略包括的两种战略规划过程，即以产业威胁和机会为分析起点的外部导向战略规划过程(五力分析→产业定位→价值活动→驱动因子)和以内部资源和能力为起点的内部导向战略规划过程(识别资源和能力→评价资源和能力→利用资源和能力→填补资源差距)，在企业外部环境稳定时期，对企业的战略制定有一定的指导作用，但是在企业外部环境动荡时期：产业结构模糊，企业的资源和能力不再有效，SWOT的静态分析和内外匹配很难有实际的意义。换句话说，SWOT分析对制定涉及产业演化和能力演化的跨期发展战略帮助不多。SWOT分析隐含着对人理性能力的自信，机械的内外匹配战略忽略了内外匹配往往是一个试错和学习的过程。

综上所述，SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的劣势，对运用SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对SWOT分析认识的机会。

SWOT的构成要素

近二十多年的战略管理探索可以看作是对SWOT分析的深化，对企业内部的研究，以资源基础观点为主要代表；对企业外部的研究，最具代表性的是波特的竞争战略理论。这里以资源基础观点为主，结合竞争战略理论，对 SWOT分析的区分要素进行分析。作为有一定特征的优势单纯地讨论优势没有任何意义，优势隐含着比较的含义，通常是和竞争对手比才能彰显出优势，这也是特异能力提出的基础，即特异能力是企业做得比竞争对手特别好能力，在价值链的不同环节上，企业各自从事自己擅长的活动。然而问题是为什么有些企业不可以做得和另一些企业一样好?战略理论的回答是因为另一些企业拥有核心能力，核心能力不仅使企业做得好，而且是竞争对手难以模仿和复制的，相当数量的文献对企业拥有的资源和能力的特征进行了探讨，例如 Peteraf指出的能带给企业竞争优势的资源必须是异质的、对资源积累前后的相关竞争是有限制的，资源是难以转移的。有的学者则认为带给企业竞争优势的资源和能力是有价值的、稀有的、难以模仿和替代的。

资源基础观点是由外部导向的竞争战略理论向内部导向的古典战略理论的回归，从生产资料市场的层面给出了竞争优势更令人信服的解释，波特的产品市场超额收益的竞争优势定义，从资源基础观点看只是结果，而非原因。毫无疑问，资源基础观点丰富了我们对优势的理解。

基于优势的机会SWOT分析中的机会主要是围绕产品和市场中，可以使业务增长的一些情况，例如开发新市场、引入新产品和进行多角化。Porter按照行业对机会做了进一步的分析，例如在零散行业中有联合的机会，在新兴行业中有掌握先动优势的机会；在行业中还可以移动性壁垒为基础，进一步分析战略群组的机会。然而，资源基础观点的企业异质性表明，不同的企业可能面临不同的机会，即拥有不同资源和能力的企业更是可以选择不同的机会；既然有一定特征的资源和能力给企业带来竞争优势，那么可以获得企业所需的资源和能力也是一种重要的机会，尽管带给企业竞争优势的资源和那里常常是积累所得。这一点在战略联盟的文献中也有研究，即战略联盟是企业获取资源和能力的重要机会，例如青岛啤酒和美国A—B公司结盟，提升了青岛啤酒在控制啤酒口味一致性上的能力。

曾经是优势和危及优势的威胁 企业的核心能力不能满足环境的要求时，企业的核心能力往往表现为核心刚性。Barton认为核心刚性是不合时宜的知识集，表现为公司中过去运转良好的价值观、技能、经营系统和技术系统，或许只能在整体上适用现在的某些项目或某些项目的—些部分。例如在发达国家钢铁行业中，大型钢铁厂及其技术风光一时，然而，随着外部需求的降低及新技术的出现，大型的一体化钢铁生产者常常陷入经营上的困境。Porter的竞争战略理论揭示了对企业利润产生威胁的五种力量，然而由对企业优势的讨论可以得知，产品市场的优势是因为要素市场的不完全所致，所以对企业造成更大危害的是在要素层次上对企业的资源和能力造成破

坏。战略学者研究了技术变迁等外部因素对企业资源能力的影响，其中能力摧毁型(competence— destroying)、颠覆性(disruptive)和整体性(architectural)技术变革对企业的资源和能力的威胁很大。能力摧毁型技术变革是指一种技术对另一种技术的替代；颠覆性技术变革是指技术领先的企业可能被技术一般的低成本企业挫败；整体性技术变革涉及局部技术进步和系统的优化。因此，这里可以看出，对企业优势的静态分析难于指导企业的跨期发展，今日的优势往往因为技术变革的威胁成为企业明日的劣势。

以上论述是资源基础观点之下的SWOT分析，对优势、劣势、威胁和机会都不再停留在产品市场层次，而是在探究企业产品背后的东西，即企业的资源和能力，从而我们可以更清晰的看出优势、劣势、威胁和机会的相互联系，而不是彼此分割的进行分析。认知对SWOT分析的影响

SWOT分析往往作为战略规划的第一步被广泛的使用，然而利用SWOT分析常常产生难以操作的战略选择，因此招致了广泛的批评，这与组织制定战略规划过程中的认知有关。Stevenson研究发现：一个人对其组织优势和劣势的认知，受到其个人而非组织特征的强烈影响，例如在组织中的地位，包括职位的高低、责任的类型、职业背景及工龄等，这些都在很大程度上影响了管理人员对企业当前客观现实状况的评价。职位的高低也影响经理对所需评价组织特征的选择，例如高层经理通常侧重于组织方面，而低层经理更看重财务方面；管理层很少能对公司的优势和劣势精确地达成一致意见，许多的组织特征既是优势也是劣势。识别企业的优势和劣势也受到一些其它因素的影响，例如，情景分析、自我保护和维持现状的需要，以及定义与计算优势和劣势的能力。

Mintzberg对以SWOT分析为核心的设计学派提出质疑和批评，他认为企业很难事前知道已经建立的能力将会是优势或劣势，优势往往被证明更窄，而劣势更宽。管理层的感觉常常表现出自我服务(self-serving)的归因模式，Wagner和Gooding的研究结果表明，在处理有关组织绩效的因果两面性信息时，经理们往往将正面的结果归因于组织的优势，而将负面的结果归因于环境的威胁；而在评价其它的组织时，情况则反之。

Glynn对组织核心能力的非人格化(1mpersonal)做出批评，通过研究发现，组织内群体对组织认同1的定义，会影响对核心能力的感知。例如 Selznick以一个优秀的造艇厂为例做出说明：该公司对高品质工艺技术非常内行，公司管理层决定扩展低成本快艇业务并大量投产，但是很难改变工人的态度，使他们远离对质量和工艺技术的历史信奉，管理层被迫重新安排快艇生产，并招募一些独立的劳动力，由于组织历史和文化不适应其新任务，这项新的业务失败了。因此，这里员工的认知会限制企业的特异能力(优势)的适用范围，相应地也影响企业战略实施的成功。如果说战略规划者的认知偏差会影响战略规划的制定，那么实施者的认知会影响战略规划的实施。因此，战略规划过程应该考虑如何组织战略规划活动，有效的处理规划过程中的不同认识，并且要考虑战略实施者的认知可能产生的影响。

结 语

优势和劣势总是相对于要做的事而言的，不涉及具体需要解决的问题，优势和劣势往往难以定义，机会与威胁也总是相对于优势与劣势而言的，而企业如果厘清了战略目标，优势与劣势和威胁与机会似乎又趋于明朗化。Lenz(1980)提出战略能力(strategic capability)的概念，描述了战略能力的三个维度，即创造价值的知识和技术基础、一般管理技术、生成及获得资源的能力。用可能妨碍实现战略目标的壁垒作为评价战略能力的标准，从而使战略能力的分析框架很大程度上规避了SWOT的内外和利害区分假定，如果阻挠战略执行的壁垒在未来具有重大意义，那么企业因此而形成的战略就具有动态含义。当然，企业制定战略规划还要考虑战略规划者和实施者的认知。

SWOT盘踞我们的大脑已久，去之如抽丝。如果沿用SWOT分析框架，那么依据其提出问题，仍可引发我们一定的战略思考。然而，如何更好的超脱SWOT的三项假定，代之一种内外整合、综合分析、动态学习的简明分析框架，有待战略学者进一步思考和探索。

SWOT在个人求职、职业生涯规划中的应用

在求职时，可以不妨采用这一工具对自己进行一番从里到外的体检。

SWOT 分析是检查个人技能、能力、职业、喜好和职业机会的有用工具。如你对自己做个细致的SWOT分析，那么你会很明了地知道自己的个人优点和弱点在哪里，并且你会仔细地评估出自己所感兴趣的不同职业道路的机会和威胁所在。

一般来说，求职者在进行SWOT 分析时，应遵循以下四个步骤：

1.评估自己的长处和短处

我们每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的市场经济里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通（当然，除非天才）。举个例子，有些人不喜欢整天坐在办公桌旁，而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时，心里就发麻，惴惴不安。请做个表，列出自己喜欢做的事情和您的长处所在（如果您觉得界定自己的长处比较困难，你可以找一些测试习题做一做，做完之后，就会发现长处所在）。同样，通过列表，你可以找出自己不是很喜欢做的事情和您的弱势。找出短处与发现长处同等重要，因为你可以基于自己的长处和短处做两种选择：一是努力去改正您常犯的错误，提高您的技能，二是放弃那些对您不擅长的技能要求很高的职业。列出自认为所具备的很重要的强项和对你的职业选择产生影响的弱势，然后再标出那些你认为对你很重要的强、弱势。

2、找出职业机会和威胁

我们知道，不同的行业（包括这些行业里不同的公司）都面临不同的外部机会和威胁，所以找出这些外界因素将助你成功地找到一份适合自己的工作，对求职是非常重要的，因为这些机会和威胁会影响你的第一份工作和今后的职业发展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里，很自然，这个公司能提供的职业机会将是很少的，而且没有职业升迁的机会。相反的，充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。请列出自己感赶兴趣的一两个行业（比如说，保健、金融服务或者电信），然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。

3、提纲式地列出今后5年内您的职业目标

仔细地对自己做一个SWOT分析评估，列出从学校毕业后5年内最想实现的四至五个职业目标。这些目标可以包括：想从事哪一种职业，将管理多少人，希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：必须竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满匹配。

4、提纲式地列出一份今后5年的职业行动计划

这一步主要涉及到一些具体的东西。请拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详细地说明为了实现每一目标，你 要做的每一件事，何时完成这些事。如果觉得需要一些外界帮助，请说明需要何种帮助和如何获取这种帮助。举个例子，你的个人SWOT分析可能表明，为了实现理想中的职业目标，你需要进修更多的管理课程，那么，你的职业行动计划应说明何时进修这些课程。拟订的详尽的行动计划将帮助你做决策，就像公司事先制定的计划为职业经理们提供行动指南一样。

诚然，做此类个人SWOT 分析会占的时间，而且还需认真地对待，但是，详尽的个人SWOT分析却是值得的，因为当做完详尽的个人SWOT分析后，你将有一个连贯的、实际可行的个人职业策略供您参考。在当今竞争白热化的市场经济社会里，拥有一份挑战和乐趣并存、薪酬丰厚的职业是每一人的梦想，但并不是每一个人都能实现这一梦想。因此，为了使你的求职和个人职业发展更具有竞争性，请花一些时间界定自己的个人优势和弱势，然后制定一份策略性的行动计划，务必保证有效地完成它，那么，你的前景将灿烂而辉煌！

第四篇：SWOT分析

请对自己做一个SWOT分析，Strength 从求职的角度考虑，你个人有哪些优势?

适应能力强、上手快，勤奋好学，认真负责，吃苦耐劳，勇于接受新的挑战。重视诚信，肯学习，平易近人，脚踏实地，有良好的团队精神，工作积极进取，态度认真。有较强的组织能力，乐于助人，诚实守时。

Weakness 从求职的角度考虑，你个人有哪些劣势?

学习成绩并不很优秀，相关工作经验比较欠缺，非名牌院校的毕业生。

Opportunity 面对众多的工作机会，根据你个人的综合情况，你认为可能适合自己职业发展方向有哪些?

会计，市场营销，服务，教育

Threat 你认为在求职的道路上，对你最有威胁的外部环境或条件是什么?

在如今竞争激烈的社会，优秀人才太多，大学生到处都是，在求职时管理咨询要求更高的学历。

经过对自己的SWOT分析，请你描述适合自己的工作是什么样的？

服务意识强烈，有竞争力，看重创新意识，有活力的工作。

第五篇：SWOT分析

调研问卷

请从大学生求职的思考角度,对自己做一个SWOT分析

*在求职过程中,你个人的优势(Strength)有哪些？(255个字以内)

* 生活态度比较积极，善于发现事物和环境积极的一面 * 待人真诚，放得开，并乐于与人交往和沟通，善于开导别人

* 喜欢思考问题，有一定的分析能力，并有寻根究底的兴趣，一定要将事情想清楚 * 有责任心、爱心，并且喜欢做相关的工作

* 做事比较认真、踏实，有浓厚的学习兴趣和一定的实力，比如英语方面 * 心思细腻，考虑问题比较细致

* 逻辑性和条理性较好，有一定的书面表达能力爱好：喜欢能让自己静下心来的工作环境，能自己控制、安排的工

作，跟人打交道的工作

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*在求职过程中，你个人尚待改善的方面（Weakness)有哪些？(255个字以内)

* 竞争意识不强，对环境资源的利用不够主动，也就是与环境的交互能力不够 * 口头表达有时过于细 节化，不够简洁

* 做事不够果断，尤其事前作决定的时候老是犹豫不决

* 工作、学习有些保守，冒险精神不够，没有结合长远目标，并且创新能力有待提高 * 组织管理人员的能力和经验欠缺

* 做事有时拖拉，不够雷厉风行／不喜欢：机械重复的工作，也不喜欢没有计划没有收获的忙乱，不喜欢应酬和刻意的事情。

你认为自己可能适合的职业发展机会（Opportunity)或方向有哪些？*结合自身的优势或尚待改善方面，(255个字以内)* 我们学院的老师，教授等都有自己的公司并且在电视台做节目的创业顾问，这个环境给他提供的很好的软硬件条件，有机会参与一些科研项目，学以致用，也可以积累更多的实践经验，同时有很多的机会与行业高层人士接触、交流、学习，提高自身素质

* 身边很多优秀的同学，有很多向他们学习的机会，并且有构建良好的人际关系的条件

*集合自身的优势或善待改善方面，你认为在将来的求职或工作中，存在的外部威胁（Threat)有哪些？(255个字以内)

* 国际化的环境同时也意味着国际范围的竞争和挑战，对个人的素质要求也就更高了，对于英语来说，就不能只满足于 读、听、写，表达能力也至关重要。

* 距离毕业还有一年半的时间，而离找工作只有一年的时间，并且找工作的时候并不是用人单位用人高峰期，就业的机 会不是很多。

* 优秀的人很多，而机会不一定是均等的，这时就不单单是知识的比拼，更是对个人发现机会、展示自己并把握机会能 力的考验未来的最佳选择与所学专业相关并能很好发挥与人沟通能力的职业

*综合以上分析，请你进一步描述自己需要一份什么样的工作？(255个字以内

未来的职业发展方向是销售或者营销策划。

我之所以选择销售岗位首先就是兴趣、俗话说兴趣是最好的老师；第二个原因就是想从基层做起，了解销售，进而发展到指导销售的营

销，最后发展到知道营销的商务策划或者营销策划。万事遵守循序渐进的过程才能做到脚踏实地。加上我的专业是在河南工业大学学的

市场营销专业，对营销策划策划和市场营销方面的倾斜更是很明显。

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