质量管理学教学案例服务业案例50例

第一篇：质量管理学教学案例服务业案例50例

《质量管理学》 教学案例

服务业案例50例

【案例1】

某饭店前台有旅游外事职业学校的实习生甲在值班台服务。一位客人电话预定了一个 套间、这位实习生将套间安排在四层409房问。实习生下班后将预定情况转交给下一班的 实习生乙。晚上客人到店，接班实习生乙没有检查上班实习生安排的房号，就匆忙通知了楼 层值班员。当客人来到4O9房间时发现这不是套间，而是标准间、客人大为不满，声言换房。但是总台查询后说套间已全部租出，没有办法调整，只好答应一有套间就给予调换。

事后前台主管了解到是因为各层均是09房间是套间，惟独四层的09房间是标准间。而 实习生对楼层的情况只是大致了解，结果按一般规律办理，错把标准间当作套间出租了。

案例分析：

此事表面看是由于实习生甲粗心大意造成的。实质上是由于实习生甲对于自己提供的 服务没有进行细致的了解。服务员出租房间就是出售商品，自己对于出售的商品不甚了解，又怎能进行推销？因此实习生甲的行为违反了标准“6.2.2能力、意识和培训”的规定，应该很好地进行上岗培训。包括深入现场，全面、详细、认真地了解饭店各部门、经营业务、设施设备、服务功能、服务项目及品种价格等，以便准确掌握饭店向顾客提供的所有商品信息。

对于实习生乙，同样由于粗心没有对甲提供的信息进行核实，也违反了标准“7.5.l生 产和服务提供的控制”的“组织应策划并在受控状态下进行生产和服务提供，„„”及“a)

获得表述产品特性的信息；”。

【案例2】

在龙都餐厅一桌客人定菜时点了一只龙虾，龙虾做好上桌后，客人发现龙虾颜色不对。就问服务员“小姐，上次我在这儿吃的龙虾是白色的。为什么今天的龙虾肉颜色是粉色的？ 是不是不新鲜呀？”

服务小姐回答：“不是的，先生。龙虾肉颜色不同主要是品种不同。”

客人又问：“你们这供应的不都是澳洲龙虾吗？”

服务小姐不耐烦地回答：“人还有黑白呢，何况龙虾！”

结果客人被噎得瞠目结舌。

案例分析：

本例相当于商品的售后服务咨询，菜已经端上桌。客人有不明白的地方，服务员应该按 照服务提供规范的要求，用文明用语对顾客耐心解答。例如可以说：“龙灯虽产自澳洲，但又有东澳和西澳之分，因产地不同其肉颜色也不同。”而不能用一些不文明的用语向顾客搪塞，一旦引起顾客投诉将引起不良后果。

此例违反了标准“7.5.1生产和服务提供的控制”的“f）放行、交付和交付后活动的实 施。”及“7.2.3与顾客沟通”的“c）顾客反馈，包括顾客抱怨。”的有关规定。

【案例3】

某物业公司代业主向外租赁房屋，每平米使用面积收费100元／月。客户租赁房屋按 200平方米使用面积收费。客户使用三个月后请技术监督部门对使用面积进行了实际测量，结果使用面积实际为180平方米，这样物业公司三个月多收用户6000元。

对于用户的投诉，物业公司回答说。我们接管房屋时，是按200平方米接收的，但没有进行实际测量，这个问题责任不在我们，请找业主投诉去。

案例分析：

物业公司代业主租赁房屋，当然业主要付物业公司服务费，因此业主也相当于是公司的 顾客。业主的房屋就是顾容财产，应该在接收房屋时对顾客财产进行验证，包括丈量面积。

本案违反了标准“7.5.4顾客的财产”规定的“„„组织应识别、验证、保护和维护供其使用或构成产品一部分的顾客财产。”的规定。

【案例4】

饭店大厅内在信息展览架上有征求客人意见的《满意度调查表》，供客人自由提取、填写。

审核员询问服务员 ：“《满意度调查表》回收率如何？”

服务员说：“ 不清楚，此事由销售部负责。”

审核员又问销售部经理，经理说：“回收很少，客人如果没有意见一般也就不填写了。”

审核员查看《满意度调查表》中有客人建议栏，审核员间经理：“最近客人对于饭店有什么好的建议？”

经理说：“ 不清楚。”

审核员问：“是否采取什么措施确保调查表有一定的问收率？”

经理说：“客人不填写，我们也没办法。”

审核员问；“你们还采取其他什么措施来了解客人的满意程度呢？”

经理说：“暂时没有。”

案例分析：

《满意程度调查表》的目的是为了对饭店的质量管理体系业绩进行测量。既然要做，就应采取相关的措施保证其效果。实际上对顾客满意程度的调查方式是多种多样的，这些信息的获得可以是主动的也可以是被动的。上述把调查表放在架子上供客人自由提取，这是被动

的方式，其效果很难保证，只能做为一种辅助的方式。

实际上顾客满意程度的信息来源可以是顾客的抱怨、与顾客的直接沟通、问卷和调查、委托收集和分析数据、对行业和社会的调查、消费者协会的报告等等。

本案违反了标准“8.2.1顾客满意”的规定。

【案例5】

饭店洗衣房内灯火通明，员工正在忙碌地为客人洗涤、熨烫衣物。当一件黑色双排扣西 装送回客房中心时，验收员张某发现西服少了一粒扣子。张某查看洗衣单，上面井没有少 了纽扣的记载。于是相关人员找遍了洗衣房，但是仍然找不到纽扣。于是张某只好坦诚地面 对西装的主人王先生。王先生不高兴地说：“幸亏我的西服里子上还有一粒备扣，否则我这件上档次的西装就没法见人。”为表示饭店的歉意，客房中心免去了王先生的客衣洗涤费用。

案例分析：

一件高档的西服不明责任地丢失了扣子，原因在于饭店接受客衣的各个环节均未严格 按洗衣程序检验细节。这种情况可能是原来就少一个扣子，但客房收衣员没有在洗衣单上记 载，也可能在洗衣房的收发处没有进行检验，因此也没有在洗衣单上记载。虽然问题最后还 算解决了，但如果没有备扣，即使西服其他部位完整，也不是免去洗涤费就能解决的了。

此例违反了标准“7.5.4顾容财产”规定的“组织应识别、验证、保护和维护供其使用或构成产品一部分的顾客财产。若顾客财产发生丢失、损坏或发现不适用的情况时，应报告顾客，并保持记录。”

【案例6】

根据技术监督部门季度质量抽查结果显示，在市场抽查的20种卫生洁具中只有第一卫 生洁具厂的产品各项指标都合格。宾馆工程部根据以往使用第一卫生洁具厂的业绩，也把该 厂列人合格供应商名录。由于厕所马桶节水改造，急需一批卫生洁具，但市场一时买不到第

一卫生洁具厂的产品，采购员没有与其他部门协商就从建材市场买回了一批外地某厂生产 的洁具。结果使用不久，就发现多起密封件漏水事故。

案例分析：

本案违反了标准“7.4.1采购过程”的“组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力 评价和选择供方。”的规定。

由于原来的合格供方产品买不到，只能临时采购。但是对于采购来的物资必须进行严格 的进货检验，并保留检验记录，这也可以作为对供方的评价结果。当然这样做时应慎重，最好先小批量采购，待使用一段时间后再决定是否列入合格供方名录。

【案例7】

客房铺床时是按顺序铺托单、铺毛毯、毛毯定位、铺面单、包盖毛毯头、塞床单、包角定位（把毛毯四边塞到床的软硬垫之间）„„。

一天客人王先生和服务员聊天，他说：“你们真辛苦，我也真辛苦。你们上午辛辛苦苦地把床包起来，我呢每天晚上又辛辛苦苦费力把床单连同毛毯拉出来，把床弄得很乱，真累。”

服务员说：“这是宾馆的服务规范要求的，这样铺床显得整齐、美观，所有宾馆都是这样。我们也常听到住客抱怨这样很不方便，我们也没有办法。”

案例分析：

如果从“以顾客为关注焦点”的原则出发，宾馆的规定显然是不合理的。虽然客房显得要齐了，但客人很不方便。因比在这个问道上宾馆的立足点不对。

本案违反了标准“5.2以顾客为关注焦点”及“7.2.1与产品有关的要求的确定”的“b）顾客虽然没有明示，但规定的用途或已知的预期用途所必需的要求；”的规定。

【案例8】

在办公室审查内审记录时，看到一张不合格报告（9805），报告的不合格陈述中说：“管

理班对外审时发布的Y003号不合格报告不服，现再次重申Y003号的内容，作为内审的一个不合格项，要求改正。”

审核员间：“为什么管理班对Y003号不合格报告不卑？”

办公室主任说：“他们当时就不服，是由我确认的，但至今未改正。”

审核员到管理班了解情况，管理班长说：“Y003报告单是针对保洁计划管理的，我们宾 馆保洁计划是由管家部负责的，下达的计划经常脱离实际，致使实际完成任务的情况与计划 脱节。现在让我们改进脱节问题，我们没这个能力。”

案例分析：

管家部下达的计划经常脱离实际，这说明部门之间的沟通不够。违反了标准“5.5.3内

部沟通”的规定。

【案例9】

某四星级饭店，为了控制人员劳务成本，规定客房部按照平均出租率80％的工作量来 进行人员定编。为此客房部遇到了难题。因为当出租率低时，服务人员闲着的人多，而出租 率达到100％时人员又显得很不够。为此客房部多次向人事部提出要求增加人员，但人事部 以总经理下了死命令不许进人为由而加以拒绝。结果饭店在入住率高时只好招聘一些临时 工，而临时工毕竟缺乏培训和经验，结果降低了服务质量，引起顾客不满。

案例分析：

对人员进行固定的编制显然不能适应客人入住率的变化，而人事部不与各部门沟通，强 行命令当然效果不好，不能满足服务的需要。这违反了标准“5.5.3内部沟通”的有关规定。

正确的做法应该是在淡季时加强客房内部人员的交叉培训，例如PA（公共区域服务）人员接受楼层培训，而楼层人员也接受PA培训。这样在饭店旺季时可以将PA人员调配到 楼层，解决人员短缺现象；而淡季时可以将楼层人员调到PA做计划卫生或其他设备保养工

作。采用这种人员互朴的方法可以解决人员定编的问题。

【案例10】

宾馆的外部保安工作是委托保安公司进行的，宾馆虽然对保安公司的质量保证能力进 行了评审，但是在日常工作中常发现有些保安员对宾馆的管理规定知之甚少，保安部经理说 很难办，这些保安员很多是从农村招工来的，文化水平不高，往往很多事情都不知道。

案例分析：

保安工作是服务的外包过程，宾馆应该把保安列入宾馆的质量管理体系进行管理，本着 “互利的供方关系”的原则，帮助保安公司对保安员进行必要的培训或采取其他措施以满足 保安工作的需要。

本案违反了标准“6.2.2能力、意识和培训”的“b）提供培训或采取其他措施以满足这些需求；”的规定。

【案例11】

根据文件编号管理规定，各部门质量文件编号为“部门代号+序号+年号”组成。在办公室审核时，审核员请秘书从电脑里调出上个月的文件收发记录，发现管家部员工手册的编号不是按上述规定执行的。秘书说这个编号是从两年前延续下来的，如果按照规定更改，担心会引起混乱。

案例分析：

这是文件控制的问题，应该按公司统一的规定对文件进行编号，以便进行管理。

本案违反了标准“4.2.3文件控制”的“质量管理体系所要求的文件应予以控制。”的规定。

【案例12】

物业公司负责写字楼的基础设施管理工作，工程部经理说在大部分维修或装修项目中，客户要求使用哪一个承包商就一定要使用这一家，我们只是起个监督辅助的作用。

查物业公司《工程部工作手册》中，有房屋维修管理规定：“驻楼单位需要进行装修、维修等工作，一律须经过物业公司工程部对承揽装修的公司评审、批准后方可进行。工程部负责对维修全过程的监督、管理和验收的工作。”

案例分析：

既然物业公司工程部负责写字楼的基础设施管理工作，就不能客户想用哪家装修公司 就用哪家公司。工程部应时装修公司的质量能力进行评价，只能使用合格的供方承担工程 分包。

本案违反了标准“4.1总要求”的“针对组织所选择的任何影响产品符合要求的外包过 程，组织应确保对其实施控制。„„” 及“7.4.1采购过程”的“组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力评价和选择供方。”的规定。

【案例13】

在酒店餐厅，实习生小张与酒店两名服务员一起值台。由于三人共同值台，有一张自的 客人就餐完毕就走了。三个服务员都以为别人给结了账，结果跑了账，共计100多元。三个 服务员都强调去干这干那，所以这个区空了台，让客人钻了空子，跑了账。三个人很着急，领班决定将跑单的100多元平摊到其他许多客人的账上，把这跑单的100多元账摆平了。并告诉三个人，以后谁也别提这事了。

案例分析：

本案例跑账的原因是几位服务员共同值台几个服务区域，分工不明确，相互问工作脱 节，都误以为其他服务员为客人结了账，欠缺沟通，手续不严密，形成空档使客人钻了空子。违反了标准“5.5.1职责和权限”规定的“最高管理者应确保组织内的职责、权限得到规定和沟通。”

领班把跑了的账钱平摊到其他顾客的账上，更是错误的，严重地侵犯了消费者的权益，违反了消费者权益保护法的规定，违反了标准“1.1总则”中关于应该满足法律法规要求的 规定，这属子严重不合格。

【案例14】

在客房部楼层值班记录上发现前天有客人抱怨夜间没有很好休息，因为隔壁房间客人 打麻将至深夜，声音很大。审核员问此事如何处理，服务员答都是客人，不太好解决。

案例分析：

这虽然是客人之间的问题，但是宾馆有责任保证全体客人的舒适居住，不能造成一部分 客人尽兴，另一部分客人扫兴。对此，宾馆应该有适当的规定，例如夜间几点以后请勿喧闹等等，而不能听之任之。

本案违反了标准“7.2.3顾客沟通”的“C）顾客反馈，包括顾容抱怨。”的规定。

【案例15】

根据消火栓保养规程，每月应随机抽取消火栓10％，按消火栓报警按钮，消防控制中心应有正确的报警显示，栓上指示灯亮。审核时，审核员随机抽取了3台消火栓，按消火栓报警按钮发现有一台在消防控制中心没有显示。

消防班长说，这台设备经常出问题，维修过多次仍然没解决，上星期刚修好，这星期又坏了。估计是连接导线有隐患，时好时坏，但也有人说可能是按钮问题，原因至今仍未查明。

案例分析：

不管是什么理由，消防问题应该是头等大事。必须查明原因，迅速解决。本案违反了标 准“8.5.2纠正措施”的“组织应采取措施，以消除不合格的原因，防止不合格的再发生。”的规定。

【案例16】

在人事部培训主管处了解到，今年的年度培训计划至今（5月）尚未制定出来，问其原 因，主管回答：“年初就把制定培训计划的要求通知到下属部门了，应该在他们报上来的计划基础上制定公司的年度计划。由于各部门没有上报计划，因此我也就没法制定公司的年度 计划。”

案例分析：

下面没有报计划，于是主管部门也就不管了。这明显地违反了标准“6.2人力资源”的有关规定。

【案例17】

在某会员制俱乐部健身房的各种康体设施旁边都标识有英文说明。

审核员问健身房主管：“ 这些英文说明是什么内容？”

主管回答：“都是关于如何使用设施的安全过意事项等。”

审核员问：“到这里健身的都是外国人吗？”

主管说：“也不都是，尤其近年来国内有钱的人多了，来得很多都是中国人。”

审核员：“他们懂英文吗？”

主管：“不知道。”

案例分析：

对于健身房的管理主要是安全，因此有关安全防范的措施必须完全。本案中的安全说明 都是英文的，必知存在大的漏洞，对于不懂英文的人来说等于没有说明。既然是会员制的俱 乐部，来的都是有钱人，有钱的人不一定就有文化，因此这种标识对于不懂英文的人来说形 同虚设。应该将标识写成中、英文两份。

本案违反了标准“7.5生产和服务提供”的“b）必要时，获得作业指导书”的规定。

【案例18】

餐厅承诺定菜后20分钟，饭菜均应上齐。但李先生定菜后一小时还没有上主食，服务员也不向顾客作解释，经追问服务员才说：“由于蒸汽不足顺刚刚蒸上。”审核员在查看餐厅服务提供规范中规定：“凡因客观原因未能满足顾客要求时，应主动、及时向顾客解释，并 道歉。”

案例分析：

如果有客观原因造成不能实现时顾客的承诺，应该向顾客及时解释。本案违反了标准 “7.2.3顾客沟通”的“C）顾客反馈，包括顾客抱怨。”的规定。

【案例19】

在餐厅冷冻柜中各种冷冻食品杂乱地堆放着，审核员问厨房主管：“怎样保证这些食品 能够不存放过长的时间？”

主管：“我们一般都知道哪些是放的时间比较久的了，食用时先把它拿出来。”

审核员看到靠里面的几包生肉都冻在柜壁上了，只有靠柜门的几包肉是活动的，便问“ “那几包冻在板壁上的肉是什么时候放的？”

主管不好意思地回答：“大概好久了吧。”

案例分析：

首先这是产品防护问题，肉在柜里乱放着，没有措施保证贮存时间不能过长，这违反了 标准“7.5.5产品防护”的有关规定。

为了防止食品储存过久，应该将不同时间存入的食品分别包装好，并注明贮存日期，这 样可以避免发生贮存过久的问题。在这点上，本案违反了标准“7.5.3标识和可追联性”的 规定。

【案例20】

某小型超市在卖酱油醋之类的调味品的货架旁，审核员要求商店出示对供应这类食品的 供货厂家的评价材料。

经理说：“我们这是从小商品市场进的货，多是个体摊位，没什么材料可评价的。”

审核员：“为什么要从个体摊贩处进货？”

经理：“便宜嘛。”

案例分析：

从个体摊贩处进货，又对质量不做评价，显然违反了标准“7.4.1采购过程”的“组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力评价和选择供方。”的规定。

商店的售货员，不能只把自己当作商家，自己到别的地方买东西，也是顾容。商店时刻把顾客当作关注的焦点，全心全意为顾客服务。实际上这个问题也很好解决，告诉经理：“你们家从哪买酱油醋，你就从哪里进货。”

【案例21】

宾馆在向客人介绍住宿条件时，说每天24小时有热水供应。客人入住后才发现，只是每晚8点到10点有热水供应。

客人向宾馆提出投诉，要求降低房费。前台主管解释说：“最近供热系统检修，因此热水不能正常供应。”对于降低房费的意见，主管说：“没有先例。”结果客人大为不满。

案例分析：

既然只能8到10点供应热水，就不能宣称24小时供应热水，否则对顾容是欺诈行为。

本案违反了标准“7.2.2与产品有关的要求的评审”的“C）组织有能力满足规定的要 求。”的规定。实际上宾馆至少在检修期间没有能力满足规定的要求。

【案例22】

一位客人在咖啡厅用早餐，其中点了一只煎蛋。在这家咖啡厅的电脑计费系统中，煎蛋 是以客为单位的，每客煎蛋两只，收费14元。餐厅服务员按客人要求接受了定餐，并在定

单中写明一只煎蛋。当班收款员没有看清客人订的是一只煎蛋，结果按一客收费，客人接到帐单后发现了多收费，立即向餐厅服务员反映。服务员立即转告了收款员。收款员因忙于接待其他客人没有立即更改账单。过了一会儿，服务员以为账单已经更改，取回后又送还客人，并向客人致歉。客人一会儿又返回，生气地质问服务员为什么账单还是错的，原来多收的钱没有被减掉。

案例分析：

对顾客的定单、收费单据都是重要的记录，餐厅服务员和收款员都应该认真对待，这违 反了标准“电动4.2.4记录控制”的规定。

电脑系统对煎蛋的计量单位是“客”，而服务员对煎蛋的计量单位却是“只”，如果把1只煎蛋写为“l／2客煎蛋”就可以避免发生计算错误，这是计量单位不统一造成的错误。这违反了标准“7.5.1生产和服务提供的控制”中“a）获得表述产品特性的信息；”的规定。

收款员对收费错误的账单没有立即更改，而服务员在第二次取回账单时又没有认真核 对后再交还用客，造成一错再错，这是服务意识不强的表现，违反了标准“6.2.2能力、意识和培训”的“d）确保员工认识到所从事的活动的相关性和重要性，以及如何为实现质量目标作出贡献；”的规定。

【案例23】

某旅游饭店服务人员的胸牌，只有人员的姓名，不能反映服务岗位。

案例分析：

胸牌是服务标识，应该把服务人员的姓名及服务岗位都列出来，这样便于顾客对服务质 量进行监督。

本案违反了标准“7.5.3标识和可追溯性”的规定。

【案例24】

在绿化保洁部看到两份绿化保洁标准，一份是贴在墙上的，另一份是保洁班长提供的。审核员对照了一下条款，发现两份标准内容不同。班长说，墙上那份是去年贴的，手头这份是今年修订的新标准。

案例分析：

两份标准只能有一份是有效版本，因此本案违反了标准“4.2.3文件控制”的“g）防止作废在文件的非预期使用，„„”的规定。

【案例25】

饭店销售部对销售人员管理是采用承包制，给予销售人员很大的自主权，开发什么客 户、如何管理客户都是销售人员自己负责。经理只需控制他们应达到的销售指标，而对他们 手中的客户情况却不甚了解，没有相关的资料留存。结果最近许多销售人员被别的饭店挖 走，其中许多客户也流失了。新来的员工，又得重新开辟客源，对饭店造成很大的损失。

案例分析：

这是饭店销售部管理上的缺陷，对于销售人员只有定额管理，没有其他管理和激励措 施，以至业务骨干流失。而且又没有必要的工作程序对销售工作进行控制，建立必要的顾容 档案，尤其是重要的顾客信息。

本例违反了标准“7.5.1生产和服务提供的控制”的“组织应策划并在受控的条件下进 行生产和服务提供。”和“8.2.1顾客满意”的有关规定。

【案例26】

售货员卖布用尺进行测量，但尺已破损，在灯光下很难读数。当间到校准时，告知尺不包括在校准系统中。

案例分析：

尺当然在校准系统管理范围之内。本案违反了标准“7.6监视和测量装置的控制”的“a）

对照能溯源到国际或国内标准的测量标准，按保规定的时间间隔或在使用前进行核准或检 定。”的规定。

尺子已破损，无法读数，违反了标准7.6的“组织应建立过程。以确保监视和测量活动可行并以与监视和测量的要求相一致的方式实施。”的规定，因为尺子难以读数，与测量要求不一致了。

【案例27】

在某物业公司审查顾客投诉报告时发现有多起投诉康乐宫游泳池水不清洁的问题。物 业公司经理说：“这事不归我们管。”

经询问，康乐宫是包给另外一家公司经营的，但它对外经营没有招牌，一般人都以为是 由物业公司管理的。

案例分析：

这实际上是把游泳池进行了外包，物业公司时其服务质量应该纳入公司统一的管理之 中。本案违反了标准4.1的“针对组织所选择的任何影响产品符合要求的外包过程，组织应 确保对其实施控制。”的规定。

【案例28】

在管理部服务班查2001年全年月服务质量检查记录，发现其中4月记有服务班一名员 工在上班时间打毛衣，已对该员工教育；5月份又发现一名员工上班时间私自外出买东西，已教育本人；7月份、9月份又有类似情况发生。管理部主任说：“服务班有60多人教育了这个，那个又出了问题，实在难那。”

案例分析：

违反纪律的事情屡次发生，说明没有针对问题的原因采取有效的纠正措施。本案违反了 标准“8.5.2纠正措施”的“组织应采取措施，以消除不合格的原因，防止不合格的再发生。”

的规定。

【案例29】

审核员在商场计算机中心查到食品部共有24个柜台，又查到家电部在三楼。而实际上食品部只有7个柜台，家电部在一楼。经理说：“电脑是按原规划输入的，现在布置有了变化。”

案例分析：

计算机中存放的是文件，文件应该根据实际情况更新，以确保其适宜性。本案违反了标 准“4.2.3文件控制”的“b）必要时对文件进行评审和更新，并再次批准；”的规定。

【案例30】

饭店为了提高服务质量建立了质检部，但是发现它的工作对于提高服务质量效果不大。由于质检时间受营业时间限制，只能在餐厅营业前或营业后进行检查。此时餐厅几乎没有顾 客，因此质检的内容主要限于员工纪律、仪表仪客、礼貌及餐厅清洁等项目。

案例分析：

服务过程在某种意义上属于“特殊过程’，因为服务的质量在服务提供过程中已经由顾 客检验出来，如果发生问题，事后的检验或补救已经于事无补。因此质检的重点应是对服务 过程的检验。而这时又是营业时间，如果检验的对象只是服务人员，显然不方便。应该把营 业时间检验的重点放在对顾客意见的征询上面，让顾客开口。根据专家的统计，一个正常运 营的餐厅，发生3％的投诉率是正常的。而通常在100个顾客中仅有10％的人会主动提出投 诉。因此3％的投诉率，相当于在100个顾容中可能就会有30个人不满意。这对餐厅来说无疑是一个非常重要的信息，必须寻求解决办法。

本例违反标准“8.2.3过程的监视和测量”规定的“组织应采用适宜的方法对质量管理 体系过程进行监视，并在适当时进行测量。”及“8.2.4产品的监视和测量”的“这种监视

和测量应依据策划的安排，在产品实现的适当阶段进行。”的规定。

【案例31】

在管理部，主任向审核员出示了一份合格供方的名单，共48家，分为A、B、C三类。A类有5家，有供方填报的调查和管理部组织各部门代表共同的评审记录，有评审纵论（可作为优先定货单位）C类18家，有管理部派人立现场调查的记录及管理部评定意见（可作为一般定货单位）；B类有25家，只有供方自己填报的调查表，没有管理部评审意见。管理部主任说这25家是合作多年的老伙伴，都很可靠，填个表就行了。查1998年协作台账，发现这25家所提供的物品总值占总数的50%以上。

案例分析：

B类25家所提供的物品总值占总数的50％以上，可见是很重要的供方。管理部应该对 这些供方进行评价。

本案违反了标准“7.4.1 采购过程”的“组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力 评价和选择供方。”的规定。

【案例32】

餐厅营业时间是到晚上10点。这大晚上就餐的客人不多，到9点45时餐厅内只有两位客人就餐。这时服务员开始忙碌起来准备打烊。只见服务员擦桌的、拖地的，一片忙乱。为了擦桌方便还把凳子倒放到桌子上。这时两位就餐的客人非常生气，质问餐厅经理：“还没到下班时间，为什么赶我们走？”

案例分析：

餐厅打烊应该在客人都走完后进行，否则就是对客人的不尊重。该案违反了标准“5.2 以顾客为关注焦点”的规定。

【案例33】

一个服务机构的规程中规定在接收和交付货物前必须要有一位检验员来验证，但每次 都要这些部门的人几次去请这位检验员来。这种情况在质保部门每三个月来访时已经向他 们反映了，但没有任何改进。

案例分析：

这种屡次反映而不改正的问题，违反了标准“8.5.2纠正措施”的“组织应采取措施，以消除不合格的原因，防止不合格的再发生。”的规定。

【案例34】

时值冬天，外面的温度达-10°C，但是书店里的温度却达30°C。许多顾客把棉衣脱下来抱在手上，穿着毛衣还嫌热，一个个气喘吁吁。顾客向店方抱怨热得实在受不了。但是书店经理说：“当初盖楼时设计的热力管道就不合理，而我们书店又在长安街上，市里不允许开临街的窗户。我们也没有办法。”

案例分析：

这样的购书环境只能把顾客热跑。对于这样一个明摆着的问题，不能找理由听之任之，而应想办法解决。

本案违反了标准“7.2.3顾容沟通”的“C）顾客反馈，包括顾客抱怨。”的规定。

【案例35】

某饭店是一家接待商务客人的饭店，最近一些老客户反映，饭店客房里的茶叶缸由于新 改装的茶叶袋比较大，茶叶缸的盖子盖不住。客房部经理在查房时也发现了这个问题，并通 报了采购部经理。但是过了三个月，这个问题仍没有解决。饭店经理知道了这件事，他找来 客房部经理和采购部经理了解情况。客房部经理说：“这件事我已经告诉采购部经理了。”采 购部经理说：“这件事我已经告诉供货商了。”

类似的问题在这家饭店发生多次。

案例分析：

本案例违反了标准“7.2.3顾客沟通”的“C）顾客反馈。包括顾客抱怨”的有关规定。也违反了标准“8.5.2纠正措施”的“a）评审不合格（包括顾容抱怨）”的规定。

饭店相关部门应该针对顾客的抱怨，对存在的问题进行原因分析，并及时采取纠正措 施。正确的做法应该是采购部经理在接到情况反馈后，应立即检查新改装的茶叶库存情况，根据日消耗量计算库存使用时间，在重新订购和货运时间允许的情况下，将定货要求告诉供 货商，以保证为容人提供的茶叶满足要求。而客房部经理也不应该仅仅将情况反馈给采购部 就不再管了，而应积极与采购部沟通，及早解决问题。

【案例36】

审核员在质管办发现酒店保存5份与酒店业务有关的标准法规，其中《旅游涉外饭店星 级的划分及评定》已是作废的。主任说，他们并不总跟踪标准、法规的更改情况，当有需要时，再找有关部门核实。

案例分析：

本案违反了标准“4．2．3文件控制”的“g）防止作废文件的非预期使用，„„”的规定。

酒店的文件主管部门应该负责跟踪行业有关的法律法规变化，及时对文件更新。

【案例37】

餐饮部经理最近陆续听到不少老客户反映餐厅的豆制品菜肴口味不如以前，质量下降。

但是最近厨房管理工作一直比较好，厨师们工作也很认真，也没有听到客人反映他们烹调技

术不高的意见。经理进一步调查发现，豆制品供应商已经换了另一家，而现在的豆腐是石膏

豆腐，以前是卤水豆腐，这直接影响了餐饮部的菜肴质量。

调查进一步发现改变豆腐供应商不是由于豆腐质量或价格问题，而是由于采购人员与

现在的供应商关系比较好。

案例分析：

违反标准“7．4．l采购过程”的“组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力评价和选择供方。应制定选择、评价和重新评价的准则。”的规定。

只有严格按标准执行才能够杜绝“人情采购”的不良行为发生。

【案例38】

人事部经理经常把招聘来的最佳人选提供给客房部，这两个部门和两个经理之间关系很融洽。但是前厅经理却抱怨道：“人事部提供的人选总是不尽如人意。”但是人事部经理矢口否认有偏心，他解释道：“客房部经理知道部门间如何配合，而前厅经理却办不到，他似乎 总想凌驾于人，只想别人给他方便。当然他们都是为了工作，可处理问题的方式却不同。”

案例分析：

本案违反了标准“5．5．3内部沟通”的规定。

在任何一个组织中，同级管理人员之间的矛盾与竞争都是存在的。每个部门都要努力完 成各自的目标，又需得到其他部门的支持与合作。组织内部的沟通，不仅需要在质量目标、职责权限等组织结构的方面的沟通，而且也需要人际关系的沟通。作为组织的领导者，应给员工创造一种良好的企业文化氛围，培养员工之间良好的人际关系，从而对组织也会带来 效益。

【案例39】

在餐厅就餐时，客人根据菜谱点“清蒸鲸鱼”，服务员回答没有；客人又点“甲鱼汤”还是没有。客人很不高兴地说：“既然这个菜没有，那个菜也没有，那你们的菜谱是干什么用的？”服务员说：“我们的菜谱基本上是一个季节换一次，难免有些菜缺货。”

案例分析：

菜谱可以一个季度换一次，但是对于一些经常缺货的时菜应该在菜谱上予以说明。否则 文件所写与实际情况不符，引起顾客不满。餐厅负责人可以每天对菜谱进行一次核实，对于 没有的菜可以采用张榜公布的方式。

本案违反了标准“7．2．2与产品有关的要求的评审”的“C）组织有能力满足规定的要求。”的规定。

【案例40】

宾馆免费供应早餐。11月5日中午客人张某等三人人住，前台给他们发了6张早餐票，供两天的早餐用。餐票上面盖章的日期都是11月6日。

11月7日早上当客人去进早餐时，早餐服务员说：“餐票上面的日期不对，应该是11月7日的，按规定应该每天早上到前台取当日的早餐票，请你们到前台更换一下。”客人大为恼怒道：“我不管，这是你们自己的事情，前台图省事，为什么让我去跑腿？”

案例分析：

既然宾馆有规定应该每日早上发当日的餐票，前台却图省事而不执行，这违反了标准 “7．5．1生产和服务提供的控制”的“组织应策划并在受控条件下进行生产和服务提供，„„”的规定。

而餐厅服务员的回答也不正确，此事是由于宾馆内部部门之间没有很好沟通引起的，本 应由宾馆内部解决，服务员却让客人去跑腿，显然是不对的。违反了标准“7．2．3顾客沟通”的有关规定。

【案例41】

餐厅8号桌和10号桌同时要求打包，一个打包的是石斑鱼和粽子，另一个打包是松鼠 鱼和虾饺。服务员把菜拿到工作台上打包。这时12号桌的汤洒了一桌，紧急要求服务。服 务员只好暂时把包放下，去为12号擦桌子。回来后继续把包打完，分别交给了8号和10

号桌。结果把包给错了，引起客人投诉。

案例分析：

不管发生什么情况，打的包都是顾客财产，应该注意识别。服务员在忙乱之中忽略了对 顾客财产的识别，违反了标准“7．5．4顾客财产”的“组织应识别、验证、保护和维护供其使用或构成产品一部分的顾客财产。”的规定。

【案例42】

库房的电脑操作员负责把仓库货物的价钱在电脑上加出总数。她在电脑上把各个分项 的总数加在一起，但她不知道如何使用某一专用软件就可替她完成这项加法。她学过使用这 程序，但出错时总是由另一位操作员帮她解决。

案例分析：

这说明操作员的培训没有到位，应该再学习。本案违反了标准“6．2．2能力、意识和培训”的“b）提供培训或采取其他措施以满足这些需求；”的规定。

【案例43】

一天外宾怀特先生怒气冲冲地到大堂值班经理处投诉。他说前一天下午外出时，他太太 从美国打来电话请总机小姐留言，让他回来后立即回电话。可他晚上9点回到酒店，却没有 接到留言，直到他太太从美国打来电话，他才知道。值班经理追查发现，是总机小姐在交班时把这件事忘了转达给下一班的人。

案例分析：

本案违反了标准“7．5．4顾客财产”的有关规定。顾客留下的信息，也属于顾客财产，理应予以记录、保护和传递。

【案例44】

公司程序文件《文件控制程序》规定：“各部门质量体系运行文件由各部门负责人编写、总经理批准。”但是审核员在实际抽查时发现，多数的部门运行文件是由管理者代表批准的。

案例分析：

这是文件控制没有按规定办事。违反了标准“5．5职责、权限与沟通”的规定。

【案例45】

某二星级饭店由于旅游业的发展需要，决定改造成三星级饭店。在升级过程中，拟增加 一些必要的功能，使得布局更合理。工程部经理在实施改造前，查找有关技术资料时却发现 许多原来的技术资料已经丢失。这给升星级工作带来了很大的困难。

案例分析：

很显然，本例违反了标准“4．2．3文件控制”的有关规定。

一般情况下，饭店工程技术资料应由以下几方面组成：（1）饭店建筑工程技术资料；（2）饭店设备技术资料；（3）国家及地方政府颁布的法律、法规、标准等；（4）新技术、新设备、新材料的信息资料及书籍；（5）饭店内部各部门之间、工程部内的规章制度等。

主管部门应对上述资料予以保管，便于检索和使用。

【案例46】

根据《物业管理委托书》的规定，物业公司至少应每三个月向全体业主公布一次管理费 用的收支账目。审核时发现，该公司近半年来没有公布过一次账目收支情况。

案例分析：

这是公司在服务操作中的有章不循。违反了标准“7．5．1工生产和服务提供的控制”的“组织应策划并在受控条件下进行生产和服务提供。”的规定。

【案例47】

物业投标。投标前管理部对本公司要报出的标书组织了一次评审，评审有记录可查。审 核员问：“对业主发布的招标书是否作了评审？”管理部主任回答：“没有，我认为对投标书

的评审才是重要的。”

案例分析：

对标书的评审，重点在评审甲方提出招标书的要求是否能够满足。本案违反了标准“7．2．2与产品有关的要求的评审”的“组织应评审与产品有关的要求。评审应在组织向顾客作出提供产品的承诺之前进行（如：提交标书、接受合同或订单及接受合同或订单的更改），„„”的规定。

【案例48】

住在宾馆401房间的王先生早上起来想洗个热水澡放松一下。但洗至一半时，水突然变 凉。王先生非常懊恼，匆匆洗完澡后给总台打电话抱怨。接到电话的服务员正忙碌着为前来 退房的客人结账，一听客人说没有热水，一边工作一边回答：“对不起，请您向客房中心查询，电话号码是58。”

本来一肚子气的王先生一听就来气，嚷道：“你们饭店怎么搞的，我洗不成澡向你们反 映，你竟然让我再拨其他电话！”，说完，“啪”的一声，就把电话挂上了。

案例分析：

宾馆的每一位服务员都应树立以顾客为关注焦点的服务意识，不管是谁，只要接到顾客 的抱怨，都应主动地向主管部门反映，而不能让顾客再找别的部门反映。本案对客人抱怨的 正确回答应该是：“对不起，先生，我马上通知工程部来检修。”然后迅速通知主管部门处理，这样王先生就不会发怒。

本案违反了标准“7．2．3顾客沟通”的“c）顾客反馈，包括顾客抱怨。”及“5．5．3内部沟通”的有关规定。

【案例49】

马来西亚人林先生工作之余常到康乐中心来健身。他喜欢打台球，与服务员都很熟悉。

在这里他不仅能与熟人聊聊天，而且台球技艺也在不断长进。每回与对手打球都不相上下，这使得他没有约束感，能体会到不相上下的竞技魅力。

某日接待他的是一个刚来不久的实习生。小伙子热情接待林先生，并答应陪打服务。但 是在短短一个小时的时间里，小伙子干净利索地以大比分赢了林先生两局，让林先生觉得自 己像初学者那样笨拙。他沮丧地提早买了单，并索然无味地离去。

过了一阵子，林先生没有再来打球，听说他经常出人另一家健身房了。

案例分析：

本例违反了标准“5．2以顾客为关注焦点”所说的“最高管理者应以增强顾客满意为目的，确保顾客的要求得到确定并予以满足。”的规定。

“陪打服务”这种特殊的服务项目，应该因人而异，这是向宾客提供的“个性化”服务。除了应具备娴熟的技艺外，还应具备较强的人际关系处理能力，应该时刻牢记应使顾客满意。如果不顾客人需求，只是“以我为主”，站错了立脚点，自然会伤害了顾客，最终还是伤害了宾馆的利益。

【案例50】

审核时发现维修班的电工和锅炉工没有国家劳动部门颁发的上岗操作证，工程部主任 说由于急需人手，尚未来得及送出培训。又问工程部主任哪些人属于特殊岗位的工作人员，主任答不出来。

案例分析：

对于特殊工种需持有国家管理部门的上岗证才能工作，公司不能提供上岗证违反了标 准“5．1管理承诺”的“a）向组织传达满足顾客和法律法规要求的重要性；”的规定。

工程部主任不知道哪些人属于特殊岗位，违反了标准“6．2．l总则”的规定。

【案例51】

在质量管理部，审核员查看11月5日的管理评审记录时发现商场没有对公司的质量方 针和质量目标进行评审。质管部经理说：“我们的质量方针这几年没什么变化，质量目标的实现情况也很好，因此就没必要再评审了。”

案例分析：

管理评审是对质量管理体系的综合性评审，应严格按照标准规定的评审内容进行。本案 违反了标准“5．6．1总则”的“评审应包括评价质量管理体系改进的机会和变更的需要，包括质量方针和质量目标。”的规定。

第二篇：质量管理学案例

12个质量管理学案例

【案例1】

某厂生产混凝土搅拌站，属大型设备，总重量达数十吨。其中主要的一道工序是框架的焊接，框架承受的重量很大，而且工作时震动很强。审核员检查了5台电焊机，其中焊接电流指示有3台是用电流表，2台没有电流表，只是用摇臂指针表示。

由于焊接电流大小直接影响到了产品的焊接质量，审核员询问工人：“电流指示经过校准吗？”

工人说：“没有，但是应该没问题，我们都有经验，凭经验就知道电流是否合适。” 工厂的《焊接检验规程｝）上规定，对于焊接只是用肉眼进行外观检验。案例分析：

由于焊接电流大小直接影响焊接质量，因此应该对于焊机上的电流指示进行校准。这里违反了标准“7．6监视和测量装置的控制”的“a）对照能溯源到国际或国家标准的测量标准，按照规定的时间间隔或在使用前进行校准或检定”的规定。

由于框架承重很大，因此检验规程上只规定了进行外观检验是不够的，应该添置必要的检测设备，例如超声波探伤仪等进行检验，以保证焊接质量。这里违反了标准“7．6监视和测量装置的控制”的“组织应确定需实施的监视和测量以及所需的监视和测量装置，为产品符合确定的要求提供证据。”

【案例2】

审核员在工厂销售科看到顾客来信反映上个月采购的产品包装盒内的说明书给错了。销售科长说：“我们查了一下发现是印刷厂给印错了，为此我们立即把仓库里尚未发出的那批产品说明全部进行了更换。并且我们对供应科的采购员也进行了批评，还扣发了他当月的奖金。”

审核员问：“那么对于上批产品发出的去向是否进行了跟踪，并把说明书进行了更换？” 销售科长说：“没有，因为我们的用户都是老用户，他们对于产品很熟悉，一般不会出问题的。”

案例分析：

销售科这样做是不全面的，还应该对于发出去的产品进行追溯，并把正确的说明书给顾客寄去。否则，很可能产生严重的后果，我们不能靠椎测顾客不会错用来决定处理方式。本案违反了标准“8．5．2纠正措施”的“a）评审不合格（包括顾客抱怨）；”的规定。并且，由于对发出去的产品没有追踪，也违反了标准“7．5．1生产和服务提供的控制”的“ｆ）放行、交付和交付后活动的实施。”的规定。

【案例3】

程序文件规定，必要时应对产品进行追溯，其追溯路径为：产品合格证――随工单――领料单。审核员看到，在领料单上没有领出原料的批次号或进货日期。

审核员问检验科长：“这样能由成品追溯到原材料的来源吗？”科长说：“这是个问题，不能追溯到来源。”

审核员又问：“如果要求你们在领料单上注明批次号或进厂日期，能做到吗？”科长：“可以做到。”

案例分析：

领料人应该在领料单上注明原料的批次号或进厂日期，这样做可能麻烦一些，但是当产品发生问题时，可以在产品实现的全过程实现追溯，查到问题的根源。

本案违反了标准“7．5．3标识和可追溯性”的规定“适当时，组织应在产品实现的全过程中使用适宜的方法识别产品。”

【案例4】

某厂产品声称执行国家标准，标准规定：“产品的检测温度为25Cº，湿度＜60％”。但是审核时发现检验室并没有温湿度控制手段。

审核员问：“温湿度问题如何解决？”

检验员说：“上次审核时已给我们开出了不合格报告，由于考虑到资金紧张，而且同行业其他厂对该产品的检测也不考虑温湿度的影响，另外该标准是推荐性标准，我们可以参照执行，进行一些改动，因此决定将该条件删除。”检验员出示了厂经理办公会的决定，取消对温湿度的要求。

在销售科，审核员看到与顾客签定的销售合同上，填写的产品执行标准仍然是该国家标准。案例分析：

国家标准有强制性和推荐性标准。对于推荐性标准，是建议企业采用，没有强制要求。但是如果企业对外声称是执行的GB／TXXXX，则该标准对于企业就是强制性的了，即要求企业百分之百执行该标准，否则不能声称执行此标准。当然，可以说是“参照执行GB／TXXXX标准。”

本案违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，在产品实现过程的适当阶段进行。”

【案例5】

某乡办企业承接开关厂开关柜箱体的焊接加工，审核员发现焊点间距分布不均匀，问工人：“工艺指导书对于焊点间距有没有规定？”

焊工回答：“工艺没有规定，我们都是很熟练的焊工，凭经验就知道应该掌握的焊接间距。” 审核员在查看《焊接工艺》时看到对于箱体每边有焊接点数的规定，但没有间距要求。但是在检验科查阅《焊接检验规程》时看到规定：“焊点应该分布均匀，两点之间距离应为10cm土2cm。”上述两份文件均由总工程师批准。

案例分析：

本案的《焊接工艺》和《焊接检验规程》对焊接的要求不同，说明文件之间没有协调一致，违反了标准“4.2.3文件控制”的“ａ）文件发布前得到批准，以确保文件是充分与适宜的。” 这种情况在审核中经常发现，原因在于领导在审批文件时，只是履行形式，没有认真地把文件审查一遍，以便将不合理或矛盾的地方排除。

【案例6】

审核组在审核某铸造厂时，在稀土铁硅合金熔炼车间的检验记录中看到，记录的“出炉温度”栏内填写的都是1100ºC。现场操作没有看到测温仪表，审核员问：“对于温度你们是怎么检测的？”

检验员说：“应该用红外测温仪，但是我们觉得温度测的不准，因此我们的记录是凭经验写的。”

审核员要求出示测温仪的校准记录，检验员由办公室取来检定证书，证书表明该仪器是上个月刚刚送到区计量检定所校准完毕，结论是“合格”。审核员问检验员：“你们使用红外测温仪多长时间了？”

检验员不好意思地说：“也就这次为了认证才买的，大家使用不习惯，就没有用。”

审核员进一步查看《熔炼检验规程》，上面规定：“使用测温仪检测温度，应在熔炼温度达到1100ºC时出炉。”

案例分析：

既然测温仪是刚刚校准完毕，说明仪器是好的，检验员不使用仪器测温，违反了《熔炼检验

规程》的规定，是检验的有章不循。违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排，在产品实现过程的适当阶段进行。”

检验记录上的记录栏“出炉温度”与《熔炼检验规程》所说的“熔炼温度”不同，文件矛盾，这违反了标准“4．2．3文件控制”的“ａ）文件发布前得到批准，以确保文件是充分与适宜的。”

【案例7】

某建筑装饰构件公司对外承接楼宇室外的装修设计和饰品加工任务，在设计室审核员看到员工们正在使用CAD软件进行装修效果图的设计。设计室内有工作电脑十余台。

审核员问工作人员：“你们公司有多少台电脑？”

工作人员回答：“有30多台吧”。

审核员：“全公司都哪些部门使用电脑？”

工作人员回答：“技术档案、财务、销售、车间统计、工艺等部门都有电脑。我们正在计划建立公司内部的局域网，以便实现管理的自动化。”

审核员：“你们经常上网吗？”

工作人员：“各科室都有人上网。”

审核员：“你们公司对电脑有没有主管部门？对于电脑的使用，例如上网下载文件、查杀病毒等有什么规定没有？”

工作人员回答：“我们公司没有电脑主管部门，好在大家对电脑都很熟悉，有了病毒一般自己都能解决。”

在销售科，审核员发现由于电脑感染了病毒，电脑里的客户档案丢失，销售员正在为此而大伤脑筋。

案例分析：

电脑管理是目前我国企业迫切需要解决的问题，前一段时间中美之间爆发的“黑客大战”也暴露了我国许多企业对电脑防病毒的意识太差。

凡是使用电脑进行工作的组织，尤其是经常需要上网的部rl，应该对电脑的使用管理起来。首先要确定电脑的主管部门，制定严格的规章制度，对于电脑的使用，包括上网、查杀病毒、文件下载、文件备份、外来软件的使用、电脑中文件的编码、检索等作出明确的规定，并由主管部门定期检查。

电脑的管理属于“基础设施”的控制，也属于“文件控制”，因为电脑中的数据都是文件。因此上例违反了标准“6．3基础设施”及“4．2．3文件控制”的规定。

【案例8】

在机加工车间，审核员要求查看本月的检验记录，审核员在翻阅时询问检验员：“检验员在检验记录上签名表示什么？”

检验员：“表明已完成检验工作。”

但是审核员发现，检验记录上检验员签名已签到31号，而今天才20号。检验员说：“反正是我一个人检验，这样是为了方便，所以就提前签完名了。”

案例分析：

在检验记录上签名，表明检验结果的负责人。当还没有进行检验时就把名字签上，这明显地违反了标准“8．2．4产品的监视和测量”的“应保持符合接收准则的证据。”

【案例9】

涂料厂《进货检验规程》规定应对每批采购的物资进行进货检验。审核员在质检科查阅进货检验记录发现，3月15日和3月20日两批进货的钛白粉，合在一起只提供了一份检验报告。检验员说：“这都是一个厂的产品，所以我们就出一份检验报告了。”

案例分析：

这属于检验的有章不循，违反了标准“7．4．3采购产品的验证”的规定。

【案例10】

在采购部，审核组看到《采购部工作手册》中规定采购部质量目标的一个内容是：“采购物资合格率100％。”

审核员问采购部经理：“采购来的物资能保证都是100％合格吗？”

经理说：“凡是不合格的物资我们都退货，所以进库物资可以保证100％合格。”

审核员问：“你们对于退货的情况有记录吗？”

经理答：“没有记录。”

案例分析：

既然不合格的物资都退货，当然进库的物资应是100％合格了。这个目标定的意义不大。采购部可以把目标改为，例如“进货物资一次交验合格率98％”。采购部应该记录供方进货物资的一次交验结果，这实际上也是对供方的一次评价记录，每个月进行汇总分析，以便对供方合格率进行控制，作为对供方质量重新评价的依据。

本案违反了标准“7．4．l采购过程”的“应制定选择、评价和重新评价的准则。评价结果及评价所引起的任何必要的措施的记录应予保持。”

【案例11】

在某电热水器厂市场部审核员了解对于顾客满意程度的调查情况。市场部经理很高兴地说：“我们两个月前刚刚进行了一次广泛的顾客满意程度调查，在销售我公司产品的商店发放《满意程度调查表》，由于我们人手不够，还请了一些学生来帮忙。”

审核员问：“发放了多少份调查表，回收情况怎样？”

经理：“大概发放了六、七百份，基本上都回收了。”边说边叫小王把调查表拿来。小工拿来一大擦已回收的调查表。

审核员查看了调查表的内容，上面罗列了很多问题请顾客回答，例如“您对我公司产品质量是否满意？”、“您对我公司产品售后服务是否满意？”、“您对我公司产品有何改进的建议？”等等。

在翻看调查表时，审核员发现有三份调查表中，顾客反映产品外观电镀层有脱落现象，虽然不是关键部位，但是很影响美观；另外还有顾客反映热水出水口有发生漏水的现象。审核员问：“对于这些调查表是否进行了统计分析？这些问题你们如何处理的？”

经理：“最近由于工作忙，又赶上旺季，因此还没来得及处理。”

市场部的质量目标规定：“对于顾客反映的问题，根据情况，最晚应在两周内给予答复。” 案例分析：

两个月前进行的顾客满意程度调查，到现在还没有统计分析，这失去了调查的意义。不能光收集数据而不分析，这违反了标准“8．4数据分析”的“组织应确定、收集和分析适当的数据，以证实质量管理体系的适宜性和有效性，……”同时也违反了“8．2．l顾客满意”的规定。审核员看到的三份调查表反映的顾客抱怨，工厂没有按照市场部质量目标的规定执行，违反了标准“8．5．2纠正措施”的“组织应采取措施，以消除不合格的原因，防止不合格的再发生。”及“a）评审不合格（包括顾客抱怨）；”

【案例12】

某乡镇润滑油厂希望通过质量管理体系认证，于是请来咨询公司进行现场了解情况。在车间咨询师看到一个大的搅拌罐，下面用煤火加热。车间主任介绍说，这个罐里放的是基础油，我们加人添加剂，边加热边搅拌。

咨询师问：“为什么不用蒸汽或电加热，而用明火？”

车间主任说：“由于我们目前资金紧张，因此只好用煤火代替蒸汽加热。好在我们一直很注意安全，因此没发生过问题。”

咨询师说：“这样做是明显违反安全规定的，应对设备进行更改。’这时厂长插话说：“别的公

司也是这么做的，听说也通过了认证。”

案例分析：

用煤火加热油罐，明显地违反了安全操作的规定。如果企业不改变这种做法，说明在基础设施方面资源配置不足，没有满足申请认证的基本条件。

本案违反了标准“6．3基础设施”的“b）过程设备（硬件和软件）”的规定。

第三篇：管理学案例

案例一：从“又快又好”到“又好又快”（第一章）

自2005年我国经济便进入了飞速发展阶段，国民生产总值、人均收入及消费水平都有了大幅度提高，但与此同时贫富差距也逐渐拉大，经济高速增长背后诸多方面的失衡已浮出水面，成为社会矛盾的焦点。以房地产为例，我国“劫富济贫”式的房地产发展模式使得本来就贫穷的农民阶层更加贫穷，城市中并不富裕的市民储蓄存款也被高涨的房价瞬间侵吞。而网络上更是流行着这样的提法“中国的新三座大山即老百姓买不起房、看不起病、上不起学”。这三个问题集中反映了中国国民收入分配的严重不公。针对这种情况，2006年底召开的中央经济工作会议提出了经济发展要“又好又快”，区别于此前的“又快又好”，说明政府将更加看重经济增长背后的利益分享。而在不久前召开的党的十七大更是将“又好又快”列为我国经济发展的指导思想。问题：试用效率与效果辩证关系，分析我国经济发展的指导思想由“又快又好”到“又好又快”的转变。

案例二：全球汽车制造业面临的变革（第一章）

20世纪90年代，不断变化的经济和政治在全球汽车制造商中掀起了一股合并和联盟的潮流。全球合并成为有实力的汽车制造商获得全球利益的重要手段，汽车公司之间的迅速合并使这些公司获得全球性的规模经济。这些汽车公司的目标是设计和生产能够在全球范围销售的汽车，较容易的回收开发一种新车所花费的巨大成本，同时也能获得全球供应链带来的低成本，而且他们还能获得或同时拥有重要的汽车设计或制造方面的技能，这些技能有可能是一家汽车公司所独有，而另一家不具备的，例如：梅塞德斯-奔驰的安全特质、三菱的低成本小轿车设计技能。

然而，梅塞德斯-奔驰和克莱斯勒期望通过合并大量节约成本的意图并没有实现。实际上，汽车公司之间的许多合并不仅没有赢利，反而亏损不少，例如：GM对绅宝和五十铃的投资，就亏了100多万美元，与梅塞德斯-奔驰接管克莱斯勒的情况一模一样。然而，在以后的几十年，随着汽车公司竭力争取成为世界级的领先者，这些合并是有望成功的。汽车公司要步入为开发的市场（如中东和中国），汽车公司就必须能够对经济特征各不相同的国家的文化和政治因素做出反应，这是开展真正意义上全球范围合作所必需的。

问题：运用波特的理论分析汽车行业的合并行为。

案例三：耐克的决策困境（第二章）

耐克公司的首席执行官菲尔•奈特是靠开车沿街叫卖运动鞋起家的，20世纪80-90年代，耐克公司是世界上最赢利的公司之一。随着篮球巨星迈克尔•乔丹的加盟，其迅速成为人们眼中高品质的时尚企业，产品风靡世界。在外人看来，耐克公司之所以能够快速成长，赢利颇丰全赖其首席执行官奈特过去正确的决策。然而这样一家声名显赫的公司，近年的发展却屡历困境。2001年，由于奈特的决策错误，畅销品的存货不足而滞销品过剩，使公司失去了众多本可赢利的商机，同时奈特也没有能采取正确的措施应对新出现的商业挑战与威胁，公司不能应对不断变化的顾客需要，还被指责其外包工厂生产条件差，员工待遇低。这些错误的决策主要在于耐克公司的高层管理者过于倚重产品的内在开发忽略外部环境的变化，一味强调“耐克人”的做事方法，决策视野不够外向、开放。耐克公司这种强有力的组织文化妨碍了设计师和管理者关注不断变化的客户需要及外部环境。为了解决这个问题奈特也从公司外聘用了一些高层管理者，这些管理者带来了新的观念，并试图帮助公司跟上时代发展的步伐，但他们所倡导的做法经常遭到奈特和其他管理者的否决，这些管理者无奈之余，多选择离开耐克公司。要想克服公司目前的发展困难，耐克的决策者恐怕首先需要明白这一道理：该公司的产品市场及外部环境都已发生了变化，适合迈克尔乔丹时代的决策思路在今天未必行得通。

问题：结合案例分析影响决策的因素。

案例四：吉列公司目标体系的改变（第二章）

2001年，吉列公司的新主席詹姆斯•吉尔特宣布，经营状况不好的吉列公司不可能在近期扭转经营颓势。他把吉列目前问题的很大一部分归因于他的前任给各分部管理者设定的销售额和利润目标过于艰巨。为了完成这些艰巨的销售额目标，各分部的管理者大量削减广告预算、大量囤积存货，希望借此快速销售产品，形成大量的收入。然而，当顾客需求下滑和经济衰退发生时，这一战略就产生了事与愿违的结果。由于这些管理者的工资和奖金同他们能否实现为其设定的目标密切相关，所以他们工作中缺乏对未来的长远考虑如：控制成本、顾客满意和新产品的系统性开发等。为此吉尔特宣布不再采用这些具体不现实的销售额和赢利目标，从此以后，公司将基于仔细制定的市场营销计划来制定公司的长期目标，而这些营销计划又是根据客户需求和实现销售额长期增长为目标的。同时公司还细分了个产品系列，把资源利用与那些赢利率高的产品，淘汰不好的产品。

问题：1.结合学过的管理学知识分析企业长期计划与短期计划之间的关系。

2.对于产品的选择吉尔特的采用了怎样的决策方法？

案例：黛安娜的辞职（第三章）

10月的某一天，产科护士长黛安娜给医院院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切

声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。

“戴维斯博士，我再也干不下去了。”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给你举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”

“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点种需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都要发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”

问题：这一组织的职权关系状况存在什么问题？

案例六：艾波比公司（第三章）

一个全球性的大型组织是否能够像一个小型的本地公司那样经营呢？许多组织对这一问题的回答是否定的，但对于艾波比公司的管理者来说则是可以做到的，这是一家总部位于瑞士，在电力制造、高速机车和机器人领域居世界领先地位的跨国公司。

ABB公司创建于1988年，是由一家名叫阿瑟的瑞士工程集团公司与一家名叫布朗波维利的瑞士公司合并而成的。合并之时，公司管理层正面临成为一家世界级全球公司的挑战。尽管他们认识到大规模创造了很多机会，但同时也意识到大规模也会成为一种拖累。试图保持对全国业务的集中控制只会导致无效，而且。扁平式组织所鼓励的横向交流也是获得小型组织的灵活性所必需的。

为达到他们的目的，ABB公司的管理者开展了许多的组织设计工作。总部的人员从2000多消减到不到180人，公司被分成1300个分公司和5000个利润中心，每个单位都关注与一个特定的顾客群和市场，促使每个单位成功的职权、职责和责任都被下放到尽可能低的层级。ABB公司有大约250名经理，他们领导着250000名员工，每一位经理与地区公司董事会一起负责业务运营。此外，ABB还有大约60名全球业务经理，他们分属于8个部门，分别是金融服务、运输、流程自动化和工程、电气设备、发电厂电力业务、输电、配电。这种结构使得地区公司经理利用来自其他国家的信息和技术变得更为容易。并且将有益的经验输送到组织其他部分也变得更容易。

ABB公司通过10多年的实践证明，在今天这种动态的环境中，大型组织同样可以繁荣，但他要求将组织结果柔性化，以便迅速适应外部变化环境的压力。

问题：1.你是倾向于将abb公司的组织结构描述为机械式的还是有机式的？请解释并举例支持你的观点。

2.技术和通讯如何影响abb公司的组织结构？

案例七：过高的首席执行官薪酬（第四章）

对柯达公司的首席执行官乔治来说，1999年的日子并不好过。由于同日本富士公司进行针锋相对的价格战，柯达公司不仅赔上了胶卷市场份额，利润也没有多大增长，股东的投资回报更是下降了5.4%。然而，这一切对乔治的个人收入并没有造成不利的影响，股东们还是支付给他高达250万美元的奖金，这一数额比他1998年所得的奖金额高了47%，同时，它的股票期权价值也超过了290万美元。

给一位业绩欠佳的首席执行官提薪嘉奖，似乎不合逻辑，但翻开精美的代理合同，你便会明白其中的缘由。该公司当初能够增加他的奖金，部分原因是柯达公司那年的收入增长了5%，而给予他的股票期权则与行业管理有一定的关系，也就是说柯达公司是在参考了其他公司首席执行官的股票期权后才决定给他那样的股票期权的。这就20世纪90年代极为流行所谓的标杆竞争法。假如一位首席执行官的收入不及其他公司首席执行官的收入，他就会甩手不干。

正是由于绝大多数公司采用这种做法进行薪酬决策，才导致了20世纪90年代首席执行官收入猛涨，美国大公司的首席执行官的平均收入增长幅度超过500%——从190万美元上涨到了1240万美元。而那些“薪酬较低”的首席执行官在这种薪酬决策标杆竞争法的主要受益者，事实上，他们是首席执行官中业绩最差的一批人。

问题：

这些公司是基于怎样的激励理论来采用标杆法决定首席执行官的薪酬，在激励方面这有什么意义和弊端？试分析原因。案例八：领导的困境（第四章）

阿兰.罗宾斯认为自己是一个出色的领导，总是愿意给曾经犯过错误的人重新开始的机会。他的塑料加工公司将废旧的塑料奶瓶与苏打转化为仿木制品，该公司雇佣了大约50名员工。

在刚开始经营这家公司的时候，罗宾斯希望能同时当员工的老板和朋友。他为加班的工人提供冰镇啤酒，也提供私人贷款。他强调团队合作，反对对员工进行毒品检测，因为他既不愿意花这笔钱，也不愿意显得对员工不信任。同时他也不相信员工会在醉酒或吸毒后冒险工作。

可是他错了。在罗宾斯所处的环境中，人际关系导向的领导方式不起任何作用。因为那些技术水平低的工人大多数来自收入较低、毒品泛滥的地区，他们还不习惯罗宾斯所给予他们的如此充分的自由。他们经常迟到、矿工，甚至在车间里打架斗殴。现在，罗宾斯已放弃了要成为员工的朋友的想法，他说：“光是保证他们每天都来上班就已经够忙的了。”

问题：罗宾斯遭到失败的原因是什么？他应该如何做？（提示：根据费德勒权变模式回答）

第四篇：管理学案例

案例2—1管理理论真能解决实际问题吗

海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。~~~人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。问题：

1、你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同？

2、如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论？

3、你认为汉克关于激励问题的看法怎样？他的观点属于哪一种管理理论的观点？

案例分析：

系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响并反过来影响环境的开放的社会技术系统。所以，必须把组织当作一个完整的、相互联系的开放系统来研究，其中任何一个环节问题都会影响整个组织的发展情况。

权变理论学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普通适用的理论。采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。

任何一种管理理论都需要在管理实践中得以完善，没有普遍适用的理论。

案例2—2 文化到位找到新感觉

四川华城银行集团有限责任公司坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设，~~~一片通明，形成了独具银华特色的企业文化氛围。

问题：

1、银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？

2、银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？

3、怎样认识企业文化的本质和作用？

案例分析：

20世纪80年代，企业文化理论引入我国，但是直到现在，人们在认识上仍然存在许多误区，比如有的人认为企业就是企业形象宣传，甚至认为企业文化不过是做表面文章。其实，企业文化最根本的是坚持“以人为本”。企业文化的作用在于“让人心动”，如果企业的员工“心动”了，积极性调动起来了，企业就会兴旺发达；如果用户的“心动”了，企业的产品就有了市场。真是这样，许多企业家把企业文化建设看做提升企业核心竞争力的重要途径。

四川华诚银华集团有限责任公司在企业文化建设上认识明确，机制健全，方式灵活，加上投资到位，所以取得了显著的成绩。

开发新产品与改进现有产品之争

南机公司是一家生产和销售农机的企业，袁先生是该公司的总裁，2007年该公司产品销售额为3000万元，2008年达到3400万元„„„„身为机械工程师的袁先生对新产品研制、开发公司非常内行„„

问题：

1、你认为南机公司的宗旨是什么？请加以叙述

2、如果你是顾问专家，会对袁先生提供怎么样的建议？

答 任何一个企业组织，要生存、发展，并保持较强的竞争力，除了保证产品的质优价廉以外，更重要的根据市场需求的变化，不断引进先进的技术，及时推出新产品，吸引更多的消费者，提高市场占有率。一个有远见的管理者，不能只看眼前而忽视企业的长远发展。

案例分析（4-1）：某制药公司的目标管理

一家制药公司决定在整个公司内实施目标管理，并根据、、、、、、满意度在下降，利润也在下滑。

问题：1.这家制药公司的问题可能在哪里？

2.为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降。

分析：目标管理是一个系统工程，目标设置得合理与否，直接影响目标管理的实施效果。现代管理学提倡参与制目标设定法，组织全体员工参与组织目标的设立。对于一个组织，目标的设置应该从设置组织总目标开始，再设置部门目标、个人目标等。而且，目标设置中还要兼顾部门之间的关系，各部门的目标应该相互衔接。另外，设置的目标还应在实施过程不断的进行完善。

案例分析（4-2）：某机床厂的目标管理实践

某机床厂从1981年开始推行目标管理制度。为了、、、、、、、目标未完成则扣至少10%的奖金。

问题：1.在目标管理过程中应注意一些什么问题？

2.目标管理有什么优缺点？

3.你认为实行目标管理时，培育科学严格的管理环境和制度自我管理的组织机制哪个更重要？

分析：目标管理是一个有效的管理方法。只要遵循客观规律，科学地制度目标、实现目标，依据目标进行考核评价，并在实践中使之不断完善，就能取得良好的管理效果。该机床厂的目标管理方法是有计划、分步骤、有组织的进行的，目标的制度由上到下逐级进行，即先有总目标，再层层分解，最后落实到每个人。有了明确的责权利。职工的工作热情必然会被激发起来。

科学严格的规章制度，是实现目标管理的制度保障。有了这一前提，才能实现员工的自我管理。

5—1K集团的新行行业进入战略

案例分析：

K集团在稳居国内电话机市场头把交椅的同事，不满目乐观，而是乘势向大屏幕彩电进军，不能不说是走了一着企业扩张的好棋。尽管这一战略决策的实施面临着很大的风险，比如彩电市场已经饱和、企业竞争十分激烈、K集团的资源和技术不足等，但K集团通过市场细分，不仅选择了自己的目标市场，进行了合理的产品定位，而且还通过技术和资源整合在较短时间内退出了适销对路的产品，成为入彩电市场的一匹黑马，并为该厂的二次创业打下了坚实的基础。K集团进军彩电市场，是对企业扩张战略的陈功运用。

5--2把所有“鸡蛋”放在微波炉里

案例分析：

格兰仕公司根据市场需求的变化，果断进行战略转移，大胆关闭了收入可观的羽绒服生产线，进入了自己原先并不熟悉，与原服装行业毫无关联的微波炉行业，确实是一个有魄力的决策。虽然这中间也充满了风险，但是犹豫对市场脉搏把握得准，加之率先引进先进技术，又集中企业的资源进行技术和市场开发，很快使企业成长为全球最大规模的微波炉生产厂家。真正做到了“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。

典型案例(案例6-1准确决策与盲目投资)

案例评析:生产同类产品,同是国有中型企业,本案例中的两家企业一个由衰变强,一个由强变衰.这两家企业的兴衰史说明,企业管理者的决策正确与否直接关系着企业的命运.重大问题的决策,更要依据市场需求状况,采用科学的决策方法,否则必将危及企业的生命.案例7-1 X媒体的组织结构

案例评析：

组织是为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。正式组织是指人们正式的、有意形成的职务和职位结构。管理者要根据工作的需要，对组织结构进行精心设计，明确每个岗位的任务、权利、责任和各个岗位之间的相互关系以及信息沟通的渠道，使人们在实现目标的过程中，能发挥出比合作个人总和更大的力量。组织结构是由组织内构成要素之间确定的关系形成的。

案例7-2巴恩斯医院

案例评析：

巴恩斯医院的机构设置职责权限划分不明确，造成多头领导和越权领导，只是戴安娜要接受来自多方的压力。按照组织结构的设置原则，正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令，多头指挥会让下级无所适从。同事，上级领导不得越权指挥，下级也不得越级请示，但可以越级反映情况和提出建议。当然，有了问题，各部门之间可以协商解决。案例8-1 A电气公司员工的绩效考评

案例评析：

绩效考评是对管理者的工作进行总结的一个关键环节，是决定管理者提升及报酬的基础。常用的考评方法有：自我考评、上级考评、群众考评和专家考评。几种方法各有利弊，具体采用哪种方法，应是组织的具体情况以及被考评者的自身状况而定。

正确的绩效考评，能激发起员工努力工作的积极性，同时也能为企业吸引优秀人才提供保证。如果考评结果不公正，则会打击员工的工作热情。

案例8-2 校办企业的困惑

案例评析：

N药业有限责任公司从高层管理人员的选聘，到用工制度、薪酬制度等，都存在不合理的因素。解决这些问题，应该从建立健全现代企业制度入手，吸入合理的人力资源管理体系。比如，优化组织结构，合理定岗定员；竞聘上岗，择优录用；合理的分配机制。对于高层管理者的选聘，更要按照规范的选聘程序，选出德才兼备的管理人才。

案例9-1应管与不应管

某学校的李校长，兼任市教育学会的理事长。。然有不少教职工不能理解。

问题：

1、李校长的说法与做法对吗？

2、试用领导权变理论解释李校长的领导风格。

案例评析：学校管理要识大体弃细务。善于辨别“应管与不应管”的校长才是一个会管的高明校长。根据权变领导理论，领导方式可以多种类型，比如集权式、分权式、民主式等。管理实践中的集权式和分权式，属于校长不善于辨别“应管与不应管”的表现；民主式，则属于校长善于辨别“应管与不应管”的表现。显而易见，案例中的李校长的管理方式应属于民主式。

案例9-2让班组做主

前进通用机器厂金属加工车间主任史涛。。该怎么办呢？接受大家的决定吧，定额实在太低，对厂里无法交代；拒绝吧，失信于民，下回谁还听你的？

老史进退两难，只好去登门拜访孟教授，去征询他的意见。

问题：

1、孟教授讲的领导应发扬民主，让员工有群体决策权的说法对吗？如果对，这办法有什么好处？为什么老史的实践不成功？这次失败可以避免吗？怎样才能避免？

2、老史的做法算不算真正发扬民主？真正的民主管理应具备哪些条件？确定定额的问题该让班组决定吗？

3、事情到了这一地步，你说老史该怎样做才能收拾好这一残局？按班组的意见做会是什么后果？又会有什么影响？到底如何是好？

案例评析：

这个案例验证了领导的权变理论，揭示领导风格、领导艺术与管理环境、管理对象特性等之间的关系。

领导的权变理论认为，某一具体领导方式产不是处处都适用，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能一成不变。因为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与被领导者的相互作用，去完成某个特定目标。因此，领导的有效行为就要随着自身条件、被领导者的情况和环境的变化而变化。

1.索尼公司的内部招聘制度

案例评析：

一个组织中，由于沟通方式和渠道带来的管理低效情况是常有的。现实情况是，新近人才或年轻人的思想通常会被认为是对组织情况不了解、理论强实践弱、充满了书卷气息而缺乏解决问题的能力等。这些观点并不一定都是错的，关键的问题是建立一种帮助年轻人成长、激励年轻人发展的制度。我们可能不一定认可索尼公司由董事长出面解决问题的方式，但是索尼公司之后建立的内部招聘制度是值得我们学习的。

老师补充答案：

a.所有的组织中都有存在，造成组织管理落后、人才流失、创新意识淡薄。

b.领导对下属应该用其所长，避其所短，发挥每一个员工的才能，而对于员工的个人情感，应该给予充分的尊重。

c.索尼公司的做法无疑是高明的，但是所有此类事情不可能全部由董事长了解和解决，企业建立进取制度，用制度来解决

问题。

2.A公司减时提薪的政策

案例评析：

同一个公司，同一批员工，由于采取了不同的管理手段而取得了不同的效果。减薪，加大了员工的危机感，使之背水一战，是一种激励方法；加薪，振奋了员工精神，也是一种激励方法。显然，后一种激励方法起到了更好的效果。

老师补充答案：

a.对于员工还是坚持建立为主，在尊重与依赖的前提下，无论加薪和减薪都是激励。

b.我可能采取各种激励的方法，总之不拘一格，权变为主。

案例11-1杨瑞的苦恼

杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显地感受到北方人的热情和率直，他坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从某大学的人力资源管理专业毕业。她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识，而且具备了较强的人际沟通能力·······

案例评析：本案例是一个典型的忧郁管理者缺乏新员工导入机制理念，致使上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。杨瑞蛮强热情的想把自己的所学应用到实践中去，送二获得成就感。可是她的直接上级却没有认识到杨瑞的特点和需求，过分强调杨瑞缺乏实践经验的一面，对她的行为作出了消极的反馈，致使其积极性受挫。

沟通时企业人力资源管理工作的一个重要方面。良好的组织沟通可以稳定员工，降低离职率，提高员工满意度和企业归属感，在企业中塑造团结的组织氛围。对于新员工，在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导，对留住并培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键的作用。

案例11-2迪特公司的员工意见沟通制度

迪特公司是一家拥有12000余名员工的大公司，早在20年前该公司就认识到员工意见沟通的重要性，并且不短地加以实践。现在，公司员工的意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在20世纪80年代面临全球性的经济部景气，这一系列对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用······

案例评析：对于管理者来说，沟通非常重要。没有信息沟通，管理者不肯能作出科学决策，决策也不可能被准确地执行。有效的沟通是双向的，不仅要使信息传递出去，还需要使信息被理解与反馈。一个组织中，如果所有员工都能发表不同意见，为高层决策体统建议，那么，这个决策就会得到大多数员工的拥护，符合多数员工的利益，决策的执行必然顺利且有效。

迪特公司通过员工意见沟通系统，有效地跳动了全体员工的工作热情，全员参与公司的决策过程，成功地实现了民主管理，提高了劳动生产率。

案例13-1丰田生产方式——全系统性产品质量体系

案例评析：构建体积控制系统，采取怎样的控制措施和方法，要根据不同的企业文化、产业类型以及管理人员和员工的具体情况来确定。本案例中介绍了丰田公司的控制措施，其全面质量管理在企业界名声很大，且效果突出，正是切合了日本企业独特的文化。他们的家族式管理、纪律与服从、规范的行为方式、单纯的从业理念等都为全面质量管理的成功奠定了基础。

案例13-2鞍钢——“倒”出来的利润

安全评析：构建何种控制系统，采取怎样的控制措施和方法，要根据其企业文化、产业类型及管理人员和员工的具体情况来确定。鞍钢结合生产工艺流程采用模拟市场倒推的方法进行成本控制。前后工序之间按照市场行为动作，每个独立工序都是一个追求利益最大化的模拟市场单位，从内部激发了降低成本、提高收益的主动性，再加上外部适应、有效的激励措施，使控制措施发挥了作用。这些都为企业进行控制措施和方法的设计提供了有益的经验，只要按照控制的原则和基本要求，结合企业内外环境，就可以达到有效控制的要求。

增加案例分析3——你为什么提建议

A集团公司是一所拥有62000员工的大型食品包装厂，B是其下属的一家分厂。最近，A集团公司实行了一项让工人主动提建议的计划。工人可主动针对改善设备、工作环境、或者工作方式等方面提出建议，如被采纳，将得到奖品和奖励，金额由实施该建议而省下来的收益决定；另外，在一指定时期中最好的建议还常会得到公司股票作为奖励。

对B公司的抽样调查表明：75％的被访工人倾向于赞成该计划；但工人们都对于自己或其他工人可能因新建议的实施而被解雇感到害怕。

一位资深工人雷X说：“我不会提出会使部分工友失业的建议，绝对不会；当我刚来这儿时，搬运水果到冰库的工作全部手工完成，但现在他们已安装了传送带，所需人手也减少了一半!”

另一位老职工王X说：“我不会为了几百元就提出一个会减少十个工人的建议。相反，如果一个建议可以改善环境或帮助工人，我一定会提出来。当你开除一个工人时，心里感到很难受，这可能不单只伤害了他一个人，还伤害了他身边的其他人。”

一工会负责人设计了一个防止工人被解雇的方案：“工会应特别安排一个负责人，或者提议工人自己将建议交给一个知道工作安排情况的人审阅。如果不导致裁员，就可以提出。”

但一位53岁的老工人刘X有不同看法，他说：“我已递交了好几份建议了，虽然不希望拿到奖金，但我仍认为这是件好事。许多人认为新的发明会使人们失去工作，但事实并非如此。历史表明，有用的发明越多，就会创造出越多的工作机会。同时，产品也可以更经济地生产，许多人没有意识„„这的确是个棘手的问题。”

思考题：

1．你认为A集团公司的“提建议”计划能得以实施吗?

2．公司该项计划目的是与员工沟通，但此“倾听”方案存在什么问题?

3．公司可以采取哪些“倾听”方式，更为可行和有效呢?

Q1．你认为A集团公司的“提建议”计划能得以实施吗?

答：我认为A集团公司的“提建议”计划是不能真正有效的实施的。A集团公司提出这一计划是希望获得有利于公司发展的意见和建议，这一期望对于企业来讲是完全合理的，但他却忽视了这一计划的重要参与方——员工的利益。并且A集团公司没有建立有效的沟通机制，致使沟通不畅。员工只得到这一计划的片面信息并从自身利益出发，对这一计划持有一定的抵制态度，却未引起公司决策层的重视。

计划本身制定的就有缺陷，再加上沟通渠道不畅，这一计划的失败可想而知。因此我认为A集团公司的“提建议”计划是不能真正有效的实施的。

Q2.公司该项计划目的是与员工沟通，但此“倾听”方案存在什么问题?

答：作为一次沟通过程，A集团公司的做法无疑是失败的。具体来看他主要存在以下几个方面的问题：

1.公司只是站在自己的立场考虑问题。他提出这一计划是希望取得利于企业发展的相关信息和鼓励员工充分表达自己的想法、看法，这一初衷对于企业来讲是完全合理的。但他却并未考虑员工的利益，尤其是员工是社会人这一现实。A集团公司期望以极少的物质奖励来获取自己所需的信息，这与员工构成了利益上的不等价交换，员工显然不会接受这一计划。

2.公司未做好充分的准备。从材料上不能看出公司为这一计划的提出做过任何的调研，也并未透露这一计划的激励标准是如何产生的。它很像公司决策层一时头热而拍脑袋做出的决策。这样的计划在实施中失败情理之中的。

3.公司只是选择性的倾听意见。从材料上来看，公司只倾向于倾听有利于公司发展的建议，但对无关公司利益的意见却视而不见，即使这些意见与公司利益息息相关。如：员工们对“提建议”这一计划持有异议并未得到重视，但是这些意见是直接关系到公司这一计划能否顺利实施的关键。

4.公司并未对员工进行有效的正确反馈。公司虽然以实际行动采取了员工的正确建议，但并未向员工进行透明有效的反馈，致使员工只是得到了这一计划的负面反馈，即提建议会损害自己或其他员工的长远利益。这对这一计划的实施构成了很大的负面影响。

5.公司并未建立有效的长期沟通机制。A集团公司只是将“提建议”这一计划作为现阶段的一项临时性的计划来实施，并未将这一计划转化为长期的有效沟通机制；而且对于员工们对这一计划的反馈不能有效的传达到公司决策层：明显的沟通不畅。

6.公司只是被动的倾听。公司发布这一计划之后，就什么也不做，静等着好的建议上门。这导致计划实施的效率低下。一些员工可能发现了一些问题，却想不到解决办法，而另一些人可能还未发现问题，却有可能想出解决问题的办法。所以公司可以主动去了解问题，再将这些问题提交给员工进行讨论。

以上就是我认为的这一“倾听”方案所存在的问题。

Q3.公司可以采取哪些“倾听”方式，更为可行和有效呢?

答公司倾听的目的主要包括：获得所需信息、收集反馈意见、增进了解、寻求公司和员工个人满足、肯定提建议者价值等。

从这一角度出发，公司可采取的措施如下：

1.公司为获取所需信息，首先应转变自己的观念。公司应该意识到员工与公司是一个利益共同体。在考虑问题的时候，应多站在员工的角度考虑问题，然后与公司的利益进行对比，找出最合适的方案。

2.公司在与员工沟通时应保持诚恳、专注的态度，表现出对员工的尊重。公司与员工并不存在层级上的界限，他们只是为实现统一目标而一起努力的利益共同体而已。公司在与员工沟通时，应保持诚恳的态度，虚心听取员工的意见，而不是高高在上的等待被动的反馈。

3.公司在制定计划时，应进行充分的准备工作。公司在制定计划时应充分听取员工的意见，考虑员工的利益。在了解员工的真正需求的基础上，制定切实可行的计划。

4.公司应保持沟通制度的长期性和透明性。公司应建立长期有效的沟通机制，让员工与公司的沟通成为一种常态。同时，公司应当保持沟通制度的透明性，即给予员工正确的反馈。让员工真正了解公司沟通制度的运行机制，从而达到更好的沟通效果。

5.公司应努力挖掘员工的真实意愿。员工可能因为种种原因，不愿意透露自己的真实想法。公司应通过各种方式来了解员工的真实意愿，如：旁敲侧击，多方面求证等。

6.公司应该对于员工的建议进行专业的指导。由于员工处于工作的第一线，可能很容易发现问题并找到一定的解决办法，但可能因为专业知识的缺乏而存在一定的缺陷。公司可以建立一个由提建议的员工和专家组成的工作组来对这一建议进行完善，以使对员工的利益伤害降到最低。

1.案例一 某天深夜，总经理偶尔发现加油站员工在值班期间违规睡觉。第二天他便把企管部经理叫到办公室批评了一顿，责怪企管部监督不力，制度执行不严。企管部经理感觉很委屈，相关公司制度企管部已经认真制定完成，向公司各个部门交代沟通也很清楚，并且企管部也在认真的监督检查各部门的执行情况，但是不可能面面俱到，深夜里发生这种事，企管部也没有办法避免，况且加油站作为企管部的评级部门，企管部经理没有权力直接指挥加油站经理，发生这种事情，也就不应该由企管部承担责任（挨骂），而应由加油站经理负责。

在该公司中，组织手册中规定：总经理负责全面主持公司的管理和业务；企管部经理作为公司综合管理部门负责人，主管公司规章制度的组织修订，监督执行以及对公司各部门的考核奖励；加油站作为公司下属业务部门，等级上与企管部平级，其经理作为该业务部门负责人，负责实施该部门的业务运作和管理。

请问：1.在这件事情上。到底谁应该负责任，应负什么责任？

2.怎样做才能避免此类事件的发生？？这个公司的组织结构属于什么形式？

1、在这件事情上都有管理不力及管理不到位的责任。总经理负责全面主持公司的管理和业务；企管部经理作为公司综合管理部门负责人，加油站经理对加油站员工拥有直线权力，也就拥有直线责任。

2.避免此类事件的发生只有让各个部门知道在事情中自己拥有的权力和责任是什么，要建立完善的监督和相应的激励机制，有奖有惩，增加人的主观能动性。3.这个公司的组织结构属于直线职能制组织结构。

案例二某公司是一家玩具企业，销售方式有两种：其一是自产自销；其二是按国外订单生产销往国外。公司在厂长管理下一直稳定发展，后因公司厂长离开公司自主创业后公司状况每况愈下。总经理连续物色了三任玩具经验丰富的新厂长，但都无法改变生产车间混乱状况。生产的产品质量达不到要求，不停被外贸公司退回返工。一方面，公司损失巨大；另一方面，公司采取计件工资制，导致员工工资锐减。公司内部流传各种信息：又要换厂长、又有订单返工、这个月工资被老板扣着不发、老板准备放弃该企业等等。实际情况是，该公司老总正和外贸公司谈判，争取订单。总经理认为，只要能拿到订单，就能稳住员工人心，生产也会走上正轨。结果是，当总经理发了上个月工资后，却发现有40%的员工领到工资后就辞职。同时还发现，这些辞职的员工大多来自同一省份，或以前在同一公司工作过。

情运用所学知识，分析

（1）总经理在管理过程中的失误？（2）针对这种失误，应该采取何种对策？

1、没有考虑到个人的人格因素。前一任总经理在工作期间肯定建立了非常好的个人形象，同时这些员工或多或少对前总经理有感恩心理或者随从心理，而且这种心理已经超出了一般金钱所能驾驭的程度。

现任总经理失误就在于此，没有建立起自己的领导形象。

经常更换也更容易导致管理涣散。

2、在稳定公司、员工收益的同时，应多关心员工的生活。

第五篇：管理学案例

1.4.案例分析5例与参考答案

1、李刚的困惑

李刚现在40岁，是公司的生产部长。他与妻子都出身贫寒，通过不懈的努力，他的付出现在给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已经相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔升级中得到了妻子很为他感到自豪的权力和地位。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直就没有这方面的想法。所以，李刚想换一个单位，换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。

1）请运用有关激励理论，对李刚走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境做一个分析。

2）如果李刚有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供他所看重的激励？为什么？

参考答案：

1）马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重何自我实现这五方面的需要是依次发展的，此可用来分析李刚在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情况和目前面临的困惑心境。李刚的需要已经上升到了自我实现的这一个高层次，而他现有的工作并不能使他体验到此类需要的满足，这是他“思变”的重要原因。

2）要吸引和激励处于这种需要的员工，者必须在工作环境条件即“保健因素”方面使他得到相当于其现有水平的基本满足，与此同时，将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“激励因素“上，他在发挥自己才能的同时为组织做出贡献。具体说来，可设法在组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在的激励。比如，若是在采取或拟采取事业部制结构的企业中，可让李刚负责一个事业部的工作，使他成为独当一面的综合人员。或者，在现阶段仍实行职能型结构的组织中，可通过设立开展全过程新产品开发工作的项目小组，并任命李刚为项目小组的负责人，让他成为一名”准企业家“或”内企业家“。

2、ＡＲＴ公司的组织设计

ＡＲＴ公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各公司客户的优质服务，已发展到位于在它经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高，股票价格节节上升。该公司已获得投资者的青睐，因为他们从中可得到的股息增长率决，利润高。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应该公司的需要。

多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事。采购、工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用扩展到电动打字机、照相复印机、电影影机和放映机、机床用控制设备以及电动机。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的“壁垒”。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能做出。

因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。

总裁眼见过几家大公司当一家分公司的经理犯了错误并使该公司遭受重大损失时而陷于困境的事例，终于认识到他在分权方面已走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高部门的批准，即：（l）超过1万美元的资本支出，（2）新产品的推行，（3）制定销售和价格的策略及政策，（4）扩大工厂，（5）人事政策的改变。

当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。

总裁对自己处于这种情况感到忧虑。请你作为一位顾问，就他该怎么办提出建议。

1）总裁关于组织结构的转换是否具有合理性？请说明理由。

2）总裁的做法有哪些不合理之处？

3）如何解决面临的问题？

参考答案：

1）总裁关于组织结构的转换具有合理性，理由是：产品系列扩大；国外业务更加广泛；总公司职能部门较多；各部门间协调难度增加。所以公司将职能制转换为事业部制，以适应公司发展的需要。

2）总裁做法不合理之处：组织结构形式转变步子太快，规模过大。总公司一下子就成立了遍布海内外15家分公司且利润全部自负；分权不当，权力下放过多，一放就滥。产生一系列弊端――采购和人事职能大多重复，分公司无视总公司战略方针，各自为政，总公司逐渐被架空；收回权力，搞集权统治，一管就死。总裁将分公司经理的成本支出、新产品开发、人事决策权等一并收回公司总部，产生了一系列弊端――降低决策质量、削弱分公司的适应能力、降低分公司经理的工作热情。

3）解决问题的办法：A：正确处理好集权与分权的关系：总公司为决策中心，各分公司为利润中心，各生产企业为成本中心；政策管制集权化，业务运作分权化；总公司保留预算、重大人事任免及方针战略决策权，其他权力尽量下放；各分公司在遵守总公司的总目标、总方针和总战略的前提下，自行处理日常经营活动。B：扬长避短，发挥事业部制的优点，尽量避免事业部制的不足。充分发挥统一、专业分工和多种经营相结合，总公司和分公司责权利划分明确，保证总公司获得稳定利润等优点，避免分公司各自为政、互相重复、架空总公司领导、协调困难等不足。C：组织结构形式的转变应考虑环境因素，循序渐进。

3、ABB公司的工作表现奖金制 ABB股份有限公司是美国中西部地区的一家帽子制造公司。公司由ABB创建于60年前。目前由ABB的女儿苏珊继任总经理。公司有23位人员，42位推销人员和300名全日制工人。对人员实行固定工资制，对销售人员实行定额销售报酬制，对工人则实行计时工资制。

近年来帽子行业处境艰难，帽子市场日益萎缩。公司近两年来虽然与美国陆海军签订了几个合同，但也只能使公司勉强维持下来。

再过2个月，公司又要与代表工人的工会续订劳动合同了。这公司的职工已有2年没有增加工资。为此，工会坚决要求要提高工人的工资。该公司工人的现在每小时工资要比别公司职工的工资低1美元。

苏珊责成公司人事经理草拟了一个方案，试图满足工会的要求，给工人提高工资，以求合理解决劳资关系。这个方案基本要点是：

1．把工人数从现有的300人裁减到250人。

2．把工人原来的计时工资制改为工作表现奖金制。具体说，要重新制定每项工件的具体指标，对达到指标者付给一定额的工资，对未达到生产指标者，则要从基本工资中扣除15%；取消原来给每顶帽子的奖金制，改为实行超产奖励制，如超过基本生产标准10%者；则可拿到一定数目的奖金，如超过10%者，则可领到更多的奖金。

在此同时，苏珊对即将续订的劳动合同增加了两项新的内容：在把现工削至250人后，公司同意不再裁减工人。②如果公司的年利润超过20万美元话，公司将拿出其中10%的利润分配给职工。工会已看过公司的新建议草案，虽然尚有些保留意见。但工会可能会接受公司的建议。工会还声称，如果在商讨新合同签订期间工人的工资尚未提高20%的话，那么新的合同建议就得废除。思考题：

1）试应用强化理论分析ABB公司改革前的工资制度。

2）ABB公司对工人工资制度的改革遵循了哪一种激励理论？

3）你预测该公司在未来工作中会工激励方面遇上什么麻烦？

参考解答：

1）美国学家斯金纳提出的强化理论认为：人的行为是对其所获刺激的一种反应，当人们因采取某种行为而受到奖励时，他们极有可能重复这种行为；当人们采取某种行为没有受到奖励或受到处罚时，他们重复这种行为的可能性很小。而且他认为，奖励或惩罚必须紧随行为之后才最具效果。

ABB公司对销售人员实行的定额销售报酬制以及对工人实行的计时工资制，就是利用了这种简单的强化理论。销售人员事先很清楚，只要自己完成定额就能拿到自己的工资，如果没有完成定额，其惩罚也是显而易见的。而对于工人来说，工作一定的时间，就能得到相应的报酬，没有工作就没有报酬，是否重复这种行为完全由你自己来定，这种工资制度恰好能做到公司希望员工重复出现的行为。

2）ABB公司在对工人工资制度的改革中，出了继续保留强化理论的成功做法外（如工作表现好就进行奖励；对未达成到生产指标者，则要从基本工资中扣除15％），又引入了期望理论。

期望理论认为当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个体是具有吸引力的，个人才会采取这一特定行为，期望理论模型为：

激励力＝效价×期望率

ABB公司新工资制度的超产奖励制，就是基于这样一种假设：首先，超过基本生产标准10％对相当一部分工人来说，经过努力是可以达到的，而且达到后所得到的一定数目的奖金对他们还是有很大吸引力的。如果假设这个估计是正确的话，就能对工人的优秀者起到很好的激励作用。

另外，苏珊在劳动合同中另外增加的两项新的内容：第一条，在把现有职工削至250人后，公司同意不再削减工人，是为了满足工人的安全需要，根据马斯洛的需求层次理论，在整个社会就业困难的情况下，对工人也是有激励作用的；第二条，如果公司的年利润超过20万美元，将拿出10％的利润分配给员工，也是根据期望理论制定的政策，即全体工人经过努力能达到20万美元的增收标准，而且2万美元的奖励对全体职工有吸引力。

3）假如上述措施达到预期效果的话，ABB公司可能遇到的麻烦是由于产量的大幅度增加而造成的积压，因为从案例来看，帽子市场日益萎缩，进而影响到公司预期利润的实现，使公司陷入新困境。

4、新工作方法的采用

爱力公司是从一家小施工队发展而来的建筑工程公司，其董事长黄兵是一位苦干实干，讲信用，重义气的人，对下属照顾非常周到，对年轻下属更是视如晚辈。因业务需要，启用了一位刚从大学企业专业毕业的年轻人王强，担任计划工作。小王鉴于李董事长所交代下来的老方法，费时且不完善，于是决定采用学校里学到PERT法开展工作。

王强受董事长影响，工作也非常勤奋.白天常到工地了解情况，协助解决各种问题，因而晚上经常要加班到11点左右。黄董事长对其甚为欣赏，但也担心王强会累坏身体.连续几个晚上黄董事长有事到公司，见王强伏案工作，十分感动。但看到王强在纸上画了很多的小圆圈，又用箭头线连起来，加上了一些英文字母和数字，不知道王强到底在干什么。

一天晚上董事长实在忍不住了，他语气不太好地问到:“你到底在干什么 ”王强闻此问话，心中十分不快，暗自嘀咕：“莫明其妙!我这不是正忙着制订计划吗 “但他什么也没说，只是继续着手中的事。

第二天一早王强就去了工地，黄董事长想知道最近计划工作情况，便翻阅”计划表“查看，发现已经好久没有增加新内容。当他看见王强桌子上一堆画满了圆圈，箭头的稿纸上面写着”PERT NO.1”时，怒气冲天，立刻将王强从工地招回。

为此事，黄王二人闹得很不愉快，王强的新方法也只有暂时搁置一旁，仍然采用原来的老方法。王强为此十分苦闷

问题:

1）黄，王发生冲突的根源是什么

2）你认为王强该如何做才能让董事长接受PERT

参考答案：

1）双方发生冲突的根源在于缺乏有效的沟通。王强本人对PERT（计划评审法）的技巧掌握也不够，造成计划进度太慢，未能及时将新计划编好，呈报给董事长。而黄董事长本身对这种新方法不甚了解，当产生疑问时又未立即问清楚，也没有告之王强所需计划的紧迫性。如此种种，由于缺乏相互沟通，造成误会。

2）王强可以暂时继续沿用旧方法，待自己将PERT深入研究，融会贯通以后，再向董事长提出报告，以此来说服上司，使其接受新方法，但一定要注意沟通的有关技巧。