第一篇：人力资源管理经典教案必看的流程
人力资源规划流程总经理/董事会公司战略C-11-01-001各部门人力资源现状汇总表退休人员清单会议纪要人力资源部下一年度人力资源部门经营目标值盘点人力资源现状，统计下一年度退休人员情况人力资源现状汇总表退休人员清单董事会分析上年度公司经营情况和本年经营目标，收集人才市场薪资福利信息，讨论形成薪资福利方案听取各部门对本年人力资源规划的反馈，并估计人员流动率部门经理召集本部门人员商讨下一年度人员需求和培训需求编制人员需求和调整计划总经理签发会议纪要会议纪要组织各部门召开下一年度人力资源规划编制专题会下发会议纪要现状汇总表和退休人员情况表人员需求计划人员晋升计划人员调整计划会议纪要人事信息档案管理员汇总各部门计划薪资管理员根据薪资福利方案制定薪酬福利计划人员需求计划人员晋升计划人员调整计划培训需求计划根据部门业务发展要求和员工职业生涯设计编制培训计划培训需求计划流程人力资源部经理编制公司人力资源规划人力资源部经理进行必要的部门间协调直至达成一致人力资源规划初稿(人员需求、调整、培训、薪酬福利计划)总经理审阅人力资源规划文件否是否通过是董事会讨论通过否是工资调整流程人力资源规划的执行流程下发人力资源规划文件预算的编制流程培训需求计划流程培训需求计划分管副总经理审批是是否通过否是否通过草案供讨论用
人力资源规划的执行流程各部门部门经理核实部门的实际需求与人力资源规划否C-11-01-002人力资源部人力资源规划流程是否有差异是部门经理提出调整申请招聘管理员和培训中心主任定期查看人力资源规划的执行情况人力资源规划调整申请每月5日前通知各部门确认下两个月人力资源规划分管副总经理审核该项申请的必要性是否批准是将调整申请递交人力资源部否将确认信息反馈人力资源部招聘管理员和培训中心主任负责收集和汇总反馈信息是否在规定期限内收到反馈信息是人力资源部经理对申请进行初步审核，并在申请部门间协调是否批准申请是资金计划管理流程否否按原定人力资源规划执行反馈申请部门总经理审批否是否批准申请是人力资源规划调整申请下发实施草案供讨论用
调出部门草案供讨论用内部招聘流程（1）人力资源部根据人员需求计划和岗位描述确定每一轮面试内容时间地点参加人数和筛选人数招聘管理员拟定招聘宣传稿并根据薪资福利计划确定初步薪酬提交人力资源部人事主管审批是否同意否是发出招聘公告收集应聘材料应聘人员登记表查询应聘人员信息员工信息档案库根据岗位描述和公司用人标准对报名人员进行初选是否通过否结果反馈应聘者是初选合格名单通知被选人员参加面试招聘面试流程面试合格名单AC-11-02-001调入部门人员需求计划人员调整计划
内部招聘流程（2）调出部门人力资源部AC-11-02-001调入部门通知调出部门，发出员工内部调动申请表员工内部调动申请表部门经理出具调出意见否人力资源部经理与调出调入部门经理协调处理办法总经理审批是否调整是劳动用工管理员开具内部调动通知单人力资源部经理签批内部调动通知单劳动用工管理员下发内部调动通知单否一般社会招聘流程回复调入部门通知员工招聘不足计划部分进行社会招聘员工内部调动申请表是否同意是员工内部调动通知单员工内部调动通知单员工内部调动通知单各部门拟定工作和物品移交清单工作和物品移交清单通知调动人员办理工作交接员工离职会签单劳动用工管理员办理调动手续薪资管理员根据薪资福利计划编制员工调资表员工调资表绩效薪酬主管审批员工调资表是否同意是员工调资表薪资管理员调整社保信息更新员工信息档案库并存档否员工信息档案库草案供讨论用
人力资源部组建由人力资源部和各需求部门人员参加的招聘小组确定每一轮笔试、面试的内容、时间、地点、方式、参加人数和筛选人数招聘管理员拟定招聘宣传稿并根据薪资福利计划确定初步薪酬提交人力资源部人事主管审批是否同意否是赴高校宣传，收集应聘人员资料应聘人员登记表根据岗位描述和B公司用人标准进行初选否结果反馈应聘者是否被选中是初选合格名单通知初选合格人员面试招聘面试流程面试合格名单A草案供讨论用毕业生招聘（1）C-11-02-002各部门人员需求计划选派人员参加招聘小组
毕业生招聘（2）C-11-02-002人力资源部A组织通过面试的人员体检是否合格否结果反馈应聘者是体检合格名单人力资源部经理审批是否同意否结果反馈应聘者是审批后的录用名单否是否招足B是办理人事代理手续签订劳动合同并鉴证劳动合同企业申请劳动合同鉴证职工花名册薪资管理员根据薪资福利计划编制新聘员工工资定级表新聘员工工资定级表绩效薪酬主管审批工资定级表是否同意否是新聘员工工资定级表薪资管理员办理社保手续更新员工信息档案库并存档草案供讨论用员工信息档案库各部门
一般社会招聘流程（1）C-11-02-003人力资源部内部招聘流程选择招聘渠道招聘管理员拟定招聘宣传稿并根据薪资福利计划确定初步薪酬人力资源部人事主管审核是否同意否是发布招聘广告并宣传向公司员工传达招聘信息收集汇总应聘资料招聘推荐流程应聘人员登记表根据岗位描述和公司用人标准对应聘人员进行初选是否被选中否是结果反馈初选合格名单应聘者A草案供讨论用各部门人员需求计划
一般社会招聘流程（2）C-11-02-003人力资源部A通知初选人员面试招聘面试流程面试合格名单通知应聘者，组织入围者体检，确定最终录用名单录用名单招聘人数不足计划的部分继续进行招聘办理人事代理手续签订劳动合同并鉴证劳动合同企业申请劳动合同鉴证职工花名册薪资管理员根据薪资福利计划编制新聘员工工资定级表新聘员工工资定级表绩效薪酬主管审批工资定级表是否同意否是新聘员工工资定级表薪资管理员办理社保手续更新员工信息档案库并存档草案供讨论用员工信息档案库各部门
招聘面试流程人力资源部内部招聘流程毕业生招聘流程一般社会招聘流程C-11-02-004各部门初选合格名单根据部门岗位具体要求组织专业技能笔试通知初选合格人员面试面试通知综合分析面试和笔试情况综合素质测试或面试否是否合格面试记录表是收集面试记录表和笔试试卷未被录用的结果反馈应聘者A更新应聘人员信息库根据部门岗位要求组织直接领导进行专业技能面试确定背景调查名单否是否合格是资历学历调查核实面试记录表背景调查表不予录用的结果反馈应聘者否是否属实是面试合格名单根据部门岗位要求组织直接领导的上级主管进行综合面试面试记录表AA否是否合格人力资源部经理与合格人员商讨确定新聘员工工资水平是面试合格名单草案供讨论用
招聘推荐流程各部门人力资源部招聘推荐奖励政策C-11-02-005宣传招聘推荐奖励政策公布人才需求计划鼓励员工推荐员工根据招聘要求推荐合适人选，提供相关材料收集汇总员工推荐资料应聘人员资料应聘人员登记表一般社会招聘流程反馈推荐人员否是否录用是结束试用期满根据奖励方案提出兑现具体奖励具体奖励方案人力资源部经理审核否是否符合政策是审核后的具体奖励方案兑现奖励推荐人领取奖金奖金发放流程员工奖励情况存档员工信息档案库草案供讨论用
结构性人员调整流程调出部门总经理/董事会人力资源部人力资源规划流程C-11-03-001调入部门总经理签发结构性人员调整方案结构性人员调整方案人力资源部经理依据调整方案制定具体的调整计划人力资源部经理和调入、调出部门沟通、协调结构性人员调整计划董事会审批否结束是否批准是总经理审批否修改结构性人员调整计划是否批准是劳动用工管理员开具内部调动通知单人力资源部经理签批内部调动通知单劳动用工管理员下发内部调动通知单员工内部调动通知单员工内部调动通知单员工内部调动通知单各部门拟定员工工作及物品移交清单薪资管理员根据内部调动通知单编制员工调资表人力资源部绩效薪酬主管审批是否同意是员工调资表否工作及物品移交清单员工办理工作交接员工离职会签单更新员工信息档案库并存档草案供讨论用员工信息档案库
岗位描述和人员编制流程内审部人力资源部收集同类企业岗位描述和人员编制信息分析现有人员编制情况，确定是否要调整岗位描述否结束不同意是否同意同意人力资源部组织相关部门跟班测定与相关部门协商工作量编制工作量核算表工作量核算表调整或新增岗位描述和人员编制人员编制调整申请表岗位描述C-11-03-002各部门因业务量变化部门经理提出人员编制调整申请人员编制调整申请表根据公司战略的调整或生产经营情况的变化需新增或调整业务流程分管副总经理审批是否调整需要修改新增或调整业务流程通知是经人事主管审批后交经理签批否能力素质模型管理流程是否同意是人员编制调整申请表岗位描述征求被调整部门意见分管副总经理审核是总经理审批是否同意否否是否同意是审批后的岗位描述及人员编制调整申请表通知相关部门执行并存档员工信息档案库草案供讨论用
职业生涯设计流程人力资源部各部门C-11-03-003岗位描述能力素质模型人力资源部根据岗位描述和能力素质模型制定各岗位晋升路线人力资源部根据岗位描述和能力模型制定各岗位技能发展路线部门经理根据晋升路线和技能发展路线与员工讨论职业生涯设计员工职业生涯设计更新员工信息档案库并存档年初时，根据员工晋升路线，确定员工技能发展目标员工信息档案库在制定员工培训计划和绩效考核指标值时，同时考虑员工职业发展目标年末直接主管与员工回顾本年的技能发展情况草案供讨论用
员工晋升流程各部门/分管副总经理员工绩效管理流程职务说明和人员编制流程C-11-03-004总经理董事会人力资源部职业生涯设计流程员工绩效考评结果新岗位能力素质模型员工职业生涯设计部门经理确定晋升部门经理以下级别人员名单分管副总经理确定晋升部门主管级别人员名单总经理提名晋升分管副总经理级别候选人名单人员晋升申请表人员晋升申请表人员晋升申请表总经理提交给董事会晋升分管副总经理级别的候选人名单以及相关人员的绩效考评情况分管副总经理审批否是否同意是是否晋升部门经理级别否提交人力资源部进行晋升资料的考察审议是是否同意否反馈各部门和分管副总经理是总经理审批董事会审核晋升分管副总经理级别的候选人名单否是否同意是审批后的人员晋升申请表否是否同意结束是发布通告通告晋升人员办理离岗工作交接薪资管理员根据晋升人员晋升后的直接领导确定的工资级别编制员工调资表员工调资表否空出岗位是否有人接替是工作接替员工招聘流程更新员工信息库并存档员工信息档案库草案供讨论用
专业技术职务聘任流程职务聘任委员会人力资源部职业生涯设计流程C-11-03-005各部门职业生涯设计招聘管理员汇总形成拟聘任名单部门经理根据员工职业发展目标、能力素质模型和个人表现确定人选拟聘任名单招聘管理员汇总拟聘任名单拟聘任名单拟聘任名单通知员工准备答辩资料各部门收集上报答辩资料收集汇总资料申请聘任人员答辩资料申请聘任人员答辩资料聘任委员会评审组织召集职称聘任委员会否反馈至部门和个人招聘管理员拟定打印聘任文件并交经理签字反馈至部门和个人是否同意是评审后聘任名单结束总经理审批否是否同意是审批后的聘任名单聘任文件聘任文件薪资管理员根据公司薪酬福利计划和最终确定的聘任名单调整员工工资将聘任名单和调整后聘任人员工资更新员工信息档案库员工信息档案库草案供讨论用
劳动合同管理流程人力资源部员工招聘流程C-11-03-006员工各部门劳动合同存档将劳动合同发给员工劳动合同部门经理对试用期满员工进行考核员工试用期满考核表是是否合格否否是否延长试用期是劳动用工管理员汇总并整理考核表员工解聘流程延长试用期人力资源部经理签批办理转正手续履行合同合同期满前30天通知相关部门部门和员工是否都有续签意愿是各部门进行考核否员工解聘流程员工辞职流程员工合同期满考核表报人力资源部经理签批是考核是否合格否发出续签劳动合同通知续签劳动合同通知书续签劳动合同通知书续签劳动合同通知书草案供讨论用
考勤管理流程人力资源部薪资管理员进行不定期考勤抽查C-11-03-007各部门各部门每天记录员工的考勤信息否是否发现部门检查方面问题是调查原因员工提出请假申请员工主管领导提出加班申请部门经理批准部门经理批准员工请假单根据公司相关规章制度追究部门责任并记入部门绩效考核员工加班申请月底各部门核对员工请假单月底各部门核对员工加班申请汇总抽查结果是考勤记录表是否符合请假批准制度否记录得到批准的加班信息记录员工旷工信息记录员工请假信息查收部门考勤汇总表并抽查相关记录否是否违反公司考勤制度是人力资源部经理出具处理意见视情节轻重给予相应处理或处分汇总各部门考勤情况工资发放流程审核后的月度考勤汇总表员工绩效管理流程更新员工信息库每月汇总考勤信息并按时报人力资源部月度考勤汇总表员工信息档案库草案供讨论用
人事纠纷处理流程员工员工待岗流程C-11-03-008工会各部门人力资源部产生人事纠纷填写人事纠纷情况表劳动用工管理员接收人事纠纷情况表人事纠纷情况表工会召集劳动争议调解委员会成员开会并准备调查人事纠纷情况表人事纠纷情况表劳动争议调解委员会去员工所在部门取证了解情况部门经理确认员工纠纷情况并签署部门处理意见调查反映情况是否属实人事纠纷情况表人事纠纷情况表存档劳动争议调解委员会进行分类整理劳动争议调解委员会成员将情况反馈员工和人力资源部劳动用工管理员人事纠纷情况表否情况是否属实是否是否属一般人事纠纷是与员工及部门面谈寻求解决办法员工提请地方劳动部门仲裁否是否达成一致意见是仲裁结果书仲裁结果书存档三方在人事纠纷处理表上签署意见人事纠纷处理表一式四份（工会、人力资源部、员工、单位）存档劳动争议调解委员会实施处理结果草案供讨论用
出国管理流程各部门提出出国需求C-11-03-009财务部人力资源部/总经理填写出国申请报告或赴港澳申请报告出国申请报告或赴港澳申请报告职业生涯设计流程人力资源规划的执行流程员工职业生涯设计调整后的月度计划部门经理审核出国及赴港澳人员否人力资源部经理复核出国人员申请报告否是结束是否同意是出国申请报告或赴港澳申请报告与相关部门协调是否同意资金计划管理流程总经理审批结束否是否同意是相关人员填写下发签证申请表和政审表格签证申请表及政审表人力资源部政审是否要签培训合同否办理员工出国手续是签订培训合同培训合同一式二份（单位、个人）存档归来后员工填写相关表格相关手续信息及时通知相关部门和人员汇总相关表格和汇报信息复印相关证书并存档出国培训情况总结出国人员在国外情况报告员工信息档案库上报总结材料草案供讨论用
员工待岗流程总经理人力资源部员工绩效管理流程C-11-04-001各部门/员工员工信息档案库劳动用工管理员协同各部门审查员工绩效评估结果，初步提出待岗名单部门经理会同各主管领导出具员工待岗意见待岗人员名单人力资源部经理审批劳动用工管理员公示待岗人员名单是否有异议否总经理审批待岗人员名单人员待岗处理意见表是下发签批后的待岗人员名单和待岗通知单待岗人员名单人员待岗通知单人力资源部经理与待岗员工签订待岗协议调整薪资和员工信息将待岗人员名单及解决建议交总经理审批是人事纠纷管理流程部门经理与所列人员进行面谈、双方签署面谈记录协商调整面谈记录表部门经理审核并修改待岗人员名单并出具意见表待岗人员名单人员待岗处理意见表否是否批准领取待岗人员名单和人员待岗通知单通知相关人员待岗接受待岗培训待岗人员登记表更新员工信息档案库否劳动用工管理员整理到期待岗人员名单和档案员工解聘流程内部招聘流程培训管理流程员工信息档案库是否有就业机会是是就业机会是否在公司内否员工辞职流程更新员工信息档案库员工信息档案库草案供讨论用
员工辞职流程员工提出提前解除劳动合同申请C-11-04-002各部门部门经理及时与员工面谈,寻求解决方案人力资源部/总经理财务部员工辞职申请表员工辞职申请表解决方案是否被接受否将员工辞职申请表提交人力资源部与员工面谈，了解辞职原因是员工辞职申请表是是否有解决方案否人力资源部经理签批通知相关部门根据协商解决方案安排员工工作或生活，并取消辞职申请否根据职务级别确定是否需总经理签字是总经理审核部门经理及以上级别员工辞职申请表员工辞职申请表通知员工办理离职手续否存档是否需要竞业协议是各部门拟定员工工作及物品移交清单与员工签协议工作及物品移交清单根据员工各类协议计算收支金额人事主管审批后交人力资源部经理签批员工办理工作交接，和办理离职会签手续通知财务向员工收取违约金支付补偿金和结清其他未清项目收取辞职员工违约金，支付补偿金和结清其他未清项目，并在离职会签单签字员工离职会签单审核员工离职会签单，出具解除劳动关系证明员工离职会签单解除(终止)劳动合同证明书存档更新员工信息档案库员工信息档案库草案供讨论用
员工解聘流程人力资源部/总经理人力资源部查询劳动法及公司相关规定，如必要向公司法律顾问咨询是否符合劳动法及公司相关规定是人事主管审核后人力资源部经理审核并签署意见否是否同意是递交总经理签批解除劳动合同申请表是是否同意否C-11-04-003员工财务部各部门部门经理提出解除员工劳动合同的申请解除员工劳动合同申请表否反馈各部门分管副总经理审批结束填写劳动合同终止通知书提交总经理签字确认解除（终止）劳动合同通知书存档解除（终止）劳动合同通知书解除（终止）劳动合同通知书工作及物品移交清单否是否需要竞业协议是签竞业协议拟定员工工作及物品移交清单员工办理工作及物品交接A根据与员工签定的各项协议计算经济补偿金人事主管审批后交人力资源部经理审批工作及物品移交清单到财务部领取补偿金支付员工补偿金A通知财务向员工支付补偿金审核员工离职会签单，出具解除劳动关系证明员工离职会签单解除(终止)劳动合同证明书员工离职会签单更新员工信息档案库并存档员工信息档案库草案供讨论用
培训需求计划流程培训中心9月下旬下发关于编制下一年度培训需求计划的通知通知C-11-05-001相关部门员工职业生涯发展计划年度经营目标部门业务发展计划人力资源部培训课程清单综合管理员编制培训需求计划依据培训中心培训课程清单拟定预算培训需求计划表培训管理员收集汇总培训需求计划培训中心主任结合年度培训费用预算，审核各部门培训需求部门经理审批按批示调整培训需求计划表否与部门经理进行沟通确认否是否批准是是否满足需求是为培训需求填列价格后重新下发各部门提交主管副总经理人力资源规划流程编制培训课程实施计划培训实施计划培训中心主任审批修订培训实施计划是否通过是公布培训实施计划每季末编制培训实施情况季报表培训实施情况季报表存档抄送一份给人力资源部经理否草案供讨论用
培训需求分析流程人力资源部人力资源规划执行流程C-11-05-002培训中心年度培训实施计划人力资源规划调整申请培训需求分析，确定培训目标及具体培训要求将培训要求与培训中心课程设计能力进行对比否是否自主开发是培训供应商信息库查询培训供应商信息制订课程开发计划否人力资源部经理与各部门协调是否可以委托培训是委托培训管理流程课程开发计划表培训开发流程确定新添加课程的价格补充培训课程清单培训课程清单人力资源部经理审批签字每季度下发一次培训课程清单给各部门草案供讨论用
培训管理流程培训中心培训实施计划相关部门C-11-05-004学员准备教学及学员学习用品编制学时计划通知有关教师备课并上交教学计划开班通知单安排调整学员工作上报名单学员名单下发开班通知整理名单，核对上报人数与计划人数是否一致发放听课通知听课通知单通知相关人员确认是否参加培训否是学员报到填写培训请假单安排座位建立班委部门经理审批请假单培训请假单发放教材及学习用品与班委交待日常管理事项收集教学管理信息将教学信息反馈给有关教师并指导改进否是否需要考试是组织培训考试及阅卷需要颁证的组织颁证工作培训考核记录表下发培训信息反馈调查表确定参加培训人员名单，通知人力资源部和培训中心综合考评员工信息档案库更新员工信息档案填写培训信息反馈调查表编制费用结算表收集学员工作情况及部门意见培训信息反馈调查表培训费用结算表受训学员信息跟踪调查表汇总讨论并制定改进方案收集培训信息反馈调查表，并交培训中心培训中心主任审核培训改进方案修改是否通过是否教学人员改进教学工作相关部门确认培训费用付款管理流程草案供讨论用
学历培训管理流程人力资源部培训中心培训实施计划参加学历培训员工名单C-11-05-007相关部门核定参加培训员工的资格部门经理确定参加学历培训的人员名单参加学历培训员工名单向员工发放考试信息分发准考证考试通知准考证部门发给相关员工准考证相关人员参加考试收集考试结果将考试结果反馈至各部门，下发录取通知书参加培训员工名单参加培训员工名单学校录取通知书上报参加学历培训的人员名单人力资源部备案否是否签订合同是与学员签定培训合同帮助办理报读手续、进行备案与学校联系，跟踪了解学员的学习情况学业结束后员工将学业证书复印件和报读手续中的相关票据交至人力资源部学业结束后审查学业证书和财务票据确认员工的人事变动情况部门将学员的培训效果反馈至人力资源部人力资源部经理根据报销标准审核培训报销单人力资源部经理签批培训发票，交财务报销费用收集部门和学员意见，对培训学校进行评估更新培训学校相关信息费用报销管理流程将相关证书复印件加入员工信息档案库员工信息档案库草案供讨论用
绩效管理体系的建立和修改流程总经理/董事会各部门人力资源部战略管理部公司战略制定流程公司战略设定初步的战略绩效指标绩效指标初步绩效指标的有效性测试单个指标的指标的平指标相互特性测试衡性测试关系测试确定绩效指标的权数、计算公式等与各部门进行绩效指标的确认和调整部门平衡分数卡总经理审批确定部门绩效考核指标董事会审阅部门绩效考核指标部门平衡分数卡部门平衡分数卡部门绩效管理流程根据部门平衡分数卡、岗岗位描述和人岗位描述和位描述和关键业务流程员编制流程能力素质模型，由绩效管理员与各部门经理共同确定个人绩效指标个人绩效指标总经理签批确定分管副总经理和部门经理的个人绩效指标个人绩效指标个人绩效指标将个人绩效指标下达各部门草案供讨论用C-11-06-001内部审计部关键业务流程业务流程绩效指标
部门绩效管理流程分管副总经理/总经理/董事会绩效管理体系的建立和修改流程部门平衡分数卡分管副总经理与部门经理协商，确定部门绩效指标目标值C-11-06-002人力资源部/内审部各部门提出绩效指标参考目标值召开部门绩效讨论会确定部门绩效指标的目标值编制部门平衡分数卡部门平衡分数卡部门平衡分数卡部门平衡分数卡与各部门签订部门目标协议部门目标协议存档每季度组织对目标值修改申请进行审核否是修改意见反馈至部门，跟踪其实施部门目标协议部门目标协议按计划实施，特殊情况下申请更新目标值是否同意意见反馈至部门修改后的部门目标协议修改后的部门目标协议修改后的部门目标协议定期组织对部门和部门经理的绩效进行考评各部门提交计算绩效指标值的支持数据源汇总各部门的绩效指标值支持数据源核实绩效指标的支持数据源审核部门绩效报告否对于目标值与实际值差距较大的阐述原因计算绩效考核得分部门绩效管理分数计算表是否同意是草案供讨论用下发部门绩效评估报告，根据签订的目标协议采用相应的激励和处理措施部门绩效评估报告部门绩效评估报告
员工绩效管理流程员工各部门员工与直接领导讨论确定员工绩效指标目标值和素质考核期望岗位描述和人员编制流程C-11-06-003人力资源部绩效管理体系的建立和修改流程形成员工素质模型考核期望及目标值岗位描述和能力素质模型个人绩效指标个人绩效考评表个人绩效考评表个人绩效考评表部门对员工予以工作中的指导监督考核制度的贯彻发生特殊情况时员工提出修改绩效考核目标的申请，说明原因直接领导与员工就考核目标的修改进行讨论否决定是否修改是个人绩效指标个人绩效指标直接领导对员工进行绩效考评考勤管理流程直接领导与员工就考评结果进行面谈双方意见是否一致否员工绩效考核结果申诉流程是双方签订员工绩效考评意见计算绩效考评得分个人绩效管理分数计算表个人绩效管理分数计算表个人绩效管理分数计算表部门经理审核确认绩效考核结果更新员工信息档案库员工信息档案库草案供讨论用
员工绩效考核结果申诉流程考核人上级领导员工员工绩效管理流程C-11-06-004人力资源部对主管的评定和考核有异议，员工向人力资源部提出申诉受理员工申诉，向员工直接主管的上级领导、员工直接领导及员工了解情况，进行情况核实员工申诉表员工申诉表形成第三方解决方案与考核人面谈解释原因与员工面谈协商解决办法考核人面谈记录表员工面谈记录表双方在员工申诉表签署意见员工申诉录员工申诉表归入员工绩效考评档案员工信息档案库草案供讨论用
工资调整流程总经理人力资源部C-11-07-001各部门人力资源规划流程薪资福利计划薪资管理员向各部门传达薪资福利计划各部门编制员工调资表薪资管理员汇总各部门员工调资表员工调资表绩效薪酬主管根据公司薪酬福利体系审核部门员工调资表后经理审阅否是否同意是将员工调资表提交总经理审批员工调资表总经理审批员工调资表否是否同意是审核后的员工调资表编制汇总的工资调整表调资汇总表更新员工信息档案库并存档员工信息档案库根据调整后的工资水平发放工资草案供讨论用
奖金发放流程总经理部门绩效管理流程C-11-07-002各部门人力资源部根据绩效考评结果和部门目标协议确定部门奖金分配方案部门奖金额度核定表部门奖金额度核定表存档通知各部门奖金额度和奖金发放办法部门奖金额度核定表员工绩效管理流程个人绩效管理分数计算表部门经理根据员工绩效考核结果分配部门内奖金编制部门奖金分配清单部门奖金分配清单薪资管理员审核部门奖金分配是否在部门奖金额度内以及奖金分配和个人绩效考核分数的一致性并交绩效薪酬主管审阅否是否在额度内是将奖金录入员工工资单工资发放流程草案供讨论用
员工信息管理流程总经理岗位描述与员工招聘员工待岗辞人员编制流晋升流程职解聘流程程专业技术职称聘任流程C-11-08-001各部门/相关借阅人员人力资源部员工绩效考勤管管理流程理流程工资调整流程合同管理流程培训管理流程出国管理流程职业生涯设计流程社会保险流程建立员工各类信息库各部门及时记录各项工作情况人员基本信息人员岗位变动信息绩效考核信息专业技术职称信息奖惩、晋升信息考勤信息招聘信息培训信息出国政审信息薪资社保信息岗位编制信息员工合同信息员工信息材料登记表人员岗位变动记录绩效考核记录奖惩记录各管理员汇总各类信息，人事信息档案管理员录入员工信息档案库员工信息档案库需要借阅时，提出借阅信息申请人事信息档案管理员对信息库进行维护，定期出台内部统计报表及人力资源信息分析报告绩效薪酬主管审批后人力资源部经理审阅人事信息档案管理员收集统计分析所需其他数据填写信息调用申请表信息调用申请表A人事信息档案管理员审核并根据员工信息类别进行处理办理借阅手续，提供信息传阅是是否共享信息否是否是否保密信息信息调用登记表人力资源部经理审批对违反信息保密制度人员进行追查否是否同意总经理审批是是A是否同意否是结束是否需上报总经理审阅否AA是否是否同意借阅者的分管负责人审批结束草案供讨论用
第二篇：人力资源管理流程
文章来
源课件 w ww.5 Y
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人力资源管理流程
一，人力资源管理的六大板块；
1，人力资源管理的计划----最有效的航标和导航仪。
2，招聘与配置----引与用的综合艺术。
3，培养与开发----使劳动者胜任工作，发挥劳动者最大潜力。
4，薪酬与福利----激励劳动者最效的手段。
5，绩效的评估----用不同的视角，产生不同的效果。
6，处理与员工的关系----让企业与员工共赢
二，人力资源管理职责
1，把合适的人配置到适当的工作岗位上；
2，引导新雇员进入组织（熟悉环境）；
3，培训新雇员适应新的工作岗位；
4，提高每位新雇员的工作绩效；
5，争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；
6，解释公司政策和工作程序；
7，控制劳动力成本；
8，开发每位雇员的工作技能
9，创造并维持部门内雇员的士气；
10，保护雇员的健康以及改善工作的物质环境
三，人力资源管理内容
人力资源管理是指企业根据一系列人力资源政策对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种行为。
1，职务分析与设计。
对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书 和岗位规范等人事管理文件。
2，人力资源规划。
把人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。
3，员工招聘与选拔
根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔，所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。
4，绩效考评。
对员工在一定时间内对所作的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。
5，薪酬管理。
包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。
6，员工激励。
采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。
7，培训与开发
通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率
8，职业生涯规划。
鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。
9，人力资源核算。
与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。
10，劳动关系管理
协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作
四，人力资源规划
根据企业发展的总体规划（依据），通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计（手段），对职务编制、人员配置、员工招聘和选择、教育培训、人力资源管理政策等（内容）进行的战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划（目的）。
（一）人力资源规划的原则：
1，充分考虑内、外部环境的变化
内部环境的变化：指销售的变化、开发的变化还有公司员工的流动变化。
外部环境的变化：指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化
为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。
2、确保企业的人力资源保障
企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
3、使企业和员工都得到长期的利益
人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
（二）、人力资源计划应包括哪些主要内容？
1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。
2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
8、投资预算：上述各项计划的费用预算。
（三）、人力资源计划的发展趋势怎样？
1、为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；
2，人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略。
3、由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写人力资源计划和短期计划；
4、企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。
五，人力资源管理的目标
（1）企业的目标最终将通过其最有价值的资源--它的员工来实现；
（2）为提高员工个人和企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当作自己的义务；
（3）制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提；
（4）应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一；
（5）当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进；
（6）创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培养积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理 的完善提供合适的环境；
（7）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境 下的具体目标；
（8）增强员工上班时间和工作内容的灵活性；
（9）提供相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持.（10）维护和完善员工队伍以及产品和服务。
六，国外人力资源管理的方法
1、抽屉式管理：职、责、权、利相互结合，泰国和香港
2、危机式管理； 规避劣质产品、成本上升而使客户流失的危机，美国技术公司的威廉~伟思提倡的“末日管理”在美国普及，柯达、可口可乐、杜邦等
3、一分钟管理：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。欧洲的德国、瑞士等有些国家
4、破格式管理：由原来工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，逐渐改变成以工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，日本和韩国。
5、和拢式管理：强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。“我就是公司”是欧美国家“和拢式”管理中的一句响亮口号。
6、走动式管理： 主管动部属也跟着动。是世界上流行的一种创新管理 方式。如日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫在他接管日本东芝电器公司后，在上班前站在公司门口向员工问好，跟员工一起吃饭、美国麦当劳快餐店创始人，号称“疯子”雷房寺蘅 要求将所有经理的椅子靠背都据掉。
七、对人力资源预测应注意那些问题？
1、企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。
2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势。
3、本行业其它企业的人力资源。
4、本行业其它公司的人力资源概况。
5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。
6、本行业的人力资源供给趋势。
7、企业的人员流动率及原因。
8、企业员工的职业发展规划状况。
9、企业员工的工作满意状况。
八、人力资源缺乏该如何调整？
1、外部招聘
2、内部招聘
3、内部晋升
4、继任计划（日本对继任者的衔接手段）。是人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细调查并与决策者确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置。
5、技能培训
九、编写人力资源计划的步骤有哪些？
1、制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。
2、根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。
3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。
4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。
5、制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
6、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。
7、编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。
8、关键任务的风险分析及对策。每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。
十一，怎样对人力资源进行开发
是通过培训，提高组织成员的工作能力和工作绩效，以符合组织需要的人事管理活动。
人力资源开发的基本内容是：
1，分析组织对人员能力发展的需求，开展教育、培训、组织发展、提高工作生活质量等活动；
2，检查所开展的各项活动是否达到了预期的目标，即效果评价。组织的成功在很大程度上取决于组织成员的能力，因此，发展组织成员的能力，提高其工作效率，是管理者的直接责任。也就是政治经济学上的观点：让员工的劳动支出大于劳动力的支出。
3，人力资源开发最重要的任务是开发人的潜能，发展人的能力，使具有各种技能的人员得到最恰当的使用。
文章来源课件 w ww.5 Y
K J.cOm 3
第三篇：人力资源管理流程
人力资源管理流程
（一）业务目标
1.经营目标
通过规范人事管理业务流程,为实现企业战略目标提供充足的人才供给,建立合理的分配机制与绩效考核,最终达到预期经营管理目标。
2.财务目标
确保人事管理业务各项费用支出合理，确保绩效考核与薪资设计完整、规范、合理，防止差错和舞弊。
3.合规目标
符合国家相关法律、法规，按国家劳动和社会保障规定执行公司的相关社保、福利政策，确保公司人事局面稳定。
有效遵守当地政府的相关人事政策，使公司在合法的情况下经营，不至于因人事制度而受到政府有关部门的处罚。
（二）业务风险
1.经营风险
由于人事管理政策（招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等）运用或者调整不当，可能导致公司人力资源的供给与配臵以及员工的素质、技能、士气队伍的稳定性等方面无法达到公司发展战略的要求。最终可能导致公司经营受到重大损失，危害股东利益。
2.财务风险
由于绩效考核、薪酬管理、福利政策等规划与实施不合理、不完整，可能造成财务数据核算不真实、不准确、不完整。
3。合规风险
公司可能因薪酬制度、福利政策、社保政策不当，导致违反国家有关部门相关规定，造成员工集体闹事等重大事故。公司因此可能招致国家相关机构、部门的惩罚，甚至停业整改。
（三）业务流程步骤与控制点
★1.人力资源规划与职业前程规划
（1）人力资源规划应依据企业发展战略规划，并考虑政府的劳工政策及与劳工相关的政策问题，来拟订本公司的人事政策。
（2）对公司内部各项工作进行统筹分析，并计算个工作所需的人数，同时列明其工作的特性及必须具备的相关能力、学历条件等。
（3）制定/调整职务编制计划，设计/调整组织架构、职务设臵、职位描述、职位要求等。
（4）制定/调整人员配臵计划，确定每个岗位的人员数量构成。
（5）分析本公司目前及未来的人力资源需求状况，预测员工退休、升迁、调职及流动率等情况。
（6）分析本公司内部及外部人力资源供给的状况，并预测未来的趋势。规定各单位的人力资源需求，并据以作为公司人员职业前程规划的参考数据。根据规划预算制定各项人力取得、培训与培养计划。
（7）对内部员工做职业前程规划。
（8）对员工的职业前程规划须以公司的整理人力资源规划为前提，并考虑员工的个人兴趣与能力，以及员工个人对自我的认知与对未来的规划。
（9）应让员工了解公司对个人所做的职业前程规划，这样可以激励其工作热忱。
（10）对员工未来的加薪与晋升应该有明确的标准，可以通过职业培训来培养岗位所需要的员工，以培养其日后担任重要的岗位。
2.招聘计划
（1）人才需求：各单位/部门根据部门实际情况以及发展需要，提出人力资源及培训需求，传送至人力资源部门，人力资源部门汇总并根据人力资源规划调整人力资源需求后，形成人力资源需求计划。然后传送至分管业务领导审定。
（2）人力资源部门根据审定后的人力资源需求计划，拟订招聘实施方案。
用人单位/部门提出增补人员申请时，可以在申请表中建议增补人员的方式，比如，是通过公司内部选取还是采用对外招聘，或者内部与外部同时进行，择优录取，若单独建议有内部选取，可推荐合适的人选。用人单位对所需增补人员的条件、资格等资料应详细说明。
（3）人力资源部门审核用人部门的用人需求，决定是否可以通过内部竞聘的方式解决人力需求。当公司内部无适当人选时，且对人才的需求量较大时，主要考虑外部招聘，并比照职位技能需求确定选拔条件。外部招聘可以改变公司的组织气氛，而且可以招到不同组织文化背景的人。如果公司某些岗位需要具备特殊技术和专业知识人才时，必须广泛对外招聘。
（5）公司人力资源部招聘人才可以用以下方式进行：在专业网站上公布招聘；刊登报纸招聘广告；向就业人才市场登记求才；向对口的大专院校登记求才或者举行人才交流会；通过人员介绍。
★3.招聘过程
（1）人力资源部门对应聘者的简历中各项数据进行初步的审核，审阅应聘者学历、经验是否符合岗位所需，初步淘汰资格不合格者。之后将审核通过的应聘者资料转交用人部门进一步审核，通过书面材料淘汰一部分不合格的应聘者。
（2）根据情况，由人力资源部门主导，对初审合格者进行各项测验，测验项目包括：性格测验、智力测验、专业技能测验、专业科目测验。
（3）用人单位主管对测验合格者进行复试，透过各种面谈技巧以进一步了解应聘者各方面的综合表现。
（4）应聘者不论录取与否，应一定时间内通知其是否录取及录取者报到时间。对于录取者还应该要求其出具医院的体检证明，以避免录取身心不适者。
（5）将其他优良人选资料记录在人力资源库里以备后查。
★4.试用与聘用
（1）人员报到时应先办妥下列各项手续：上交身份证影印件、上交最近半身正面相片、交验户籍证明、交验学历证件、交验有资格的医院体格检查表、填写《人事登记表》、与公司签订试用期劳动合同、填写公司相关《保密协议书》。
★（2）新进人员必须经过试用期。在试用期内，由人力资源部门组织新进员工情况进行培训。培训内容包括：公司介绍、企业文化及理念、公司日常管理运作流程及部门、岗位运作培训。员工根据要求参加培训考试，考试结果作为试用期考核的依据之一。试用期由用人单位出具详细考核意见表，考核未合格者或品行欠佳者，就要终止试用。经终止试用者，仅支付试用期间的薪资，不另外支付任何费用，公司也可以出具任何证明。
★（3）人力资源部门在员工试用期期间，应对其背景情况进行进一部核实，包括向原单位同事了解。如发现欺诈行为，立即中止合同。有下列情形之一者，也不得雇用为公司员工：通缉或者有案在身者；患有传染病或长期性疾病者；患有精神病者；吸食毒品或其他代用品者；亏欠公款处罚有案者。
★（4）员工试用期间，由人力部门制作试用期考核表，发给相应的试用部门，在试用期的每个月末，试用部门的主管领导填写考核表，对其表现进行评估，如发现员工表现较差，应尽早解除试用合同。如聘用员工通过试用期考核，则办理转正手续及签订正式劳动合同，人力资源部门参考用人部门负责人的考核评价核定新员工的工资级别。
（5）聘用员工的薪水由人力资源部根据规定核发，聘用前如与应聘者有相关协议的，应按照相关协议核发工资。若试用不通过退回原职或辞退的员工，应妥善处理，以免造成不必要的损失。
（6）公司聘用任职可以按照如下次序：总经理、副总经理、室主任、总助理、总工程师、特别助理，由董事长提请董事会聘任，其他各级按部门经理、副经理、职员等由总经理聘任。
5.培训
（1）公司除对新进员工进行培训外，还应对公司在职员工进行有计划的培训。
（2）教育培训计划包括有：新入职员工的教育培训；基层从业人员的教育培训；专业技术人员的教育培训；各中级管理层的教育培训；高级管理人员的教育培训。
★（3）人力资源部门于每年预算编制前，审核及综合协调各单位的教育培训需求计划，并依据公司的人力资源规划，编制全的教育培训计划，报总经理办公会核准，作为培训实施的依据。
（4）各项教育培训统一由人力资源部根据教育培训计划实施，并负责该项教育培训的全盘事宜。
（5）教育培训的实施方式可采用多种形式。如：主管人员利用会议、面谈等机会向下属实行机会教育；由公司统一办理教育培训；由公司其他单位个别办理教育培训；参加国内培训单位所举办的教育培训。
6.技能评估
（1）人力资源部门根据岗位描述，制定岗位技能评估表，即该岗位所需的技能。
（2）在人力资源部门的协助下，由总经理做出各副总及总经理直接领导部门的负责人的技能评估；各分管领导在人力资源部门的协助下，做出其分管部门领导的技能评估；各部门负责人负责做出部门员工的技能评估。
（3）人力资源部门审核技能评估结果并存档，作为考核依据之一。
★7.绩效考核的控制点如下。
（1）绩效考核体系包括组织绩效考核管理与人员绩效考核管理。首先由总经理办公会决定成立由人力资源部门牵头的绩效考核项目小组。绩效考核小组分析为实现战略目标企业的关键驱动因素。
（2）绩效考核小组汇总并确定关键绩效指标以及指标权重的设计与调整，并反馈给各单位/部门，征求意见。★（3）各单位/部门提出部门及员工的关键绩效指标与权重的修改意见。绩效考核小组对部门/员工的关键绩效指标修改意见进行汇总，并根据企业整体战略、经营目标分析，做出关键绩效指标与权重的设计/调整，同时拟订《绩效考核实施办法细则》，然后交至总经理办公会审批。
（4）《绩效考核实施办法细则》通过审批后，向各单位/员工宣布绩效的标准与实施细则。
（5）人力资源部门负责日常的观察、记录、评估，讨论单位、部门、员工的绩效与成果。
（6）人力资源部门根据部门/员工绩效考核结果，计算月度奖金及年终奖金的评定，然后交总经理审批。
（7）财务部门根据审批后的考核结果发放绩效奖金。
（8）人力资源部门将考核结果存档备晋升、降级以及培训计划参考。★薪酬管理的控制点如下。
（1）各单位/部门评估现有的职位，分析人员的工作性质和内容。（2）人力资源部门参考各单位/部门呈报的职位评估意见，结合市场薪酬调查情况制定职位分级原则与薪酬体系结构。然后交总经理办公会审批。
（3）人力资源部门根据审批结果，修正新酬体系、资料。（4）人力资源部门根据职位变动与职位变更调整员工个人档案。
（5）各单位/部门根据实际业务情况和员工表现，提出个人薪酬的调整建议。（6）人力资源部门汇总整理薪酬资料的分析结果，综合考虑各部门提出的薪酬调整建议，并结合员工的绩效考核结果，向总经理呈报薪酬建议。
★8.核发薪资
（1）新入职的员工由人力资源部及用人单位主管根据公司相关薪酬制度开除薪资级别，列入员工资料卡以便核发薪资。
（2）若有调薪，应由用人单位填『调薪通知书』，附相关资料具体佐证，经主管核准后，通知计薪人员，列入『员工资料卡』，并据以调薪。
（3）依据『员工资料卡』来核发薪资、津贴、加给项等，由计薪人员编制『薪资表』。（4）依出勤记录计算加班费、值班费，迟到早退扣款等。
（5）代扣款项：依据劳工保险及相关保险投保金额代扣；代扣薪资所得税；有关员工代扣款及福利金等款项，应依规定扣除。
（6）薪资发放：『薪资表』经主管核准交由会计登账后，转出纳发放。若为直接汇入员工帐户，则由出纳填妥『转账单』，核对无误后送银行转帐。薪资单及代扣款收据等，依据员工分别装入封袋，交给员工。若为发放现金，则有出纳点清金额，连同代扣款的凭证、借据等装封袋中，由员工点收无误后，在『薪资领取登记簿』盖章签名。
9.奖惩与晋升
（1）依据员工奖惩相关规定，对员工表现应予以适当奖惩。（2）奖惩理由及方式应记入人事数据，并列入考绩。（3）奖惩案件要随时或定期公布。
（4）晋升那些绩效优异、有具体事实确证可胜任高职者的员工。（5）有职位空缺时，报请晋升条件符合下列任一项者：记大功满两次者；考核优异，有具体事实佐证者；非常事故冒生命危险抢救幸免于难，或使人、物的损害程度降至最低者。
（6）符合上列条件但无缺可资晋升时，将其数据存记，遇有缺时优先办理。（7）依据员工管理相关规定处理。
（8）调职：拟调职时应考虑是否确为工作需要，个别申请者原职务（工作）是否确不合宜。
10.福利政策
（1）公司根据政府相关法规及公司政策，拟定员工福利制度。
（2）公司成立员工福利委员会，作为制定员工福利办法及执行的组织。（3）员工如有福利建议，交由员工福利委员会通过后，呈请董事会审核。（4）员工福利委员会对各项福利规定应确实追踪执行。福利委员会组织工作内容包括：推动及规划各种员工福利计划；公司拨付福利金及员工自缴福利金账务处理；各项支出设账处理；定期或不定期召开大会，并保存会议记录；其他有关员工福利事项。（5）福利措施包括：餐厅环境、炊具、餐具的清洁卫生；伙食的营养、卫生、安全的监督；环境的整洁与舒适的维护；水电卫生设备的完善；休闲活动的安排；福利活动的举办。
11.离职、退休政策
（1）离职：员工提出辞呈或退休时，应视其职务性质考虑是否应予挽留。用人单位主管应充分了解员工离职理由，作为日后改进参考。员工若无法挽留，则用人单位应考虑是否向人事部门提出申请招募人员。
（2）应依据相关法令的规定给予离职人员离职补偿金或退休金。核准离职后，通知人事部门计算应发放薪资。
（3）『员工离职单』应经各有关单位签账，证明各项保管文件已交接清楚，并将工作职务交接完毕后，方可算完成离职手续。
（4）『员工离职单』签章完全后，转人事部门开出离职证明，并将员工数据抽出，列入离职员工档案内。离职人员薪资给付，待离职手续完成后在发给。
（5）离职的条件为：公司停业或转让时，亏损或紧缩时，遇不可抗力的事故，停止工作在一个月以上时；营业性质变更，有减少劳力的必要，而又无适当工作供安臵时；员工对于所担任的工作确不能胜任时。不适用于有定期契约期满的员工，及因违反厂规而被除名与自行辞职的员工。
（6）退休：合乎年龄界定自请退休。限龄退休人员身体状况良好且能满足工作需要，仍可以留任，另按约聘人员办理。退休金依《劳动法》计算及给付。
（四）人力资源业务流程
人力资源业务流程如图所示。人力资源管理流程用人部门人力资源部门高管层企业发展战略规划企业发展战略规划财务部门部门N审核Y人力资源需求计划用人需求N审核Y拟订招聘方案招聘实施签订试用合同企业培训公司培训拟订/解除招聘合同N审核实施员工岗位技能评估拟订员工技能评估表Y各部门绩效考核调整意见编制薪酬与绩效考核方案N审核对本部门执行绩效考核实施绩效考核方案Y评定员工薪酬（福利）与绩效N发放薪酬（福利）与奖金审核Y用人部门提出意见员工晋升/辞退/降职审核备档
第四篇：《人力资源管理》教案
《人力资源管理》教案
简 本
第一章 人力资源管理概述
第一节 人力资源管理
一、人力资源的含义
1、人力资源是指投入和即将投入社会财富创造过程的人力。这个定义强调了以下几方面：
（1）人力资源是社会财富创造过程中一项重要要素，离开了人力资源，也就无所谓社会生产、社会财富的创造。
（2）人力资源是指劳动者创造财富的能力，这种能力存在于劳动者身上。离开了劳动者，也就无所谓人力资源。
（3）一个国家一定时期内人力资源的存量，表示该国该时期内人力资源的多少。人力资源的存量=劳动人口数×人均劳动能力水平。
（4）一个国家的人力资源有两种存在形式。一是正在被使用的人力资源，它是由在业的劳动者的劳动能力构成；二是尚未被使用的人力资源，它是由劳动预备军、待业人员等的劳动能力组成。
2、一个国家一定时期内的总人口大致包括以下几部分：
（1）适龄就业人口，即国家规定的劳动年龄段范围内人口。我国规定，男女16岁以后进入劳动年龄段，男的60岁、女的55岁以后退出劳动年龄段。
（2）未成年人口，即未达到16岁的人口。
（3）老年人口，即男的60岁以上，女的55岁以上，按国家规定达到退休年龄的人。
3、人力资源包括两部分：
一部分是现实的人力资源，即现在就可以使用的人力资源，它是由劳动适龄（就业）人口中除因病残而永久丧失劳动能力者外的绝大多数适龄劳动人口和老年人口中具有一定劳动能力的人口组成，包括正在使用的人力资源和暂时未被使用的人力资源两种。
另一部分是后备人力资源，即现在还不能使用但未来可使用的人力资源，它是由未成年人口组成。
二、人力资源的特点
1．能动性。劳动者总是有目的、有计划地运用自己的劳动能力。有目的地活动，是人类劳动与其他动物本能活动的根本区别。劳动者按照在劳动过程开始之前已确定的目的，积极、主动、创造性地进行活动。
2．再生性。从劳动者个体来说，他的劳动能力在劳动过程中消耗之后，通过适当的休息和补充需要的营养物质，劳动能力又会再生产出来；从劳动者的总体来看，随着人类的不断繁衍，劳动者又会不断地再生产出来。因此，人力资源是取之不尽用之不竭的 资源。
3．增值性。人力资源的再生产过程是一种增值的过程。从劳动者的数量来看，随着人口的不断增多，劳动者人数会不断增多，从而增大人力资源总量；从劳动者个人来看，随着教育的普及和提高，科技的进步和劳动实践经验的积累，他的劳动能力会不断提高，从而增大人力资源存量。
4．时效性。作为人力资源的劳动能力只存在于劳动者个体的生命周期之中。一般来说，人在16岁之前，是其劳动力形成的过程，还不是现实的劳动能力；16岁之后才能形成现实的劳动能力并一直保持到60岁左右；60之后，人的劳动能力进入衰退期；一旦死亡，其劳动能力也跟住消亡。因此，开发和利用人力资源要讲究及时性，以免造成浪费。
三、人力资源的地位和作用
（一）人力资源在社会财富创造过程中的决定性作用
1、人力资源是自然资源转换为社会财富的决定性因素
2、人力资源是社会财富多寡的决定性因素
3、人力资源是社会财富多样化程度的决定性因素
4、人力资源是社会财富增值的决定性因素
四、人力资源管理与传统人事管理的区别
人力资源管理与传统人事管理的区别
（1）以人为本。以人为核心的管理，就要尊重人、关心人；就要树立为人服务的观念。
（2）把人力当成资本，当成能带来更多价值的价值。就要把提高人力素质，开发人的潜能作为人力资源管理的基本职责。
（3）把人力资源开发放到首位。必须大大提高人力资源的品位，开发人的潜能。
（4）人力资源被提高到组织战略高度来对待，而不是只当事务性工作看待。
（5）人力资源管理部门被视为生产与效益部门。
第二节 人力资源管理的基本原理
（一）投资增值原理
1、投资增值原理是指对人力资源的投资可以使人力资源增值，而人力资源增值是指人力资源品味的提高和人力资源存量的增大。
2、劳动者劳动能力的提高主要靠两方面投资：营养保健投资和教育培训投资。
3、启示：任何一个人，要想提高自己的劳动能力，就必须在营养保健和教育培训方面进行投资；任何一个国家，要想增加本国人力资源存量，都必须加强教育投资，完善社会医疗保健体系。
（二）互补合力原理
1、所谓互补，指的是人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人 的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响。
2、互补是现代人力资源管理的要求，它要求一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的关系。互补产生的合力比之单个人的能力简单相加而形成的合力要大得多。
3、个体与个体之间的互补主要是指以下几方面：
（1）特殊能力互补。
（2）能级互补，即能力等级的互补。
（3）年龄互补。
（4）气质互补。
（三）激励强化原理
激励强化指的是通过对员工的物质的或精神的需求欲望给予满足的许诺，来强化其为获得满足就必须努力工作的心理动机，从而达到充分发挥积极性，努力工作的结果。
（四）个体差异原理
1、个体差异包括两方面：一是能力性质、特点的差异，即能力的特殊性不同。二是能力水平的差异。承认人与人之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的利用上坚持能级层次原则，各尽所能，人尽其才。
2、在人力资源管理中，能级层次原理指的是：具有不同能力层次的人，应安排在要求相应能级层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。
3、个体差异原理要求做到以下几点：
（1）组织中的所有职位，都要根据业务工作的复杂程度、难易程度、责任轻重及权力大小等因素，统一划分出职位的能级层次。
（2）不同的能级应该有明确的责权利。责不交叉，各负其责；权要到位，责权相应；利与责权相适应，责是利的基础。要做到在其位，谋其政，行其权，取其利。
（3）各人所对应的能级不是固定不变的。当一个人的能力层次上升了，他所对应的职位能级必然发生变化。
（五）动态适应原理
1、动态适应原理是指人力资源的供给与需求要通过不断的调整才能求得相互适应；随着事业的发展，适应又会变为不适应，又要不断调整达到重新适应。这种不适应—适应—再不适应—再适应是循环往复的过程。
2、人力资源的供给与需求关系，包含三个层面和两个内容的关系。
（1）三个层面是指宏观、中观、微观的关系：
首先，从宏观上看人力资源的供求关系，它是一个国家在一定时期内的人力资源总供给和总需求的关系。一个国家人力资源的总供给量，受到人口增长速度、人口受教育程度、人口健康状况等因素影响；一个国家人力资源需求总量受到国家经济社会发展速度和发展水平、科技水平、产业结构、劳动者素质等等因素的影响。这些影响因素是不断发生变化的，因此人力资源供应总量和需求总量也在不断发生变化。
其次，从中观上看人力资源的供求关系。一个部门或一个单位对人力资源的需求受到该部门业务工作性质、业务发展状况和水平、科技应用程度、产品或服务的市场占有率等等因素的影响；而人力资源的供给除受到国家人力资源供给总量影响外，还受到人力资源的特质及水平构成、劳动者择业倾向等因素的影响。这些因素也经常处于变化之中，从而使这种供求关系具有不确定性。
再次，从微观上看人力资源的供求关系。劳动者个人与工作岗位的适应也不是绝对和固定的。随着事业的发展，科技的进步，岗位对人员资格条件的要求越来越高；同样，人的能力也会日益提高，必须及时了解和调整人与岗位的适应程度。
（2）两方面内容是：一是数量方面的关系，即供应量与需求量相均衡，供求关系才能适应；二是质量方面的关系，即供给的人力资源的质量和需求的人力资源的质量是否相适应。这里的质量既包括人力资源特质，即由各种专业能力构成的人力资源特质结构，又包括劳动者的平均能力水平和各种层次能力水平构成。只有在量和质两方面都达到了适应，人力资源的供求关系才能达到均衡。
第二章 工作分析
一、岗位及其特点
1、岗位，即职位，它是根据组织目标需要设置的具有一个人工作量的单元，是职权和相应责任的统一体。
2、岗位具有如下主要特点：
第一，岗位是以事（工作）为中心而设置的，不因人而转移。也就是说，先有岗位，后有相应的工作人员。
第二，岗位不随人走。同一岗位在不同时间可以由不同的人出任。
第三，岗位的数量是有限的。它体现为一个组织的编制，其数量取决于组织的工作任务大小、复杂程度以及经费状况等因素。
第四，由于岗位具有专业性和层次性，因此，一般地说，各单位的绝大多数岗位都可以按照一定的标准和方法进行分类分级。
二、岗位设置的原则
岗位设置的基本原则是因事设岗。具体体现在以下几个方面：
最低岗位数量原则、系统原则、能级原则、最低岗位层次原则
三、岗位分类的历史由来
1、岗位分类，就是将各岗位按工作性质、责任轻重、繁简难易、所需资格条件和工作环境等因素划分为不同的类别和等级，为考核、录用、聘任、升降、培训、奖惩和工资待遇等各项人力资源管理活动提供依据。
2、岗位分析、岗位评价和岗位分类等项活动统称为岗位研究，它在欧美工商企业中 被称为工作分析、工作评价与工作分级（归级），在国家行政机关中被称为职位分类。
3、岗位研究首先产生于美国。企业科学管理的主要倡导人、号称“科学管理之父”的是美国工程师泰勒。他对科学管理论述的主要内容可以概括为“三定”：一定标准作业方法；二定标准作业时间；三定每天的工作量。通过这“三定”形成定量化的劳动管理。1895年泰勒和他的朋友吉尔布雷斯在工业企业中首先推行了“工作分析”、“工作评价”的科学管理办法，并获得成功，从而在工商企业中被广泛推广运用。
1883年，美国开始实行文官制度。1923年美国制定并试行了第一个联邦政府职位分类的方案，后来被越来越多的国家所效仿。1987年我们党的十三大宣布在我国要建立和推行国家公务员制度。
四、岗位调查
1、岗位调查的主要内容包括：岗位工作内容及其特点；工作数量、处理各项工作所占用的时间、工作程序和工作报酬；从事该岗位所需资格，包括年龄、性别、学历、资历、所学专业、能力和技能等；该岗位与其他岗位的从属关系，以及工作环境和条件等。
2、岗位调查通常采用的方法是：
（1）书面调查方法。亦称填表法。就是把调查内容设计成表格，由现任工作人员或其直接领导人逐项仔细填写。
（2）直接面谈法。就是通过与岗位现任人员直接面谈来获取所需的资料。
（3）实地观察法。就是通过调查人员在工作现场对有关岗位的工作情况进行实际观察来获取所需的资料。
（4）综合并用法。就是把上述三种方法或其中两种方法结合起来使用，通过相互补充，以期获得更加准确的资料。
五、岗位的横向分类
1、在岗位调查的基础上就可以进行岗位分析。岗位分析就是岗位工作的内容与该岗位任职者资格条件的分析和决定的过程。
2、岗位的横向分类，就是在岗位分析的基础上，根据岗位工作性质的相似程度，将岗位区分为岗类、岗群、岗系等类别的过程。
所谓岗系，就是工作性质完全相同的岗位系列。若干个工作性质邻近的岗系，可以划归为一个岗群。若干工作性质大致接近的岗群，又可以划归为一个岗类。
3、岗位横向分类的方法有：
（1）归纳法。其步骤是：先将岗位按工作性质的完全相同与否归为岗系，再将工作性质近似的岗系归为岗群，最后将工作性质相似的岗群归为岗类。
（2）演绎法。其步骤是：从粗到细，按工作性质将岗位分成若干大、中、小类。
六、岗位的纵向分类
岗位的纵向分类，就是指在岗位评价的基础上，根据工作量的相似程度，将岗位划分为岗级、岗等的过程。
（一）岗位评价
纵向分类的前提是岗位评价，其实质就是对完成该岗位工作所要支出的劳动量的衡量过程。
岗位评价中最主要的两项工作是设计岗位评价指标体系和设计岗位评价标准。
1、设计岗位评价指标体系
设计岗位评价指标体系就是设计评价要素，要力争准确。
2、设计岗位评价标准
设计岗位评价标准就是为每个评价要素规定统一的衡量标准。这个衡量标准如同一把尺子，可以量出岗位某一相应评价要素的量值，继而得出岗位的总量值。
（二）区分岗级、岗等
1、区分岗级。就是将同一岗系中的所有岗位，按工作轻重程度，划分为若干级别。这一程序有两个步骤：
一是运用岗位评价的结果，把同一岗系的岗位按岗位相对价值（分数）的高低依次排列，高者在上，低者在下。
二是将按顺序排列的岗位划分为一些小组。凡工作轻重程度（相对价值）相近的岗位就归为一组，每组就是一个岗级。
可见，岗级是指在同一岗系内，工作繁简难易程度、责任轻重程度以及所需人员的资格条件高低都十分相近的岗位群。这里注意两点：（1）同一岗级的所有岗位任职者应具备同样的资格条件，可规定同样的择优考试和施行同样的工资等级。（2）一个岗系的岗位数目由该岗系所有的岗位在工作轻重程度方面的差别程度决定。凡差别大的岗系，其划分的岗级就多；反之，就少。
2、区分岗等。就是将各岗系的岗级按其岗位工作轻重程度（相对价值）高低互相比较，凡程度相当的各岗系的岗级，则列入同一阶层，这种阶层就是共同的岗等。
所谓岗等，就是指岗位的工作性质虽然不同，但工作的繁简难易、责任轻重，以及所需资格条件高低相近的岗位群。划分岗等，就可以比较不同岗系间岗位的级别。
四、编写岗位规范
1、岗位规范即岗位说明书，它是在岗位横向分类和纵向分类基础上对每一岗位作标准化和尽可能定量化说明的书面文件。
2、岗位规范的主要内容：
（1）岗位名称和编码；
（2）工作概述，包括工作内容，职责与权力范围，与其他相关岗位之间的关系；
（3）工作标准；
（4）任职者应具备的资格，包括该岗位对学识、技能、经验、学历、年龄、性别、身体条件等方面的要求；
（5）工资待遇、转任和升迁方向。
七、岗位分类的功能
（1）岗位分类使人员任用工作更具有针对性，有助于实现因岗择人，使人与事科学地结合起来。
（2）岗位分类是实现同工同酬，建立公平、合理的工资制度的基础和依据，有助于调动工作人员的工作积极性。
（3）岗位分类是对各类工作人员进行考核、升降、奖惩、培训管理的依据。
（4）岗位分类是实行岗位责任制的基础和依据。
（5）岗位分类是控制企业的编制，防止机构膨胀、人浮于事和官僚主义的重要手段。
（6）岗位分类有助于建立和推动退休、离休制度。
（7）岗位分类有利于加强人力资源管理的法制建设。
（8）岗位分类有助于提高人力资源统计的正确性和实用性。
八、岗位分类的意义
1、岗位分类是各项人力资源管理科学化的基础。
2、岗位分类是实现对工作人员有效管理的保障。
3、岗位分类为实现人力资源管理业务的简化和公平准确创造了条件。
第三章 人力资源规划
一、人力资源规划的含义
1、定义：人力资源规划就是一个国家或组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才，并使组织和个人得到长期的利益。
2、人力资源规划定义的三层含义：
（1）一个组织之所以要编制人力资源规划，主要是因为环境是变化的。
（2）人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。
（3）人力资源规划的最终目标是要使组织和个人都得到长期的利益。
二、人力资源规划的主要内容
晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、职业规划
三、人力资源规划的作用
1、人力资源规划能加强组织对环境变化的适应能力，为组织的发展提供人力保证。
2、人力资源规划有助于实现组织内部人力资源的合理分配，优化组织内部人员结构，从而最大限度地实现人尽其才。
3、人力资源规划对满足组织成员的需求和调动职工的积极性与创造性有巨大的作用。
第二节 人力资源需求预测
一、影响人力资源需求的因素：主要来自组织内部，但外部因素也会产生影响，主要有：技术、设备条件的变化，企业规模的变化，企业经营方向的变化以及外部因素诸如经济环境、技术环境、竞争对手等
二、常用的人力资源需求预测方法：经验预测法、德尔菲法、趋势分析法
1．经验预测法的含义及应用要点：含义：经验预测法也叫比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测
应用要点：一方面要注意经验的积累，另一方面要认识到，对于不同的对象，预测结果的准确程度会有所不同
2．德尔菲法及其应用原则：德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法达成一致意见的结构化方法
应用原则：
①给专家提供充分的信息使其能作出判断
②所问的问题应是一个主管人员能答复的问题
③不要求精确
④使过程尽量简化，不问无关的问题
⑤保证所有专家都能从同一角度理解雇员分类及其它定义
⑥争取高层管理人员和专家对德尔菲法的支持
3．趋势分析法的基本思路和步骤：基本思路：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最大，然后找出这一因素随雇用人数的变化趋势，由此推出将来的趋势，从而得到将来的人力资源需求。一般分为六个步骤：
①确定适当的与雇用人数有关的组织因素
②用这一组织因素与劳动力数量的历史记录作出二者的关系图
③借助关系图计算劳动生产率
④确定劳动生产率的趋势
⑤对劳动生产率的趋势进行必要的调整
⑥对预测的情况进行推测
4．与预测劳动力数量有关的组织因素的分析：选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步，这个因素至少应该满足两个条件：第一，组织因素应该与组织的基本特性直接相关；第二，所选因素的变化必须与所需雇员数量变化成比例
5．回归分析的含义：所谓回归分析，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借用这个数学模型，就可以推测将来的人力资源需求
三、组织内部人力资源供给预测
1、管理人员接续规划。
制定这一规划的过程是：
（1）确定规划范围，即确定需要制定接续规划的管理职位；
（2）确定每个管理职位上的接替人选，所有可能的接替人选都应该考虑到；（3）评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，并将接替人选分成不同的级别；
（4）确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织目标相结合。
2、马尔可夫分析。基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。
3、档案资料分析。通过对组织内人员的档案资料进行分析来预测组织内人力资源的供给情况。
四、组织外部人力资源供给预测
组织外部人力资源供给是指企业从劳动力市场上获得必要的人员以补充或扩充企业的员工队伍。其来源主要包括失业人员、各类学校毕业生、转业退伍军人、其他组织流出人员等。
企业预测外部人力供给时，主要应考虑社会经济状况、就业观念、本企业的吸引力等因素。
五、人力资源规划程序
１、搜集准备有关信息资料
２、人力资源需求预测
３、人力资源供给预测
４、确定人员净需求
５、确定人力资源目标
６、制定具体规划
７、对人力资源规划的审核与评估
第四章 人员招聘
第一节 人员招募
一、人员招募的形式
人员招募，是指寻找职工的可能来源和吸引他们到企业应征的过程。与人力供给的来源相对应，人员招募可通过内部晋升（或调职）和外部征聘两种形式来进行。
二、人员招募的方法
（一）内部招聘方法
1、查阅人事档案资料。
2、发布工作公告。内容包括：空缺岗位名称、工作说明、工作时间、支付待遇、所需任职人员的资格条件等。
3、执行晋升规划。
（二）外部招聘方法
1、刊登广告
刊登广告应注意两点：（1）媒体的选择。（2）广告的结构。
2、就业服务机构
在国外，就业服务机构有三种类型：政府部门经营的职业介绍单位、非盈利性组织成立的职业介绍单位和私人经营的职业介绍所。
就业服务机构服务的优点是能提供经过筛选的现成人才给企业，从而减少企业的招募和甄选的时间。但是在实践上，由就业服务机构提供的应征者往往不符合工作岗位的资格要求，继而造成高流动率或效率低下等现象。
3、猎头公司
这是主管招募的顾问公司的俗称。他们具有“挖墙角”专长，特别擅长接触那些正在工作而且还没有流动意向的人才，为用人单位节约不少广告征求和筛选大批应征者所花费的费用和时间。存在的不足和问题是：（1）猎头公司所收费用相当昂贵；（2）有些猎头公司开展完整的搜寻工作的能力有限；（3）有些猎头公司的工作人员能力有限。
4、大中专院校和各种职业、技工学校
企业大部分专业技术人员和基层人员都是从学校直接招募的。作为招募人员，去学校招募主要有两项任务：（1）筛选。通过面试，在众多的毕业生中确定初选名单。选才因素包括外表言谈、反应灵敏性、独立性、兴趣、资历、学历和专业与空缺岗位的资格要求是否相等。（2）吸引。面试时要态度诚恳，尊重学生，要把企业的情况向学生介绍清楚，努力把优秀学生吸引到企业中来。
5、推荐和自荐
推荐和自荐可以节约招募人才的广告费和就业服务机构的费用，而且还可以获得较高水平的应征者，所以企业应鼓励自己的职工推荐人才。自荐一般用于大中专学校的毕业生和计件工人等人员的招募。
企业应及时对过去所采用的招募方法进行评价，以便选准招募方法，改进招募工作。评价指标一般包括招募成本、应征率、录用率、绩效和离职率等。
第二节 人员甄选
一、人员甄选的意义
1、人员甄选，是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应征者进行审查和选择的过程。
2、人员甄选工作的意义：
（1）可以使事得其人，人适其事，从而实现人与事的科学结合。
（2）可以形成人员队伍的合理结构，从而实现共事人的密切配合；
（3）可以保证人员个体素质优良，从而使此后的一系列人力资源管理活动顺利进行。
二、人员甄选的原则
因事择人原则, 德才兼备原则,用人所长原则,民主集中原则,回避原则
三、人员甄选的程序
1、向社会征聘人员的一般甄选程序：
（1）接见申请人
（2）填写岗位申请表
（3）初步面谈
（4）测验
（5）深入面谈
（6）审查背景和资格
（7）有关主管决定录用
（8）体格检查
（9）安置、试用和正式任用
2、甄选方法
（1）淘汰法。指的是在甄选过程中，只要有一项程序或关卡没通过，就会被淘汰掉。
（2）多重相关法。它着眼于整体衡量求职者的各种能力，以整体表现来比较众求职者，从中选择最佳人选。第三节 现代人员素质测评技术
一、人员素质测评的含义及优点
1、素质是指个体完成一定活动（工作）与任务所具备的基本条件和基本特点，它是行为的基础和根本因素。
素质包括生理素质和心理素质两个方面。生理素质是指形成人的天生差异的解剖生理特点，包括人的感觉器官、运动器官以及神经系统等方面的特点。心理素质是指人借助于自己的感觉器官、运动器官和神经系统等在社会实践中形成的心理特点。
素质只是日后发展与事业成功的一种可能性、一种静态条件。事业成功、发展顺利还需动态条件的保证，这就是素质功能发展的过程及其制约因素的影响。因此，在甄选活动中需要对素质进行测评，以了解被选对象能否胜任空缺岗位的工作。
2、素质测评是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系作出量值或价值的判断过程；或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。
3、素质测评的优点
（1）评价方式客观、公正。
（2）评价结果准确、可靠。
（3）选才效率高。
二、心理测验的种类
1、心理测验的含义
心理测验、面试与评价中心是现代人员素质测评的三种方法。其中，心理测验的应用最为方便和常见。
心理测验是心理测量的一种具体形式，从实质上看，心理测验是行为样组的客观的和标准化的测量。这就表明心理测验的三方面含义：一是对行为的测量，二是对有代表性的一组行为的测量，三是一种标准化和力求客观化的测量。
2、心理测验的种类
（1）根据测验的具体对象，心理测验划分为认知测验与人格测验。认知测验测评的是认知行为，又可分为成就测验、智力测验与能力倾向测验。人格测验测评的是社会行为，又可以分成态度、兴趣与品德（包括性格）测验。
（2）根据测验的目的，心理测验划分为描述性、预测性、诊断咨询性、挑选性、配置性、计划性、研究性等形式。
（3）根据测验的材料特点，心理测验划分为文字性测验与非文字性测验。前者以文字表述试题，被试者用文字作答；后者包括图形辨认、图形排列、实物操作等方式。
（4）根据测验的质量要求，心理测验有标准化与非标准化心理测验两种。
（5）根据测验的实施对象，心理测验有个别心理测验与团体心理测验两种。（6）根据测验中是否有时间限制，心理测验有速度测验、难度测验、最佳行为测验、典型行为测验等。
三、心理测验的方法技术
1、知识测评
心理测验在知识测评中的应用形式，实际是教育测评，亦称笔试。用笔试测评知识，可从记忆、理解、应用三个层次上进行。常用题型包括供答型、选答型与综合型。
组织试卷的关键是试题编排。目前试题编排的方法有三种：一是按难度编排、先易后难；二是按题型编排，同类试题放在一起，先客观性试题后主观性试题；三是按内容编排，同类内容放在一切，并按知识本身的逻辑关系编排，先基本概念后方法原理。比较可取的方法是第一种方法与后两种方法结合使用。
2、技能测评
技能测评是对人的技能素质的测评。有智力测验和能力倾向测验两种方法。
（1）智力测验
智力测验可以用来甄选各种职业的工作者，因为研究表明，在同一职业中，聪明的人比愚笨的人学得快，做得好；不同职业对人的智力要求也不尽相同。
由于智力被认为是个体行为的一般能力，因此它可以从各种不同心智活动中取样来测 量。
（2）能力倾向测验
能力倾向是一种潜在的与特殊的能力，是一些对于不同职业的成功，在不同程度上有所贡献的心理因素。
3、品德测评
采用问卷测验形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。这种形式的代表有卡特尔16因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷等。
4、气质测评
神经活动类型学说根据神经运动的方向和特征，把人的气质划分为活泼型（多血质）、兴奋型（胆汁型）、安静型（粘液型）和抑制型（抑郁质）四种。
气质测评目前主要是采取问卷测验法。
第四节 劳动合同制和聘任制
一、劳动合同制的内容
劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。按国家劳动法规定，用人单位与劳动者建立劳动关系，必须订立劳动合同。劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。
劳动合同应以书面形式订立，并具备以下条款：（1）劳动合同期限；（2）工作内容；（3）劳动保护和劳动条件；（4）劳动报酬；（5）劳动纪律；（6）劳动合同终止的条件；（7）违反劳动合同的责任。此外，当事人还可以协商约定其他内容。劳动合同期限分为有固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限三种。订立和变更劳动合同应当遵循平等自愿、协商一致的原则。
二、劳动合同制的优越性
1、具有开放性。
（1）选用工作由封闭式变为开放式，而且是双向选择，有助于群众参与监督，提高选用工作的民主程度；
（2）打破了工人和干部之间的身份界限，实现了能上能下；
（3）企业和工人之间变成了一种合同契约关系，员工能进能出，为人才流动创造了条件。
2、具有灵活性和相对稳定性。
一方面，由于企业和工人之间的合同契约关系使企业用人能够自由吞吐，员工能进那出；另一方面，由于合同具有一定期限，又使员工不能频繁流动，保持员工队伍的相对稳定。
3、具有竞争性。
由于实现了企业与员工之间的双向选择，选择的过程就是竞争的过程。竞争会使其 优化功能和激励功能都得到了很好的发挥，不仅优化了企业员工队伍，而且还促进了企业建设。
4、具有规范性。
员工与企业签订有劳动合同和聘用合同，合同一经依法签订即具有法律约束力，双方必须严格遵守。这有利于规范企业和员工的行为，使企业在员工的有关管理中有章可循、有法可依。
四、劳动合同制的实施条件
1、内部条件。一是企业要有人事、工资的自主决定权；二是企业要完成科学的岗位分析、岗位评价和岗位分类，以为人员选用过程中的资格审查、合同的签订，以及上岗后的
2、外部环境。一是要有社会的劳动力市场以调剂企业员工的余缺；二是要建立健全社会保障制度；三是要有健全的制度和仲裁制度。
第五章 员工培训
第一节 人员培训的意义
1．人员培训的含义：人员培训指组织根据国家经济和社会发展及实际工作的需要，依据国家法律、法规和规定，采取多种多样的形式对工作人员进行有目的、有计划、有组织、多层次、多渠道的培养、教育和训练的活动
2．人员培训与其他常规教育特别是学校教育的区别：从性质上讲，是一种继续教育，是常规学校教育的延伸和发展；从内容上讲，是对受训人员的专门知识和特殊技能进行有针对性的培训；从形式上讲，表现为灵活多样，不象学校教育那样整齐划一
3． 人员培训的意义：
①人员培训是提高劳动者素质，加强人才队伍建设的重要保证
②人员培训是发现人才、培养人才、开发人才资源的重要渠道
③人员培训是发展社会经济的一项战略措施
④人员培训是调动职员工作积极性，实现人事合谐的重要手段
⑤人员培训是建立优秀组织文化的有力杠杆
第二节 人员培训的原则和形式
1．人员培训的原则：理论联系实际、学用一致、按需施教、严格考核和择优奖励、加强职业道德培训教育原则
2．人员培训形式的按不同的标准可划分为不同类型：
从培训与工作的关系划分：在职培训（不脱产）、非在职培训（脱产）和岗前培训
从培训的组织形式来划分：正规学校教育、各类短期培训班、社会办学
从培训的目的来划分：学历培训、文化补习、自我修养
从培训的层次划分：高级、中级和初级培训 第三节 人员培训管理
1． 人员培训应视为系统工程：P170
2． 企业人员培训管理的五个过程：培训需要的确定、设置培训目标、拟定培训计划、培训计划的实施、总结评估
3．培训需要的确定应通过三个方面的分析：一是组织分析（要有预见性、预测要有根据、需要调查）；二是工作分析（要了解工作岗位所要求的绩效标准）；三是个人分析
4． 培训目标的三种类型：技能培训、知识传授、态度的转变
第四节 人员培训的方法
1．人员培训的一般方法：自学法、讲授教学法、专题研究法、讨论教学法、案例教学法和模拟教学法
2．人员培训的一般方法中应注意的问题：P175
3．人员培训的一般方法：P175
4．常用的现代培训方法：沟通分析训练法（TA法）、（布莱克和莫顿的）管理网络法（MG法）及潜能开发法
5． TA训练法的目的、内容和主要方式以及基本特点：
目的：通过学习体验，确认人的自动性和自律性，了解人与人之间的双向要求，改善人际关系
内容与方式：在与人接触中影响他人；与他人交往中发现自己的人生态度；提出如何在人生旅途中确立自我存在的设想
基本特点：培训对象广泛、原则上没有特别的人数限制、充分保证学员交流的自主性、需要专家或顾问指导
6． MG法管理者的两种行为模式（二维坐标图）：关心员工和关心业绩
7． MG法的五种典型类型：1。1型（虚弱管理型）、9。1（任务管理型）、1。9型（快乐管理型）、9。9型（团队管理型）、5。5型（中间管理型）P179
8．潜能的开发方法：就其开发形式而言有内化型和外化型两种；按开发手段不同，可分为正向开发和逆向开发
三种潜能开发课程的特点及其内容：
①“拓展训练”课程：特点：拓展训练以外化型体能训练为前导，同时触及人的深层心理内涵、以达到心理素质的改善和拓展。内容：拓展体验课程、回归自然课程、挑战自我课程、领导才能课程、团队建设课程五种
②“魔鬼”训练课程：特点：“魔鬼”训练是一种外化型的逆向“挫折”训练，通过对人的超强度训练，触及人的灵魂，开发人的潜能
③《第五深度培训》课程：特点：第五深度培训是一种内化型培训，其主要形式是授课与讨论相结合。
内容有四部分：其一为潜意识之谜，其二为塑造自我形象，其三为思维与心境，其四为确定你的目标
第六章 绩效考核
第一节 绩效考核的意义
一、绩效考核的涵义
1、考核即考查审核。在西方国家，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。尽管各国考核制度的名称不同，它们都有一个共同的特征，就是把工作实绩作为考核的最重要内容，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。因此考核制度又常被称为“考绩”制度。
2、在我国企业中，考核是指对所属职工在技术和业务方面进行考查和审核。考核的内容包括：工作态度、工作能力、技术业务水平和实际贡献等。考核标准由企业上级主管部门统一制订。
3、考核是人力资源开发与管理的重要环节，是其他环节正确实施的基础与依据。建立企业职工考核制度，是提高职工队伍素质的需要；是充分调动职工积极性的手段；是企业劳动管理科学化的重要基础。国家各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。
二、绩效考核的意义
1、绩效考核的目标
绩效考核的目标是改善职工的组织行为，充分发挥职工的潜能和积极性，以求更好地达到组织目标。
考核目标的实现需要学习，需要沟通。在绩效考核过程中主要的参考点是未来，要将考核结果作为一种资源去规划某现工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。
2、绩效考核的功能
（1）管理功能。表现在考什么、怎么考以及考核结果如何运用上。考核结果是晋升、奖惩、培训等项人力资源开发与管理的基础和依据。
（2）激励功能。绩效考核奖优罚劣，改善调整工作人员的行为，激发其积极性，促使组织成员更加积极主动去完成组织目标。
（3）学习功能。绩效考核是一个学习过程，使组织成员更好地认识组织目标，改善自身行为，不断提高组织的整体效益和实力。
（4）导向功能。绩效考核标准是组织对其成员行为的期望，是职工努力的方向，有什么样的考核标准就有什么样的行为方式。
（5）监控功能。职工的绩效考核，对组织而言，就是任务在数量、质量和效率等方面的完成情况；对职工个人而言，则是上级对下属工作状况的评价。通过考评，获得反 馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。
三、绩效考核的原则
1、客观、公正、科学、简便的原则
客观即实事求是，做到考核标准客观、组织评价客观、自我评价客观。
公正即不偏不倚，无论对上司还是部下，都要按照规定的考核标准，一视同仁地进行考核。
科学、简便即要求考核过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段进行正确评价，同时具体操作要简便，以尽可能减少投入。
2、注重实绩的原则
即要求在对职工做考核结论和决定升降奖励时，以其工作实绩为根本依据。坚持注重实绩的原则，要把考核的着眼点、着力点放在实际贡献上，要着重研究绩的数量关系和构成绩的数量因素，还要认真处理好考绩与其他方面尤其是考德方面的关系。
3、多途径分能级的原则
在绩效考核中对不同类型和不同能级的人员应有不同的考核标准。坚持多途径分能级的原则能实现对不同能力的人员，授予不同的职称和职权，对不同贡献的人员给予不同的待遇和奖励，做到“职以能授，勋以功授”。
4、阶段性和连续性相结合的原则
阶段性的考核是对职员平时的各项评价指标数据的积累。考核的连续性要求对历次积累的数据进行综合分析，以求得出全面和准确的结论。因此，对职工应每年进行一次全面考核，做出评定，逐年连续进行。
四、绩效考核的特点
1、绩效考核的多因性。是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受制于主客观的多种因素影响。这些因素主要有四种，即职工的激励、技能、环境与机会。
2、绩效考核的多维性。即需沿多种维度或方面去分析与考评。
3、绩效考核的动态性。即职工的绩效也是会变化的，管理者切不可以僵化的观点看待下级的绩效。
第二节 绩效考核的种类和程序
一、绩效考核的种类
绩效考核的种类
定性考核
对工作绩效进行质的鉴别和确定，主要通过评审的方法进行。其标准不易确定，经常受评审者主观因素和其他外部因素的影响和干扰。
定量考核
对人员的工作绩效进行量的确定和鉴别，是在测量的基础上，运用统计和数学的方法，对测量的数据进行分析整理。单纯运用具有片面性，必须与定性考核结合起来。
上级考核
一般由被考核者的上级领导者和人力资源管理人员进行。是最常见的考核方式。
自我考核。依据一定的标准，由被考核者对自己进行评价。典型方式有自我申报制度。
同级考核。由同级之间的同事对被考核者的工作绩效进行评价。有利于贯彻民主原则，提高职工的参与感。
日常考核。指每天进行的考核或每星期进行的考核。也包括日常工作中的单一考核，如日记录、周记录。
定期考核。通常是一个月、一个季度、半年一次的考核。往往是对人员的绩效的较全面的考核。
长期考核。可分为一年一度和数年一度两种。一般是对人员各方面情况的全面、综合性的考核。
不定期考核。根据工作需要，为了抽查人员某一方面情况，或为某一临时性目的而进行的考核。
口头考核与书面考核。前者采取面对面地直接回答的形式；后者采取文字的形式。
直接考核与间接考核。前者是考核者与被考核者直接接触而进行的考核；后者是考核者通过被考核者的各种数据进行的考核。
个别考核与集体考核。前者是对个别人员进行的单独考核；后者是对全体成员进行的整体考核。
绝对标准考核。即按同一尺度去衡量相同职务人员，可以明确判断人员是否符合要求以及符合的程度。
相对标准考核。即不按同一的考核标准，而是对同一部门或小组内同类人员相互比较作出的评价，以确定人员的优劣顺序。
根据考核的目的和用途划
可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、转换工作考核等。
二、绩效考核的程序
1、横向程序。是指按考核工作先后顺序形成的过程进行，主要环节有：
（1）制定考核标准。这是考核时为避免主观随意性不可缺少的前提条件。考核标准必须以职务分析中制定的岗位职务职责要求与职务规范为依据。
（2）实施考核。即对职工的工作绩效进行考核、测定和记录。
（3）考核结果的分析与评定。考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评判，从而获得考核的结论。
（4）结果反馈与实施纠正。考核的结果通常应告知被考核职工，从而发扬优点，克 服缺点。
2、纵向程序。是指按组织层级逐级进行考核的程序。一般是先对基层考核，再对中层考核，最后对高层考核，形成自下而上的过程。
第三节 绩效考核方法的选择
一、分级法
1、含义：分级法又可称为排序法，即按被考核职工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。
2、按照分级程序的不同，分级法又可分：
（1）简单分级法。是在全体被考核职工中先挑选绩效最出色的一个列于序首，再找出次优的列作第二名，如此排序，直到最差的一个列于序尾。
（2）交替分级法。是以最优和最劣两级作为标准等次，采用比较选优和淘劣的方法，交替对人员某一绩效特征进行选择性排序。
（3）范例对比法。通常从五个维度进行考核，即品德、智力、领导能力、对职务的贡献和体格。每一维度又分为优、良、中、次、劣五个等级。然后就每一维度的每一等级，先选出一名适当的职工作为范例。实施考核时，将每位被考核的职工与这些范例逐一对照，按近似程度评出等级分。最后各维度分数的总和，便作为被考核职工的绩效考核结果。
（4）对偶比较法。要将全体职工逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。
（5）强制分配法。是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。
二、量表考核法
这种方法广泛应用于机关、企事业单位等人事考核管理。根据设计的指标形式不同，人事考核量表一般有三种：（1）综合性指标量表；（2）综合性指标与目标任务结合量表；（3）综合性指标与部门评价指标相结合量表。在实际运用时这三种量表可以互作参考，适当加以变动。
三、关键事件法
此法需给每一待考核职工设立一本“考核日记”或“绩效记录”，由作考察并知情的人随时记载。事件的记录本身不是评语，只是素材的积累，但有了这些具体事实作根据，便可得出可信的考评结论。
四、行为锚定评分方法（BARS）
此法就是把量表评测法与关键事件法结合起来，使之兼具两者之长。它为每一职务的各考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），供操作中为被考核者实际表现评分时作参考依据。
五、领导行为效能测定法
这是在组织行为科学研究基础上发展起来的一种测量与评价领导者行为与工作绩效的新方法。它采用问卷调查的方式，从领导者、领导情景、被领导者等多方面对领导行为与领导者所处工作情景状况进行评价。
六、因素评定法
就是通过调查分析与实测数据统计分析，提出人员绩效考核的有关因素，形成评价标准量表体系，然后把被测者纳入该体系中进行评价的方法。因素测定法的评定角度主要有：
（1）自我评定。即由评定者依据参照式标准量表，自己对自己的工作绩效进行评价。其特点是：参与性，自我发展性，督促性。
（2）同级评定。即由同一职务层次的人员依据参照标准量表互相进行评价。它必须满足三个条件：一是同事之间必须是相互高度信任的，彼此之间能够互通信息；二是报酬制度不是彼此竞争的；三是被评价人的绩效应该是评定人能够了解和掌握的。
（3）下级评定。即由管理者的直接下级依照参照标准量表对其上级领导的绩效进行评价。它有利于表达民意，但往往受人际关系影响大。
（4）直接领导评定。即由管理者依据参照标准量表对其直接下属的工作绩效进行评价。
第四节 绩效考核的限制方法
一、绩效考核的限制方法：
是指为了使考核做到客观、公正、准确，而对考核等级或记分进行的合理限制。其目的在于防止滥列优等人数，或防止将被测者某一方面的成绩优劣作为考核的最主要依据。
二、常用的限制方法有：
同分限制法。要求同一分数的人数应有限制。
常态分配法。现代科学研究证明，个体差异的分布呈现出常态分布。根据这一原理，在考核组织内个体成员的工作绩效的差异时，可以给各单位配赋一定的分值，各单位主管在配赋的总分数内可以对每一员工进行不同的评分，但总分数不能超出配赋分数。这样可防止各单位滥列优等人员。
群体绩效限制法。要求在确定某一单位职工绩效优等人数或考核分数时，根据这一单位总体绩效而定，群体工作绩效好，则考核优秀人数或配赋分数也较多。
其方式主要有三种：
（1）等级和人数限制法。员工考核到优等的人数，视群体的整体工作绩效而定。
（2）配赋分数限制法。根据企业经营绩效配赋其考核分数，而对列优等的人数不加限制。
（3）绩效和配赋分数相等法。即员工的考核分数的配给和企业经营绩效的考核分数相同。
第七章 薪酬管理
第一节 薪酬管理
一、薪酬的定义：薪酬就是劳动报酬，是指组织对自己的员工为组织所付出的劳动的一种直接的回报（包括物质和精神两个方面）
二、薪酬的作用：表现在报酬对员工的激励作用：是调动员工工作积极性的重要手段，使每个员工安于职守、努力工作、增强责任心；是员工地位和荣誉的象征
三、薪酬管理的基本原则：公平性原则（外部公平、内部公平、个人公平）、竞争性原则、激励性原则、经济性原则、合法性原则。
第二节 工资制度
1．工资制度的含义及其分类：工资制度是为了贯彻按劳分配原则，计量劳动者劳动消耗和计算劳动报酬而建立的准则和方法，是生产经营制度的重要组成部分。世界各国的工资制度可分为两类：能力工资制度和资历工资制度
2． 能力工资制度和资历工资制度：
①能力工资制度是主要以能力高低来确定工资的制度（如：50年代的等级工资制）
②资历工资制度是根据劳动者个人的年龄、工龄、学历等资历确定工资的制度（如：只长工资不长能力、大锅饭式）
3． 工资等级制度的三种形式：能力工资、工作工资、组合工资P239
能力工资：以劳动者自身条件为主反映劳动质量差别（技术等级、能力资格、职能工资制三种形式）
工作工资：以工作为主来反映劳动质量的差别（职务等级工资制）
组合工资：兼有能力工资和工作工资两种类型的特点（结构工资制）
4． 技术等级工资制的概念、特点、适用范围及构成：
①概念：技术等级工资制是根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度以及工作责任大小等因素划分技术等级，按等级规定工资标准的一种制度。
②特点：以劳动质量来区分劳动差别，进而以此规定工资差别
③适用：适用于技术比较复杂的工种（如：机械行业）
④构成：由工资等级表、技术等级标准和工资标准三方面组成5． 职务等级工资制的概念、特点、构成：
①概念：职务等级工资制是政府机关、企事业单位的行政人员和专业技术人员过去实行的工资制度
②特点：按照职务高低规定统一的工资标准
③构成：由职务名称表、职务工资标准表、业务标准、职责条件构成
6．结构工资制的概念及构成：概念：结构工资制也被称为分解工资、组合工资或多元化工资。它根据决定工资的不同因素和工资的不同作用，而将工资分为几大部分，通过对各部分工资数额的合理确定，构成劳动者的全部报酬。
构成：结构工资由四部分组成：基础工资、职务（岗位）工资、工龄工资和浮动工资（奖励工资）
7．结构工资制的优点：
①较好地体现了工资的几种不同功能
②有利于合理安排各单位员工构成中各类员工的工资关系，调动各方面员工的劳动积极性，发挥工资的职能作用
③有利于实行工资的分级管理
8．岗位技能工资制的概念、适用对象和构成：
①概念：岗位技能工资就是按照工人的实际操作岗位及技术水平来规定工资标准
②适用对象：适用专业化程度较高、分工较细、工种技术比较单
一、工作对象和工作物等级比较固定的产业或企业
③构成：岗位技能工资由岗位工资和技能工资两大单元组成
9．岗位技能工资实施中的主要问题：实行岗位技能工资制时，要科学地确定岗位工资单元与技能工资单元的比例
第三节 工资形式
1．工资形式的含义：工资形式是对员工实际劳动付出量和相对劳动报酬所得量进行具体计算和支付的方法
2． 我国现行的两种主要工资形式：其一是计时工资，其二是计件工资，还有一种作为补充形式的奖金和津贴
3．计时工资的特点及构成：
特点：一是直接以劳动时间计量报酬，适应性强；二是考核和计量容易实行，具有适应性和及时性；三是具有明显的不足，即不能直接反映劳动强度和劳动效果
构成：计量劳动与支付报酬的时间单位、计量劳动量与相应报酬量的技术标准、劳动者所付出的实际有效劳动时间
4． 计时工资的形式：小时工资制、日工资制、月工资制、年薪制四种
5． 年薪制的适用对象是：企业经营者。年薪制的基本要点。
6． 计时工资的特点与优点：
①计时工资主要取决于与劳动者本人技术业务水准或本人所在岗位（职务）相应的工资标准，在相同的技术、业务级别和工资标准下，员工的计时工资收入就取决于个人实际有效劳动时间的长短。因此对提高出勤率有显著作用
②计时工资强调员工本人技术业务水准的高低，因此，有利于鼓励员工努力学习科技文化和业务知识，提高劳动工作质量
③内容和形式简便明确，有较大的稳定性，因此便于计算和管理
④计时工资不致使员工工作情绪过度紧张，有较大稳定性，因此对员工收入、生活水平及身心健康有较大的保障性
⑤计时工资取决于预先确定的工资标准和相对变化不大的实际有效劳动时间，因此 有利于对产品的总人工成本进行预算，有利于企业的经营管理
7．计件工资的概念及构成：概念：计件工资是指依据工人生产合格产品的数量或完成工作的量，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的一种形式。计件工资由五个因素构成：员工从事某项工作的单位时间工资标准、员工从事该项工作时的单位时间劳动定额或工作量要求、计件单位、计件单价、计件工资额的具体计算和支付规定
8．计件工资的常用形式：
①无限计件工资：员工工资收入完全取决于其单位时间内生产合格产品数量的多少和事先规定的不变的计件单价
②有限计件工资：对工人个人在单位时间所得计件工资收入总额给以一定限制。（规定最高限额、超额累退计件单价、可变计件单价）
③全额计件工资：将企业全部工资总额一并列入计件工资的分配形式
④超额计件工资：又称计时计件混合工资。即将工人完成的工作量划分定额内和定额外两部分，分别计发工资
⑤差额单价计件工资：按照工人生产合格产品数量的不同阶段，按一定的差额比例规定不同的计件单价，分别计算计件工资额，然后按月一并计发总收入。（两段单价计件、累进计件、累退计件）
⑥间接计件工资：对企业中某些辅助工人实行的一种工资分配形式
⑦经济责任承包计件工资：又称百分考核计件工资
⑧联质计件工资：以产品质量好坏为主要的计算依据的工资形式。（按质分等计件、质量否决计件）
⑨包工工资：是一种集体计件工资方式
⑩提成工资：员工个体或个人的工资收入按照一定比例从其营业收入、销售收入或纯收入中提取。
⑾产值单价计件工资：
⑿最终产品计件工资：
9．计件工资的特点和优点：
①计件工资的显著特点是将劳动报酬与劳动成果最直接、最紧密地联系在一起，能够直接、准确地反映出劳动者实际付出的劳动量，使不同劳动者之间以及同一劳动者在不同时间上的劳动差别在劳动报酬上得到合理反映。因此，计件工资能够更好地体现按劳分配原则
②计件工资的实行，有助于促进企业经营管理水平的提高。
③计件工资的计算与分配事先都有详细、明确的规定，具有很强的物质激励作用
④计件工资收入直接取决于劳动者在单位时间内生产合格产品的数量多少，因此，可以刺激劳动者从物质利益上关心自己的劳动成果，有利于提高企业员工素质和劳动生产率
10．计件工资的实施：P258 第四节
奖金
一、奖金的性质、特点与作用
1．奖金的性质：奖金的性质主要地表现在它是有效超额劳动的报酬和补充性工资分配形式
2．奖金的特点：
①奖金具有很强的针对性和灵活性
②奖金可以及时地弥补计时、计件工资的不足
③奖金具有更多强的激励作用
④奖金分配形成的收入具有明显的差别性和不稳定性
3．建立奖金制度的必要性：奖金制度的建立，是作为计时和计件工资两种主要工资形式的一种补充手段，为弥补二者在分配上的不足应运而生的。奖金制度作为基本工资的一种辅助形式是必不可少的，它的存在可以更好地调动员工的积极性，鼓励员工提高技术业务水平和工作效率，促使工作和生产获得更大的发展
二、奖金制度的构成和种类：
1．奖金制度的主要构成要素有：奖励指标、奖励条件、受奖范围、奖励周期以及奖励基金的提取与分配等
2．资金制度的种类分：综合奖和单项奖
3．奖金制度的实施要点（注意问题）：
①必须建立在完整、科学、公平合理的工作评价的基础上
②在强调物质奖励的同时，不能忽视员工之间团结互助合作关系的建立与加强
③在制定过程中，要听取各方面意见，并在制定之后试行一段时期，并根据实际情况不断补充完善
④奖金分配应尽快全部兑现
⑤在奖金制度正式实施之后，一方面整体上应保持稳定，另一方面在具体细节，应及时总结完善，做到精益求精
第五节 津贴
1．津贴制度的性质：津贴的性质主要表现在对特殊劳动条件下超常劳动消耗给予补偿。
2．津贴制度的特点：
①津贴分配的唯一依据是劳动所处的环境和条件的优劣
②津贴是一种补充性的工资分配形式
③津贴具有很强的针对性和相对均等分配的特点
3．津贴制度的构成：津贴项目、实施条件、实施范围和津贴标准
4．津贴的主要形式：地区津贴、野外作业津贴、井下津贴、夜班津贴、流动施工津贴、冬季取暖津贴、粮、煤、副食品补贴、高温津贴、职务津贴、放射性或有毒气体津 贴。
津贴制度的实施要点：
①津贴作为特殊的工资分配形式，与劳动者的实际劳动贡献及劳动能力均无直接关系，所以，在员工工资总额中的比例不可过高
②在劳动工资体制改革进程中，应正确处理津贴分配权限上国家和集体之间的关系
③要加强对津贴制度的管理
④严格执行津贴的享受条件，不能任意扩大
第六节 福利
1． 福利的概念：员工福利是指组织为员工提供的除工资和奖金之外的一切物质待遇。
2． 员工福利对企业发展的重要意义：吸引优秀员工、提高员工的士气、降低员工流动率、激励员工、凝聚员工、提高企业经济效益。
3． 影响员工福利的因素：高层管理者的经营理念、政府的政策法规、工资的控制、医疗费的激剧增加、竞争性、工会的压力
4． 企业常选用的4种福利类型及形式：
①公共福利：医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险
②个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险
③有偿假期：脱产培训、病假、事假、公休、节日假、工作间休息、旅游
④生活福利：法律顾问、心理咨询、贷款担保、托儿所、托老所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费
5． 企业员工福利管理所涉及到的四个方面：福利的目标、福利的成本核算、福利的沟通、福利的调查和实施
6． 福利沟通和福利调查的方法：P279
第一节 劳动关系
一．劳动关系的含义：劳动法中的劳动关系不是泛指一切劳动者在社会劳动时形成的所有的劳动关系，而仅指劳动者与所在单位之间在劳动过程中发生的劳动关系
劳动法所规范的劳动关系的法律特征：
①劳动关系是在现实劳动的过程中发生的关系，与劳动者有着直接的联系
②劳动关系的双方当事人，一方是劳动者，另一方是提供生产资料的劳动者所在单位
③劳动关系的一方劳动者要成为另一方所在单位的成员，并遵守单位的劳动规则
第八章
劳动关系管理
二、劳动关系的基本内容：劳动者与用人单位之间在工作时间、休息时间、劳动报酬、劳动安全卫生、劳动纪律与奖惩、劳动保险、职业培训等方面形成的关系。此外，还包括劳动行政部门与用人单位、劳动者在劳动就业、劳动争议、社会保险等方面的关系，工会与用人单位、职工之间履行工会职责和职权，代表和维护职工合法权益而发生的关系等。
三、劳动者的地位和权益
1．劳动者的主体地位：劳动者是企业生产经营活动的主体，是企业财富的创造者，也是社会财富的创造者。劳动者在企业内处于主体地位，而经营管理者则处于主导地位，二者相辅相成，缺一不可
2．我国劳动法规定的劳动者在劳动关系中的权利：
①劳动者有平等就业和选择职业的权利
②劳动者有取得劳动报酬的权利
③劳动者享有休息休假的权利
④劳动者有获得劳动安全卫生保护的权利
⑤劳动者有接受职业技能培训的权利
⑥劳动者有享受社会保险和福利的权利
⑦劳动者有提请劳动争议处理的权利 第二节 劳动合同
一、劳动合同制的内容：劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。劳动合同应以书面形式订立，并具有以下条款：
①劳动合同期限
②工作内容
③劳动保护和劳动条件
④劳动报酬
⑤劳动纪律
⑥劳动合同终止条件
⑦违约责任
⑧当事人协商约定的其它内容
二、劳动合同制实施的内部条件和外部条件：
1．内部条件：企业要有人事、工资的自主决定权；企业要完成科学的岗位分析、岗位评价和岗位分类。
2．外部条件：要有社会的劳动力市场、健全的社会保障制度、健全的法律制度和仲裁机构。
三、劳动合同的订立
第三节 劳动安全与卫生保护
1．劳动保护的内容包括：安全生产技术、劳动卫生、劳动保护管理
2．安全生产技术的概念：安全生产技术是指在生产过程中，为了预防伤亡事故，保障职工人身安全和改善劳动条件所采取的各项技术措施的总称
3．发生事故的直接原因：机械性作用、电的作用、爆炸作用、化学物质作用、温度作用、与地面位置差的作用以及照明不足、噪声、震动、作业场所条件不良等因素
4．预防伤害事故的技术措施：改进生产工艺，设置安全装置，预防性试验和检验，有计划地对机械设备进行维护、保养和检修，工作场所的合理布局和整洁，采取个人防护措施
5．劳动卫生的概念：劳动卫生是指在劳动中为了改善劳动条件，保护劳动者健康，避免有毒、有害物质的危害，防止发生职业病和职业中毒而采取的措施的总称
6．职业危害因素：主要有三大类：与生产过程有关的毒害、与劳动过程有关的因素、与作业场所和工艺设备有关的因素
7．职业病的种类：职业病是指劳动者长期从事有职业危害因素的工作而引起的疾病。列入劳动保护的有18种职业病P270
8．预防职业病和职业毒害的三方面的措施：组织措施、技术措施、医疗措施
9． 劳动保护管理应健全的五项制度：
①安全生产责任制度
②编制劳动保护措施计划制度
③安全生产教育制度
④安全生产检查制度
⑤伤亡事故报告制度
第四节 劳动争议及处理
1．劳动争议的概念：劳动争议也叫劳动纠纷，它是指劳动关系当事人之间因劳动的权利发生分歧而引起的争议
2．广义的劳动争议：广义上的劳动争议包括因执行劳动法或履行劳动合同、集体合同的规定而引起的争议
3． 解决劳动争议的基本原则：调解和及时处理、合法、公正原则
4． 解决劳动争议的途径和方法（三个现实的渠道）：
①通过劳动争议调解委员会进行调解。调解的5个步骤：申请——受理——调查——调解——制作调解协议书
②通过劳动争议仲裁委员会进行裁决。在裁决过程中要遵循先行调解、及时迅速、一次裁决原则，并分5个步骤进行：受理案件阶段——调查取证阶段——调解阶段——裁决阶段——执行阶段
③通过人民法院处理劳动争议。人民法院受理劳动争议案件的条件：劳动关系当事人之间的劳动争议，必须是先经过劳动争议仲裁委员会仲裁，在接到仲裁决定书之日起 15日内向有管辖权的人民法院提出起诉，超过15日，人民法院不予受理。
第五篇：人力资源管理流程实习报告
科学合理的人力资源管理流程
[摘要]：大二学期末我们进行了关于人力资源管理流程的专业实习，在吴刚老师筹备下，邀请了嘉妮诗股份公司的总经理和三问集团的人力资源总监来到学校给我们举办了专业的讲座，并且带我们亲临青浦枇杷园进行实地的参观和实践。让我们人力资源专业的学生在重要的大二升大三这个承前启后的时期除了掌握人力资源管理的基本理论知识同时，通过邀请人力资源资深的企业经理举行专业讲座的形式让我们熟悉实践企业中人力资源管理活动中的基本流程，让我们对工作分析、人力资源规划、招聘与录用、培训与开发、职业生涯规划与管理、绩效管理、薪酬管理和劳动关系人力资源管理的八大模块的基本理论、原则、及相关职业技能有了更加深刻的了解和认识。
启发了我们通过实习所学的理论知识去分析、解决实践中的具体问题。经过这次的人力资源管理的流程的专业实习增强了我们对与人力资源管理的基本流程以及相关的方针政策与法律法规的理解；激发了我们对人力资源管理专业的热情，在这次的实习中我们受益匪浅，为以后更好的学习相关专业知识打下良好的实践与理论基础。
[关键词]人力资源管理流程 科学合理性 职业规划 效益最大化
一、人力资源管理流程中的职业规划
（一）人力资源专业的课程分析
第一场专业实习来自于嘉妮诗股份公司的总经理，她用她的职业视角给我们接下来的学生生涯以及接下来的工作生涯提出了很多的建设意见。对于我们的大学生涯的规划给出了很多有效的建议，这也给我带来了思考。按照我们人力资源专业课程的安排，我们的专业课大多安排在大三的学习阶段，所以说大三的暑假和大四的这个阶段是对于我们从学生阶段过渡到职场的一个重要的时期和阶段。联系到大二下学期我和我们班同学做的一个课题研究的结论上看，我们大学的课程设计的模式是大一主要是学习微积分大学英语管理学概论等学科基础课，主要是给我们专业学习必要的专业基础知识，大二的课程主要是基础知识的基础上提升更加细致的专业知识铺垫，例如运筹学劳动经济学劳动合同法等。到大三的阶段我们学习的主要是围绕人力资源六大模块，人力资源规划，招聘与配置，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工劳动关系管理这6个模块进行专业的课程和实习，到大四的时候主要是校外实习与完成毕业论文设计。所以说我们现在位于大二升大三这个阶段，从基础课过渡到专业课的时期，所以在这个时期进行人力资源管理的流程的实习是很有意义的。是对我们以往两年的学习的一个总结，更是对我们进行大三的专业课学习的一个预热和基础。我们只有宏观地了解人力资源管理的流程，才能对自己专业和课程有一个更加深入的了解。对于以后的职业规划有一个更加具体的目标。
对于人力资源流程的理解，人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成;招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，解决组织人员配置、人员与岗位匹配的问题;培训与开发，其主题是“育人”;绩效管理是六大模块的核心，是其他各模块的主要输入，主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题;薪酬福利，旨在激励人，解决企业留人的问题;最终，劳动关系管理，旨在管理人、裁人，帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。人力资源流程是以人为核心的一个有效的循环系统，能使企业保持内在的人员的稳定，是企业发展的最根本的基础。
（二）职业规划的重要性
通过嘉妮诗股份公司的总经理的讲座，我们了解了一个合理的职业规划是很有必要相当重要的，相对的盲目的学习毕业就业，职业规划可以让我们更加明确自己的目标，了解自己的不足和企业的基本要求，让我们在学校接下去的学习中可以更加有针对性的学习和改变。我可以举一下自己的例子，大二暑假我开始了自己的第一份人力资源专业的实习，在一家转型的地产公司的人力资源部工作了两个月。在两个月的工作中我了解了企业人力资源的工作体系和内容。我所在的人力资源部在招聘组主要负责招聘新员工，因为公司正值从传统行业到互联网OTO模式的转型时期，而且房地产行业本身流动性大的特点，所以对招聘的需求量相对其它公司大很多，一天的工作内容主要是在招聘网站发布招聘信息，对于收到的简历进行审核，对于满足标准的简历进行初步的电话面试，最终邀约到公司进行正规的面试，经过两个月的工作和学习，了解到人力资源部们实际中工作的内容，在工业化发达的现在社会，为了提高工作的效率对每一项的工作内容已经做出了细分，就像我所在的招聘组，大家的职能也有所不同。具体的流程是具体的流程，主要是在前程无忧和智联招聘这两个网络端口发布招聘信息，等求职者回馈投简历后再审核简历，满足公司对销售人员的要求后就打电话进行初步的电话面试，了解求职者的基本信息并且介绍公司，最终确定好面试时间，邀约求职者前往公司总部进行面试，面试通过后进行复试最后办理入职手续，这个中间要和求职者处在一个保持沟通的一个状态，直到求职者办理入职，在实际工作我联系了嘉妮诗股份公司的人力资源总监的指导，感觉对人力资源也有了更加深刻的认识和理解
二、人力资源管理中的离职分析
（一）HR需要掌握的其他技能
而三问集团的人力资源总监的专业讲座则侧重另一方面，做一名合格的HR除了本专业的知识和技能外，还需要其他的能力。要保持对公司的战略有深刻的认识，对公司各个部门的职能有了解，而且着重讲到了员工离职的手续的合理性以及对公司的影响，给我们补充了离职管理的内容，离职管理从收到辞职申请报告开始，人力资源经理需要马上安排与辞职员工进行深入的面谈，了解员工的离职原因，并将原因归类，启动相应的员工离职管理程序。
离职管理的具体内容包括离职面谈的目的，一方面是希望通过谈话挽留优秀的核心人才；另一方面是与那些无法挽留的离职员工了解离职的最真实原因，通过对员工的离职原因进行深入的分析了解，揭示企业经营管理中存在的问题，并采取行动解决问题，防止流失现有的员工和不断吸引更多优秀的人才，减少人事变动和减低员工的离职成本。当然离职管里的流程先要选择面谈人，在进行离职面谈前选定面谈人。
（二）离职管理的流程和细节
一般而言，一般员工由人力资源部门负责实施离职面谈。对于核心员工，由于其所处地位在企业举足轻重，所以要根据实际情况和离职人员重要程度来选择面谈人，必要时候由管理人力资源业务的副总甚至公司总经理来进行。具体的安排需由人力资源部经理向最高管理者汇报后决定。公司另有规定的除外。在进行面谈前先要收集员工相关信息选定面谈人后，就需人力资源部收集离职员工的相关信息作为面谈前的准备。信息收集分为三类，根据这三类信息对员工有一定的了解。第一类为离职员工的个人信息，包括职位信息、心理状况信息、阅历与经验信息、家庭背景信息、生活状况信息，这类信息可以通过员工档案、上级以及员工本人获得。第二类是指与员工有关的绩效和薪酬信息，包括所获得的荣誉和奖励信息、薪酬福利信息、绩效表现等内容，这类信息人力资源部有记录以及从上级主管那里获得；第三类是指员工离职信息，包括离职原因、离职后的目标单位、目标岗位，这类信息通过询问员工本人获得。当信息收集完毕后，整理交给面谈人，让面谈人在面谈前对离职员工有个全面了解，为挽留员工做准备。
三问集团的人力资源总监还对离职管理面谈沟通过程进行了讲解，离职面谈对于不同的员工、时间以及原因要采取不同的沟通方式，正确的沟通方式对面谈的成功有很大的作用。离职面谈都是以挽留为主，如何离职态度坚决也要找出离职的真实原因。可以从宏观上将主动离职原因分为两种，一种是突然受到某种不公正对待或者刺激产生的离职意愿，另外一种是思考已久的离职想法。针对突然决定的离职，应该适当的时机、适当的地点和员工一起共同冷静地权衡离职的得失，从而尽量使员工能够放弃原先的离职决定。另外，对于这类员工离职沟通的时机选择应该恰到好处。如果沟通过于急迫，可能加剧员工的抵触心理，从而使沟通功亏一篑；而过分拖延，也不利于提高沟通效果，可能沟通尚未启动，员工离职已经木已成舟，无可挽回。针对第二种，在面谈时对其离职动机进行全面的分析，从而来分析、判断员工离职是否与企业管理或者政策有关，从而排除未来员工管理的隐患；如果通过离职面谈发现了企业存在的问题，应及时补漏，避免诸如多米诺骨牌情况的产生。这类员工离职的决心很大，离职面谈最重要的是给员工留下良好的印象，体现公司对于其离职的重视程度。
三问集团人力资源总监强调了细节的重要性，给我们讲了面谈过程注意事项。第一，离职访谈最好以面对面的形式进行，如果无法进行面对面的离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷或者电子邮件进行；第二，在离职面谈的过程中，面谈人应多听少说。应给予离职人员合适的空间和足够的时间让他们放松的表达自己的想法。第三，面谈人应多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确认。第四，为了面谈有更好的效果，面谈人应准备好面谈的问题和主题，这样才能在有限的时间内获得想要的信息。第五，离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们参加。如果有人拒绝参加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方同样有权自行决定是否接受。
三、人力资源在生态园经济体系中的应用
（一）青浦枇杷园的经营情况及特点
青浦枇杷园进行实地的参观和实践让我们结合理论参加实际的实践，通过对青浦枇杷园的实地参观，在枇杷园的党委书记的讲解下，我们对这种结合养殖业观光业服务业加工业的体系有了全方位的认识和体会。他们这种生产经营模式将人力资源发挥到了极致，在人员的配置上有一套科学的管理方法和体系。生态园可规划集自种、自乐、观光、采摘、垂钓、特色餐饮、健身娱乐等活动于一体，吃、住、玩一条龙服务的度假、旅游、观光、休闲的绿色生态园区。整个园区地势平坦，土地肥沃、以沙壤土为主，适合种植、养殖、加工等多种经营项目。交通便利，水、电、通讯设施配套，路、林、沟、渠布局合理，完全适应现代农业经济发展的需要，采用城郊农业、都市农业的发展模式。集特色农业种植、养殖、加工为一体进行综合开发，又有机地与观光、休闲、旅游功能相结合，力求充分利用、挖掘、开发现有的自然资源，使自然资源和再造资源有机结合，提高整个绿色生态园园的品位，建成结构清晰，功能合理，环境优美，高科技、高效益的生态旅游休闲农业园，充分体现绿色生态园综合开发的主题，以发展绿色生态园、观光农业和都市农业为主体，延伸农业产业链，创造地方品牌，提高农产品的附加值，增加生态园收入，使生态园建设步入良性循环的发展。使游客不仅能感受到离开城市去回归自然的惬意，还能饱览现在科学技术，进行现代农业的教育。
（二）枇杷园中体系的科学合理性
生态旅游,不仅仅是一种自然观光旅游,它更是一种注重保护自然的高层次旅游活动和教育活动。观光农业作为传统农业与现代旅游业相结合的产物，其实质是具有休闲、娱乐和求知功能的生态、文化科普旅游。现阶段我国农业科普存在很大的市场空白，这一空白与我们现代农业发展新方向—观光农业形成了完美的互补，旅游科普就理所当然成了观光农业和农业科普发展的新方向。大多数生态园都没有设立专门的科普教育中心和环保教育宣传基地，无法为当地大中专院校提供课外实习基地和小学环保教育基地。再加上导游素质较低，所以生态园很难发挥相应的教育功能，对周边地区推广和示范现代农业技术的效用性不强，无法为我国农业和科普事业的发展营造良好的环境。而青浦的枇杷园吸收了优点，对缺点进行了改良。依托上海市对上海生态园支持的政策，以人为本，坚持科学发展观，逐渐形成了自特色的经营模式。枇杷园通过种植枇杷，围绕枇杷种植为核心，养成绿色健康的生态系统，在不破坏环境的基础上开发商业价值，开发农业旅游业，农产品商业，对枇杷进行二次加工和处理，做成枇杷糕和饮料。将有限度的土地资源和人力资源进行整合，实现经济效益最大化和人员配置的最优化。
结 论
通过人力资源管理的流程的实习，我对自己所学的人力资源专业的有了更加深入的了解和认识。人力资源专业的学生在重要的大二升大三这个承前启后的时期除了掌握人力资源管理的基本理论知识同时，通过邀请人力资源资深的企业经理举行专业讲座的形式让我们熟悉实践企业中人力资源管理活动中的基本流程，让我们对工作分析、人力资源规划、招聘与录用、培训与开发、职业生涯规划与管理、绩效管理、薪酬管理和劳动关系人力资源管理的八大模块的基本理论、原则、及相关职业技能有了更加深刻的了解和认识。启发了我们通过实习所学的理论知识去分析、解决实践中的具体问题。人力资源管理流程的学习是我们踏入HR职场的第一步，也是很重要的一步。
参考文献
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