第一篇：反思领导力模型∣如何有效推动跑步上岗的管理者更快地适应新职位的要求？
反思领导力模型∣如何有效推动跑步上岗的管理者更快地适应新职位的要求？
2014-09-11 康至军 hr转型突破
本文主要内容写于2012年任职赛普期间，略有修订。当时基于项目实践，小伙伴们短短一周内做出一本高质量的人才发展专辑。怀念。相濡以沫，相望于江湖。
这几年为很多企业提供过管理者评估与辅导的服务，粗略统计下：在晋升后的第一年，大约有1/3的管理者能够“找到感觉”，1 /3则与新岗位要求有明显差距，1/3则几乎停留在原来的工作习惯中。
企业快速成长，管理者被超速提拔。很多企业建立领导力模型的初衷，是推动这些跑步上岗的管理者更胜任岗位工作。问题是，不同层级管理者的关键挑战，截然不同。传统的领导力模型设计，往往流于空泛。再建立一个中层领导力模型！
某大型集团花费巨资，历经数月有余建立了领导力模型，并按照常规的分级描述方式，对每项领导力素质进行了细致的描述。其下属业务板块希望将领导力模型应用到管理人才选拔和培养中，但发现无法落地。思量再三，最终决定重新再建立一个“中层领导力模型”！
一个尴尬的事实是，很多建立了领导力模型的公司，在将其应用到现有管理人员能力提升、后备管理梯队建设过程中，都遇到了这样那样的问题和困惑。
领导力模型在中国已经引起了不小的争议，毁誉皆有。企业建立领导力模型的初衷，往往是希望解决管理者培养问题。因此，回到原点进行思考就非常重要：不同级别的管理者工作性质有差别吗？差别在哪里？如何推动新晋管理者更快地转换角色？ 彼得原理魔咒
劳伦斯J.彼得在1965年出版了《彼得原理》。在这本书当中，彼得提出了一些惊世骇俗的观点：“在层级组织中，每一个员工都有可能晋升到不胜任阶层”，“每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持”。
尽管书籍引起了巨大的争议，但彼得的确揭示了组织中大量存在的现实：新晋升的管理者往往不能胜任新岗位的要求。彼得原理像魔咒般困扰着组织，因此也成为专业人士研究的重点。
三角模型：简约之美
GE这样层级较多的大型组织中更受困于彼得魔咒。经过多年领导力发展实践，GE的专家们找到了晋升后的关键挑战：工作理念（重心）、时间应用和领导技能。
由于没能实现转变，管理者在更高的职位上折戟沉沙。
工作理念的转变是根本。对新晋主管而言，必须从自己做转变为通过别人完成工作；对于新晋职能负责人，则必须关注对公司整体成功的贡献，而非仅仅从职能和专业的视角看待问题；对于新晋事业部总经理，则必须关注投入产出——该不该做，而非关注如何做得更好。某种程度而言，工作理念的转变就是心智模式的转变。
时间应用的转变是关键。必须将时间投入到新层级最重要的事务上。一线主管必须从专业工作中抽身出来，投入更多的时间在任务分配、进度检查、员工辅导上；职能负责人则必须花更多的时候用于跨部门的沟通和协作；事业部总经理则要有充分的思考时间，不能把所有的时间都用来做，而要经常规划和反思。
领导技能的提升是保障。每个层级管理者需要处理的事务不同，相应也需要具备不同的领导技能。一线主管的团队管理能力提升是重点；职能负责人的跨部门协作能力提升是关键；对事业部总经理而言“商业头脑”则更为重要。
按重要程度排序，依次应为工作理念、时间应用和领导技能。新晋管理者首先需要明确和调整工作重心，其次重新安排自己的时间投入，最后有效提升管理和领导技能。对于新晋管理者而言，前两个方面要不就是没有被意识到，要么就是被忽视了，而它们恰恰比管理技能更重要。基于领导力模型的发展项目效果差强人意，原因正在于此。经典框架，沿用至今
三角模型经受住了时间的考验。即使在最近几年的“领导力、创新与增长（LIG）”项目当中，GE的领导力开发专家们仍然在运用这个模型。在项目过程中，他们督促事业部的管理者们思考：在新的内生性增长战略当中，对他们而言最重要的事情与以前有哪些不同？他们的时间应用仍然有效吗？需要做哪些调整？ 启示：如何更有效地发展新晋升的管理者
推动新晋管理者在“工作理念”方面的转变，应当成为相应领导力发展项目的首要目标。就实践来看，工作理念的转变主要有三大障碍：性格障碍、经历障碍和认知障碍。对一部分新晋管理者而言，其性格是其工作理念转变的障碍。通过性格测评和反馈，让新晋管理者认识到自身性栺与管理者角色的冲突之处，有效调整和管理自身的思维和行为，实现工作理念的转变。
对于职能负责人及以上职位而言，如果新晋管理者缺乏必要的工作历练，则很难有敁转变工作理念。威廉·大内教授在《Z理论》中对比美、日管理者发现，美国企业强调专业条线的晋升，因而跨部门协作成为突出问题；日本企业终身雇佣制下的轮岗制度，则消除了很多跨部门协作的障碍，因为每个管理者都很清楚其他部门的具体工作。企业在建设领导梯队过程中，应有敁识别管理者在相应工作历练方面的缺失，继而进行弥补。最后一个是认知障碍。知人者智、自知者明。我们通常对“工作中的我”缺乏准确的认知。通过360度评估和反馈、主管教练与辅导等手段，可以帮助新晋管理者更清晰地认知自己在工作中的表现，进而反思心智模式和工作理念。
在工作理念转变以外，也应关注新晋管理者在时间应用方面的转变。
工作理念的转变会促进时间应用的转变。另外管理者的时间应用则很大程度上取决于公司的管理体系。健全的关键管理流程，能够让管理者在正确的时间将合适的精力投入到正确的亊情上面。通过流程固化管理者的时间应用，是优秀企业的典型特征。如万科通过优才管理流程的建立，促迚各级管理者在后备人才培养方面的时间投入；华润集团通过建立业绩与发展管理流程，扭转管理者的“超级业务明星”作风，“强迫”其投入一定的时间在人才培养和人才管理上。
应用导向的领导力模型设计
致力于领导力模型设计和应用的企业和咨询机构，可以通过以下三个关键点的优化，提升领导力模型的应用价值。
一是分层进行领导力模型设计。基于组织层级，分层设计针对性的领导力模型。明确每个层级对任职者管理和领导技能的关键要求，并通过“工作中实实在在能够观察到的行为”，对领导力素质进行界定。通过三项核心行为和三项负面行为，足以对一项领导力素质迚行准确的定义。且简练、可观察的行为标准，很容易应用到360度评估中。
二是建立新晋管理者关键行为标准。基于“工作理念、时间应用、领导技能”框架，梳理每个层级转变的关键行为标准。在促进新晋管理者工作理念和心智模式转变的过程中，需要通过上司辅导等多种形式，其中基于关键行为的360度评估和反馈能够有效地帮助新晋人员认识自己，促动反思和改变。三是将关键经历的梳理作为领导力模型建设的组成部分。越往上走，工作理念的转变越依赖于多样化的工作经历。如职能负责人的跨部门工作经历，将有助于其形成全局视角。万科在领导力模型之外，围绕项目总经理开展过“关键经历”的梳理。中粮建立的领导力模型中，关键工作历练也是组成部分。领导梯队建设的最佳指南：《领导梯队》
GE数十年领导力发展和领导梯队建设的实践经验沉淀
本书三位作者分别是拉姆·查兰、斯蒂芬·德罗特和詹姆斯·诺埃尔，与GE都有很深的渊源。拉姆·查兰因《执行》而在中国管理者中间拥有很高的知名度，其在GE克罗顿维尔中心从事多年教学工作，对GE的运营和管理非常了解，深受杰克·韦尔奇的赏识；斯蒂芬·德罗特曾任GE组织与管理发展负责人，是GE继任计划系统的早期设计者与实施者之一；詹姆斯·诺埃尔曾担任GE克罗顿维尔中心高管培训和领导效能开发经理。《领导梯队》凝结了GE在领导力开发和梯队建设方面数十年的经验。顶尖公司大都在采用的领导力开发体系框架
本书提出的领导阶梯模型，已经成为欧美跨国公司建立多层级的管理人员培养体系的基石。包括惠普、西门子、高露洁、中粮等国内外优秀企业的领导力开发体系框架，都由它“改装”而来。包括一些顶尖咨询机构，都研发和推出了相应的产品。如美国最权威的领导力教育机构之一——创新领导中心，近期推出了基于领导阶梯模型的系列领导力发展项目。
为梯队建设提供了有效的解决方案
“领导阶梯模型”将从员工成长为首席执行官的历程划分为六个发展阶段，并深入浅出地剖析了不同阶段的工作理念、时间应用和相应的领导技能。在破解领导梯队建设难题方面，《领导梯队》提供的解决方案堪称完美。
2007年，经天伦兄推荐，得以接触本书（第一版由上海交通大学出版社出版，书名为《卓越领导之路》），读后有醍醐灌顶之感。之后每次基于领导阶梯模型与客户分析团队现状及改善思路，总能引起强烈的共鸣。
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