第一篇：管理故事-印度塔塔打造国际化领导力的三大启示
印度塔塔打造国际化领导力的三大启示
印度塔塔集团成长为印度最大、最国际化的现代企业集团，公司高达58%的收入来自海外，分公司遍布世界六大洲80多个国家。在全球经济一体化的格局之下，塔塔以创新精神引领印度和全球公司的发展潮流，成为印度钢铁、酒店、电力和航空业的奠基者，2010~2011财年的全球收入突破833亿美元。
塔塔集团的辉煌业绩，可以追溯到创始人詹姆谢特吉•塔塔（JamsetjiTata）掌管公司期间的决策。特别是，在家族第四代领导人拉坦•塔塔的运筹帷幄下，公司跻身为世界性的企业，以正直、善良、谦和的职业道德观吸引了数以万计的全球职业经理人。拉坦•塔塔不止一次地向媒体表示，经理层制度化的接班是塔塔最大的挑战，而对于他们是否姓塔塔，或者是否是印度人，则不需要看得太重。选贤任能，是塔塔100多年来从成功走向卓越的王者之道。
言传身教
在最印度化的跨国公司联合利华（印度）公司效力31年后，戈帕拉克里什南（R.Gopalakrishnan）加入了最国际化的印度企业塔塔集团担任常务董事。他身兼数职，担任集团旗下塔塔汽车零配件公司、Rails公司和AdvinusTherapeutics公司董事长，以及塔塔化工副董事长，也是塔塔电力和塔塔科技公司的董事会成员。他分配精力的秘诀是，“根据孩子们的需要来分配时间，面临困难的业务需要多花点时间。”更多的时候，他与其它塔塔高层领导人将精力集中在知识更新和为年轻人传授新知上，“像教练一样向年轻人传授知识”。
“队长兼教练”项目是塔塔与埃森哲位于纽约的领导力研究中心共同开发的高管培训项目。虽然队长和教练各司其职，前者擅长执行，后者擅长战略，但高速增长的塔塔要打造两者合一的“完美结合体”。“在全球化的世界，制造商需要生产出高质量和低成本的产品，我们也需要既能成为上司、也能成为朋友的队长和教练，培养一专多能，既有战略眼光又精于细节管理的经营人才。”戈帕拉克里什南说。“这绝不仅仅是人力资源部门的工作，培养接班人是管理者工作的一部分。”
帮助技术工人成长
上世纪20年代初，塔塔的工人大多来自附近的闲散农民。当时，塔塔就走出了出奇制胜的一着棋：建立技术学院，培养各种技术工人。从此，培训成为一种制度。到了20世纪80年代，经常有800名学员在这个技术培训学院学习，掌握全面的工种技能。伴随信息技术的不断发展，从上世纪60年代开始，塔塔开始建立管理培训中心，提升学生的经营管理知识和技能，甚至开设心理学、行为艺术、音乐、军事等讲座，提升与人共事和合作的能力。
在戈帕拉克里什南看来，要适应国际化的竞争，全球化的领导者需要具备“营销、战略、财务的管理知识，而且还必须具备全球化的视野，特别是对全球化的文化保持敏感”。
破格起用新人
年过六旬的戈帕拉克里什南将朝气蓬勃的年轻人比作火车头，“他们就像疾驰中的高速列车，引领时代的潮流”。在塔塔内部，经验丰富的老一代管理者从不以高高在上的老者自居，他们改变思想，接受变化，特别是给予年轻人更多的关注。
在集团内部，同事之间不像是在进行一场职位竞争比赛，而是更像一场百年企业的接力赛。公司为培养年轻人开发了全面的培训计划，与密歇根大学的罗斯（ROSS）商学院及美国的开创性领导中心合作，帮助年轻的管理者制订行动计划，提升经营效率，开拓视角，掌握战略和财务在竞争中的作用等。不仅仅是短期的计划，塔塔以“行政管理服务部”（TAS）为平台，对有潜力的员工提供有针对性的1年、5年甚至10年的职业培训计划，通过授课和实地演练，帮助员工进入高层。这个项目包括7周的农村生活，以了解印度大多数普通人的真实生活。“这是书本上无法习得、老师无法教会的东西。”戈帕拉克里什南说。
魏家福熊维平等人的视点：央企转型升级需全球视野与顶层设计
突如其来的国际金融危机及随后爆发的欧债危机，使许多企业经受了或正在经受着严峻的考验。与很多企业被动防御不同，中国远洋运输集团总公司（下称中远集团）一开始就采取了主动出击的策略，因而从容应对，安然度过了危机。魏家福，中远集团董事长，熟悉魏的人都称他为魏船长。2012年1月7日，在第十届中国企业发展高层论坛上，魏家福的精彩演讲赢得了阵阵热烈掌声。中国铝业公司（下称中铝公司）总经理熊维平，大唐集团董事长刘顺达也从不同角度阐述了企业应对挑战的策略。
主动全球化，面向全球配置资源 当前，“现金为王”是企业普遍采取的应对危机，防范资金链断裂的一种策略。“像中远这么大的集团，任何一天账面上的现金都不能少于600亿元。”即使国际金融危机冲击之下，对现金有巨大需求的中远集团依然保持充足现金流，这是如何做到的呢？
魏家福说，实际上，早在2007年，当美国次贷危机初现端倪的时候，中远集团就组织了次贷危机研究小组。经过4个月研究，从7月到11月份，小组每天搜集大量来自于全球有关美国次贷危机的各种报道信息和研究报告，综合分析，得出一个惊人结论。
“如果这场次贷危机进一步恶化，将会严重摧毁美国的金融体系，进而波及欧盟。当时我们吓了一跳，马上开总裁报告会，听取小组报告，采纳建议。宁可当其有，不可当其无。”魏家福说。
接下来，中远集团立即采取了几项应对措施，包括：一是立即把存在外国的资金转到中国银行，防止前者倒闭资金受损；二是立即把在外资银行借的债想办法转到中资银行，防止前者顶不住提前追债；三是果断砍掉了一些重大投资决策项目，包括126条新造船项目；四是坚持现金为王，确保资金链安全无虞；五是立即寻找中国银行签订授信额度，增强抵御风险的能力；六是“买下午五点钟鱼”，用这个理念去年中远集团从外资机构手中以比危机前低一半的价格成功回购盐田港17%的股权。
魏家福表示，当初砍掉一些重大投资决策项目，下面嗷嗷叫，有的项目1年能赚几百亿元，但是回过头看，原来不理解的后来也都服气了。这些决策帮助中远集团避免了一场危机。
据魏家福介绍，手握900亿元现金，加上从银行获得的745亿元授信额度，总共1000多亿元重金在手，中远集团安然度过危机。到现在中远集团仍有700亿授信额度，面对上次危机之后第二次下滑的行业市场，他依然高枕无忧。
魏家福说，经济全球化给中国企业带来巨大机遇的同时也使中国企业面临巨大挑战。我国企业处于全球产业链的低端，利益分配相对处于不利的地位。因此，无法享受更多的全球化利益，更多的超额利润被国外资本所获取，从某个角度来说，我国很多企业成为超级打工者。“走出去”经验相对不足的中国企业，未来必须了解并掌握相关的国际规则，在资金、技术、管理等方面同跨国公司，特别是世界五百强企业存在着很大的差距，面临着更惨烈的市场竞争。
他说，我国传统的经济优势面临着巨大挑战，正驱动中国企业进行转型探索，考验着企业家的智慧和应变能力。中国企业应对全球化的挑战，要善于用世界眼光观察现实，用全球意识思考问题，用战略思维谋划未来。必须实现三个转变，即：从被动全球化向主动全球化转变；由跨国配置资源向全球配置资源转变；由自我独立发展向推动产融结合转变。
要转型升级，更要注重顶层设计
中铝公司是中国最大的有色金属企业和矿业集团，连续4年位居世界500强企业行列，排名335位。中铝公司的铝板块业务在世界排名前三名。即使有这样的地位和规模，但是在2008年那场突然袭来的金融危机面前，中铝公司的生产经营还是遭受了重创。
“当时整个世界铝行业全面亏损。”熊维平说，中铝公司在2008年也从中央企业的盈利大户，一夜之间变成亏损大户，仅仅后4个月就亏了140亿元。直到2010年，经过全公司上下24万干部员工艰苦卓绝的努力，才结束了亏损，实现全面盈利。
“时至今日，我们认为这场国际金融危机的影响远没有结束，世界经济疲软时间之长、复苏之缓慢以及动荡反复之频繁已经大大超出预期。”熊维平表示，特别是2010年三季度以来，有色金属市场又出现了大幅下滑和跳水，铜价从8万元降到了5万元，铝价从1万8千元降到了1万5千元，铝行业生产成本和销售价格倒挂，中国的铝工业又出现了全行业的亏损。
不过，熊维平强调，尽管这个情况跟2008年的情况非常相似，但是这次中铝公司没有让2008年严重亏损的那一幕重演。
2011年，中铝公司不仅继续保持整体盈利，而且全面完成了国资委下达的经营目标任务。“为什么这次中铝公司没有被击倒，我们认为这个答案是非常明确的，是因为中铝公司在2009年，当国际金融危机还在向实体经济蔓延的时候，我们就启动了全方位深度结构调整和战略转型。”熊维平强调。
面对外部环境日益巨大的挑战，企业普遍致力于转型升级。作为五大电力央企之一，大唐集团近年来火电业务连年亏损，此前，公司着力延伸产业链，进军煤炭及煤化工等领域，转型升级取得了一定成效。
但刘顺达认为，要从根本上破解火电行业亏损困局，仅靠企业自身加快转型升级是不够的，还须从更高的层面进行顶层设计。他在接受中国经济时报记者采访时表示，自2004年以来，因煤炭涨价，仅五大电力央企就支付了5000亿元成本。火电企业利润被不断上涨的成本所吞噬，最终导致了全行业亏损。
“中央经济工作会议明确提出要建立安全、稳定、经济、清洁的现代能源体系，包括能源基地和输送信道建设，我认为这个提法是非常科学的。多少年来，煤电油运长期是瓶颈，常常是应急管理的主要对象。但是，只有一件事永远是瓶颈，那就是运输。”刘顺达说，火电企业连年亏损问题，不仅仅是煤电两个行业存在矛盾，还牵涉到很多方面，解决这一问题使企业走出困境，需要统筹兼顾，注重顶层设计，通过改革推动整个行业健康可持续发展。
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