从‘博弈论’谈领导决策与人力资源管理

第一篇：从‘博弈论’谈领导决策与人力资源管理

从‘博弈论’谈领导决策与人力资源管理

通俗地讲，博弈论是一种“游戏理论”。其准确的定义是：一些个人、团队或其他组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略进行选择并加以实施，并从中各自取得相应结果或收益的过程。“弈”在汉语中是下棋的意思，下棋中的双方行为特征也如同足球比赛中双方的行为。当然，扩展开来讲，企业之间的竞争、国家之间的竞争等等，都是“游戏”，只是游戏的内容不同而已。著名经济学家保罗、萨谬尔森说：“在现代社会，你必须对博弈有一个大致的了解，才配成为一个有文化的人”。作为管理者，要通过指定规则，以谋求最大的胜算，作为博弈者，最佳策略便是最大程度地利用游戏规则。

一个完整的博弈应当包括五个方面的内容：第一，博弈的参加者，即博弈过程中独立决策、独立承担后果的个人和组织；第二，博弈信息，即博弈者所掌握的对选择策略有帮助的情报资料；第三，博弈方可选择的全部行为或策略的集合；第四，博弈的次序，即博弈参加者做出策略选择的先后；第五，博弈方的收益，即各博弈方做出决策选择后的所得和所失。

在我国传统文化中，就已经包含有许多精妙的博弈策略。许多成语及成语典故，就是对博弈策略的令人叫绝的运用和归纳。如围魏救赵、背水一战、暗渡陈仓、釜底抽薪、狡兔三窟、先发制人、借鸡生蛋等等。当然，博弈策略的成功运用须依赖一定的环境、条件，在一定的博弈框架中进行。从经济决策上来看“博弈论”。作为一个企业的领导，在决定是否将自己的产品降价以及投放市场时，必须首先要考虑至少以下几个方面的问题：这个产品投放市场后，购买的人会多吗？消费者将会增加购买吗？大概会增加多少购买量呢？其他同种产品的厂家也会降价吗？等等。只要领导者是理性的话，一定会在对这些问题考虑的基础上来作出决策。所以说，“博弈论”主要是研究各相关行为主体的决策行为相互影响、相互作用的假定条件下，理性的行为主体如何决策、以及这种决策的均衡等问题的。

人们常提到的“上有政策、下有对策”，其实是对管理者与被管理者之间的动态博弈的一种描述，面对上边的政策，下边寻求对策是正常的、必然的。从“博弈论”的角度讲，上边的政策制定必须在考虑到下边可能会有的对策的基础上进行，否则，政策就不会是科学、合理的。传统人力管理的选、育、用、留四大功能，完全是从人事管理部门的作业中展示出来。人力资源是企业获利与永续发展的利器。博弈论与领导决策和企业人力资源管理在某种程度上来说，可以说是一个有机整体。下面结合企业管理动向展开来说：

先看一下世界企业管理的6大动向：

一是战略管理。现代企业经营的一个共同特点就是把经营战略放在企业发展的第一位。上个世纪八十年代，西欧曾经对企业高层领导的时间安排作过一个调查，结果表明，这些领导有40%的时间用于企业的经营战略；二是创新管理。作为管理者，应通过各种管理方法来刺激创新者，保持他们的创新动力；三是危机管理，危机管理也称为无缺点管理或者末日管理。这种管理方式要求企业树立危机意识，注意有效的交流，努力消除自身缺点和对企业的不利影响；四是信息管理。为适应未来信息社会的要求，当今企业已逐步走想多样化、综合化、分权化、信息劳动者、脑力劳动者将日益受到重视和重用；五是绿色管理，绿色管理更多的体现在营销方面。绿色营销注重把环保观念融进企业经营管理之中，以树立企业良好形象；六是满意管理。在工业社会，企业经营管理的目标是为了取得更大限度的利益，而在信息社会，则要求企业应对各方面的关系，另各方面都感到满意，这既是企业长期激烈竞争的结果，也是人类社会发展、文明进步的需求。

其次，我们结合人力资源管理，从博弈论中的其中一类“人性博弈”中的‘X-Y-Z’理论来阐述。X理论假设人性是逃避责任、厌恶工作、不愿思考，那么我们在对这类人的管理上，就应以“斥骂管理艺术”及“走动管理”为手段，强调物质、惩罚、制度，进行强势管理。使企业职工明白：管理固然有柔的一面，但是刚的一面也不能丢失；Y理论假设人性喜欢挑战，接受任务、富有潜力，那么我们就要以强调精神激励、人性化为手段进行管理。而放权并不等于是放任，作为一个领导者，该说的话一定要说，但是又要特别留意说话的方式，对于可以将部分权利授予的那一类人群，既要充分授权，又要随时听取他们的报告，并给予适当的指导，以确保他们将手中的权力用得恰到好处；而Z理论则认为，人性需要物质+激励、处罚+激励、制度+人道相互结合进行对企业员工的管理，如果员工绩效不佳，推究原因不外乎知识不足，加强的办法就是进行教育；如果是技能不成熟，应该让员工接受更多的训练。如果是意愿不高，可能是企业绩效考核或者奖励升迁办法不公平，无法彰显优秀员工，从而挫伤了职工的积极性；当然，可能是组织老化、员工行动趋向保守。也可能是整个组织无明确的目标，大家一味应付了事，过一天算一天，将组织资源耗于无形。员工的知识与技能必须不断的更新、灌输与加强，这就是所谓的人力发展与成本，科技与知识挂帅的年代，企业为了领先人力优势，这块成本只会日益增加。达成企业的经营目标时，公司应将达成目标的成果回溃一部分给优秀的员工，才能极力员工更多的贡献，这就是所谓的人力资源激励成本。那么，人力资源主管就有义务找出根本的原因，营造一种全新的制度和文化，诱发职工“目标导向、自我管理”的决心。

无论是Z、Y还是Z理论，最关键的就是要强调“以人为本”。然而人的“本”究竟在哪里呢？

一是在管理。根据《人力资源最佳实务》（Human Resource Champion）一书的作者戴夫·尤瑞奇（Dave Ulrich）的观点：一个企业是否能达成目标绩效，完全依据企业是否具备优势的人力产能。他指出，一个企业如果缺乏组织能力及管理，那么，谈绩效是没有意义的。管理学家彼得*克拉克也认为，用人应着眼于他的长处，而非缺点，如何做到扬长避短，就是管理的艺术。

二是在欲望。有句俗话说“人不为己，天诛地灭”，虽然这一说话难免牵强附会，但是从另外一个角度讲。欲者，追求也，一个人有了某种欲望，那么他就会向着这个方向去追求。而一个人的等待和恒心也是有限度的，所以，企业领导在决策中，应该给予其充分的发挥空间，个人得利，企业也收获了人力资源为企业发展所带来的系列利益。

三是在士气。士气不壮，事业不旺，士气的管理已经成为了企业管理的核心。先进的、有创造力的企业文化将为企业管理的源头活水，如果一个组织有高昂的士气，那么即使员工无志也可以励志，没有才能也可以在日积月累中养才。

四是在智力。在知识经济时代，人力资源的管理重在智力，使用高学历、丰富经验的人担任管理层或者担任主要技术职位，那么所创造出来的财富往往可以达到事半功倍的效应。换句话说，如果将整个企业的人力资源视为一个有机整体，那么企业职工的知技能将是一个用来衡量企业组织以及评估自己在同业中的竞争实力的重要核心。

五是在人心。管理的上层功夫就是造势，然后再乘势而上，顺势而成。这就要求企业管理者要善于把握人心，无论是士心、自心还是合心，最关键的就是要“得心”，所谓“得民心者得天下，得商贾者得市场”就是这个道理，水能载舟，亦能覆舟也能说明一切。

六是在情感。人是世界上唯一感情丰富的动物，无情未必真豪杰，一个优秀的管理者首先就应该是一个能把握人情感的大师，一个好的领导必须是能以情对待下属的领导。如果思想工作不过硬，那么再硬的措施也是空有其表，所以说，尊重理解人、关心人是做好员工思想工作的前提。

七是在素质。人力产能从另外一个角度讲就是知识、技能、动机。知识的功用在指引方向，教我们做对的事情；技能则教我们如何把事情做对的同时，教我们把技能做对的同时去追求事半功倍；而动机则用来激发人们的冲劲，全力以赴的迈向目标。所以，着重对职工知识、技能等素质的培养，同时激发其做好本质工作的动机，在企业建设中尤为重要。

八是在关系。作为企业管理者而言，能否有效的认识、把握及处理人与人之间的关系，以成为衡量一个管理者能否成熟及成功的标志。

人生如棋盘，我们每个生存在社会上的人都好比是一个手执棋子的博弈者，面对人生的每一步，我们都必须合符时宜的走出恰当的棋子。一步走错，满盘皆输，深刻理解博弈的玄机，在博弈中生存下来，应当是一个企业管理者以至于每个人必须具备的一种素质，如果能进一步掌握博弈的基本原理及办法，定能在抗衡中更强。在竞争激烈的社会活动中，才能做到思想更开阔，使企业在竞争中处于不败之地；在决策中错误更少，效率更高，成功机会更多。

第二篇：企业文化与人力资源管理

企业文化与人力资源管理

孟晓光 石家庄理工职业学院

摘要：如何理解企业文化的内涵，怎样活用企业文化，开发企业文化，把企业文化内在的精神实质变成显化的大家认可的意识，优化企业人力资源管理的职能，提升员工绩效，特别是提升团队绩效，从而创造企业经济效益，达到企业的最高目标，已成为当今企业人力资源管理的重要课题。

在企业的人力资源管理过程中，企业文化是影响人力资源管理成败的一个非常重要的因素。企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。

一、企业文化的内涵。

企业文化的内涵非常广泛，即包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的，看得见的行为表现。企业文化大致可分成物质层、制度层和精神层三个层面。

物质层是企业文化的表层部分，是企业创造的物质文化，是形成制度层和精神层的物质条件，从物质层往往能够折射出企业的经营思想、管理哲学、工作作风和审美意识等。主要有企业VI、建筑风格、工装、徽章、旗帜、自办刊物、产品形象等物质层面的东西，企业如果将物质层面做到了几近完美，就已经在社会、公众面前树立起了自己的形象。

制度层是企业文化的中间层，他集中体现了企业对员工和企业行为的要求，这个层面规定了企业成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则。企业的制度体系完善与否将直接影响到企业的经营。

精神层是企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、精神风貌和职业道德。精神层是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础和原因。一个企业是否形成了自己的企业文化，其标准和标志是企业中有无精神层面的标准。精神层面的要素主要有企业的宗旨、高目标、经营哲学、企业精神、企业道德等。

物质和制度层面的建设可以在相对短的时间内达到一定水平，而精神层面的建设，是一个长期的过程。企业精神是企业谋求其生存和发展、为实现企业的价值体系和社会责任而从事生产经营的过程中所形成的一种群体意识，它是经过较长时间自觉培养而形成的，可以把企业群体中不同层次员工的不同态度和思想倾向统一到企业的整体观念上来。

企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定企业独特的企业内涵。另一方面，作为一种核心文化，任何企业都有自己的企业文化，不同企业的企业文化的独特性强弱不一样，内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的企业，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道企业推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种企业文化的独特性就非常强，精神内涵也非常强。

二、人力资源管理的职能。

现代人力资源管理分成两个层次的职能，一个是基础层次的职能，一个是深层次的职能。基础层次的职能也叫员工优化，包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工，让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能叫组织优化，包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速发展的今天，企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提，这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。

三、人力资源倡导企业文化。

若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理，直接导致企业文化的深入开发，导致企业文化的优化变革。

1、人力资源是企业文化的建立者。大量的研究和实践证明，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕企业文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求员工意见，共同探讨企业文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的，洞察把握企业已经形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的企业文化形成质的飞跃。

2、人力资源部门是企业文化的捍卫者。企业文化形成过程中，人力资源部门和企业领导层应做到有效沟通，确认企业文化是不是把握到位，把握准确。在形成了新的企业文化理念同时，高层领导者应是塑造企业文化的楷模，同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工，将企业文化导入工作中，也就是把理念转化为行动的过程，使自己的工作与文化相结合。

3、人力资源部门是企业文化的辅导设计者。一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升，另一方面，随着企业价值观实践管理的进一步深入，随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化，又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源管理随时深入企业内部，提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释，从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求，确保企业始终能在市场中保持正确的航向。

四、企业文化指导人力资源管理。

企业文化一旦形成，它的核心价值观将反过来指导企业人力资源管理，使企业具有强大的生命力和发展动力。

1、用企业文化优化企业的组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观。通用汽车公司被普遍描绘成冷静的、正规的、不愿意冒险的公司，自20世纪30年代至今，一直没有改变。相反，惠普公司是一个却是一个结构相对松散的、极富人情味的公司。尽管两家公司的文化不同决定了其组织结构的不同，但象征企业灵魂的价值导向使他们在过去都获得了实质性的成功。二是企业各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。企业文化能够带动员工树立明确目标，人力资源管理部门为此目标甄选适合各种岗位的员工，让不同组成部分在为此目标而奋斗的过程中保持一直的步调，在今天企业化生产程度很高、分工复杂的社会中，做到这一点极为不容易，只有在价值观的作用下，企业才能把管理成本降到最低，把效果提高到最大。

2、把企业文化运用到招聘和培训体系。在招聘方面，应该对申请者进行两个方面的考察，即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合。比如，团队合作是软件开发最基础的价值理念，那么人力资源部门在招聘新的员工是就会考虑新员工团队意识强不强，有没有团队合作能力，进而招聘的成功率也提高了。培训方面，一是针对成员进行广泛的企业价值观培训，重点是企业价值观的认同以及价值观对于每一个员工的意义。二是针对公司的价值观进行相关的技能（包括领导力）方面的培训。共同的价值观和精神理念是企业最好的最强的凝聚力，员工若有了一个共同的价值观和精神理念，就会自发地形成共同目标，形成和谐默契的团队合作，去争取最佳的团队绩效和企业绩效。

3、将企业文化引入绩效管理和薪酬体系。绩效管理和薪酬体系，是用来开发作为资源的员工人力，而不是作为单纯的惩罚手段来制约员工的。“我们尊重那些视创新与变革为生命的员工，并为他们提供健康的工作环境，和有助于成长的培训机会，保障他们在充分、公正、合理的条件下，实现就业、晋升和发展，承担他们的家庭义务与社会责任”。如果企业充分将优秀的企业文化融入到绩效管理体系，指导人资管理过程，最终与员工的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接，确保企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为，这样不但强化了企业文化，使企业文化深入人心，又可使企业文化来指导企业的业务，优化企业业务活动的结果。

综上，运用企业文化提升企业效益是人力资源部门对企业最有成效的贡献，企业只有根据科学的方法坚持不懈地建设企业文化体系，才能实现依靠文化管理企业的管理之最高境界。

①注释：

① 选自“新联合投资控股有限公司”企业文化要义—我们的信条。

参考文献：

1、赵涛 人力资源开发与管理 天津大学出版社 2005年11月第一版

2、罗伯特L.马西斯、约翰H.杰克逊 高增安、马永红（译）机械工业出版社 2004年1月第一版

3、经理人培训项目组 张双喜（责编）企业管理出版社 2006年3月第一版

4、汪中求 细节决定成败 新华出版社 2004年2月第二版

第三篇：企业文化与人力资源管理

企业文化与人力资源管理之我见

摘要：企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，企业文化对企业的工作具有导向性作用；当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。本文简要分析这两个在现代企业管理中愈加被看重的要素的关系。

关键词：企业文化 人力资源管理 企业管理

一、企业文化对人力资源管理的导向性作用(一)企业文化吸引凝聚人力资源

企业中对人力资源管理不断建设实质是在不断地塑造一流的人才的队伍，为组织目标的实现打下人才基础。企业内部的文化效果形成的向心力才能真正推动一个企业的前进，团队文化是企业文化的相对很重要的一部分，如果企业内部能形成和谐统一的团队合作的文化气氛，并以此为契机逐步形成完善的人际之间的关系。那么，企业内部员工才可能会达成一个相互映照，互为依赖，相互依存的关系，这样发展的最终模式就是群体意识的形成。当员工的价值观和企业价值观相互统一起来，员工的信仰与企业的目标达成一致，员工的个人利益与企业的共同利益在一定程度上趋向相同时，员工会自觉地规范自己的行为，自觉地与企业同呼吸、共命运。从而，企业会获得一种源源不断的生命力，提高了企业凝聚力，使得企业的所有力量拧成一股绳，齐心协力为企业贡献自己的聪明才智。(二)企业文化对人力资源管理工作树立标杆

不同的企业文化对员工产生的影响是不尽相同的，对人力资源工作的要求也是不尽相同的。举例来说，谷歌的就是一种开放包容，自由创新的文化，那么他所招聘的人员，培训的方向应该是着重于发散性的思维，创造性的行为，以一种自由的方式激发你创造的灵感。而华为的企业文化则是众所周知的“狼性文化”，他所要求的则是严肃的对待工作，加班文化和危机意识。你无法想象华为的员工自由自在的散漫的享受工作。优秀的企业文化能够利用文化领域的影响帮助员工在激烈的竞争压力中保持一种相对良好的心理状态和令人基本满意的工作状态，还能帮助企业员工在企业需要的事业的不同领域找到企业认为的自身的定位与发展；优秀的企业文化以其独有的魅力、详实的控制力和方式发挥着对人力资源管理的导向、人才吸引与保持、选用育留机制、行为约束和人才培养等作用。

二、人力资源管理对企业文化的推动作用

(一)人力资源管理对企业文化的塑造作用

1.传承。在企业中，人是企业文化建设的参与者、主体，是企业文化的学习者、传播者，人力资源管理重点在人的管理上下工夫，只要企业进行企业文化的建设，就会贯穿到人力资源管理当中去，由其进行传承具体的企业文化的思想和内容，而且良好的人力资源管理会在管理层更换或在企业人员调整后，继续传承正确的企业文化，对企业文化建设的长远和持续性起着积极的作用。

2.修正。一般对企业来说，企业文化建设是个长期性的工程，是个以人为本的战略性的任务，其中不乏有因认识不足而带来的文化建设的方向和具体策略的错误，这就要求对企业文化进行修正，而人力资源管理是贴近企业员工与业务相联系的管理手段，所以人力资源管理的实践会对企业文化的建设起到改进性的修正作用，这将使企业文化的建设更符合企业员工的实际，也会真正体现战略性管理的作用。

3.创新。这里的创新作用是指企业文化创新通过人力资源管理来实现。企业员工的素质经过培训等形式得到不断提高，通过各种激励发挥自身能力，推动企业规模不断扩大，就会增加新的部门，或介入新的行业，势必对企业文化提出新的要求。因此，在企业发展的不同阶段，企业文化的内容和表现形式都不尽相同，为了保证企业健康、稳定、持续的发展，就要对企业文化进行不断的创新，而创新的主体是企业员

(二)人力资源管理发挥的过滤作用

企业要想良性发展，必须要有认同其企业文化企业目标的人才为之奋斗。人力资源管理的招聘并不仅仅是从众多应聘者中挑出能力最优秀的人进入公司就算完成任务。选拔出的员工更应符合自身企业的文化，退一步说，选拔出的员工最基本要认同该企业文化，只有这样这名员工才有可能在公司长远发展。相反，如果一名员工十分出众但和企业的价值观不一样，不认同企业文化，或许招聘进来后短期内在公司做出了不俗的业绩，但长期来看离职的可能性颇高，反而增加了企业的各方面成本。人力资源的过滤作用即在招聘过程中将不符合企业文化的应聘者拒之门外。

(三)人力资源管理发挥的巩固作用

这一点主要针对的是企业在职员工。人力资源管理部门通过入职教育、在职培训、人才培养等方式不断将企业文化在员工心中扎根强化，此外，还要将企业文化的内涵融入到绩效管理之中，淘汰与企业文化相偏离的员工，树立优秀员工典型并给予各方面的奖励进行激励，从而让员工对企业的文化树立高度认同感。通用电气公司将此方法付诸实践，使得通用电气公司自上而下对本公司竞争、沟通的企业文化保持高度一致。

第四篇：浅论企业文化与人力资源管理

中国地质大学（北京）

期末考试论文专用

课程名称： 专业实习论文

班号：10070911 学号：1007090119

姓名： 邓帅

成绩：

浅论企业文化与人力资源管理

【摘要】：谁拥有最雄厚最广泛的人力资源，谁就会在21世纪的经济浪潮搏击中稳操胜券。企业文化以其特有的魅力对企业的行为主体产生激发、动员、鼓舞、推进作用，使企业员工懂得自己所在企业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义。企业文化建设是现代人力资源管理工作的核心内容和支柱。知识经济时代，企业管理就是文化的管理、人才的管理，人力资源管理在企业的发展中具有举足轻重的作用。企业的人力资源管理中要以企业文化为精神指导，充分发挥企业文化在人力资源管理中的作用，创造企业经济效益。所以企业文化是企业的一个宏观系统，而人力资源是此系统的建立者、捍卫者和辅导设计者。在这篇文章中，就企业文化和人力资源管理的关系及其相互作用、人力资源管理中企业文化存在的问题和改进人力资源管理中企业文化建设的对策等方面作粗浅的论述。

【关键词】：企业文化 人力资源管理 问题及对策

1.企业文化和人力资源管理的关系及其相互作用

就企业文化和人力资源管理的关系来看，有效的人力资源管理是企业文化建设的重要支柱，企业文化建设又必然促进企业人力资源管理水平的提高。

1.1 人力资源管理在企业文化建设中的作用

1.1.1 人力资源管理是企业文化的辅导设计者

一方面，人力资源部门在有意识运用先进理念促进企业经营效益提升的同时，使现有的管理理念得以更新优化；另一方面，随着企业内外环境的改变、企业对于环境认知的变化以及企业价值观实践管理的进一步深入，又会逐渐形成企业新的理念和思想。

人力资源工作主要在于薪资福利管理、工作分析、人员招聘匹配、绩效评估、员工职业生涯规划以及人事管理政策的制定和执行。新的知识经济时代激烈竞争的环境，要求人力资源成为企业变革的推动者和战略合作伙伴，而人力资源管理，就要更加注重人性化的管理，注重员工个人的发展。人力资源管理是企业与员工之间的桥梁，优秀的员任课教师：

赵恒海

日期：2012 年 9月 12日 中国地质大学（北京）

期末考试论文专用

课程名称： 专业实习论文

班号：10070911 学号：1007090119

姓名： 邓帅

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工才是企业真正发展的动力所在，如何在组织内部建立与企业的远景和价值观所一致的企业文化，使其成为员工行动的动力和共同的价值体系，才是当今人力资源工作的目的所在。

1.1.2 人力资源管理是企业文化的建立者。

企业文化建设的关键在于要让文化经历从口头到书面、从理念到行动、从抽象到具体的过程。为了使企业文化得到工的理解和认同，进而转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕着企业文化和核心价值观工作，广泛征求各个层面的员工意见，共同探讨企业文化，进而取得对原有文化优势和糟粕的认知，最后采取扬弃的办法，保留精华，并广泛进行宣扬。

1.1.3 人力资源管理是企业文化的捍卫者

企业文化形成过程中，企业领导层和人力资源部门应做一个有效沟通，确认企业文化是不是把握准确和到位。在新的企业文化理念形成的同时，企业领导者应作为塑造企业文化的楷模，同人力资源部门一起用企业文化约束和激励员工，也就是把理念转化为行动的过程，使企业文化与个人工作相结合，将企业文化彻底融人工作当中。

良好的企业义化是管理制度的升华，它将外在的制度的约束，变为内在的自觉的行为。而其他一切人力资源的管理事务，如良好的薪资福利、绩效评估和保留优秀人才体系，都是为此目的服务的。因此，人力资源管理工作应该符合这个目标，出台的有关政策应当符合公司所提倡的价值观，使广大的员工更好地认识公司的价值观和愿景，并使其成为共同遵守的价值标准体系，从公司战略的角度设计企业文化，帮助公司发展。

1.2 企业文化建设对人力资源管理的反作用

1.2.1 企业文化在人力资源管理中的功能

企业文化的塑造和建设关键在于形成有效的功能并使之充分发挥。企业文化对于企业经营管理而言，主要有以下四个功能：一是导向功能。企业文化能把企业员工引导到企业所确定的努力方向和行动目标上来。二是规范功能。企业文化对每个企业成员的思想和行为都起着约束作用。这种约束是一种软约束，一种由内在心理约束而起作用的对任课教师：

赵恒海

日期：2012 年 9月 12日 中国地质大学（北京）

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姓名： 邓帅

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行为的自我管制。三是凝聚功能。企业文化是一种粘合剂，它使整个企业在精神和行动上团结一致，并具有一种强烈的认同感和归属感，这是企业文化所确立的共同价值和信念所起的作用。四是激励功能。企业文化的中心内容是尊重人、相信人，强调非计划、非理性的感情因素渗透到企业管理中的重要作用，并以此为出发点来协调和控制人的行为，因而能最大限度地激发企业职工的积极性和创造精神，使之为实现企业目标而努力奋斗。

1.2.2 企业文化可以起优化企业组织架构的作用

最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观；二是企业各个组成部分(某一部门或者某一岗位)的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下，企业才能把管理降到最少，把效果提高到最大。1.2.3企业文化对职工起着凝聚激励的作用

企业文化的激励主要来自精神方面的。优秀的企业文化有着优秀的企业精神，这种精神是在企业长期的发展中逐渐积累的，是历代企业的领导班子领导全体员工共同创造的，是企业发展的灵魂。这种精神首先能为企业职工提供一个和谐、积极向上的工作氛围和组织环境，健康活泼的工作环境，倡导公平，在这样环境中工作是一种幸福，这种精神能激励职工积极向上，调动员工内心深处的精神力量，使他们产生归属感和成就感，发挥他们工作的最大潜能；其次这种文化精神能够满足职工的精神需要，是一种精神激励，即企业精神应该是一种企业信仰，这种信仰是一种忠诚，这种信仰的力量是无穷的，为工作提供极大的动力，有了这种信仰职工会和企业一起共渡难关，与企业共荣辱。

总而言之，企业文化产生的精神激励是持久、强大的，是对职工精神世界深层次的激励，但是这种企业精神一定要让职工产生共鸣，必须是来自全体职工的，即企业文化一定要落地，一定要下基层。企业文化来自于基层一线，同样也服务于基层一线职工。企业的激励机制和企业文化是密不可分的，完善的激励机制可以更好地巩固企业义化，而 业文化又为激励机制奠定基础，对人力资源管理起到积极的促进作用。另外企业文化的激励还体现在薪酬管理、职务晋升上。企业的薪酬和晋升工作要遵循公正、公开、公平原则，才能使职工对工作保持积极向上的热情；职务晋升要和企业的人才观念一致，真正做到重视人才、尊重人才，如海尔的人才观念是“你有多大的能力，就为你搭建多任课教师：

赵恒海

日期：2012 年 9月 12日 中国地质大学（北京）

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姓名： 邓帅

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大的舞台”，为每位职工提供一个公平的竞争的舞台。1.2.4 企业文化为人才招聘把好关的作用

招聘人才的一个原则是“只选‘对’的，不选贵’的”，即企业人才招聘一定要以务实为原则。招聘前要做好基于本企业文化的招聘计划，包括人才的学历、性格等，大体确定招聘人才的整体形象，确保招聘的人才认同自己的企业文化；在招聘中通过面试、心理测试、笔试，寻找符合自己企业价值观念的人才，不符合本企业文化的人才，即使条件再优秀也不宜聘用，否则会增加企业人才的流动性和因为人才流失而造成的损失，如船舶运输行业就应该根据需要四海为家的工作特点，寻找认同这种工作方式的人才。1.2.5 企业文化对职工职业生涯规划的作用

优秀的企业文化对职工的职业生涯规划起着重要的指导作用，企业文化明确了企业的人才观念、经营战略和价值观念，职业生涯规划将职工的个人的前途与企业的发展紧密联合起来。在企业文化指导下的职业生涯规划有利于职工自身的发展成长，帮助职 工明确自己的人生目标，少走弯路；有利于企业了解和开发人才，要发展和开发人才首先应明确人才的优势和特点，做到因材施“开”，懂得如何调动员工的积极性；有利于把企业的目标和个人的发展目标统一起来，真正实现企业和个人的双赢发展。

2.人力资源管理中企业文化存在的问题

目前人力资源管理中企业文化存在的主要问题。进入21世纪，在新的管理理念日渐深入人心的情况下，人力资源管理理念的变革和提升，正使其地位和作用发生着根本性的变化。人力资源，特别是受到良好教育和具有创新合作能力的高素质人才，已经成为经济和企业发展的核心力量。但目前我国人力资源管理中企业文化方面还存在着一些问题和不足。

2.1 人力资源管理中企业文化理念与实践的不一致

“以人为本” 已经成为当今企业的口头禅，人力资源的重要性也已被众多企业老总们所认可。企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，任课教师：

赵恒海

日期：2012 年 9月 12日 中国地质大学（北京）

期末考试论文专用

课程名称： 专业实习论文

班号：10070911 学号：1007090119

姓名： 邓帅

成绩：

却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合本企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。企业依然采用传统的劳动人事管理方式，从而导致不能从全局的高度来进行人力资源的合理调配。

2.2 人力资源管理的激励因素失衡

这里所强调的激励机制，不仅仅是金钱的激励，还包括提拔、重用、尊重、参与、荣誉等的激励。而当前大部分企业激励失衡主要表现在：

1、激励与奖励失衡。常常认为多发奖金、多给福利就会起到激励作用。他们忽视了员工同时需要事业、尊重、参与和荣誉。

2、激励对象失衡。首先是奖励、提拔、荣誉等有失公允，造成导向上的偏差；其次是工资待遇不合理，管理干部尤其是中、上层管理干部同技术干部和技术工人以及处于企业底层的一般管理人员，收入差距偏大。这两种情况的失衡打击了大多数员工的积极性，影响了公平环境的形成，员工的创造性与积极性的发挥受到影响。

3.改进人力资源管理中企业文化建设的对策

3.1完善激励机制，创造吸引人才、留住人才的良好环境

在知识经济时代，人才的竞争必将日趋激烈。人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人们的工作热情、想象力和创造力。为此，首先应是健全人才培养机制，增加人力资源的教育投入，给每一个人以提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。其次要完善报酬机制，其主导原则是“按业绩付酬”，即采用按比例提成、贡献奖、利润分成及其他可以更为灵活的付酬方式。第三是营造公平的用人环境，在提拨使用干部时坚持“能者上，庸者下” 的原则，营造“尊重知识，尊重人才” 氛围。当然，在这里不仅要重视“硬”机制的完善，更重视“软” 环境的培养。管理者应始终坚持“以人为本” 的理念，努力造尊重、和谐、愉快、进取的氛围，使每个人都能有一种归属感、成就感。真正做到让事业留人、待遇留人、感情留人。这就是当代企业文化建设和发展的主旋律。

3.2注重文化理念和实践的融合，发挥管理者的表率作用，让优秀的企业文化理念融入企业的各项管理工作中。

任课教师：

赵恒海

日期：2012 年 9月 12日 中国地质大学（北京）

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课程名称： 专业实习论文

班号：10070911 学号：1007090119

姓名： 邓帅

成绩：

要做到企业文化理念与实际管理工作的融合，企业管理者的表率作用是十分重要的。企业管理者要如何发挥表率作用?首先要革新管理模式。经济环境和人力资源发展的变化，需要管理突破原有的思维模式和运作方式，不断进行管理创新。在知识经济时代，网络技术的推广使人们在接受信息和学习知识等方面有着同等的机会，人们将普遍具有主动参与管理的能力和愿望。旧有的单纯靠上级管理下级、上司监督下属的领导管理模式己不符合时代气息。未来的领导是每一个人的机会和责任，领导者不是下达命令，而是要负起组织与学习的责任，建立起让每一个成员都有机会施展才能的组织。管理模式将更加多元化、人性化和柔性化。不断探索人力资源开发与管理的新途径，建立加速人才成长的新的绩效评价体系，将是管理所面临的一个新挑战。其次要提升管理艺术。对人的管理与其说是一门科学．不如说更是一门艺术。成功的管理者要有艺术家的素养，以富有艺术感召力的手段和措施主动突破旧规则，抛弃传统刻板的管理方法，运用创造性思维，采取灵活的管理技巧，开发人力资源的智力和潜能，争取更多的发展机会。

4.总结

企业文化与人力资源管理是不可分割的，人力资源管理要靠企业文化来指导，这样的人力资源管理才能真正做到实事求是、以人为本，在企业的人才战略上才会取得成功；而人力资源管理反过来又丰富了企业文化的内涵。只有我们企业正确处理好企业文化和人力资源的关系，我们才能够使得企业发挥最大的效益，使得我们企业取得长远的发展，成为世界上一家优秀的企业。

5.致谢

感谢中国地质大学（北京）给予我实习的基础！感谢海南天然橡胶产业集团股份有限公司金才橡胶加工分公司给予本次实习机会，感谢指导教师赵恒海老师的帮助和指导！

【参考文献】：

[1]闫庆收，孙福田．浅谈企业文化在人力资源管理工作中的作用[J]．科技管理研究，2010，(5)：130-151．

[2]张金彦.浅析人力资源管理在企业文化建设中的作用[J]．河北企业，2010，(5)：58任课教师：

赵恒海

日期：2012 年 9月 12日 中国地质大学（北京）

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课程名称： 专业实习论文

班号：10070911 学号：1007090119

姓名： 邓帅

成绩：

—6O．

[3]孟爱玲．论人力资源管理与企业文化的关系[J]．经济师，2009，(2)：190-194.[4]吴国存，李新建 人力资源管理与开发概论[M]．南开大学出版社，2001.[5]杨泉．企业进行人才储备的必要性分析[J]人才嘹望，2004.7.[6]杨泉．建立与企业战略并行的人才储备战略[J]人才嘹望，2005.2.任课教师：

赵恒海

日期：2012 年 9月 12日

第五篇：企业文化与人力资源管理战略

企业文化与人力资源管理战略

冯跃华

企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点，优秀的企业文化是人力资源管理战略制订获得成功的重要条件，企业文化建设是人力资源管理战略实施的重要手段，二者必须相互适应、相互协调。管理者在企业不同成长阶段需根据组织自身特点对人力资源战略与企业文化进行调整，采取积极措施解决内部矛盾，促使其相互间的有效协同，以助企业完成阶段式跨越，实现组织的顺利升级与可持续发展。

伴随企业管理从经验和科学管理进入文化管理，企业文化日益成为企业竞争力的核心。企业文化是指一个企业的指导思想、经营理念和包括价值观、道德观、行为规范在内的工作作风等。每个企业都有与企业发展相适应的、有自己特色的、广大职工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等。正是这些有形的硬文化和无形的软文化，支撑着企业的发展，指导着企业战略的实施，指导着企业人力资源管理战略的实施。

一、企业文化、人力资源战略的相关理论

1.企业文化的分类

企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。企业文化实际上是企业内部的物质、精神和制度诸要素的动态平衡。家族式企业文化的特点是强调人际关系，企业如同一个大家庭，员工就像家庭成员，彼此间互相帮助、互相关照，最受推崇的价值观是忠诚和传统；发展式企业文化的特点是强调创新和成长，组织结构较松散，运作非正规化；市场式企业文化的特点是强调市场导向，重视按时完成工作任务，实现经营目标；官僚式企业文化的特点是规章至上，凡事有章可循，重视企业内部的结构、层次和职权，追求管理上的稳定性和持久性，等等。

2.人力资源战略分类

美国康奈尔大学的学者将企业人力资源战略分为三种：（1）吸引战略。即自己不培养员工，而通过丰厚的报酬去吸引人才，从而形成高素质的员工队伍。通过利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等薪酬制度的设计，吸引技能高度专业化的员工，并严格控制员工数量；（2）投资战略。这种战略重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，通过聘用数量较多的员工，储备多种专业技能人才，形成备用人才库，以提高企业的灵活性。（3）参与战略。该战略注重员工参与，员工在工作中享有较大的决策参与机会和工作的自主权。管理人员的工作主要是为员工提供咨询和帮助，企业注重团队建设和授权。

二、企业文化和人力资源管理战略的关系

企业文化是人力资源战略思想的表现，也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业人力资源管理战略看似两个泾渭分明的概念，但其间有着十分紧密的联系，主要表现在以下几个方面。

第一，优秀的企业文化是人力资源管理战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的人力资源战略。

第二，企业文化建设是人力资源管理战略实施的重要手段。人力资源管理战略制订以后，需要全体成员积极有效地贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志，从而为实现企业的目标而共同努力奋斗。

第三，企业文化与人力资源管理战略必须相互适应和相互协调。一个企业的文化一旦形成，要对其进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性和一定的持续性，在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。因此，从战略实施的角度来看，企业文化要为实施人力资源管理战略服务，又会制约人力资源管理战略的实施。所以，企业在进行重大变革时，必须要考虑与企业的基本性质和地位的关系问题。企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础，同时要发挥企业现有人员的作用，保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。

三、企业文化在人力资源管理战略中的作用

企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点，这是企业理念客观存在所决定的。企业思想是企业文化的主线，企业的社会使命与责任属于企业文化的核心理念之一，企业的人力资源管理战略规划受企业思想的制约，以企业使命为基础性依据。企业人力资源管理战略制定以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。

第一，企业文化为人力资源管理战略实施提供行为导向。企业文化能显示企业发展方向，诱导企业行为方向。在企业中，并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协心往前走，就需要企业文化的引导。

第二，企业文化具有独特的激励功能。企业文化做得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等。这样一方面很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，通过共同使命的认定、团队建设、情感的管理等来满足人们对非财富最大化的追求，使大家能认识到在企业工作的价值。

第三，企业文化具有良好的约束功能。这种约束功能主要包括，硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束；软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足，落实制度的监督成本也往往很大。相对来说，文化这种软约束正好弥补了硬约束的不足。通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。

四、建立符合人力资源管理战略的企业文化

通过对国内外企业文化的研究与分析我们看到，企业要立于不败之地，必须要建立自己优秀的企业文化。

第一，企业文化理念必须以企业发展战略为依据。企业的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神

第二，企业制度和行为文化必须以企业人力资源管理战略为依据。例如企业若实行差异化战略，则企业在规章制度的制定上应较为灵活，给员工的空间较为宽泛，鼓励员工进行创新。而一个规章制度制定比较严谨的企业与崇尚自由创新的企业战略是不相符合的。

第三，企业物质文化必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业文化理念的载体，也是企业战略实施的重要条件。近年来，全球经济增长放缓，市场竞争变得越来越激烈，许多企业纷纷调整竞争战略，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换。

五、人力资源战略、企业文化与企业发展阶段的匹配

企业发展有其阶段性的矛盾和特点。管理者在企业不同成长阶段需根据自身特点对人力资源战略与企业文化进行调整，采取积极措施解决内部矛盾，促使其相互间的有效协同，以助企业完成阶段式跨越，实现组织的顺利升级与可持续发展。企业只有根据自身的发展状况，培育与之相适应的企业文化，调整人力资源战略，才能防止企业成长与管理的脱节，克服发展过程中的危机，把握好机遇，顺利实现组织升级。

在企业成长的初期阶段，企业家精神是整个企业发展的核心。在此阶段，企业的组织结构是非正式的，管理层次较少，组织扁平，企业员工不多。企业的发展与绩效关键在于对市场的快速反应与员工之间的精诚合作，主要依靠关键人才，特别是企业创业者的个人能力和创业激情。往往每个员工都是能够独挡一面，可以支撑一个部门的好手，个人作用突出。此时企业的权力分配不明晰，强调内

部人际关系，员工像企业大家庭中的家庭成员，彼此间相互帮助与关照，因此，在此阶段适于培育家族式的企业文化氛围，管理上多以亲情为纽带维系。

企业步入成长期，某种程度上标志着企业已经完成了资本的原始积累。由于多数企业的创业者并不是具有专业管理知识与丰富经验的职业经理人，随着企业繁杂事务的增多渐渐感到力不从心，往往通过让出日常管理权、聘请职业经理人来跨越这个危机。此阶段的企业业务发展迅猛，也需要及时补充大量员工。这时的企业已具有相当的实力采取吸引式的人力资源战略，通过高薪酬、高福利在短时间内聘用到发展所需的优秀员工，但需注意协调处理好“空降兵”与“嫡系军”的关系。在此阶段，企业主要目标是提高产量与控制成本，这就要求对企业活动实行标准化管理，加强对员工的控制。然而，企业还没有建立起非人格化的企业制度，工作由职业管理者指导。为适应这种状况，企业需调整管理理念，着手培育重视企业结构、层次和职权，重视企业稳定性和持久性的官僚式企业文化，借以引导企业从创业阶段的家族式非正规化的管理方式向制度化、正规化的管理方式转变。

企业步入成熟期，已有了一系列规范化的制度，企业发展的重点更多转移到维持稳定地运行和提高企业的效益上面。员工在制度约束与管理监督下已形成良好的质量与成本意识，但这种管理方式在一定程度上挫伤了员工的主动性与积极性。这时可通过适当程度与范围的权力下放，使其拥有一定自主权与创造空间，提高工作的内在激励。随着企业实力的增强，吸引式人力资源战略应逐渐被投资式人力资源战略所取代，以满足员工日益增长的对个人职业发展的需求。重视对员工的支持、培训与开发，把员工作为企业最好的投资对象，建立良好的劳资关系，培养员工的归属感。这个阶段企业不再强调个人指导，转而突出非人性化的管理规章和制度在企业中的运用，并在健全的管理制度下进行权力下放，企业各级单位都享有一定的自主权。管理者依靠制度与授权从大量事务中解放出来，管理方式主要是制度管理与科学管理，注重在严密制度基础之上的授权与员工约束。

企业步入转型期，规模越来越大，经营类别越来越多，出现跨行业经营，战略经营单位开始出现，客观形势要求企业进一步下放权力。分散决策与下放权力使员工积极性与主动性更高，也使他们更注重精神需求和个人发展。同时，企业也更加强调员工的知识的重要性。为了进一步开发与激励员工，企业可以考虑参与式人力资源战略。在进一步的权力下放过程中，应开展工作导向的目标管理，突出员工的自主权，培育市场式的企业文化。

企业在发展的不同阶段有各自的矛盾和特点，相应的管理重心也有所不同，采取的措施也应随之变化。企业管理者需根据企业发展状况，制定出与企业发展阶段相适应的针对性的人力资源战略，培育与发展阶段协同的企业文化，不断地解决发展中出现的矛盾，实现企业的顺利升级，并将企业的发展远景以企业文化的形式渗透给员工，从而使企业人力资源战略得以可靠实施。

来源：《中外企业家》2011年第5期